Módulo 1

1 - Visión sistémica de la organización

1.1 - Antecedentes y aportes; que entendemos por sistemas. Teoría general de los sistemas

El concepto de sistemas surge de la Teoría General de Sistemas (TGS), que nace de los trabajos
del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.

Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes.

Objetivos:
● Promover el desarrollo de términos que permitan las características, funciones y el
comportamiento de los sistemas.
● Fomentar leyes que permitan ser aplicadas al comportamiento de dichos sistemas.
● Impulsar que estas leyes sean formalizadas.
● El principio clave en el cual se funda la TGS se relaciona con la posibilidad de
visualizar al mundo como un todo orgánico.

Las dos perspectivas de la TGS

1.Un sistema puede ser visto como la relación que existe entre el todo y cada uno de los
elementos o partes que lo componen: esta perspectiva hace referencia a la interdependencia
que existe entre cada una de sus partes.

2. Se distingue al sistema por sus relaciones con el ambiente: esta perspectiva hace referencia a
la importancia que tienen las entradas y salidas del sistema, a través de las cuales el sistema se
vincula con el ambiente.

Las organizaciones son un sistema social que funcionan utilizando recursos disponibles y que
tienen una cultura organizacional.

➔ Cultura organizacional: conjunto de normas, hábitos y valores que practican los individuos
de una organización y que hacen de esta su forma de comportamiento.

La cultura sirve para efectuar el planteo estratégico. Para solucionar temas diarios, debe
recurrir a diferentes fuentes de información para acopiar conocimientos detallados y
actualizados. La cultura sirve para conocer dónde puede sacar la información.

Las organizaciones se consideran sistemas abiertos por el continuo intercambio de energía

entre las fronteras de estas y su ambiente.

Principios de los sistemas

Hay 5 principios que rigen la implementación de los sistemas de información:

1. Principio de la interrelación:
La interrelación entre la estructura y los componentes hace que cualquier suceso interno o
externo genere algún tipo de cambio, ya sea deseado o no.
Es más fácil percibir y evaluar un cambio si este es en un sistema físico que en uno abstracto
(por ej. una sociedad)

2. Principio de jerarquización:
Cada sistema tiene subsistemas con jerarquía. Para estudiar bien un sistema, se debe poder
dividir en partes más chicas, ya que a pesar de que funcionan como un todo, no se puede
estudiarlos como tal.

3. Principio de organización:
Cada componente del sistema debe estar organizado en pos de la búsqueda del objetivo
común. Se relaciona los principios de interrelación y jerarquización.

4. Principio de la significatividad:
Si se implementa un cambio en el sistema, tiene que valer la pena. Tiene que se significativo,
justificado, que presente ventajas. Cambios frecuentes son contraproducentes, y alejan de la
eficacia y eficiencia.

5. Principio de la economía de la formalización:

Todo sistema debería tener cierto grado de formalización (normas, estructuras, etc.), así el
control es más fácil y eficiente. Pero no debe ser extrema debido a que una obsesión con el
control hace que una organización sea inflexible a cambios. La formalización depende de la
cultura organizacional, y ésta produce economía cuando los recursos funcionan eficazmente en
forma controlada.

1.2 - Organización como sistema

Podemos entender a un sistema como un conjunto de elementos, objetos interrelacionados

entre sí que tienen un objetivo en común.

Componentes del sistema

● Entrada: Son todos aquellos elementos o componentes requeridos para que el sistema
pueda funcionar.
● Límites: Es lo que permite identificar hasta dónde uno tiene acción directa sobre los procesos
y qué cosas quedan por fuera.

● Contexto: Es el entorno o medioambiente en el cual se desarrolla el sistema y que interactúa

y se interrelaciona con él.
● Retroalimentación: Es una instancia de control para validar si los objetivos han sido logrados
según las salidas alcanzadas en el sistema. Esta puede ser positiva o negativa. Es positiva si los
resultados alcanzados son iguales a los objetivos planteados y negativa en caso de que estos no
alcancen o superen los objetivos del sistema.
● Salidas: Son los resultados obtenidos del sistema y que deben estar alineados con los
objetivos del sistema.
● Procesos: Son el conjunto de relaciones, acciones, pasos que se deben ejecutar durante el
período de ejecución de un sistema.
1.3 - Componentes del diseño organizacional

Es importante la identificación de los componentes, para comprender el flujo de información

que se generarán entre sí, sus interrelaciones y los efectos que ocurren entre ellos.
Elementos del diseño.

