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RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO: POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. ACUERDOS, DUALIDADES Y DIVERGENCIAS.

JORGE ETKIN
RESUMEN Y COMENTARIO DEL LIBRO: POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. ACUERDOS, DUALIDADES Y DIVERGENCIAS. JORGE ETKIN

Capitulo I: Enfoque descriptivo y normativo De la realidad, lo deseable y lo posible

El concepto de organizacin se refiere a una integracin de individuos y/o grupos que establece de modo formal, funciones y roles que los integrantes de esta misma deben cumplir. En esta existen diferentes elementos como expectativas comunes (elemento bsico), normas, pautas, decisiones o acciones, adems de sistemas para lograr objetivos y metas propuestas, con recursos y en un contexto donde esta misma interacta junto a una red de comunicaciones en la cual se intercambian datos e informacin. Los grupos pueden estar dentro de la organizacin como grupos internos, de los cuales pueden ser oficiales o bien informales que surgen por razones de amistad,

afinidad y otras razones. Dentro de la organizacin existen dispositivos de control que vigilan y supervisan el buen funcionamiento de la organizacin. Tambin existen las denominadas instituciones que se reflejan o corporizan en establecimientos como ministerios, burocracias o monopolios, pero siempre se refiere a influencias o control social. Las instituciones atraviesan la organizacin e influye sobre sus propsitos y decisiones cotidianas. Como la organizacin es un sistema con una estructura, surgen crisis y conflictos internos. Pero para que el sistema tenga un buen funcionamiento existen factores o elementos que son necesarios como: 1. Buena adaptacin entre ORGANIZACIN-MEDIO AMBIENTE (contexto) 2. Cultura y capacidad interna de los individuos que integran la organizacin. Es fundamental el anlisis comparativo de organizaciones y el estudio de las relaciones entre estructura, estrategia y contexto. Tambin es importante construir un conocimiento tcnico que se aplique a las tareas para el desarrollo de nuevas tcnicas de gestin de las organizaciones. Es normativo el sostener que los individuos deben participar en las decisiones polticas y proponer formas para elegir a los representantes en el gobierno. Al igual ocurre en la organizacin-empresa. Dentro de la organizacin debe haber tambin un crecimiento interno y externo que deber ser conducido por un representante efectivo y capaz para lograr dicho crecimiento. Adems deber haber un desarrollo productivo junto a un ambiente cooperativo que ser el resultado del seguimiento de planes y programas junto a procesos sociales, culturales y polticos en la organizacin. La innovacin tecnolgica es fundamental para aumentar el crecimiento y el desarrollo. Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas y no solo instituciones econmicas. Estas organizaciones complejas actan en un contexto incierto y cambiante, y son de este modo porque sus integrantes sostienen diversas prioridades, cierta incertidumbre, ambigedad en los caminos posibles y las permanentes contradicciones que influyen. ORGANIZACIN: (concepto): Es un sistema compuesto por individuos y grupos de individuos, que mediante la utilizacin de recursos, instrumentos e informacin desarrollan actividades, tareas y funciones para lograr objetivos, metas y misiones dentro de un contexto o medio determinado. Dentro de la organizacin existen determinados factores que influyen como la MOTIVACIN-EFICIENCIA-LIDERAZGOEFICACIA-JERARQUIA-RESPONSABILIDAD-COORDINACIN Y LA COOPERACIN. Tambin surgen obstculos e inconvenientes que inciden en el buen funcionamiento de la organizacin como deficiencia de los factores, el desequilibrio, los conflictos interpersonales, la crisis y los problemas internos y externos. Para que haya un ptimo funcionamiento es necesario que haya una gestin, una estructura (articulacin), capacidad y adaptacin de cambios y nuevas estrategias.

Capitulo 2: La organizacin y el enfoque de sistemas. Relaciones entre las partes y el todo. La organizacin es una unidad que acta, que toma decisiones y adopta comportamientos que no son iguales a las acciones de sus individuos. En ella existen ciertos acuerdos, normas y pautas de interaccin lo que lleva a la accin organizativa. Esto significa que la accin no es la voluntad de una persona aislada sino un acto que se realiza en el marco de un proceso conjunto, donde se articula su creatividad con las influencias de su medio laboral. Tambin decimos que la organizacin tiene fines, estructura o cultura, que elaboran productos o presta servicios. Su existencia no es un hecho natural, sino una construccin social porque deviene de un diseo y una creacin por intereses diversos. Se encuentran diferentes formas de ver a la organizacin: 1) Los mecanismos y la maquina productiva: Su funcionamiento depende de los programas y especificaciones de quien la disea, de las ordenes de quien la opera , que es la fuerza externa que la pone en marcha. En este modelo, la direccin y el control son funciones externas a la estructura. El factor humano es tomado como recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. El problema de esto es que si una parte sele de su rutina se detiene la produccin. 2) Los organismos y el ciclo de vida: La idea de organismo es sistemtica y se aplica para la descripcin y explicacin de lo viviente como conjunto de procesos que se automantienen en relacin con el medio interno y externo. Tambin de esta imagen ha derivado la idea de hombre-organizacin, que es el empleado que se toma como recurso integrado a las especificaciones de su tarea y su lugar de trabajo. Dado que el futuro es previsible, los resultados deben anticiparse a los cambios internos, que son inevitables por tratarse de un organismo. Bajo este modelo la direccin debe cambiar de estrategia para superar los puntos de transicin y crisis de cada etapa. La ineficiencia es una enfermedad y las estrategias son las medidas curativas. 3)El sistema social: interpretacin y redes de comunicacin: Posee dos caractersticas: a)la interrelacin de elementos y b) la unidad o totalidad que resulta de los elementos relacionados, que funcionan como partes de un conjunto. Un cambio en un nivel del sistema provoca modificaciones en los otros niveles. En el sistema es posible distinguir distintas actividades que son funcionales: a) de produccin o mantenimiento b) procesos de comunicacin, que guan y conectan las partes y c)mecanismo de regulacin y control. A partir del concepto de sistema se han derivado mltiples enfoques: * La metfora de lo viviente: ve a la organizacin social como un sistema que tiene caractersticas de lo viviente. Solo puede existir si intercambia materiales con su ambiente. Esos procesos de importacin -conversin -exportacin representa la tarea bsica que tiene que hacer la empresa para vivir. El sistema funciona de manera coordinada a travs de la funcin gerencial que cohesiona las actividades de los subsistemas, guiando y cuidando que se cumplan las condiciones requeridas para la existencia. Los objetivos son definidos por procesos polticos externos a la administracin. Relacin socio-tcnica: Es un sistema de departamentos, procesos y personal interrelacionados. Es un sistema abierto porque dentro de un medio dado y en forma continua debe importar energa, materiales y capacidad humana de ese medio. La

organizacin mantiene estabilidad en la medida en que cambia en forma continua y se adapta a las fuerzas del exterior. El sistema opera como conjunto pero tiene su complejidad. El concepto de sistema socio-tcnico implica el nivel ptimo de uso de tecnolgico es el que mantiene el equilibrio entre la tecnologa y la gente que trabaja dentro del sistema.. Se requiere una visin sistemtica que considere la relacin entre las demandas sociales y la tecnologa en el lugar de trabajo. Los smbolos y los significados compartidos: La organizacin no presenta una estructura fsica que se pueda separar de sus procesos. Estos procesos no estn fijados de antemano, porque se ajustan a las demandas del medio ambiente, por lo tanto van variando continuamente. Aqu no solo se busca la supervivencia sino tambin intenciones, fines personales y niveles de aspiracin que se redefinen con el tiempo. Existen programas y un diseo, pero tambin una construccin de las relaciones sociales a travs de las comunicaciones. En este sistema es tan importante crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de significacin compartido. Y esto se logra con procesos de comunicacin y aprendizaje. El modelo de los sistemas viables: el gobierno tiene como responsabilidad que el sistema se mantenga viable, que pueda sostener una existencia separada y producir el ambiente que necesita para sobrevivir. Si no es viable no puede mantenerse con sus capacidades internas actuales, entonces depende del afuera, si esta determinada desde afuera no es gobernable por los directivos. Un sistema es viable considerando los limites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han definido o aceptado. El anlisis de viabilidad nos ensea cmo hace una organizacin para mantener su autonoma frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. La ley de variabilidad requerida son los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual estn intentando vivir. Esta ley se lleva a la practica en el nivel de gobierno, porque all se construye el modelo de relaciones con el ambiente. Tambin all se definen las polticas y los controles de gestin. El sistema no puede representar todas las variables externas. En cambio, en el gobierno se puede: a)reducir la variedad y poner filtros en el intercambio con el exterior o b)recurrir a la creatividad y aumentar la propia variedad del sistema. 1) Crecer en un contexto cambiante: Tanto la focalizacin y la mirada en conjunto son necesarias para hacer viable el sistema. La visin ms especfica e instrumental se da en el espacio de la gerencia. Es una funcin de la cual se espera que acte en forma relacionada para ejecutar proyectos, buscando recursos y coordinando las capacidades existentes. En el nivel poltico la visin es de la organizacin y su relacin con los sectores y actores en su entorno. En el nivel de gobierno funciona como una direccin superior. No es una gerencia ms sino un rea que conduce y coordina las gerencias especficas. 2) La bsqueda de autonoma y necesidad de cohesin: considerar la organizacin como sistema no significa decir que sea estable o equilibrado. La llamada realimentacin es una idea posible cuando hay acuerdos sobre los objetivos o igual significacin de la realidad. Esta descripcin seala cul es la vinculacin entre la viabilidad de la organizacin y la funcin del gobierno: capacidad para establecer las relaciones internas(cohesin) y externas(adaptacin) que se quiebran en el camino. Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos sociales, tcnicos y culturales de la organizacin. El sistema viable requiere un sustento que no sea la imposicin desde el poder. Las funciones del gobierno: El gobierno es una gua pero tambin una posicin donde

se asume la responsabilidad del conjunto y se responde por los resultados. Debe asegurar la variabilidad econmica y la legitimidad de la empresa. Para la funcin de gobierno el tema es la conduccin de la complejidad en contexto cambiante e incierto. La funcin de gobierno comprende: a) hacia dentro: establecer criterios que permitan considerar y respetar los acuerdos de base para mantener la cohesividad de la organizacin. b) respecto del medio externo: la tarea de pensar los escenarios futuros, para tomar decisiones anticipadas sobre el rumbo de la organizacin. La estrategia es el plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y establece una secuencia coherente de las acciones a realizar. Esta permite anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. En la administracin Estratgica hay una tendencia a sealar dos diferentes categoras de direccin: la de direccin estratgica y la de direccin operacional. La primera debe enfrentar el problema de decidir las polticas para el conjunto de la organizacin. La segunda busca eficiencia y eficacia en un ambiente programado. 1) La conduccin y representacin del sistema: El gobierno comunica los lineamientos o criterios que instalan la racionalidad en trminos del sistema como conjunto y no solo considerando el inters comercial, de produccin o financiero. En este sentido el concepto de gobierno es sistemtico. Al formular las estrategias y las polticas generales., el gobierno construye una gua y un marco de referencia que la da sentido y permite la cohesin de las decisiones de los responsables de las divisiones, los proyectos especficos o unidades de negocios. La funcin de gobierno tiene sus propias bases. Se asienta sobre la legitimidad de su autoridad, la credibilidad de sus discursos, la eficacia de sus decisiones. Nos referimos a las relaciones y estrategias de poder que se basan en el consentimiento y no en la dominacin. 2) Definicin del modelo de funcionamiento del sistema. En el nivel del sistema que llamamos gobierno los directivos necesitan y disponen de una representacin o modelo de la organizacin que conducen. La funcin de gobierno requiere una idea sobre la estructura vigente que le permita coordinar las reas funcionales bajo un esquema conocido y compartido. Tampoco el esquema se decide de una vez para siempre, porque la estructura se mueve con la realidad cambiante. El gobierno dispone de una visin ampliada de la organizacin que le permite saber cuales son los sectores que deben asumir nuevos proyectos o resolver problemas no previstos en las rutinas existentes. El modelo seala que reas son importantes o estratgicas en funcin del conjunto y cuales no. En el nivel de gobierno se toman decisiones estratgicas sobre el futuro y donde converge la informacin sobre el desempeo del problema. 3) El gobernante como emprendedor. La visin y la misin. El gobernante debe ser creativo para superar las crisis y conflictos de la organizacin. El gobernante posee una visin que es una imagen mental razonablemente clara sobre el futuro deseable de la organizacin. Respecto a la forma en que se comunica la visin hay tres componentes que le dan sentido efectivo: a) un concepto focalizado, b) una sensacin de propsito noble, c) una probabilidad verosmil de llegar al xito. La visin no ignora los rasgos de la identidad de la organizacin. Pero si implica cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la organizacin. El concepto de misin esta relacionado con el de visin de la organizacin. La visin contesta a qu nos proponemos ser?, mientras que la misin responde a cual es nuestro negocio?. La idea de la misin esta orientada a aclarar los mercados que la empresa se propone atender. La misin muestra como la organizacin de la empresa esta orientada por las necesidades del cliente.

