UNIDAD 1: GENERALIDADES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD 1: GENERALIDADES

1.1 Concepto de diseño organizacional y su importancia en el desarrollo de la organización.

1.2 El enfoque sistémico de la organización
1.2.1 Sistemas abiertos.
1.2.2 Teoría del caos.
1.2.3 Subsistemas organizacionales
1.3 Dimensiones del diseño de la organización: Estructurales y Contextuales.
1.3.1 Niveles de diseño, nivel empresa y nivel operativo.
1.4 Ambiente externo
1.4.1 Dominio ambiental.
1.4.2 Incertidumbre ambiental.
1.4.3 Adaptación a la incertidumbre ambiental.

1.1 Concepto de diseño organizacional y su importancia en el desarrollo de la

organización

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que
los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior
de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al
principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del
trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en
la historia del ejercicio de la administración.
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos,
en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen
al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el
logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

1.2 El enfoque sistémico de la organización

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un
sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus
necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de
algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización
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1.2.1 Sistemas abiertos

Sistema: conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se

relacionan formando un todo. Los sistemas pueden ser Rígidos y Flexibles: Los Sistemas Rígidos
son sistemas no vivientes, donde importa la causa; son sistemas cerrados, de simplicidad
organizada y con o sin retroalimentación. Los Sistemas Flexibles son sistemas vivientes, donde son
de interés las consecuencias y de complejidad organizada. Son sistemas abiertos

Tipos de sistemas según su constitución:

- Físicos o concretos: equipos, maquinaria, objetos o cosas reales los componen. Hardware.

- Abstractos: se componen de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Software.

Existe complementariedad entre sistemas físicos y abstractos. El hardware y el software se

complementan.

Según su naturaleza:

Sistemas Abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas

(insumos) y salidas (productos). Intercambian materia y energía regularmente con el ambiente.

Sistemas Cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea. Son herméticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben influencia del ambiente ni lo influencian. Ej. Sistemas
mecánicos.

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus
recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua.
Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores;
no le tiene miedo al cambio.

Parámetros de los sistemas

1. Entrada o insumo (input): fuerza de partida de un sistema. Provee la energía y el material para la
operación de éste

2. Salida o producto (output): finalidad para la cual se reunieron los elementos y relaciones del
sistema. Los resultados deben ser congruentes, coherentes con el objetivo del sistema.

3. Procesamiento o transformación: fenómeno que produce cambios. Mecanismo de conversión de

insumos en productos o resultados.

4. Retroalimentación (feedback): función del sistema que busca comparar el producto con un
criterio o estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el control.

5. Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema y el ambiente se

encuentran interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a
través de los insumos y a su vez influencia al ambiente con los productos.

La viabilidad y supervivencia del sistema depende de su adaptabilidad al ambiente, adaptabilidad

dinámica y sensitiva. El ambiente es recurso, pero también amenaza para el sistema.

Características de los sistemas

1. Teleología: Es el fin o propósito de todo sistema. En los sistemas artificiales (creados por el
hombre), el diseñador puede determinar la finalidad u objetivo del sistema y redefinirlo cuando lo
considere necesario.

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2. Sinergia: suma de sus partes es diferente del todo. El “todo” es más que la suma de sus partes.
Toda acción que produzca un cambio en una parte del sistema probablemente producirá cambios
en las demás partes del mismo. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, entonces, el sistema
siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad.

3. Homeostasis (metabolismo): tendencia de un sistema a permanecer en un cierto grado de

equilibrio o a buscarlo cuando se enfrenta a variables críticas. Equilibrio dinámico. La homeostasis
es obtenida a través de mecanismo de retroalimentación que le permiten al sistema corregir y
equilibrar los procesos internos a partir de datos obtenidos sobre su funcionamiento y sobre los
cambios en el ambiente. Ej. Para el ser humano los límites de frío o calor ambiental obligan a una
búsqueda de equilibrio homeostático corporal.

4. Recursividad: propiedad para utilizar capacidades semejantes de otro nivel u objeto Cada uno de
los componentes de un sistema se constituyen internamente en otro sistema, que posee todas las
características y principios definidos. Se habla de macrosistemas y de subsistemas. Cuando un
elemento contribuye al logro de los objetivos y forma parte de una totalidad es un subsistema, el
cual puede ser en si mismo un sistema. La totalidad mayor que engloba tanto al subsistema como
al sistema se denomina suprasistema o macrosistema.