OBJETIVOS DEL DISEÑO

La complejidad y la incertidumbre del entorno actual han llevado a que las empresas
emprendieran procesos de cambio para hacerles frente.
lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones adecuadas a
cada situación y a las modificaciones del contexto ya sea interno o externo.
El diseño de la acción supone capacidad para alterar un sistema. Según Simon (1969), “diseña
todo aquel que con-cibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más
dentro de sus preferencias”. En tal sentido, el di-seño de organizaciones procurará la
adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones
internas necesarios para la transformación de los insumos en salidas del sistema.

Según Mohrman y Cummings (1991, 35) los procesos de diseño deben;

- Entender que una modificación en uno de los elementos puede afectar todo el sistema.
- ser dinámicos y reiterativos, de modo que la organización esté en continua reformulación,
siempre autodiseñándose para adaptarse
- Facilitar el aprendizaje organizaciona, permite comprender mejor cómo deben ser los
diseños;
- Tener en cuenta metas, necesidades e intereses en conflicto, medir beneficios técnicos o la
búsqueda de innovación.
- Permitir ajustes.

El diseño permite a las organizaciones generar es- tructuras y procesos nuevos, en función de
las exigencias del contexto y de las estrategias. En consecuencia, impli- ca la forma en que se
administrarán las transiciones de las organizaciones para pasar de los estados actuales a los
futuros.
ELEMENTOS DEL DISEÑO
: el éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de
un todo que se influyen mutuamente:

● Estratégia: Permite identificar que hacer, como, quien, donde; es lo que marca el rumbo
hacia donde quiere ir la organización y para su implementación debe ir acompañada del diseño
de los demás elementos. La estrategia está compuesta por todo lo relacionado con la filosofía y
cultura organizacional, la visión, la misión, los valores, objetivos, etc.
● Recursos humanos: Debemos reconocer sus capacidades y ubicarlas en el lugar donde mejor
se desempeñarán. Para ello, hay que medir el desempeño, evaluar roles y conocer los niveles
de satisfacción.
● Tecnologías: Son el conjuntos de herramientas que permiten la transformación de la materia
prima en producto.
● Procesos: Hammer y Champy definen el concepto de proceso como un conjunto de
actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
El diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la organización en un plano horizontal .
La estructura constituye el Marco donde se van a desarrollar los procesos; el desafío consiste
en encontrar la estructura que soporte los procesos clave del organización.
También, se coinsidera que el proceso es El conjunto de actividades que se van a ejecutar en
pos del logro de un elemento de valor para el destinatario.
● Estructura: Organigramas que brindan representación formal de sus estructuras jerárquicas y
funcionales.
Brown define 4 Tipos de estructura organizacionales:
○ Formal: Es la definida en la organización y aparece en sus manuales y organigrama.
○ Presunta: Cómo es percibida, los miembros de la organización la perciben como real.
○ Existente: La existente realmente luego de un análisis sistémico.
○ Requerida: La que necesitan los individuos.
La solución es el diseño de la estructura requerida a partir de la existente.

*Es un sistema social integrado por individuos y grupos que bajo determinada estructura y
dentro de un contexto, al que controlan parcialmente desarrollan actividades al aplicar
recursos en pos de ciertos valores comunes.

La coexistencia de estas cuatro formas de estructura generan disfunciones que propician la

ineficiencia y la aparición de conflictos

1.4 - Formas de articular tareas, flujos de información y decisiones

Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o un sistema, señaladas o
producidas por unidad de tiempo o por periodo determinado.