La misin es una fuente de compromiso para los integrantes de la organizacin. Es para darle sentido y cohesin a las comunicaciones internas y externas. Sin una declaracin clara de la misin, los actos de la empresa en el corto plazo pueden ser opuestos a sus intereses en el largo plazo 4) La formulacin y evaluacin de estrategias. El concepto de estrategia refiere a un conjunto de objetivos de largo plazo y las polticas necesarias para alcanzarlos. Es una decisin que considera factores internos y externos. Las decisiones estratgicas establecen la orientacin general de una organizacin y las condiciones para hacerla viable. Esas decisiones determinan los recursos que la empresa destinara a sus tareas y las principales reas en la cual los recursos sern asignados. Considerando el contenido de la decisin y las posiciones donde se analizan y se aplican, se suele distinguir entre: a) estrategia corporativa: que es funcin de la direccin general. b) estrategias de negocio o competitiva: para posicionarse en el mercado y enfrentar las acciones de otros jugadores en el contexto. c)estrategias funcionales: tiene que ver con el desarrollo de las reas o procesos internos que aportan a la cadena de valor. Bajo este enfoque, el gobierno debe llevar adelante un proceso decisorio que incluye las siguientes fases: a) anlisis estratgico: estudia los actores y las fuerzas en el entorno, b) formulacin de estrategias: plantar y evaluar diferentes opciones para la organizacin y elegir el curso de accin. c) aplicacin de estrategias: definir nuevos proyectos, asignar recursos y tomar medidas concretas. 5) Separacin de propiedad y control. El gobierno tiene que ver con la separacin entre quien tiene la propiedad y quienes realizan la gestin y el control en la organizacin, el control tiene que ver con la evaluacin de la calidad de las prestaciones, con el cumplimiento de las reglas de juego y con mantener cierto equilibrio de poderes entre las posiciones y funciones que constituyen la organizacin.

Capitulo N3: Los factores de la complejidad. La organizacin cuenta con puntos de apoyo internos, que son sus recursos, y externos que son los proveedores y clientes. La misma sigue sus esquemas y sus programas, pero siempre hay una parte que no controla y esto la afecta y la hace compleja. Por eso trata de buscar certezas respecto al futuro, y combate la incertidumbre estableciendo limites temporales y espaciales para individuos y actividades. La complejidad surge al querer ser continua y previsible dentro de un entorno cambiante y de tener que estar preparado para las condiciones presentes (demanda del mercado) y para enfrentar lo imprevisto(competencia) Los directivos buscan informacin de sus competidores y clientes, desarrollan

campaas de imagen o publicidad, enfrenta sucesos no previstos y aun cuando realizan sus clculos de costo e ingresos, los resultados no solo dependen de su racionalidad interna, sino que estn afectados por la realidad incierta de su entorno. Esta incertidumbre que existe, la afecta y es difcil de resolver es una de las razones por las cuales los objetivos no se alcanzan, pero cabe aclarar que no todas las organizaciones son igualmente sensibles y tampoco actan en un mismo contexto. La incertidumbre en el contexto y la reaccin de otros actores sociales hacen que las decisiones no sean tal como se piensan. Con respecto, J. Elster(1979) se refiere a las consecuencias no intencionales que surgen de la interaccin y las perturbaciones sociales. A este proceso se lo conoce tambin como la contrafinalidad El desarrollo de la comunicacin es otro factor importante de incertidumbre, se ejemplifica cuando hechos distantes terminan por impactar las decisiones locales. Aparecen efectos inesperados. No se sabe la reaccin de los mercados. Existen tambin factores de incertidumbre relacionados con las actitudes de los competidores y sus estrategias agresivas. Sobre estrategias en tiempos de incertidumbre Courtney y Kirklan(1999) ensean que hay distintos niveles en los que es posible distinguir entre: a) Un futuro bastante claro: reunir informacion sobre un escenario cambiante pero especifico. b) Los futuros alternativos: dependen de los movimientos de actores conocidos pero no predecibles. c) Un abanico de futuros: espacio o limites a la variacion. d) La autentica ambigedad: no se conocen los resultados posibles y tampoco los escenarios. Los autores sostienen que luego del mejor anlisis posible les queda a los directivos una incertidumbre residual, que defiere segn los ambientes descriptos. Recomiendan utilizar herramientas analticas y de decisin. Es muy importante la eleccin de los tiempos, los adelantos o las demoras en actuar respecto al entorno. Eisenhardt y Brown(1999) sealan la diferencia entre las empresas: a) pasivas: ritmo cambio y decisin en funcin de los sucesos, y b) proactivas, en funcin de los tiempos y los movimientos que ellas mismas definen.( mercados de movimiento continuo) son organizaciones en transicin Segn Einhorn y Hogarth(1999), en las decisiones sobre el futuro es posible hablar de un avanzar hacia atrs. Debe rescatar las ideas bsicas que sostienen la organizacin, no todo es mirar al futuro. En la organizacin conviven diversos valores, criterios y objetivos que pueden afectarse entre si. La razn es que cada criterio o categora de anlisis no opera aislado, sino que impacta a otros, ejemplo cuando el poder decisorio se concentra en la cpula. La complejidad surge en la convivencia de las razones contrapuestas. La salida sera negociar y buscar acuerdos. Existen dos visiones no compatibles. a)como fuente de empleo. B) como fuente de rentabilidad para los inversionistas. Se trata de una relacion dialogica, que significa coexistencia de opuestos, por que la organizacin los tiene o los necesita. El estado de ambigedad o indefinicion se llega cuando con respecto a ciertos temas y decisiones, la organizacin avanza en sentido contrario a sus propios objetivos. Aunque el directivo tome una decisin deber cuidarla o reforzarla por que hay otros ejecutivos pensando o haciendo cosas no compatibles. La ambigedad tiene que ver con: a) demandas o presiones contradictorias del contexto. B) diversidad de criterios y objetivos no complementarios. C)efectos colaterales de medidas del gobierno.

Los directivos deben pensar desde distintas perspectivas y avanzar en diversos frentes a la vez. Este problema es tambin la cuestin de la convivencia de objetivos, por que avanzar con unos tambin implica retroceder en otros. Una decisin puede ser razonable pero difcil de sostener; una decisin puede resolver un problema en lo visible( despido de un empleado) pero al mismo tiempo crea una tensin en lo latente( temor de los otros empleados). En la misma decisin se pueden afectar objetivos que se contraponen. El concepto de dialogica se utiliza para explicar algunos dilemas en las decisiones y relaciones humanas en la organizacin. En el ambiente laboral se combinan factores objetivos(la estructura, las normas y procedimientos) y subjetivos(contrato psicologico, expectativas y motivaciones). J. Uriz(1994) seala como operan los factores contradictorios en los comportamientos. Sostiene que el sujeto experimenta sentimientos opuestos. Por una parte, atraccin hacia la organizacin por necesidades de subsistencia. Por la otra, rechazo emocional a la no satisfaccin de necesidades de existencia. El tema de la dialogica radica en que no es posible encontrar medidas que permitan avanzar en diferentes dominios a la vez y en un sentido positivo para todos. Es una ponderacin o evaluacin donde intervienen juicios de valor. Se analiza con el criterio de equidad, justicia, igualdad. La problemtica de las relaciones dialogicas hace que la direccin deba buscar alguna forma de integracin de conceptos o prioridades, que es posible analizando el problema en un nivel mas alto. La objetividad refiere a los problemas en relacion entre: a)el individuo con sus deseos, necesidades y motivaciones, y b)la organizacin con sus reglas y estructuras formales. Plantea la cuestin de si los individuos son determinados o determinantes. En el plano del conocimiento es plantear la diferencia entre la realidad externa y la realidad interna. En la organizacin, es tomar posicin acerca de la realidad, que cosas se discuten y cuales deben ser aceptadas, pero tambin pueden ser parte de una estrategia de la direccin. En ellas la subjetividad esta presente como elemento constitutivo. En el mundo de los negocios la objetividad aparece en la presin por los resultados y el peso de la tecnologa. Ven la organizacin como una maquina y no como un sistema viviente o pensante. En los esquemas fijados desde el poder, la objetividad, es la referencia para saber que es lo correcto y deseable, y estn para ser cumplidos. El lenguaje utilizado tambin marca la objetividad de los mensajes. Se tiende a la cosificacin de las ideas o conceptos referidos a los procesos organizacionales. Cuando se habla de comunicacin, liderazgo, lenguaje o reglas de juego, se los trata como objetos con contenido propio, y se sostiene que se los puede llevar de una a otra situacin, ampliando el modelo que mejor convenga. Desde la subjetividad, la critica, es que esos conceptos tienen sentido en la relacion que los constituye, por que se basan en la interaccion social. Para los directivos que miran la realidad desde el poder, su estrategia es avanzar en la objetividad para fijar condiciones al comportamiento, y para ello necesitan adecuar los esquemas mentales de los individuos. Se requiere llegar a las motivaciones y sentimientos. La subjetividad esta ligada con el en s mismo del individuo. Destaca la capacidad reflexiva y creatividad. Como sujeto destaca la libertad y el potencial creativo del ser humano, se lo considera con sus motivos, afectos y deseos personales.