5. Entropía: tendencia al desorden de un sistema Energía ineficaz que no contribuye al logro de los
objetivos del sistema.

6. Neguentropía-negentropia: acciones para mejorar la organización y las relaciones con el entorno

7. Límites: Región que lo separa de otro. Tiene como función filtrar o seleccionar las entradas y
salidas, con el fin de proteger la diferenciación del sistema tanto dentro como fuera.

8. Autocontrol: características estructurales y funcionales para que el sistema logre su finalidad

Según la teoría de sistemas la organización se concibe como un conjunto de subsistemas

relacionados, entre los cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el
funcionamiento de la organización en términos de relaciones entre las partes, causas y efectos,
estímulos y respuestas, así como vínculos permanentes con el exterior. Comportamiento
Organizacional

Las personas que integran una organización interactúan, se relacionan unas con otras, colaboran y
se coordinan para lograr una finalidad o propósito común : generar valor económico, producir
bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan en equipo

Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como los
organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad.

MODELO DE UN SISTEMA ABIERTO

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SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

1.2.2 Teoría del caos

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas
veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones
personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben

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preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos
centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo
profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De
hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan
una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios.
Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con
profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez
más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el
comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo
hicieron. La acción humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las
verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el
gerente aprenda a desaprender teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que
pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los
trabajadores y, a veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy
disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teorías como la Relatividad, la
Física Cuántica, el Principio de Incertidumbre y la Teoría del Caos constituyen un instrumental
teórico-metodológico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios
explican fenómenos físico-químicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad
e imaginación pueden ser muy útiles para comprender el comportamiento humano. No hay que
olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, están sujetos a las mismas
leyes físicas que los electrones y los átomos. Además, la realidad es percibida por observadores u
observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse
como un fenómeno biológico. Frederic Munné comparte esta forma de pensar: El futuro estaría en
una visión no dicotomizada del panorama científico en general; se podría ver que el conocimiento
del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos
diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de
Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos
más adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es
claramente impredecible. Emplear los conocimientos más avanzados de la física y otras ciencias
para entender los aspectos más importantes de la existencia humana talvez sea una “arrogancia”
por parte mía, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, haré caso omiso de
las acusaciones de “arrogancia” que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha
impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es
una tarea muy difícil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso
evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en día, muy
frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administración y Finanzas, sino al
desconocimiento del origen y de la evolución de existencia humana y de las leyes de la naturaleza
que rigen sus comportamientos. Entre más conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre
que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estará
mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender
esta “microfísica cuántica de la administración” debería ser una tarea obligatoria para todos los
estudiosos de la Administración y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la
materia implica fenómenos cuánticos; sabemos, también, que la mente funciona a través de
mecanismos cerebrales, que son más complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos
materiales. Todo ésto nos hace suponer que, quizás no sea mala idea intentar encontrar una
explicación de la conducta humana, talvez muy incompleta aún, a través de la comprensión de los
conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma “New Age” de
la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de
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contornos poco precisos, adoptados de varios científicos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David
Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el
fundamento espiritual de la “learning organization”.
La teoría del caos. Una aproximación Casi todos los textos sagrados, cuando describen la
creación del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios
años y muchos filósofos y científicos lo consideran como algo indeseado. Los teóricos de la
Administración, por ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a
fondo de qué trata la teoría del caos y sus implicaciones en la conducción de las organizaciones.
Afortunadamente, esta idea se está debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La
complejidad de la función gerencial exige el conocimiento y aplicación de otras disciplinas que
ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administración y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fácil ofrecer una definición,
generalmente se entiende por caos una disciplina científica que ofrece un instrumental teórico
metodológico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e
innovadores. De hecho, la Administración exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos,
puesto que éste mantiene la cohesión del universo, incluidas nuestras vidas.

¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostienen que no es necesario que exista
un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la
teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que
tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está
constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven
para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se
desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma
aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino
que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat
(1999, p. 4), “El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se
manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los
modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo
impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales:
el control, la creatividad y la sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida

de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo
logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva,
por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos
contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión
de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles,
manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que
deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida,

cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin
ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña.
De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su
tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.

La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al

mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden
provocar cambios significativos en las personas.

Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La
teoría del caos nos ayuda a comprender que, si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre,
ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto
mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano Edgard

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Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo
que se le considera como uno de los creadores de la teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo
que comprendía tres variables – la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura –
introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el
tiempo atmosférico. Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores
iniciales con diferencias mínimas, los valores del modelo diferían significativamente, en un tiempo
relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de
milésimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones
iniciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen
microerrores al fijar las condiciones iniciales, éstos se inflarán hasta convertirse en macroerrores.
En los sistemas lineales no sucede lo mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas
diferencias: pequeños efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los
sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones meteorológicas, de acuerdo a estos
resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta “dependencia de las condiciones
iniciales” se expresa en la siguiente frase: “Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil
provocar un tornado en Texas”. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad
es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de
una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras “disipativas”. Un
sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este
elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta
alcanzar el punto de “bifurcación”. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre
al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original
(retroalimentación negativa) o a través de un proceso de retroalimentación positiva, comienza a
autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura “disipativa” o “dispersiva”.
Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucha más energía que
las estructuras originales. Vemos, pues, que, del caos, también, puede nacer el orden. Dos
conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el atractor de Lorenz y la geometría fractal.

El atractor de Lorenz

Anteriormente mencioné que Lorenz, partiendo de ecuaciones clásicas del flujo de fluidos
incompresibles, construyó un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con sólo tres
variables. Estas ecuaciones tienen forma canónica, de modo que cualquier valor inicial que
asignemos a las tres variables resultará un conjunto único de valores para cualquier tiempo
posterior. Cuando Lorenz realizó la integración numérica de las ecuaciones por ordenador, observó
que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban
confinados dentro de límites definidos; pero, dentro de esos límites, los valores variaban de forma
muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, ésta puede oscilar entre valores positivos y
negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duración de estos estados
alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo
sucede con las otras variables. La forma más fácil de observar lo anterior es trasladar nuestro
ejemplo al plano geométrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolución de los valores
de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al
principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y
luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente – comience donde comience,
más o menos – terminará girando en forma de una estructura de dos bucles, atraída
asintóticamente cada vez más cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el número de
giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece
estar totalmente desprovisto de patrón alguno. Una trayectoria típica nunca se reproduce
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exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atraídas hacia él formando un manojo
casi plano de hilos infinitamente largos que, jamás se cortan, en el que los vecinos divergen
interrumpidamente. Una atracción extraña. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el
establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultánea
de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.

Geometría fractal

Hemos dicho que diferencias mínimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y
reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de
estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos límites, aunque no se repiten con
exactitud. Pero, ¿cómo es posible que exista simultáneamente dependencia sensible y
confinamiento? Estas acciones de dispersión y repliegue permanentes forman una bola de
trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan réplicas exactas ni cruces entre
trayectorias. Esta situación hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y ésta es
característica de unas estructuras geométricas denominadas fractales. El término fractal fue
introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemáticos, dos
ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a sí mismos y constituyen
mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que
integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy útiles
para describir los fenómenos de la naturaleza. Pero, ¿qué es un fractal?. En términos sencillos, un
fractal es una figura que está compuesta por pequeñas partes las cuales son iguales a la figura
original. ¿Confundido?. No te preocupes, yo también lo estoy. ¿Has visto un brócoli o una coliflor?.
¡Como que no, si hasta te los has comido¡. La próxima vez que te los comas, fíjate que, cuando le
quitas un pequeño bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si
continúas, cada parte, por más pequeña que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste.
Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a través de su
propia geometría: los fractales. El término fractal, literalmente significa fracción. Por eso, los
fractales tienen dimensiones no representas con un número entero. Cada fractal posee su propia
dimensión: dim. 0,2542, 3.4325…, 2/3, etc. Los fractales matemáticamente presentan una cualidad
geométrica muy curiosa: poseen un área finita rodeada de un perímetro infinito. ¿Más confundido?.
Quizás, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el área de un
cuadrado; su perímetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene área
y perímetro finitos. En un fractal, su área es finita y su perímetro infinito, puesto que éste es de
forma rugosa. Si observamos cada vez más cerca su perímetro, lo observaremos cada vez más
rugoso. La esencia de los fractales es la “retroalimentación”. El punto de partida es una información
original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y
se continúa haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado
extraño. Este resultado forma una figura extraña, llamado atractor y éste posee propiedades
fractales. El atractor mismo es un fractal.

¿Qué nos dice la teoría del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?.

Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la mezcla de
ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cuánto hay de determinismo
y cuánto de probabilidad (azar) en los fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las
organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probabilidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que consideramos la
“realidad”, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilísticas. La “realidad”, entonces,
tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino
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porque lo que llamamos “realidad” tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello, es
preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que están incluida las
estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentación negativa, las personas se
oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido
que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio. De estas
dos maneras funciona el psiquismo. Mientras, la ciencia clásica defendía la estabilidad
(retroalimentación negativa), la teoría del caos promueve el cambio y la inestabilidad
(retroalimentación positiva). La retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza:
cuando una variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace
la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es decir, a partir de pequeños
cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeñas
modificaciones.

Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo,
pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico es la suma de infinitos
recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente… (Calvimontes, citado por Cristina
Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:”Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas sutilezas, espontáneas y
honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentación que como las alas de
la mariposa van penetrando en el corazón del poder y lo transforma”, haciendo referencia a aquello
de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por
Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este
campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la cual se apoya en la Teoría General de los
Sistemas. De acuerdo a la psicología sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen
comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre
ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel. Pongamos un ejemplo
(Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de
bifurcación, donde debe optar por mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está
postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la proliferación de circuito de
retroalimentación positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor será de
contención. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo
reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así
sucesivamente:”(…) Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del término autoorganización. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque
constantemente se está autodestruyendo” (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de
Bioantropología, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno
de los problemas fundamentales de la ciencia es la “realidad”. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es. La teoría del caos
nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados
por sistemas dinámicos no lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones.
Quizás, el ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística, puesto que
presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. También, la
complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos
teóricos ofrecidos por la física cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas
borrosos, catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial actual y
obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseño de las estructuras
organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no sólo para la teoría del

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caos, sino además para la Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor
“extraño” y la existencia simultánea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un
atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias
iniciadas en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de trayectorias.
Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o más atractores, lo que
quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio
matemático, la gráfica muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído
hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace
perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que pueda. Sin embargo, la conducta del
sistema es impredecible, únicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de
identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías de los
grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores también pueden ser algo
intangible, como la misión, la visión, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando
los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta
pequeña pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.
Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que
aquellos que están arriba son mejores que los que están abajo.

1.2.3 Subsistemas organizacionales

Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el

diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:

• Enlace sobre los límites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la
responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren
suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan
directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los
límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la

organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización,

se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de
mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería
del personal, el personal de portería, etc.

• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y

avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a
la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e
investigación de mercados.

• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la

organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los
subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente
externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.

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 UNIDAD 1: GENERALIDADES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN PROCESOS ESTRUCTURALES

Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás,

es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa,
este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el
sistema.

1.3 Dimensiones del diseño de la organización: Estructurales y Contextuales

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional

relativamente simple e indiferenciado, pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación

de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones

críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución
de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación);
productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más
especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios,

debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y
debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce
indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se
consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de
las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos
generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la
ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia

centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o
departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más
usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos
procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes
departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y
cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo
largo del tiempo y que le dan identidad).

Dimensiones estructurales

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización.

Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el
comportamiento y las actividades.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios

debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales
pueden ser:

• Formalización
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• Cantidad de documentación escrita de la organización

• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad

• Profesionalismo

• Proporciones de personal

• Nivel jerárquico que toma decisiones

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalización.

Estructura, es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto

orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera.
En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo
relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es
preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizaciónal, son sus roles y
sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un
complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las
conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las
conexiones y relaciones entre ellas.

Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es
un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los
restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las
distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el
establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La
estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para
desempeñar determinadas tareas.

En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más
complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.

Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas
características de carácter estructural: El modelo estructural de las organizaciones burocráticas de
Weber:

Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera

específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la
conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos
administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas
para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que

distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno
de la organización.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de

Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas
variables estructurales.

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Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de

rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte, las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

• Nivel de estructuración de las actividades.

• Grado de concentración de la autoridad.

• Grado de control de la organización.

Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de

las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de
la autoridad.

Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional. El proceso de trabajo en una

organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel
determinante la tecnología empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:

Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse

a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología puede ser diferente
dentro de una misma organización.

Se han establecido tres tipos de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la

secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del
material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento (La característica del
conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

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Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:

La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de

poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y
responsabilidades del personal directivo y superior. La producción de proceso continuo, es una
pirámide más alta y con base más estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura

formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las
industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales,
cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de
la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas
por el tamaño organizacional y por la función departamental.

Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales

Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en
vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las
organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de
comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento
está directamente relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías

de conocimiento y de materiales:

Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una

materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con
materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una
variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy
variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias eran más
centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se
ocupaban de tareas más variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que
aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos
estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una

relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la
estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia
organización.

Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la

estructura organizacional.

Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente

correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones
(diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a
la inversa no es cierto.

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Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables
estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de
las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño
organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con
más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.

Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización,

estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante de
dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más
significativo en la comprensión de la estructura organizacional, los indicadores de tamaño y
complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la
estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura

organizacional, aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede
dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una
generalización sistemática de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los

miembros de la organización.

Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en unas las minas de carbón de
Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían
alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:

La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las

actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre esta variable y la moral y la
satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la
rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay
suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de
las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los
miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor
cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos.
No hay evidencia entre el tamaño de las subunidades, el índice de accidentes y la productividad. Sí
está relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias
estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y

la satisfacción laboral si las unidades intraorganizacionales se mantienen pequeñas.

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1.3.1 Niveles de diseño, nivel empresa y nivel operativo

El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber dónde se sitúa el Gerente desde el
punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar
el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en
función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o
dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de
complejidad tecnológica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde
el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de
apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la
empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando
del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar
la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro
de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las
comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar
en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán
frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas
de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido
delegadas.

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EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que
deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza
del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por
ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe
del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de
los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con
eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis
para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la

organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” de pocos departamentos, los gestores
superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no
verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,
con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos
constantes de los mandos intermedios.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”.
Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de
influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable
de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha
demostrado que, si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el
gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la
organización.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una
perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar
tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los
trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos
y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y
tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos.
Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y
organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.

EL JUEGO DE LAS CANICAS

El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización,
nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

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La estructura “estrella” tiene cinco puntas (cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se
comunican sólo con el quinto que llamaremos “líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no
pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.

La estructura “hexagonal” también tiene cinco miembros, pero es un grupo “sin líder”.

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cuál
es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero
poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El
grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”,
ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en
resolver el problema. El grupo” sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió
como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.

Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro
componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente
a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y
ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no
aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los
“trabajadores” del grupo “con líder”.

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus
mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor
participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los
distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción,
investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o
pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato

superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y
estrategias, así como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una
mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el
funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número
de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña,
también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan
canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.

Nunca olvide…

“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”

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La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a

conseguir, mientras que, si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir
negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo… “No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran
pequeñas empresas”

La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de

remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para
aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las estructuras de las
empresas, las responsabilidades y las estrategias de coordinación más eficaces.

2. Hemos llegado a la conclusión de que un “control por niveles” en organizaciones menos

complejas, fomenta la participación de todos sus componentes y donde se pueden implementar
técnicas de gestión modernas.

3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su “control por niveles”,
en función de los distintos departamentos que configuran la organización. También pueden variar
las normas de aplicación según la localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las
culturales.

EJEMPLO PRÁCTICO

El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos

empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy
reducido.

Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y
es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.

El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como
en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia
abajo.

Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una
decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales
como competidores, clientes, gobierno y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a
sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los
proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas
y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

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1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización
que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la
información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un
restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un
factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística
sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la
consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los
encargados. La librería del campus puede abrir las hamburguesas de una porción de la cafetería
que está en la competición directa con el restaurante de la comida rápida. El descontento con el
servicio de alimento de la universidad puede traer a más estudiantes en el restaurante más a
menudo. La elección de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la
política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados
Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qué factores afectan su firma, pero qué
efecto estos factores puede tener.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar
los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis
dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener
factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente
un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los
cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser
insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Significa que quienes toman decisiones no tienen

información suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso
para las respuestas organizacionales.

FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:

1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información)

2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de
escases)

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

• Corresponde a los sectores con los que la organización se enfrenta día a día.

• El ambiente general es el que crea más incertidumbre (condición económica, tecnológica,

tendencias sociales)

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1.4.3 Adaptación a la incertidumbre ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno
externo.

• Puestos y departamentos Conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el

número de puestos y departamentos

• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento
que lo atienda

• Protección y enlaces sobre los límites

• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo

técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.

• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)

Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo

Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización

Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.

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