Tipos de flujos:
● De autoridad
● De materia de trabajo
● De información
● De proceso de decisión

Hay tres visiones:

● Visión jerárquica
● Visión de Mintzberg
● Visión de proceso

Visión jerárquica

se diferencian niveles de decisión y de ejecución, en la cúspide el político siguiendo el

administrativo finalmente el técnico.
a) Sentido de futuro:
1) Estratégica: decisiones con horizonte temporal amplio.
2) Táctica: decisiones con horizonte temporal corto.

b) Influencia: sobre otras funciones del sistema org

1) Estratégica: cuantas más funciones o áreas influya
2) Táctica: un área o departamento

c) Factores cualitativos:
1) Estratégica: principios de conducta, creencias sociales y políticas.
2) Táctica: factores cuantitativos.

d) Recurrencia: si las decisiones son recurrentes o no.

1) Estratégica: no programadas.
2) Táctica: programadas

Cada uno de los niveles;

a) Nivel político: definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.
b) Nivel administrativo: informa a los niveles superiores e inferiores, asignación de recursos,
control y acciones correctivas, (decisiones tácticas).
c) Nivel técnico: responsable de la producción o en su caso la prestación de servicios, funciona
de acuerdo a la actividad de los niveles superiores.

La organización representada en niveles jerárquicos, en forma de pirámide

● Nivel estratégico: El directorio y la gerencia toman las decisiones estratégicas
● Nivel administrativo: Gerentes de nivel medio toman las decisiones tácticas para
alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
● Nivel del conocimiento: Trabajadores del conocimiento y de datos.
● Nivel operativo: Los gerentes operarios.
Visión de Mintzberg
En busca de un modelo más isomorfomico Mintzberg presenta un diagrama con los
componentes básicos de la organización. Señala que las organizaciones están estructuradas
para captar y dirigir sistema de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes.
Esto flujos e interrelaciones no son lineales.
La organización tiene 5 partes (subsistemas) que la atraviesan e interactúan de una manera
compleja.
● El ápice estratégico: Componente de mando alto. Se encargan de que la organización cumpla
con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan.
● La línea media: corresponde a aquellas actividades que actúan como nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo. Componente de mando medio.
● El núcleo de operaciones: comprende a los miembros o a Los operarios de la organización
que realizan las actividades relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas,
aseguran su incorporación, los transforman en productos terminados, los distribuyen y
proporcionan apoyo directo a las funciones de ingreso, transformación y salida.
● El staff de apoyo:incluyen actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir, que
se encuentran relacionadas indirectamente con las transformaciones del ingreso en salida. Se
trata de las actividades de servicio que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por
ejemplo: Personal mantenimiento o seguridad.
● La tecnoestructura: Donde se desarrollan las normas de trabajo “de los otros”
individuos de la organización.

De acuerdo con la visión de Mintzberg, es posible contemplar o considerar a la organización

como:
Un sistema de autoridad formal
Esta representado en un organigrama formal que permite conocer:
● Qué posiciones existen en la organización
● Cómo se agrupan esas posiciones en unidades
● Las tareas de los subordinados
● Cómo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades
● Flujos comunicacionales
Un sistema de flujos regulados o normados
Hay flujos regulados que recorren toda la organización, pero son más rigurosos y cuantiosos en
el núcleo operativo. Las órdenes van descendiendo de manera ordenada y programada desde
el ápice de la organización
Hay 3 tipos de flujos: flujos de trabajo de operaciones, flujo de información y flujo de
desiciones de control

Un sistema de comunicación informal

Toda organización posee comunicación formal e informal. Esta última existe más allá de lo que
está definido y es independiente. Va con las relaciones informales, que no están
preestablecidas.

Un sistema de constelaciones de trabajo

Compañeros de trabajo conforman grupos con sus pares.

Un sistema de procesos de decisión

Los procesos de decisión se dividen en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la
organización.
● Decisiones de operaciones: estas son rutinarias y algunas hasta automáticas.
● Decisiones administrativas: orientan y coordinan las decisiones de operaciones.
● Decisiones estratégicas: son de excepción o no rutinarias o no programadas.

Visión de proceso
Esta visión se basa en que los sistemas necesitan adaptarse al mundo cambiante que las rodea.
Las empresas deben ser sistemas que faciliten la adaptación con una actitud proactiva que les
permita la subsistencia.