Lo subjetivo trasciende al individuo y se proyecta hacia la vida en grupos. En el nivel de la organizacin, surge de la interaccin social. Un modo de ser y pensaren lo colectivo. La subjetividad se proyecta a travs de la interaccin social hacia la construccin de la cultura organizacional. La presencia de modos de ser y pensar en lo colectivo, lleva al concepto de un sistema psquico organizacional. Es muy ocurrente que de las diferencias o desigualdades en el dominio de ideas se pasa a la confrontacin y las situaciones de conflicto. No hay que dejar de lado, a) la presin de la organizacin sobre sus integrantes a travs de las medidas de gobierno, la autoridad y las normas oficiales, b) los factores de poder de los grupos de influencia e inters. En el interior de la organizacin operan fuerzas que no siempre van en la misma direccin, ni los intereses de los individuos y grupos son siempre combatibles. En ciertas oportunidades las propias polticas llevan a fomentar las oposiciones, al exigir mayores resultados y aceptan que ello se logre a costa de los dems. Las propias estructuras y procesos plantean en los hechos desigualdades que las partes no estn dispuestas a aceptar. Pueden darse las oposiciones de inters(conflictos intergrupales). El rechazo y la resistencia a las medidas consideradas injustas instalan un ambiente de conflicto. Lo paradjico es que se produce en un marco de actividades que, en teora, deberan realizarse en forma conjunta o en colaboracin. Tambin son oposiciones, el diseo oficial de las funciones y la asignacin de recursos. Dentro de la estructura hay sectores que para crecer deben enfrentar la oposicin con otras reas, esto se puede convertir en enfrentamientos. La confrontacin como mtodo es costoso, puede abrir heridas y derivar en una lucha de poder continuada, que desgasta y desva sus propsitos bsicos a la organizacin. La confrontacin puede darse de mltiples maneras. J. Gibson(1996) distingue entre: a) el conflicto funcional, como la confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin, y b) el conflicto disfuncional, que perjudica e impide el alcance de los objetivos. A travs de procesos que intentan la superacin de las oposiciones se trata de ampliar la visin de los problemas. Estos son: Explicitar las divergencias para que puedan ser objeto de anlisis y discusin abierta. Replantear las oposiciones, sacarlas del anlisis parcial donde las demandas solo se justifica en los fines aislados de cada grupo que reclama. Discutir la dificultad de integracin Utilizar polticas de transicin, acordar medidas de carcter temporal que reduzcan la tensin y pongan en marcha un proceso de negociaciones en bsqueda de acuerdos ms permanentes.

Captulo 4: La organizacin planeada Segn M. Weber una organizacin es un sistema continuo de accin intencional deliberada. Dicho autor distingue entre la organizacin corporativa, basada en una forma de poder y la asociacin voluntaria basada en la adhesin o compromiso de sus integrantes como por ejemplo las entidades de bien pblico. Si bien los diseos de estructuras y modelos de funcionamientos existen, la organizacin existe a los actos constitutivos, proyectos e interacciones continuadas. El funcionamiento va cambiando por determinadas circunstancias y por lo tanto deben ir modificndose. Respecto del eje temporal hay una visin sincrnica de la organizacin que se refiere a la forma de coordinacin en un momento y contexto determinados. Se habla de los equilibrios o de la crisis en esos momentos sin analizar la historia o hacer proyecciones. El anlisis sincrnico muestra obstculos y capacidades para seguir adelante. Tambin es posible una visin diacrnica que se orienta a marcar la evolucin o la tendencia de las actividades a travs del tiempo. Tambin muestra su tendencia a la adaptacin al cambio externo o al aislamiento. Las organizaciones no son solo un lugar de produccin, de trabajo, o de prestacin de servicios. Son un espacio social donde sus integrantes tambin buscan sus fines y su continuidad (la supervivencia). Tambin buscan superar las debilidades del entorno y modificarlo, no solo responder a sus reclamos. La necesidad de crear acuerdos en la organizacin surge de que la realidad es que no todos tienen los mismos objetivos dentro de ella. Hay otros factores o procesos de carcter poltico, social y cultural que no se someten a la lgica de la eficiencia como, el poder, las resistencias, los conocimientos disponibles frente a las innovaciones y la influencia de los grupos sociales al margen de la estructura oficial.

La viabilidad es un concepto distinto a la eficacia porque pregunta sobre la salud interna y la continuidad. Se trata de actuar en el marco de y no en busca de cambios ambientales, innovacin, competencia. Una organizacin es viable cuando: Produce algo necesario Es racional en la aplicacin de los recursos Sus integrantes respetan ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo. Funcionan sus controles y sus mecanismos de defensa frente a lo imprevisto. No se degrada todos los das sino que se reconstruye solo. Equivale a satisfacer los trminos del acuerdo que la mantiene funcionando, haciendo intercambios con el medio, pero sin depender de ayuda externa o apoyo continuo de otros sistemas. Las divergencias se mantienen en ciertos lmites y los controles evitan los excesos o las rupturas irreversibles. Segn E. Jaques las organizaciones deben ser un mbito de desarrollo y realizacin de los individuos. Se denomina organizacin social requerida segn l, el diseo de las instituciones debe tomar en cuenta y satisfacer la naturaleza del hombre y no limitarse a satisfacer el criterio no humano de eficiencia tcnica para la produccin. Pero la diversidad de intereses, la competencia y las exigencias de la tarea pueden convertir la organizacin en un lugar lleno de ansiedad y desconfianza: la organizacin antirrequerida que enferma a sus integrantes. La organizacin debe mirar hacia adentro pero tambin debe considerar los motivos y fines de los integrantes, como tambin las necesidades de la comunidad. La visin econmica de la organizacin es el medio, forma estructurada o racional de prestar bienes y servicios. En este enfoque predominan las ideas de eficiencia, eficacia y adaptacin tecnolgica. Pero la organizacin es tambin una realidad poltica y social con proyectos, ideologas y tramas de poder que negocian con el contexto social desarrollo de sus propios rasgos culturales, creencia y valores. En el plano de los comportamientos los individuos se integran o socializan pero tambin incorporan fines y motivos personales que ellos intentan satisfacer en la organizacin. En una organizacin se analizan la diferencia en la lgica los fines y funciones de la actividad poltica) articular un proyecto y la funcin de gobierno (fijar y ajustar el rumbo y en la actividad gerencial (de aplicacin o prxis). Estas inteactuan y tienen zonas en comn (demanda del cliente, medio social, etc.) Los problemas de las organizaciones pueden tener distintas soluciones como por ejemplo debatir contradicciones, buscar dialogo, etc. Los problemas de gobierno se refieren a la prdida de rumbo o la falta de credibilidad. Los problemas de poltica se refieren a la imposibilidad de mantener acuerdos o las bases de entendimiento que sostienen la organizacin. Estos problemas se manifiestan con crisis de poder (aislamiento) o la falta de consenso o proyectos compartidos (el sectarismo) Existen las organizaciones duales cuyos costos se distribuyen sobre la base del poder y no con equidad y las organizaciones dialgicas que se basan en la integracin de esfuerzos alrededor de proyectos compartidos. Explicita sus oposiciones y esta dispuesta a debatirlas, est en condiciones de enfrentar la injusticia y la exclusin

social. Las organizaciones pueden mejorar en su diseo y decisiones para lograr lo deseable en trminos sociales y condiciones humanas. En la organizacin hay condiciones que llevan a la subvalencia: a) las personas deben integrarse en grupos a la vez que cumplen con los requisitos del sistema de produccin y b) la oposicin entre las motivaciones personales por un lado y los objetivos impersonales por el otro. Esta ambivalencia no existe en la misma medida en todas las organizaciones. La dualidad, la ambivalencia y la contradiccin en estas organizaciones tienen que ver con las formas de autoridad (permisiva p persecutoria) las relaciones de poder (movilizadoras o inhibidoras), los rasgos de la cultura (cerradas o abiertas), las estructuras (rgidas o flexibles), la formalizacin en las tareas (desarrollada o global), el nivel de compromiso o adhesin que traen los integrantes a la organizacin, la legitimidad del gobierno y sus cuerpos directivos. La dualidad de la organizacin indica que satisface necesidades pero a la vez pone lmites a las libertades individuales por las condiciones del sistema. Schavarstein plantea la ambivalencia como efecto de la problemtica relacin entre ambigedad de los roles y la especificacin de las tareas. La ambigedad y la falta de definicin crean un estado de duda y ansiedad. Finalmente la organizacin termina yendo por encima del individuo y en un contexto de desocupacin el individuo es capaz de soportar infinitos maltratos para mantener su trabajo. Pero la ansiedad, el temor y la tensin son factores que quitan capacidad de organizacin del trabajo.

Captulo 5: Los propsitos y su ajuste en el tiempo Las organizaciones son: Sistemas orientados hacia ciertos fines que se discuten y acuerdan entre los individuos y grupos que la integran Se fijan sus propios propsitos Quienes conducen deben fijar polticas y tomar decisiones guiadas por los propsitos. Es ms o menos eficaz en la medida que cumple los propsitos Los propsitos se concretan a travs de los productos y servicios que ofrece la organizacin. El propsito est presente en la toma de decisiones y en la racionalidad de la

organizacin. En la organizacin se producen cambios segn las circunstancias. Estos cambios mantienen un lazo con el pasado porque se mantienen ciertas consignas fundacionales y un lazo con el futuro ya que siguen buscando ciertos fines. Los cambios se realizan dentro de un propsito gua que se transforma en el tiempo. Estos cambios deben producirse en situaciones imprevistas. Los propsitos pueden ser nominales que solo son una expresin de deseos desde la direccin, o reales en el sentido de un acuerdo explcito y la voluntad para ampliarlos y declarados o vigentes. En las organizaciones hay un discurso unitario o globalizador cuando los directivos hablan de la existencia de fines que son comunes a todos para dar una imagen de armona o unidad. Este discurso presenta los fines declarados como si fueran un marco de referencia y una gua. Es construido como un elemento ms de la imagen organizacional de manera que no siempre muestra las intenciones que mueven a los directivos. Cuando hay desigualdad entre los distintos grupos de la organizacin resultan discursos que enmascaran estrategias de poder ya que en estos casos importan ms el control sobre los recursos y el peso de la autoridad. El modelo de la contradiccin de Hall dice que los distintos factores que constituyen una organizacin pueden tener diferencias irreconciliables y la efectividad para un sector puede significar lo opuesto para los otros. Tambin dice que una organizacin eficaz puede traer problemas a sus integrantes ya que en el marco de la lucha competitiva pueden trabajar bajo tensin y ansiedad. Las desviaciones en los propsitos originales tambin reflejan la presin e los factores externos sobre la organizacin porque la misma no es solo un proyecto o la forma de cumplir una misin que todos sus integrantes conocen y afectan. Es tambin una realidad que se construye da a da en el cual interactuan factores polticos sociales y econmicos. En la realidad organizacional se unen la bsqueda de la viabilidad (condiciones de existencia) con las metas o resultados deseados. Segn Wropp el pblico y los accionistas deben ver la organizacin como proveedora de un conjunto preciso de objetivos y de un sentido de direccin claro y pertinente. Un administrador capaz rara vez est completamente seguro de la direccin que debe tomarse. Los propsitos son declaraciones de direccin pero tambin en la organizacin hay procesos uniformales o emergentes que no se pueden predecir pero tampoco ignorar. Finalmente es claro que el propsito es solamente una gua para la organizacin y que el verdadero xito no se trata de llegar a determinado objetivo sino que lo principal es sobrevivir.