1.5 - Dinámica de la estructura y los procesos

Cuando uno logra entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se articulan sus
funciones, los flujos de información y sus decisiones, está en condiciones de analizar los
sistemas organizacionales desde el punto de vista de su estructura, como también de sus
procesos, las cuales son dos formas diferentes de ver una misma realidad, que en este caso es
la organización.
Analizar la organización desde el punto de vista de los procesos está relacionado con el estudio
de la manera en que se ejecutan las diferentes tareas en la empresa, teniendo en cuenta la
interrelación de las actividades que unen a las diferentes áreas, departamentos y funciones en
general.

Desde el punto de vista de procesos, es factible reconocer tres niveles de análisis.

● Nivel funcional: Las relaciones que existen dentro de la organización, generalmente
representadas a través del organigrama.
● Nivel de los procesos: Detalle de cómo se realiza el trabajo. Tiene por objetivo
asegurarse que se cumplan los requerimientos de clientes internos y externos.
● Nivel del puesto: Todos aquellos procesos necesarios que permitirán asegurar que
las personas son idóneas para realizar los procesos definidos en la organización.

1.6 - Diseño de la estructura: elementos y factores

El buen diseño de la estructura organizacional es necesario para que haya una buena
administración de los recursos y que estos sean lo más productivos posibles.

El diseño organizacional busca definir las diferentes interrelaciones que existen dentro de la
organización con las respectivas funciones que son necesarias para lograr las salidas del
sistema.

Elementos para el diseño de la estructura

Para que una estructura sea eficiente, , es necesario que se puedan coordinar tres tipos de
trabajos en simultáneo: el trabajo operativo, el trabajo relacionado con la innovación y el
trabajo que correspondiente a la alta dirección.

Elementos que a tomar en consideración para diseñar la estructura:

● División del trabajo:

La división del trabajo facilita la posibilidad de disminuir el número de componentes sobre los
cuales se debe estar atento. Trae como consecuencia la especialización de cada individuo y la
división clara entre quienes toman las decisiones y quienes están en la ejecución.
● Formas de agrupamiento:
Lo que busca este componente es poder agrupar los puestos en función de su nivel de
homogeneidad y coordinación entre sí. Tipos de agrupamiento:
○ Funcional: favorece que los trabajadores puedan especializarse
○ Por producto
○ Por tipo de cliente
○ Por mercado: permite responder de una manera más efectiva a las
necesidades de consumo de los clientes. cuanto más diversificados son los mercados, mayor es
la tendencia a que las agrupaciones dentro de la empresa se den de esa manera.
● Ámbito de control:
Mejor proceso de selección de personal + mejor capacitación → menor requerimiento de
medidas de control. (común en org “chatas” con pocos niveles jerárquicos)
Aquellas organizaciones con más niveles jerárquicos son las que permiten reducir los márgenes
de control dada la presencia de líderes en más niveles.
● Autoridad:
La autoridad puede ser definida como el derecho a dar órdenes de trabajo, pero sin perder de
vista la responsabilidad. Y la contracara de esto es que no puede haber autoridad si no existe
alguien dispuesto a obedecer.
La autoridad es una relación que permite garantizar que los equipos de trabajo funcionen de
manera coordinada, subordinado sus propias decisiones a las decisiones comunicadas por
otros, en este caso, el líder.
Que en una organización se pueda ejercer la autoridad es lo que le da factibilidad a la
separación de los procesos de decisión respecto de los de su ejecución.

Factores de contingencia para el diseño de la estructura

Las organizaciones existen como un conjunto de personas que de manera intencional han sido
reunidas con un propósito en común y claramente definido, pero para que la empresa pueda
lograr sus metas y objetivos, es necesario poder efectuar un diseño que tome en cuenta las
características propias de cada organización, como así también del contexto en el cual está
inmersa.

Los factores de contingencia pueden ser clasificados en:

● Ambiente:
El ambiente o contexto o entorno. Es lo que enfrenta a la organización a sus oportunidades y
amenazas. Las oportunidades son factibles de encontrar en los mercados, recursos y otras
condiciones propias del contexto, y es lo que le da la posibilidad a la organización de
explotarlas o potenciarlas para poder crecer. Las amenazas son aquellos factores a partir de los
cuales la efectividad de la organización podría verse en peligro, afectando incluso sus
posibilidades de subsistir. Se dice que el ambiente es lo que determina la incertidumbre y

las restricciones en las cuales están inmersas las organizaciones, y que, dada su complejidad y
las posibilidades de generar cambios, aportan una contribución considerable a la
incertidumbre, así como la hostilidad del contexto y su diversidad que generan restricciones
para la organización.
● Tecnología:
La tecnología en las empresas es incorporada a partir de las materias primas, o insumos que
utiliza, las maquinarias o equipamientos, como así también el grado de capacitación y
conocimiento de las personas que trabajan allí, y que es lo que permite el desarrollo y
crecimiento constante de las diferentes actividades que se realizan en la empresa. Las
organizaciones han comenzado a introducir cambios en la estructura con el fin de poder
acomodarse al impacto que las nuevas tecnologías tienen. Por otra parte, han comenzado a
aplanar sus pirámides con el fin de poder transferir cada vez más poder para tomar decisiones
a sus equipos, para lo cual deberán minimizar el riesgo que a partir de este achatamiento
impacte de manera contraria y lleve a una mayor centralización de las decisiones. La tecnología
es, en la actualidad, un factor muy relevante, ya que la organización debe necesariamente
hacerlo para poder desarrollar ideas innovadoras que acompañen el crecimiento de la
competencia, y de esta forma no quedarse atrás en el mercado.
● Poder:
El poder es la capacidad, real o potencial, de imponer en otros la voluntad de uno mismo,
influyendo en los otros de una manera positiva. En una organización existen agentes con poder
externo, como son los proveedores, los clientes, la competencia, los sindicatos, etcétera, y
están los agentes que ejercen poder de manera interna, como son los empleados de la
organización en general, desde los directivos hasta operarios, personal de staff y
tecnoestructura.
● Edad y tamaño:
En el diseño de estructura en una organización, es fundamental considerar en qué etapa de
vida se encuentra la empresa, ya que no es lo mismo el diseño por realizar para una que recién
está iniciando que para una que ya tiene alguna trayectoria o que posee un gran camino
recorrido en la historia y la someten a una reestructuración. En general, tanto el factor de edad
como el de tamaño, en general, si bien influyen en toda la organización, lo hacen
principalmente en los niveles medios de la estructura, ya que es allí en donde se constituyen
los cambios en las formas de supervisión.

1.7 - Representación gráfica

Las organizaciones, con el fin de hacer eficiente el uso de sus recursos y lograr los objetivos
organizacionales, utilizan diferentes herramientas. Algunos de los instrumentos fundamentales
son las representaciones gráficas que trabajaremos a continuación.
Los gráficos facilitan la lectura de la organización a través de simbología o esquemas
específicos. Se pueden clasificar de diferentes maneras según el fin que persiguen.
Según su contenido, los gráficos se clasifican en:
● Puros: constituidos en su mayoría por símbolos

● Literales: constituidos con exposiciones literales o numéricas que se relacionan entre sí a

través de líneas de secuencia
● Mixtos
De acuerdo con el hecho o la situación que describen, los gráficos se clasifican en:
● Organigrama
Es la representación gráfica de cómo se posicionan las diferentes áreas de la organización, los
diferentes niveles de jerarquía y líneas de autoridad y staff.
● Gráfico de secuencia
Permiten representar gráficamente las rutinas o procedimientos que se llevan adelante en la
organización. También son utilizados para realizar planificaciones y distribuciones de tiempos.
● Cronograma
Se utiliza para llevar adelante la planificación, seguimiento y ejecución de proyectos.
● Gráfico de valores
Aquellos cuya utilización se basa en representar situaciones de gestión de manera cuantitativa
Organigramas:
Gráficos de estructuras
Es aquel gráfico que permite representar los niveles jerárquicos formales de la organización.
Son utilizados para mostrar los diferentes departamentos que existen en la empresa.
Gráficos de funciones
Son aquellos que se utilizan para mostrar las jerarquías de un área específica y describir las
diferentes funciones que se llevan a cabo en ella.