Captulo 6: La organizacin del trabajo Cuando hablamos de organizacin nos referimos a un conjunto de personas que conviven sobre la base de acuerdos y propsitos explcitos que construyen y comparten una realidad social compleja. Existen distintas lgicas y racionalidades polticas, econmicas y sociales. Mediante la definicin de las funciones y puestos de trabajo se busca que los individuos ocupen los lugares que corresponden a su experiencia y conocimiento se complementan las capacidades profesionales con los requisitos de los puestos de trabajo prevaleciendo el objetivo de la organizacin y sin tener en cuenta las aspiraciones personales. Este orden resulta del diseo de la estructura de las tareas, la estructura debe estar preparada para las cargas del sistema y la presin de las partes. Debe ser resistente y flexible para poder mantener su propio peso. Puede desformarse. La estructura es una forma y modo de relacin entre las partes que componen una organizacin para un lugar y tiempo determinados. El objetivo de la estructura es definir: tareas, autoridad, funciones, responsabilidades y nexos de comunicacin entre sectores. La estructura es parte del diseo o planeamiento de actividades, es una norma y una gua pero debe ser ajustada a la realidad cotidiana. El diseo de la estructura se pone en prctica a travs de conjuntos de normas y procedimientos, los manuales que definen quien, que, como, cuando y donde se realizan las tareas. Estos cdigos, manuales o reglamentos son las formas en que funciona la estructura. En la realidad aparecen ocasiones en las cuales las estructuras deben verse modificadas. El diseo de la estructura queda como un marco de referencia, lo autorizado. Los cambios requieren una decisin directiva. Las estructuras (como pautas de relacin), los procedimientos (como reglas de juego) y las condiciones de los contratos (como derechos y obligaciones de las partes) son componentes del orden establecido en la organizacin. Reflejan lo acordado, lo planeado y lo exigible. Tambin refleja en que punto se ubica la relacin individuo-organizacin. Es posible diferenciar a) las estructuras represivas o informantes que imponen las disciplinas y las normas por sobre las opiniones o preferencias de los miembros y b) las estructuras permisivas que dentro de ciertas reglas de juego compartidas consideran en un diseo la importancia de las capacidades y necesidades de los individuos. Las pautas tienen por objeto articular esfuerzos y disponer de expectativas compartidas acerca del comportamiento de los integrantes. Existen distintos criterios para decidir el diseo: los factores, naturaleza de la organizacin, dimensin, objetivos y productos, tecnologa, etc. Tipos de diseo Modelo mecanicista Ajuste del individuo a la demanda tecnolgica y productiva.

Tarea impersonal y especializada, no depende de la capacidad individual. La autoridad y la responsabilidad estn claramente definidas. No hay delegacin de decisiones. Las situaciones imprevistas se consultan con el supervisor Motivacin limitada a necesidades biolgicas, econmicas y de seguridad. El diseo se basa en el tamao de la organizacin y las funciones necesarias para hacer productos normalizados. A partir de esto el diseador aplica reglas y principios para la eficacia de la estructura. Este modelo se usa en trabajos rutinarios y en serie. Modelo orgnico Este diseo trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para alcanzar objetivos cambiantes. En este esquema se delega autoridad suficiente para que los individuos puedan adoptar a su comportamiento a los cambios de tecnologa y contexto. No importa hacer las actividades como estn previstas sino mantener la relacin con el propsito ms general. Se piensa en las interacciones y la accin del conjunto. Importa la capacidad del individuo para entender la realidad y su posibilidad de desarrollarse en el trabajo. La idea no es articular las tareas y cargos para las metas sino construir equipos que cumplan una funcin necesaria respecto de la organizacin. Reconoce la importancia del trabajo en equipo y no piensa en disciplinas y tareas especficas. Se espera que el individuo est motivado y abierto de manera que la organizacin mejore su relacin con clientes, proveedores y otras organizaciones. Modelo de contingencia Prioriza la atencin de las condiciones concretas, sin seguir esquemas generales. Disear considerando los factores ambientales, como la tecnologa y los mercados. Toma la organizacin como una capacidad que debe ajustarse a un ambiente inestable en el cual hay que atender demandas cambiantes Esquema flexible preparado para la innovacin, para el ajuste al cambio en polticas y estrategias de la organizacin. Segn Chandler la estructura y la estrategia son congruentes. la contingencia plantea ante todo la estructura como capacidad de organizacin para integrar las actividades que la distinguen. Reconoce la importancia de las relaciones laterales entre partes y no la rgida separacin de tareas. Se promueve la delegacin de decisiones para disponer de una estructura compatible a las decisiones concretas. Requiere de sistemas de informacin avanzados con datos reales e inmediatos sobre cambios de procesos y mercados. Considera la creacin de proyectos o unidades de negocio con cierta autonoma respecto de la estructura global orientada a proyectos especficos. Una visin de la estructura es considerarla como una creacin y articulacin de espacios. Ubicar una tarea, funcin o profesin en un espacio significa afirmar que ellos comparten actividades o tienen factores comunes.

Estos diagramas no son de autoridad o poder, muestran que lugar ocupa cada tarea. Este tipo de estructuras logran que el trabajo tenga continuidad. Los lmites en los espacios implican que pasando esa lnea cambian las reglas del juego. Ocupa un espacio de la organizacin donde el actor decide o controla siguiendo sus fines y criterios. El mapa muchas veces no coincide con la estructura ya que los espacios se ocupan mediante la influencia personal, el control de recursos escasos, los acuerdos y las negociaciones. En un esquema autoritario se ordenan segn la fuerza. La funcin del gobierno en un sistema viable es lograr acuerdos sobre estos equilibrios o relaciones y disponer de recursos para la importancia de sus decisiones.

Captulo 7: Aspectos metodolgicos del diseo

A. VARIABLES: ESPECIALIZACIN, FORMALIZACIN, CENTRALIZACIN. La estructura tiene variables o rasgos que la distinguen, y que estn presentes en todo diseo, con distintas intensidades. El tipo e intensidad de estas variables no son definitivos. Son rasgos que varan junto a la estrategia de la direccin, la evolucin de la organizacin, los cambios en la tecnologa. La formalizacin refiere al grado en que las tareas estn definidas y escritas. De esta manera se despersonaliza el trabajo, y se lleva a cumplir tareas rutinarias predefinidas. En las tareas altamente formalizadas los individuos no deciden, sino que aplican los programas que corresponden a la situacin. La formalizacin es la expresin del avance del planeamiento y el control sobre las actividades, y en ese sentido es un lmite a la iniciativa individual. La actitud formalizadota introduce la burocracia a la organizacin. La formalizacin no es una opcin, est siempre presente en la estructura. Se trata de que en el desempeo de los roles, los individuos no deban repensar sus funciones; esto se relaciona con la eficiencia y la eficacia en la organizacin. La variable especializacin n el diseo refiere a las formas de dividir el trabajo, los recursos y la autoridad en la organizacin. Se habla de diferenciacin horizontal, la diferenciacin vertical y la dispersin en el espacio, surgiendo as las profesiones u ocupaciones de actividades especificas. La variable centralizacin refiere a la distribucin del poder decisorio dentro de las organizaciones, y nos muestra el grado de concentracin en el grupo que conduce. Por el contrario, la descentralizacin lleva la decisin los lugares de ejecucin donde estn los problemas que requieren solucin. La centralizacin implica que las decisiones ganan en cohesin y control, pero demoran y pueden llegar tarde; tambin son ms costosas en trminos de procedimientos. La descentralizacin implica la delegacin de tareas, que esta relacionado con el grado de preparacin y capacitacin de los ejecutivos. Esto necesita tambin, la creacin de instancias de debate y resolucin en los niveles de base, o bien la

creacin de rganos de consulta formados por profesionales. B. NIVEL DE ANLISIS: VISIBLE-SUBYACENTE, PREVISTO-EMERGENTE.

La estructura queda configurada con unidades o sectores, que a su vez componen o se integran en las diferentes reas. Estas estn formalmente conectadas entre si por las lneas de autoridad y las redes de comunicacin. A su vez las relaciones sociales llevan a la construccin de microculturas, con sus premisas, acuerdos y prejuicios no declararos. Esto ocurre en el plano de lo subyacente pero modifica el las formas de realizar las tares. Son hechos no programados que contribuyen a la formacin de una estructura en paralelo, la cual complementa pero tambin tiene diferencia de criterios respecto del esquema oficial. La direccin, para evaluar la racionalidad y efectividad de la estructura necesita un anlisis de la congruencia( refiere al tipo de relacin entre lo emergente y lo establecido). En este sentido se dice que una actividad es funcional o disfuncional, lo primero se refiere a los mecanismos de ayuda y colaboracin, innovacin y a los esfuerzos individuales para progresar, y lo segundo a las luchas por el poder, las estrategias para ganar espacio y los movimientos polticos, estos desvan recursos y energas de los proyectos. En la medida que se trata de procesos sociales, ciertas desviaciones no deberan ser criticadas o atacadas, sino , debes ser comprendidas. Esto nos ensea que las relaciones y el trabajo cotidiano ponen en marcha procesos opuestos que cuestionan desde adentro, pero que sirven tanto para desplazar el diseo vigente, como para completarlo. C. ESTRATEGIAS DE DISEO: CONSERVACIN, ADAPTACIN, RENOVACIN.

El diseo de la estructura refleja la presencia de distintos razonamientos o preferencias a la hora de tomar decisiones: a).la basada en las relaciones sociales, en especial la de poder, b). La lgica de los propsitos, c). Las razones basadas en la capacitacin y saberes. La estructura cambia o se adapta en el tiempo, se orienta hacia las formas que los directivos consideran como ms efectivas segn sus propsitos, las demandas del contexto y los recursos disponibles. La estructura no es nica porque suele presentarse ms de un criterio en su diseo. Y ello refleja la diversidad de fuerzas que conviven en la organizacin. Con un enfoque racional, una funcin directiva al escoger o ajustar una estructura, tiene que estar de acuerdo con las polticas, las estrategias y propsitos buscados, generalmente orientados a los planos comerciales, econmicos o financieros. La adaptacin en la estructuras, no es un hecho puntual o accidental sino un proceso continuo y razonable, que acompaa los cambios en la poltica y en el medio ambiente. Esta se basa en disponer de recursos flexibles, de capacidades que se pueden aumentar y desplazar, suficiente delegacin y amplitud en la definicin de las tareas. Cuando hay una ruptura, u quiebre respecto del pasado, por razones internas o externas, la estructura se deforma, por lo cual esta ya no puede cumplir sus funciones de cohesionar y sostener la organizacin. La forma que adopta el cambio es un suceso que impacta, trasciende y se amplia a la organizacin. Entonces hablamos de una renovacin o transformacin en la estructura. La transformacin requiere la voluntad poltica de alterar el mapa de poder y las formas de organizar el trabajo. No hay una mejor forma de estructura, siempre estn presentes los criterios duales y

la conduccin debe establecer las prioridades , buscando un equilibrio razonable y aceptable para las partes.

CAPITULO 8: Las funciones bsicas en el modelo

Elementos de la estructura: reas, tareas y relaciones En el proceso decisorio que lleva al diseo de la estructura, intervienen distintos criterios: poltica, econmicas, tcnicas y sociales. El diseo no solo define tareas, autoridad y responsabilidad, sino que tambin, es un elemento en la definicin, el

poder y la influencia en la organizacin. Existen en esta decisin factores objetivos que tienen que ver con lo tcnico, y factores subjetivos que son que funciones quiere la Direccin tener bajo su control sin intermediarios. De la aplicacin de criterios surgen distintos modelos de estructura y segn el criterio resulta un esquema de organizacin por productos, por procesos, por funciones, por zonas geogrficas, por clientes o por una combinacin de ellos. Este esquema de tareas bsicas se complementan con las unidades de conduccin que se articulan en la direccin general donde se toman las decisiones, las unidades que prestan apoyo tcnico y brindan servicios a las funciones de produccin o comerciales, las unidades dedicadas a procesos administrativos y profesionales. Estas funciones deberan existir como unidades separadas, pero ello depende de la dimensin de la organizacin y sus recursos. La estructura es un elemento que se asocia con los conceptos de orden y previsibilidad de las tareas. Las formas de estructuras convenientes, en las que intervienen consideraciones tcnicas, econmicas y polticas, estn en relacin con la realidad organizacional. En lo interno, refleja los cambios en la composicin del gobierno en la organizacin o las fusiones y adquisiciones de otras empresas, en lo externo, las formas se modifican atendiendo a los cambios en las leyes, los mercados o la tecnologa. La estructura trata de ser determinante de las relaciones y operaciones, tambin est determinada, no puede dejar de reflejar su ambiente, de all su flexibilidad y sus fisuras.