Gráficos de puestos
Es una herramienta que muestra cómo se distribuyen los puestos de trabajo que existen en la
organización, y permite visualizar la cantidad de puestos que hay en ella. Funciona como
complemento del organigrama.
Gráficos piramidales
Son aquellos que muestran las diferentes jerarquías y áreas de una organización con forma de
pirámide. Sirven para mostrar los niveles directivos, mandos medios y nivel operativo.

Gráfico de secuencia
Cursogramas
Son aquellos que permiten representar gráficamente las rutinas o procedimientos que se llevan
adelante en la organización.
En general, son una herramienta muy útil que permite no solamente formalizar los
procedimientos que existen en la empresa, sino también son de gran utilidad para poder
realizar diagnósticos y proponer circuitos que mejoren los procedimientos. Para desarrollarlos,
existen algunas normas que los regulan, como, por ejemplo, las normas IRAM (El Instituto
Argentino de Normalización y Certificación), en las que nos basaremos para el presente
desarrollo:
● 34 501, para la utilización de simbología.
● 34 502, en el empleo de técnicas.
● 34 503, para el lineamiento general en el diseño de formularios.

Cursograma literal: Es otra versión del cursograma simbólico o multicolumna, ya que expresa
las diferentes actividades que se realizan en los sectores involucrados en un procedimiento de
manera literal, es decir, como narrativa. La principal ventaja de este tipo de cursogramas es que
es más simple para los lectores, ya que no requiere de conocimientos sobre simbología o
diagramación.
Diagrama de interdependencia sectorial
Este tipo de diagrama es similar al cursograma tradicional, pero la diferencia es que utiliza solo
tres tipos de símbolos y lo hace exclusivamente en los niveles superiores de la organización.
Gráfico de recorridos

Nace originalmente como un gráfico para ser utilizado en el área de producción con el fin de
hacer eficiente el movimiento de insumos o productos. Posteriormente, fue adoptado por las
áreas administrativas como herramienta fundamental de análisis y diseño sobre cómo disponer
el mobiliario dentro de un respectivo sector u oficina.
Actualmente, es un gráfico que utilizan importantes centros comerciales para analizar el
recorrido de los clientes dentro de los locales para poder a posteriori ubicar los productos en
lugares estratégicos que atraigan su atención.
Gráfico de trabajo en equipo
Este gráfico parte del concepto de que se trabaja en equipo cuando dos o más personas o
maquinarias deben trabajar de manera simultánea realizando iguales tareas o como
complemento para alcanzar objetivos comunes.
La principal función de este tipo de gráficos es estudiar la realización de actividades efectuadas
en un equipo de trabajo, en unidades de tiempo, lo que permite analizar cuáles son los
tiempos productivos (cuando efectivamente se realiza en el equipo alguna actividad) y ociosos
(cuando existe parte del equipo que no tiene actividad alguna por realizar hasta que termina el
que está trabajando).
Cronogramas
Este tipo de gráficos se utiliza para llevar adelante la planificación, seguimiento y ejecución de
proyectos. Muestra la secuencia de actividades teniendo como variable central el tiempo, y
clarificando el momento exacto dentro de un calendario en que cada una de ellas debe
ejecutarse. Los tipos de cronogramas más utilizados son:
● Diagrama de Gantt;
● PERT Program Evaluation and Review Techniques
Diagrama de Gantt: este diagrama es un instrumento fundamental para poder gestionar
proyectos. Su objetivo es poder representar de manera gráfica las diferentes etapas de un
proyecto y sus respectivas tareas con la programación correspondiente de manera tal de
obtener una línea temporal.
PERT: la sigla PERT significa técnica de revisión y evaluación de programas. Es un instrumento
que permite analizar las diferentes tareas que se requieren para la realización de un proyecto
determinado: especifica los tiempos requeridos para poder dar fin a cada