Las reas funcionales: en el esquema de la organizacin, las unidades se relacionan de distinta maneras: por el intercambio y el flujo de informacin, las actividades compartidas, la autoridad o relacin jerrquica y por las tareas de seguimiento y control. Esto lleva a diferentes relaciones estructurales: estar comunicados por la informacin, hacer cosas juntos en equipos de trabajo, estar supervisados por la supervisin y otros controles.

1) Direccin General: refiere a las tareas de planear, conducir, controlar y seguir la gestin de las unidades operativas en la organizacin. El nivel que ocupa la Direccin le permite desempear ciertos roles que requieren una visin amplia de la organizacin y una autoridad de carcter institucional. En este nivel se toman decisiones no programadas, que no son rutina sino creativas. El directivo orienta y delimita el trabajo de su organizacin, efecta el control de monitoreo de los entornos internos y externos, inicia cambios cuando es debido y reinstaura la estabilidad al encontrarse con una anomala. 2) Produccin y operaciones: en esta rea se transforman materiales y materias primas. Un proceso es productivo en la medida que agrega valor a un producto cuya necesidad es satisfacer una necesidad. En esta rea se encuentra la tecnologa central de la organizacin y tambin all se mide la productividad de los procesos. El sistema tecnolgico impacta sobre el diseo de la estructura en particular sobre el rea de produccin o de operaciones. 3) Servicios y logstica: son las unidades que se crean para prestar servicios a la produccin o la comercializacin, o bien a toda la organizacin. En los servicios de logstica se toman decisiones que permiten abastecer y darle continuidad a los

procesos de produccin. La lgica de las decisiones consiste en asegurar la prestacin de un servicio con la calidad requerida por los planes productivos y comerciales. Respecto de la modalidad de prestacin se trata de una decisin de poltica donde estn en juego no slo razones de costos sino tambin la imagen de la organizacin, la continuidad y calidad de sus prestaciones. 4) Informacin y control: tareas principales: disear sistemas de informacin y reunir, procesar y transmitir datos necesarios para la operacin de los sectores operativos, la administracin y la direccin. Esta rea se refiere a las tareas de diseo de sistemas, coordinacin de la capacidad de procesamiento disponible en la organizacin y programacin de las actividades necesarias para obtener informacin genrica, para brindarla a los sectores operativos. Desde esta rea se disea e impulsa un flujo continuado y normalizado de informacin para las unidades de planeamiento y control de gestin. Una actividad esencial de estas reas consiste en el diseo de las redes y circuitos que atraviesan la estructura. Los sistemas basados en la informacin se convierten en sistemas de control cuando se usan no solo para mantener lo planeado sino tambin para alterar los esquemas o modelos de actividades en la organizacin. En lugar de ver a la organizacin como una articulacin de tareas o de funciones, definimos a la organizacin como una red de unidades que se relacionan en el marco de un sistema, que procesan datos e informaciones y que toman decisiones. 5) Imagen y comunicaciones: esta rea refiere a las actividades de crear y promover la imagen interna y externa de la organizacin. Tiene que ver con el diseo y desarrollo de los aspectos simblicos que permiten la identificacin de la organizacin en su contexto. Esta tarea se relaciona con las funciones de distintas unidades de estructura, como las unidades que integran el rea de personal o recursos humanos, el sector comercial, relaciones pblicas. En la organizacin tambin se habla de la necesidad de una visin compartida, el lograr un acuerdo sobre los rumbos deseables, la visin refiere a valores, prioridades y rumbos deseados. La construccin de la imagen y visin compartida requiere el desarrollo de las redes, procesos y espacios de comunicacin. Son intentos sistemticos de la organizacin para informar, intercambiar ideas y superar discrepancias internas, la visin lleva a lograr acuerdos de base e intenta superar las brechas.

Brechas en la estructura: el anlisis de congruencias: En el momento del diseo, se definen para las reas de estructura sus funciones, tareas y recursos especficos. Las reas desarrollan rasgos propios, su microcultura. Los procesos de diferenciacin interna de las reas son normales porque cada sector se mueve en realidades tambin especficas. Una estructura efectiva debe reconocer los rasgos particulares, pero tambin incorporar mecanismos para resolver la diversidad de criterios entre departamentos. Las brechas en la estructura, las incongruencias, pueden referirse tanto a conflictos de intereses como a enfoques dispares sobre temas comunes. Frente a los procesos de diferenciacin, se requiere, incorporar a las prcticas de la organizacin actividades integradoras, y a travs de ellas disponer de una visin ms amplia. Tanto la diversidad de tareas como el cambio continuo en el ambiente, hacen que las estructuras queden desactualizadas y con brechas. Esto refuerza la necesidad de mejorar las comunicaciones y de trabajar juntos. Las brechas son un aspecto de la dinmica de la organizacin. Una posible forma de seguimiento y control es el anlisis

de las congruencias. La congruencia refiere a la relacin entre las reas de la estructura, tambin a la relacin entre la estructura y otros elementos de la organizacin. La congruencia se define como el grado en que las necesidades, exigencias y objetivos de un componente son compatibles con las exigencias del otro. En el anlisis de la congruencia se intenta que las relaciones sean estables y complementarias. Pero los elementos de la organizacin tienen su dinmica, que junto a los cambios en el entorno hacen que aparezcan nuevas exigencias y con ello la relacin tiene que redefinirse. La falta de congruencia es un desajuste respectos de la eficacia posible, se refleja en el nivel de desempeo o resultados de la organizacin. La bsqueda de la congruencia supone que la organizacin tiene objetivos comunes o compartidos. En la organizacin compleja, las brechas pueden representar la existencia de grupos que avanzan en sus fines particulares, all las brechas ya no son una muestra de insuficiencia sino rasgos propios de la forma en que la organizacin est constituida. Se pasa del anlisis de la congruencia al anlisis de la viabilidad, o sea, de las condiciones de existencia de la organizacin como un sistema complejo que debe cumplir con las demandas de grupos internos y externos. Las brechas o actividades incongruentes son costos que derivan de la presencia de intereses mltiples. Y el anlisis de viabilidad nos indica si el sistema est en condiciones de asumir dichos costos.

Las formas de integrar funciones: la configuracin: existe una diferencia entre el diseo y el como funciona la organizacin. El propsito de la estructura sigue siendo lograr pautas estables de comportamiento, y una orientacin hacia los objetivos. Podemos ver una estructura como un diseo sobre el cual presionan diversas fuerzas y la que prevalece dar la impronta al modelo emergente. Una configuracin refleja un diseo que es congruente con dichas fuerzas prioritarias. La configuracin no indica que una relacin deba darse de esta manera, sino que es lgico o razonable para una fase de la vida organizacional. Adems de un diseo y un plan, la estructura refleja una realidad diversa, es buscar la unidad en el mbito de la diversidad. Hay un intento continuado de coordinar reas y espacios que tienen su propia lgica, recursos y prioridades. La complejidad de una estructura tiene que ver con factores internos, como la diversidad de tareas y sus conexiones, y con factores externos como la incertidumbre en el medio ambiente y el cambio continuado. Configuracin quiere decir que el modelo o estructura resultante se arma con la reunin de formas que son complementarias y congruentes respecto de la naturaleza de la organizacin o sus mercados, pero esa autonoma se coordina o configura a travs de una central de planeamiento y control de operaciones. La configuracin es una articulacin que intenta resolver la diversidad de demandas que operan en una organizacin. Esto requiere seguir una racionalidad dominante o prioridades que le dan cohesin a la organizacin, an para enfrentar las contingencias. Una configuracin puede ir detrs de un proyecto.

CAPITULO 9: La Organizacin en marcha

Los procesos organizacionales: la organizacin no es solo la forma o articulacin de los recursos y capacidades en un momento y lugar determinado (visin sincrnica), tambin nos habla de la continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos lmites (visin diacrnica). El concepto de proceso se aplica a la visin diacrnica (a travs del tiempo) de la organizacin. Se refiere a la idea de estar produciendo, transformando, elaborando, en cierta direccin. Los procesos refieren a una dinmica en los hechos, aunque sus resultados puedan llevar tanto a mantener como a modificar el estado de cosas. Los procesos le dan continuidad a la organizacin y una direccin en el tiempo. Los procesos no son actos dispersos sino que muestran una causalidad recursiva, son continuados. Tambin se refiere a las actividades informales, no planeadas.

Tipologa de los procesos: la diferencia entre estos procesos se basa en sus finalidades, en sus contenidos, en la realidad que operan y la clase de recursos que manejan (objetos, smbolos, signos). Estos procesos no funcionan aislados, se conectan entre s, dentro de una funcin ms amplia de mantenimiento y desarrollo de

la organizacin. 1) Polticos y de poder: son las actividades a travs de las cuales las partes definen propsitos generales que les permitan unir sus esfuerzos en el marco de la organizacin. El sustento de la poltica es la bsqueda de consenso y la utilizacin del poder, tanto a travs de formas persuasivas como el control de los recursos que otros necesitan. La poltica se relaciona tambin con el desarrollo de las formas de participacin y representacin de los integrantes en la direccin y con las actividades de superacin de conflictos entre grupos o sectores en la organizacin. 2) De conduccin y decisin: se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y elegir caminos, establecer preferencias, definir rutinas para la eleccin de cursos de accin en el futuro. Renen informacin, buscan alternativas, comparan costos, y consecuencias y luego las ordenan segn su relacin con las metas de la organizacin. Decisin refiere al comportamiento de quienes deben elegir en la organizacin, distinto a la idea de estimulo-respuesta, y de los actos solo basados en emociones o razones efectivas. 3) De influencia y motivacin: son las actividades a travs de las cuales se ejerce la autoridad, el liderazgo, el poder social y otras formas de relacin continuada, reconocida y aceptada entre los integrantes de la organizacin. Se refieren a las relaciones humanas que se basan en una diversidad de motivos y razones, como la afinidad de ideas, el compromiso personal, la conveniencia, etc. Los procesos de influencia marcan la existencia de lugares en la estructura donde ciertas personas tienen la capacidad de fijar pautas o criterios de comportamiento que orientan o guan a los dems. 4) De comunicacin y significacin: son las actividades que relacionan a los participantes a travs del intercambio de informacin y la construccin de significados compartidos. Refiere a una transmisin (aspectos objetivos) pero tambin a la comprensin de los mensajes (aspectos subjetivos). En este proceso se utilizan cdigos, signos, smbolos e imgenes que refieren a cosas que ocurren e ideas que se transmiten. En la comunicacin hay elementos tangibles como los datos, mensajes, las palabras, pero tambin fluyen las imgenes, ilusiones y fantasas de las partes. El sentido del proceso de comunicacin es provocar una accin, pero tambin la comprensin y el logro de acuerdos bajo el modelo del dilogo la conversacin. El hecho de estar comunicados refiere a que existe una red que permite intercambiar y compartir la informacin disponible. 5) De operaciones bsicas: son las actividades tcnicas que tienen que ver con el abastecimiento, la elaboracin y la distribucin de productos y servicios de la organizacin. Actividades que se relacionan en forma directa con los objetivos primarios o con los servicios que ayudan a lograrlo. Actividades vistas por su valor agregado, por la manera en que toman insumos y los trasforman bajo alguna de las reglas de la tecnologa de produccin. Describen a la organizacin como un sistema tcnico, que se explica por lo que produce hacia adentro y hacia fuera, mostrando a los participantes en su capacidad de procesar y transformar lo existente.

6) De evaluacin y control: se refiere a las tareas de fijar normas y condiciones para las operaciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organizacin se

mantengan dentro de los valores planeados. Los procesos de control consisten en el monitoreo o seguimiento de los indicadores crticos de la organizacin. Son procesos que fijan estndares, informan sobre desviaciones y disparan mecanismos o rutinas de correccin.

La orientacin y circularidad de los procesos: los procesos actan sobre la realidad externa en el marco de la racionalidad de la organizacin. Sus efectos dependen del contexto de la accin y pueden volverse en su contra. Los procesos son actividades que se relacionan con otros estados de la organizacin. El liderazgo tiene que ver con la aceptacin de los seguidores. La comunicacin, el liderazgo o los controles, son conceptos relacionales y no productos o cosas. Dentro de estos procesos no hay elementos tangibles y aislados que se puedan cambiar en forma independiente del contexto de las relaciones. La organizacin no resulta de esos procesos, sino que los procesos tambin se dan en la organizacin (concepto de recursividad). En la organizacin podemos hablar tanto de procesos emergentes o naturales, como de las actividades encaminadas hacia ciertos objetivos (racionales). Procesos que actan en diferentes niveles y con direcciones tambin distintas y que deben ser coordinados. En este ambiente la estructura, como relaciones establecidas, es la que preserva la cohesin interna y externa frente a la disparidad de actividades. Existen procesos de comunicacin y control, como tambin mecanismos de regulacin que conectan los distintos contextos. Existe por lo tanto una circularidad en los procesos como tambin una necesaria interaccin entre niveles o contextos que tienen su particularidad. Esta relacin funciona dentro de ciertos mrgenes o limites de tolerancia. El sistema viable requiere una relacin de congruencia entre lo macro y lo micro, entre los valores bsicos y las culturas especficas en las distintas reas de la organizacin.

CAPITULO 10: Procesos de cambio: lo proyectado y lo emergente El modelo de lo mecnico: actualizacin en los programas: la visin mecnica presenta a la organizacin como una construccin de sus fundadores para lograr ciertos propsitos que luego pueden ser modificados por los continuadores. El diseo divide y articula los recursos y tareas en forma jerrquica, de manera que las actividades quedan ordenadas como una cadena de medios a fines. La organizacin es un orden con planes, estructuras y procedimientos que representan lo deseado y lo correcto. Algunas razones de carcter estructural que limitan la posibilidad de aprendizaje en un modelo mecnico: a) Frente a lo imprevisto, esta visin trata de mantener el orden y los esquemas mentales establecidos y esto lleva hacia las formas autoritarias de conduccin, b) la adaptacin es lenta porque los directivos se resisten, piensan que los cambios externos van a pasar, c) el nfasis en metas econmicas lleva a tratar a los integrantes como activos o recursos humanos. No son miembros sino partes, y la respuesta es una actitud calculada hacia el trabajo, d) la disciplina y los controles jerrquicos hacen que sea menor la posibilidad de utilizar el talento y la creatividad de sus integrantes. Este modelo puede ser efectivo en ambientes estables o sujetos al control de la corporacin, es un sistema racional solamente aplicado al logro de sus propsitos. La metfora de lo viviente: los procesos de aprendizaje: La organizacin sobrevive y crece porque tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos e integrarse con los cambios ambientales. Un proceso de aprendizaje es el reconocer las propias insuficiencias y disponer de procesos de comunicacin que les permitan actualizarlos. Es un proceso de rediseo o reestructuracin que opera de manera continuada. El aprendizaje es parte de la socializacin de los integrantes como tambin es un camino hacia la innovacin en las pautas culturales. El aprendizaje conduce a un orden emergente, nuevas formas de relacin y de significacin compartidas, que no resultan de la autoridad o de programas predefinidos. El aprendizaje plantea nuevas preguntas, pero la organizacin no se quiebra para contestarlas, est preparada para hacerlo. La metfora de lo viviente refiere a sistemas culturales que desarrollan la capacidad para tomar conciencia de sus propios prejuicios y creencias. Estos sistemas sociales estn en condiciones de reconocer cmo esas premisas pesan sobre la incorporacin de nuevos aprendizajes. A travs de sus procesos de cambio, tanto con los proyectados como los no planeados, la organizacin viviente est manteniendo su cohesin interna y sus rasgos de identidad. El enfoque de identidad nos recuerda que el proceso de aprendizaje coexiste con los procesos de conservacin de la organizacin: in variancia y cambio coexisten. El enfoque del sistema social: la racionalidad dominante: en la organizacin, como una realidad social, existen la subjetividad, la poltica y los procesos de poder. Son procesos que se dan en el marco de un esquema compartido, pero que tambin lo produce (la recursividad de lo social). El enfoque del sistema social reconoce a la organizacin su capacidad de reflexionar sobre sus propias limitaciones, inclusive la

posibilidad de transformar su medio ambiente para avanzar con sus propsitos especficos. Esto significa que la adaptacin es preactiva, no pasiva o dependiente del medio. La organizacin se construye y produce en la interaccin social, y en un sentido psicolgico el sistema es objeto de inversiones individuales a travs de los procesos tales como la idealizacin, proyeccin e identificacin. El cambio en la organizacin que proviene de los procesos de socializacin y aprendizaje. Es un proceso que se basa en acuerdos y consensos porque requiere comprender la realidad y no tomarla como dada. Tambin en la organizacin se aprende durante la actividad conjunta de enfrentar problemas. El aprendizaje debe ser visto como una reorganizacin que no produce conductas especficas slo para corregir errores puntuales. Es una modificacin de los parmetros de las decisiones. La idea de los sistemas sociales refiere a una construccin social, en lo interno, el sistema social reconoce el peso de los criterios que dominan sobre los procesos de la organizacin. En la metfora de los sistemas abiertos y adaptativos, la estructura no es solo un diseo para lograr eficacia y eficiencia, sino que tambin pone en marcha mtodos para superar limitaciones de la organizacin, sus tensiones y contradicciones. Preservar la capacidad de aprendizaje es uno de los caminos posibles. Los cambios inducidos por los procesos de aprendizaje en ciertos casos tambin llevan a la modificacin en las relaciones de poder. Es posible que ello ocurra en las relaciones que requieren consenso o estn basadas en la influencia personal.

La visin del cambio emergente: dinmica de la oposicin: los criterios y las lgicas que predominan en la organizacin le permiten crecer pero tambin significan exigencias, crean resistencias y condiciones que llevan al sistema a una situacin de crisis o inestabilidad, que cuestionan el orden. La visin dialctica es un anlisis y una forma de explicacin del cambio que se basa en el movimiento basado en las condiciones y oposiciones internas y tambin en la incapacidad de propio sistema para dar respuestas a las demandas externas. El enfoque de la dialctica refiere a un proceso de cambio basado en las crisis y sucesos que ponen de manifiesto las divergencias en la organizacin. Nos advierte que cuando la direccin toma decisiones, tambin est cerrando otros caminos y poniendo en marcha un proceso de reacciones. Tambin nos informa que hay elementos en el orden de la propia organizacin que la llevan hacia situaciones crticas, son antinomias que no paralizan a la organizacin, sino que la dinamizan, la orientan hacia nuevas estructuras donde esas oposiciones crticas se tratan de superar. Es un proceso donde se cuestiona la asimetra de las relaciones y se reconoce la interdependencia de factores. Se discuten las bases de a relacin, las prioridades o las ideas que deben prevalecer. En el anlisis dialctico, el diseo de la estructura, de los roles y procedimientos corresponden al momento de la afirmacin. Las decisiones se orientan hacia los objetivos de la direccin, y hay una tendencia a uniformar las actividades para hacerlas previsibles y controlables La dialctica refiere a lo sustantivo y a las formas de superar esta diversidad y estas oposiciones. El enfoque dialctico se orienta hacia los mecanismos de poltica, hacia el debate y la confrontacin de oposiciones, no para vencer en la lucha sino con el propsito de construir un proyecto que articule las posiciones divergentes. 1) Las contradicciones en la organizacin: el enfoque dialctico destaca la existencia

de fuerzas o decisiones que estn orientadas en sentido contrario. Ciertas fuerzas tienden a favorecer un camino, al tiempo que otras lo cuestionan y crean un clima de tensin. En estas oposiciones, hay fuerzas que operan desde el medio externo, ms all de los lmites de la organizacin, otras oposiciones son externas o inherentes a la realidad que la propia organizacin construye, a los conflictos potenciales que subyacen y pugnan por expresarse. Hay una dinmica que se basa en las contradicciones entre factores internos o inherentes a la organizacin. Pueden ser ideas, procesos que llevan en s las condiciones que van a provocar su cuestionamiento, que le ponen lmite a su crecimiento. Estas ideas son antinomias que van ms all del discurso o del debate en una asamblea, porque afectan intereses concretos. La contradiccin se instala en el pensamiento cuando los individuos se predisponen en contra de una medida. El enfoque dialctico advierte a la direccin que el problema no es encontrar los objetivos y caminar en ese sentido, lograrlos, sino que tambin deben considerarse las oposiciones entre los elementos constituidos de la propia organizacin. Ninguna organizacin es efectiva en forma completa. Puede ser vista ms o menos efectiva, segn las metas y condiciones que se utilicen en la evaluacin. Es importante saber que existen dualidades que la propia organizacin no controla y tambin otras que la misma direccin ayuda a construir. La organizacin es una definicin del orden como proceso continuado de diseos y rediseos. Las estructuras y procesos en paralelo surgen no por imprevisin o error de diseo, sino por la existencia de fuerzas e intereses no reconocidos por las formas oficiales. Esta dualidad lleva hacia una nueva forma de organizacin, que no es retroceso sino un cambio que contempla la realidad emergente. La oposicin logra movilizar las relaciones para ponerlas en otro marco, mas acorde con las nuevas condiciones de tiempo, lugar y recursos. En el mbito de la organizacin, la dialctica refiere a los cambios en profundidad que afectan a las relaciones de poder que sostienen a las estructuras. Es la ruptura en el modelo vigente, la transformacin del aparato o de los dispositivos de control. sta es la diferencia entre la mera adecuacin o la innovacin tecnolgica por la incorporacin de nuevos conocimientos respecto del cambio disruptivo.

2) La dialctica del suceso y la estructura: en el marco de las tensiones e insuficiencias de la estructura, se dan sucesos disruptivos tanto internos como externos. Algunos son controlados o neutralizado, mientras otros logran avanzar y conmover la estructura. Un momento propicio para las perturbaciones que llevan al quiebre de la estructura son las situaciones de crisis. La crisis indica que hay problemas graves, pero tambin que el sistema no puede resolverlas tensiones internas usando sus propias reglas de funcionamiento. La crisis permite poner de manifiesto algo oculto, fija nuevas condiciones para la accin y es una oportunidad para intentar la reconstruccin. La dialctica del suceso se refiere a la perturbacin a la organizacin, a la que provoca rechazos y asimilaciones en los grupos afectados. En ese proceso se desarrollan nuevos modos de relacin internos y con el contexto. Los nuevos conocimientos y la innovacin tecnolgica tambin pueden ser parte de un proceso dialctico por sus efectos contradictorios sobre la estructura establecida. 3) La capacidad reflexiva como base del cambio: existe la posibilidad de que, frente a una crisis o los efectos no deseados, las relaciones no vayan hacia la ruptura, sino hacia un proceso de renovacin o reconstruccin desde adentro, en este caso, la

superacin se logra desde la auto evaluacin. Es cuestin del potencial de cambio de la organizacin. La organizacin est preparada para una convivencia democrtica, es tambin posible que frente a los dilemas del cambio continuado se abra a la discusin y desarrolle sus propias respuestas, de manera de no quedar atrapada en sus dualidades. Esta posibilidad de renovacin desde adentro tiene que ver con la llamada capacidad reflexiva de la organizacin y con la existencia de una voluntad de transformacin en sus actores internos. La reflexividad se refiere a la posibilidad de hacer una lectura desde un contexto diferente al original. La tensin dialctica puede derivar en la ruptura de la organizacin. Pero tambin en la renovacin y en la bsqueda de nuevos caminos. La capacidad reflexiva refiere al proceso por el cual los directivos se encargan de cuestionar y enfrentar las consecuencias no intencionales y los conflictos sociales.