actividad y permite identificar los tiempos mínimos que se requieren para poder concluir con
el proyecto. Gráficamente, este diagrama forma una red que muestra la interrelación que
existe entre las diferentes actividades mediante líneas de tiempo. Las distintas relaciones
conformadas por las actividades son las que forman los diferentes caminos de la red.
Si bien no entraremos en detalle de cómo calcular los tiempos de un proyecto a través de esta
herramienta, sí es importante exponer algunos conceptos claves para su aplicación.
● Duración esperada del proyecto: Es el tiempo total de duración que tiene un proyecto
cuando desarrolla todas las actividades que lo conforman.
● Holgura: Se conoce como holgura de una actividad al tiempo del que dispone el proyecto
para que pueda atrasarse su fecha de inicio, o bien que pueda alargarse el tiempo esperado de
ejecución, sin afectar la fecha de finalización del proyecto.
● Actividades críticas: Son aquellas en donde no existe holgura, es decir, esta es nula, lo que
implica que si llegara a haber un retraso en la fecha de inicio o si se alarga su realización más de
su duración esperada, generaría que se produzca un retraso en el proyecto.
● Camino crítico: Es aquel que está conformado por aquellas actividades que son críticas para
el proyecto. Todo proyecto tendrá como mínimo un camino crítico.
Cartas de proceso
Este tipo de gráfico es utilizado cuando en un área administrativa existen, por ejemplo,
expedientes o trámites cuyo avance requiere de un mismo circuito administrativo en donde
intervienen diferentes sectores. Lo que busca este tipo de gráfico es optimizar la utilización de
recursos.
Lo que muestra este instrumento es:
● Las diferentes áreas que participan en un mismo circuito administrativo;
● La secuencia que tiene la información de cada uno de los sectores;
● El tiempo que requiere que cada área intervenga.
Para poder diagramar la carta de procesos, se requiere de toda la información correspondiente
al circuito y un cuadro que muestre los tiempos en que cada área o sector estará afectado.
Gráficos de valores
Este tipo de gráficos es muy utilizado para administrar proyectos o para poder visualizar los
valores de gestión de la organización. Existen tres tipos:
● Cartesianas ortogonales: permiten visualizar diferentes tendencias a través de rectas con
valores que se cruzan
● Gráfico de barras: a través de barras sobre rectas que se entrecruzan, muestran las
tendencias con valores.
● Pictogramas: es un gráfico que permite establecer la comparación de valores. De acuerdo
con el valor que va tomando la variable, el gráfico va modificando su tamaño.

Conceptos relacionados con sistemas

A continuación, desarrollamos algunos de los conceptos más importantes relacionados con los
sistemas.
Jerarquía:
Este concepto nos lleva a pensar en el concepto de subsistemas, es decir, para comprender un
sistema es necesario en muchos casos desagregarlo para profundizar su estudio y
comprensión.
Totalidad:
Un sistema (o subsistema) debe ser considerado en un todo; precisa ser estudiado en la
totalidad de sus interdependencias o interrelaciones. No podemos o no debemos aislarlo de
sus relaciones, si no perdemos la noción de los efectos que esto puede generar ante cualquier
cambio.
Teleología:
Es la persecución de un objetivo, ya que todos sus componentes o elementos persiguen el
logro de una meta.
Atributos:
Son aquellas características que identificamos en los elementos del sistema y que se pueden
definir en concomitantes o definidores. Los concomitantes son aquellos en los que su presencia
o ausencia no modifica la entidad, mientras que los definidores son absolutamente necesarios,
si no dejaría de ser lo que es.
Diferenciación:
Dentro del comportamiento de un sistema, cada parte puede tener, y de hecho las tiene,
funciones distintas.
Equifinalidad:
En un sistema podemos llegar al mismo resultado al modificar algunas entradas o procesos.
Regulación y homeostasis:
Cuando mencionamos el concepto de retroalimentación, indicamos que es un control sobre las
salidas y el logro de los objetivos. Aquí es donde se aplican las modificaciones o ajustes
necesarios para mantener el equilibrio. La homeostasis es el equilibrio dinámico obtenido
mediante la regulación.