CAPTULO 11: Componentes culturales de la organizacin. Los modos de pensar: Valores y Creencias El concepto de cultura hace referencia a conocimientos, valores y creencias que se comparten dentro de una organizacin. A su vez, tiene formas o mtodos de construccin y de transmisin.

Su concepto incluye elementos explcitos e implcitos. En los primeros: los conocimientos y tecnologas que se interrelacionan dentro de la organizacin. En los segundos: las imgenes y representaciones compartidas. Aqu se encuentran los esquemas mentales. La cultura se construye en la interaccin cotidiana desde all influye en los comportamientos. Se la puede considerar un rasgo de la organizacin en lo que tiene reconocida y compartida, bajo la forma de creencias, premisas y suposiciones. Adems tiene un papel activo sobre la realidad: orienta a los participantes sobre el modo (aceptado)en que deben entenderse y hacerse las tareas. Pero no hay una cultura homognea para toda la organizacin, que lleve a interpretar los hechos de igual manera. Los hechos tienen una versin oficial desde la direccin, pero tambin se viven de distinta manera en mbitos especficos de la organizacin, segn la realidad que es propia de esos lugares. En esos lugares puede hablarse de existencia de microculturas. La cultura es ms o menos compleja en funcin de contextos que coexisten en la organizacin. El saber compartido: Procesos de socializacin La cultura en sentido original es una produccin que resulta de la interaccin social (de la educacin, la convivencia, la confrontacin de ideas). A esto refiere el proceso de socializacin de quienes ingresan y permanecen en la organizacin. El concepto habla de ideas, valores y creencias que se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los integrantes. Quienes ingresan a la organizacin deben respetar pautas y valores que han sido conformados socialmente. Pero tambin hay una utilizacin estratgica del concepto cultura. A la direccin le interesa que se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fines de la organizacin. La estrategia intenta comprometer a los individuos, para que acepten el orden vigente, sin utilizar el poder en lo manifiesto. En el mbito de las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseo y mantenimiento de una cultura hegemnica o dominante. Se enfatiza en la necesidad de una visin compartida y se instrumenta a travs de las llamadas polticas de personal. Esta es la cultura en su versin oficial, con sus idelogos y predicadores, sus discursos y difusin de imgenes. Debemos distinguirla de la cultura informal (emergente, alternativa) que surge de los factores tales como las motivaciones personales y la interaccin en los grupos de trabajo. El plano subyacente: los modelos mentales. La significacin tiene que ver con el contexto de la comunicacin y las pautas culturas. Tambin con la propia experiencia de los actores, las posiciones personales que ellos van construyendo en el tiempo. En la comunicacin hay un componente de carcter perceptivo o apreciacin que es personal. Pero en las formas de expresin hay un sentido lingstico, y esto es cultural. De manera que son diversas fuentes que interactan en el proceso de significacin. Los modelos mentales de los individuos tambin se encuentran en la base de las culturas de los grupos. Nos referimos a imgenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo implcito y que influyen en sus actos. Los cuales tienen un importante papel en las relaciones sociales, son como una base o un conocimiento que sedimenta. Pero tambin pueden dificultar la comunicacin con el resto de la organizacin. Los grupos pueden tener posiciones encontradas debido a premisas no declaradas, que no entran en discusin. Los modelos mentales son suposiciones personales y grupales que no se entienden

separados de la realidad social donde existen. Son utilizados por los individuos para interpretar la realidad cotidiana, donde predomina el llamado sentido comn. Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de influencias. Son filtros o lentes que se utilizan en la lectura de la realidad. Tambin tienen la funcin de reducir la ansiedad de los individuos en su trabajo. El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos participan en un sistema como totalidades, con sus propios intereses, creencias y compromisos. En los tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales, aunque sea comprensible, es tambin un factor que le quita posibilidad de crecimiento a individuos o grupos. Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovacin, el desafo es desaprender las costumbres que limitan la creatividad. Las bases cognitivas de la organizacin o trasfondo de lo obvio, son entonces el nivel mas profundo al cual puede llegarse en el anlisis de las comunicaciones y en el proceso de enseanzaaprendizaje de los individuos y grupos. Cuando se logran cambios en este nivel es alta la resonancia y los efectos son sostenidos en el tiempo. La cultura en grupos y las micro culturas. En la organizacin existen mltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes de trabajos especficos, y ello deriva en la aparicin de microculturas. La llamada cultura se sita en la interseccin de las diferentes subculturas y microculturas. Ello no significa armona, sino un espacio done por diferentes motivos coinciden principios, valores, mitos y creencias. Entre las microculturas pueden darse brechas y oposiciones por sus distintas visiones de la organizacin. Las brechas internas de la cultura (en un grupo) no slo tienen que ver con las relaciones (afinidades y rechazos) entre sus componentes. Tambin se relacionan con las exigencias y las desigualdades que provienen de la estructura de autoridad o los modos de organizacin del trabajo. Adems de estas diferencias internas, la cultura de los grupos est influenciada por fuerzas ideolgicas que la atraviesan, como las instituciones del medio social. La organizacin as, crece con estas oposiciones, con sectores que son dinmicos y otros que ofrecen resistencia.

Capitulo 12: Los elementos del orden simblico La subjetividad en las comunicaciones: En las organizaciones desde la direccin se busca la cohesin en las acciones a travs de polticas, estructura y normas, intentos que son insuficientes si al mismo tiempo no se construye un contexto de significacin compartido y creble. Esto es la existencia de un orden simblico, construido con representaciones de la realidad: formacin con smbolos, signos, emblemas e imgenes: Hay contenidos que tambin se transmiten, como ser una orden, un consejo, etc., los cuales tambin se interpretan, se simplifican, se comprenden como parte de una situacin y contextos determinados. La comunicacin no es solo literal, existe la interpretacin que se hace en el plano de lo subjetivo: lo que los elementos representan para los actores de los procesos. Entre los elementos literales y connotados en la comunicacin se pueden encontrar: la eleccin de los significantes (cdigos) por parte del emisor y, la significacin del receptor en el contexto que enmarca el proceso de la comunicacin. Tambin se pueden encontrar factores en el ambiente que ayudan a entender (lenguaje o experiencias similares), como tambin se pueden hallar filtros o ruidos en la comunicacin. Este proceso de la comunicacion se puede dar con mayor o menor intensidad en las organizaciones como una estrategia de la direccion o por el peso de las instituciones del medio cultural. Los procesos de influencia, la comunicacion simbolica y las estrategias de persuasion no operan como mecanismos que determinan a los individuos. Los integrantes de una organizacion tienen sus motivos e intereses personales, lo que los lleva a una predisposicion a aceptar ciertas comunicaciones y a dudar de otras. No tienen el mismo deseo de participacion, tienen sus expectativas y miran en que medida los mensajes y el contexto de satisfaccion satisface esas expectativas. La expresin literal y lo connotado: Entender o interpretar no implica necesariamente aceptar el discurso de la direccin: el receptor puede entender el mensaje pero al mismo tiempo el receptor puede ver a la autoridad o al emisor como no confiables. Puede ver en el contexto de significacin elementos que le provocan dudas o afectan la credibilidad de las comunicaciones. En el contexto hay elementos que se refieren a

la democracia y otros signos que muestran los privilegios en la empresa, con lo cual dado a la multiplicidad no siempre congruente, la significacin no es siempre una mera descodificacin. En ese contexto hay una combinacin de consenso y disconsenso, credibilidad y desconfianza, armona y disonancia. El contrato significante: La interpretacin de los individuos como parte de una organizacin no es uniformes pero si congruentes. Existe una accin organizada porque esa interpretacin es previsible, pero tambin incluyen un margen de divergencias que son posibles en la medida en que esas diferencias no lleven a la parlisis de la accin en conjunto. De esta manera se puede ver que los procesos de significacin tienen que ver con la viabilidad de la organizacin, con su credibilidad en el plano de las comunicaciones. De esta manera se puede hablar como metfora de un contrato significante que se aplica en la organizacin en las relaciones interpersonales ( expectativas) y en los procesos de comunicacin, posibilitando a las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de expresin. Este contrato se hace posible y se aplica mediante procesos de socializacin y de aprendizaje entre los miembros de una organizacin, siendo prueba de esto que las partes logren integrar sus esfuerzos sin preguntarse por el sentido de los signos, cdigos o mensajes utilizados en la comunicacin (a travs del tiempo estos conceptos se toman como algo obvio.).Son presunciones que incluyen esquemas rgidos como los prejuicios. Cuando en este contrato un integrante ignora (en forma intencional) el sentido de los cdigos o signos enfrenta a la organizacin, estara pensando en forma aislada en lugar que hacerlo desde la organizacin. Este contrato se refiere a un acuerdo, no es obligatorio sino que es voluntario, ni tampoco es una definicin de una vez para siempre. En la interaccin cotidiana se confirman y refuerzan los significados de muchos conceptos de manera desmotivada, proceso que explica el cierre de la cultura organizacional. Los integrantes aprenden a interpretar los hechos como corresponde, en el contexto de los cdigos, convenciones, imgenes. En este orden simbolico hay elementos que surgen de la interaccion y otro que es parte de una estrategia directiva. Ocurre tambien un proceso de resignacion, como parte de los cambios que se pueden producir en los procesos de aprendizaje, pero mas seguro frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis de los significados (los integrantes de la organizacion tienen su propia dinamica de cambio, no son autonomos. Bajo esta vision la cultura no es un libro ya escrito, sino mas bien una construccion, contiene elementos orientados con sentido, pero tambien elementos que surgen de la interaccion cotidiana. El saber y los significados, como elementos de la cultura, son construidos para pensar y hacer cosas juntos, para entender que esta pasando en la organizacin. El contexto de la significacin: La cohesin de la organizacin no es solo articular actividades, sino que tambin necesita de significados compartidos acerca de los hechos de la realidad cotidiana y la posibilidad de que los individuos tengan expectativas comunes sobre el comportamiento de los dems. En la organizacin a travs del tiempo se construye un orden simblico desde la direccin y por las interacciones sociales. Un orden de los elementos del diseo y la comunicacin ayudan a entender que pasa fuera de las opiniones individuales. Importa tambin el valor simblico, la forma y dimensin de los espacios. En este contexto Simbolico los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre s y reconocen el sentido de los mensajes de la direccion. La connotacion se refiere que subyace en la comunicacion (mensaje implicito) en la cual se percibe a la organizacion como un contexto o estructura de significacion, porque en esta se van construyendo un conjunto de significantes (expresiones) y

significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos y compartidos. La significacion es una forma de construir la realidad. El diseo es un proceso en el cual hay que identificar y resolver las contradicciones que estan presentes en la realidad organizacional. Las contradicciones son aquellas que surgen por los multiples criterios que coexisten en la organizacion (criterios complementarios y antagonicos). La empresa no solo comunica que hay que hacer, sino tambien que hay que entender se pueden encontrar mensajes a traves la posicion de oficinas, el mobiliario, las ceremonias, etc., algunos terminos adquieren valor en si mismos porque representan aquello que no se discute en la empresa, como excelencia, mercados, eficiencia, competitividad, a estos terminos para darles fuerza se los trata como si formaran parte de un lenguaje superior o natural. Desde la direccion se realizan esfuerzos para influir (desde simbolos imagenes o simbolos) sobre los comportamientos y lograr adhesion y compromiso con los integrantes, estos pueden ser parte de un proceso transparente (dialogo abierto) o de una intencion no declarada. Lo importante aqui es lograr una significacion comun, una capacidad para entenderse, lo cual es una condicion para la existencia de la organizacion, condicion que no es neutral sino intencionada. Los mensajes de la direccion connotan en forma positiva (premian) la aceptacion de las ordenes y en forma negativa (sancionan) las posiciones criticas. Si bien existe una significacion compartida, las comunicaciones no siempre son congruentes, desde la direccion se intenta cohesionar los significados, pero tambien se envian seales contradictorias, esto existe no por error sino por el margen de ambiguedad propio de la organizacion. La relacion coherencia-ambiguedad en las comunicaciones, en parte es buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes, hay una significacion compartida, pero tambien hay paradoja y doble mensaje, lo cual lleva a una diversidad de interpretaciones, aun dentro del mismo contexto de significacion (Crea problemas de integracion en la organizacion). La ambiguedad en los valores hace que la significacion se realice en tensiones y ansiedades. La hipocresia o las decisiones injustas instalan dudas sobre los mensajes de la direccion (revision de los sentidos, reasignacion de significados), la organizacion pierde credibilidad para sus integrantes. Algunas situaciones son mas sensibles que otras para enfrentar esta situacion de ambiguedad, porque algunas tienen la comunidad de ideas como sustento, porque tienen una comunidad de ideas como sustento como por ejemplo las religiosas, en cambio cuando las relaciones se establecen solo para producir objetos o son de caracter transitorio esta coherencia ideologica no es vital. (Es suficiente con conocer las metas, roles, funciones y metodos de trabajo.) En las organizaciones utilitarias, la dualidad en las interpretaciones no afectan demasiado, ya que la interaccion se basa en lo visible, en la accion. La organizacin y sus rasgos de identidad: La identidad de la organizacin refiere a los rasgos que la diferencia la cohesionan y le dan continuidad, mantenindose en el tiempo. La estructura es una de las formas a travs de las cuales la organizacin materializa su identidad y se hacen transacciones a travs de un medio cambiante. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la identidad permanece. La identidad es tambin una significacin compartida que se mantiene y refuerza en las relaciones cotidianas. Los rasgos no son una estrategia de la direccin, son compartidos son bases que sostienen a cohesin de la organizacin. La identidad tiene que ver con la teora que subyace a la accin, con los modos de entender las cosas y tambin se refleja en decisiones concretas. La identidad es un proceso constitutivo de la organizacin (una in variancia), pero tambin pueden ocurrir cambios disyuntivos que la transforman, sucesos que transforman la organizacin. Por ejemplo: el traspaso a manos privadas de una institucin pblica. En la construccin de la

realidad y procesos de mantener rasgos compartidos esta la Auto-Organizacin: En sus actividades diarias los individuos o grupos actan racionalmente de acuerdo con sus fines, pero tambin las orientan a mantener los elementos que los cohesionan (estn auto produciendo sus condiciones de existencia). El devenir histrico de cualquier sociedad es siempre el resultado de dos procesos: conservacin y variacin. Otra posibilidad de crear imgenes es el diseo que se instala por medio de ideologas creados por la direccin, se aplican procesos de seleccin, adoctrinamiento y evaluacin para lograr las lealtades. Estos valores son propios o validos para cada organizacin, no son iguales para las distintas empresas. Tambin se encuentran las Compaas Visionarias, que se distinguen por combinar un esquema con la flexibilidad, imponiendo un rgido control ideolgico y al mismo tiempo conceden autonoma operativa que fomenta la capacidad individual. No triunfan por su planificacin estratgica brillante, sino porque ensayan variedad de cosas y conservan lo que funciona. Imgenes de la organizacin, El diseo y la ilusin: Los analistas y directivos tratan de difundir imgenes incorporndolas como metforas en sus discursos. Estas se pueden construir en l dialogo o en las interacciones cotidianas y se concretan en los discursos, mensajes, etc. A travs de estas imgenes los directivos tratan de orientar la mirada de los integrantes de la organizacin. Las imgenes que promueve la Direccin son ejemplos de sus visiones de la empresa, reflejan el pensamiento que quieren difundir, puede ser una expresin sincera o formar parte de una expresin sincera o una estrategia comunicativa...El empleo de la metfora implica un modo de pensar y un modo de ver que atraviesa e influye en la comprensin de un mundo circundante. Las metaforas tambien pueden afectar las decisiones de diseo de la estructura, las polticas y los modos de gestion. A veces la vision es amplia y pertinente a la naturaleza de la organizacion. En las imagenes se influyen factores de diseo, pero tambien se reaccionan con pautas culturales, con los grupos de poder y con las instituciones en el medio social mas amplio. Estas imagenes pueden ser parte de la busqueda de una estrategia para cambiar la vision y la actitud de los individuos, se trata de lograr una construccion compartida de nuevas visiones de la realidad y luego confrontar lo actual con lo deseable. La renovacion de imagenes es una estrategia de cambios que no se basa en teorias o abstracciones. Esta renovacion no es un recurso que se compra o se transmite por expertos. Es una capacidad que esta en los individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente de dialogo y busqueda de consenso. Para promover el cambio estas ideas deben tener un alto poder evocativo, actividades que muevan a pensar de otro modo. Este cambio en las ideas significa un cambio de optica e incorporar una vision para el futuro.

Capitulo 13: Estrategias de poder y persuasin La interna poltica en la organizacin: Con un enfoque poltico, la organizacin puede verse como una articulacin entre grupos (con sus propios fines) que logran acuerdos sobre propsitos generales. En el, marco de la teora de la organizacin March y Simon hablan sobre la teora del equilibrio: el sistema es viable en la medida que logra equilibrar las compensaciones respecto de los aportes que hacen los diferentes participantes. Existe un acuerdo bsico, pero en la realidad cotidiana surgen diferencias entre los niveles de aspiracin y la retribucin o la satisfaccin percibida por las partes. Estas diferencias afectan su decisin de permanecer o participar el la organizacin. Los problemas polticos vienen de la ruptura de estos equilibrios, las partes tratan de ampliar su espacio de poder y aparecen los conflictos. La poltica desde una visin macro, es el intento de articular esfuerzos y posiciones diversas detrs de proyectos comunes. Es tambin la actividad de enfrentar y proponer medidas que permitan superar los conflictos que surgen de la diversidad de fines que coexisten en la organizacin. En el contexto de la poltica es posible distinguir entre la bsqueda de consenso para los proyectos compartidos y la bsqueda de inters personal. EN esto se pueden ver las siguientes diferencias: a) el dialogo de los integrantes para lograr acuerdos respecto de formas de gobierno y propsitos de la organizacin b) las negociaciones y manejo del poder de grupos que confrontan entre si para imponer sus respectivos proyectos, desconociendo a los restantes. La actividad poltica incluye actividades consideradas legtimas o razonables, porque se derivan de un convenio o acuerdo bsico. La posibilidad de debatir o confrontar las ideas para desarrollar proyectos superadores (propuestas de cambio). Es legtimo en el sentido que no se hace fuera del orden establecido y reconocido por las partes. Visin macro de la poltica: refiere a temas que hacen la continuidad de la organizacin en su conjunto (ideologas, formas de gobierno), Visin micro refiere a los aspectos puntuales o intereses del sector (cuestionamiento de la autoridad de ciertos jefes, reclamos para mejorar las remuneraciones). Hablamos de procesos polticos no solo por los contenidos ideolgicos o de poder, sino tambin por los mtodos y los recursos que utilizan los actores, como las maniobras de poder la formacin de alianzas y coaliciones. Es tambin poltica la actividad de resolver situaciones problemticas a travs del mecanismo de votaciones o elecciones de las cuales surgen la opinin de mayoras y minoras en la organizacin. Si nos referimos al lado oculto de la organizacin no porque sea secreto o invisibles, sino que son ocultos en el sentido que muestran a la organizacin como una trama de intereses, ideologas y poderes. Esto no aparece en los objetivos, las estructuras las normas y procedimientos de la organizacin. Tambin la actividad poltica tiene aspectos ocultos: a)los intereses no declarados que guan las decisiones y existen en paralelo a los objetivos oficiales b)las fuerzas que operan al margen o por fuera de las estructuras formales, c)negociaciones entre grupos de inters, ejemplos: alianzas entre grupos, pactos con otras empresas. Si hablamos de interna es como elemento de la realidad oculta. Es advertir que hay una lgica, razonamientos, Actividades y recursos orientados hacia el poder (formas de gobierno, articulacin de esfuerzos detrs de proyectos grupales). En la interna hay aspectos legtimos y complementarios respecto al orden establecido, puede darse procesos polticos que

cuestionan el orden vigente, recogen demandas insatisfechas y se manifiestan como conflictos y oposiciones a las medidas de gobierno, esto provoca tambin resistencias y reacciones de la autoridad. Hay entonces una relacin dialctica entre el orden instituido (desde la direccin) y la actividad instituyente (desde los grupos operativos). El grado de estabilidad difiere segn la naturaleza y dimensiones de la organizacin, segn su diversidad ideolgica la presencia de grupos de inters o factores de presin: pero siempre la interna poltica (opositora) es un factor que plantea conflicto y moviliza la organizacin. El doble discurso de la direccin: Este concepto se refiere a los comportamientos en los cuales el mismo actor que afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la prctica, o sostiene lo contrario ante otro auditorio. Se da aqu una dualidad como cosa razonada, como elemento de estrategias en el plano de las comunicaciones y el poder (dualidad que no es ingenua ni desinteresada). Se apoya en el control de recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. Para ser eficaz el doble discurso debe estar encubierto o protegido, no despertar dudas. Cuando el discurso se construye para guiar o convencer forma parte de la estrategia directiva: el discurso se utiliza para interesar al receptor, pero tambin tiene que ser escuchado, generar acciones en los receptores: Ser eficaz. Al directivo le importan los mensajes que funcionan, que se aceptan, sean o no ciertos: La verdad sometida a lo eficaz, en este caso nos referimos a un dualismo activo, calculado que lleva a avance simultaneo en varios frentes, con conceptos o practicas que son contradictorias. Argyris y Schon hablan de formas de dualidad y destacan la diferencia entre La teora expuesta (que gua el discurso) y La teora en uso (que orienta las acciones). Estos autores marcan la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes. 1) Los efectos de sentido: En el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del lenguaje, con lo cual los signos son utilizados para manejar las comunicaciones a travs de las connotaciones o los efectos del sonido, esto es a su vez congruente con la actitud de ganar conversaciones o terminar con la oposicin (utilizando rtulos estigmas o metforas que se convierten en tab). Existen tambin problemas de sintaxis, porque por su estructura lineal el lenguaje supone un antes y un despus, un sujeto y un objeto de la accin, una descripcin donde hay una causa y sus efectos, siendo difcil que las comunicaciones nos permitan ver las limitaciones que son propias de los sistemas de signos que usamos. El anlisis de la dualidad requiere estudiar cuanto hay de eleccin personal, cuanto de la empresa, cuanto de normas o pautas culturales, cuanto del sistema de leyes. Pocas cosas en la realidad organizacional son autenticas o unilaterales, y el engao es a menudo un proceso compartido. El dualismo admite el relativismo de todos los actos: la verdad vara segn el propsito del orador o las demandas de la situacin (en este sentido existen intereses no siempre compatibles). La dobles de mensaje tambin puede consistir en postergar la informacin hasta el momento que se considere ms conveniente para el hablante. La organizacin gasta muchas energas en el proceso de disfrazar los mensajes de acuerdo a los intereses en juego, con lo cual los integrantes de la organizacin se acostumbran a hacer una segunda lectura de lo que ven y lo que escuchan (especialmente en el discurso poltico). Otra forma de ocultar la realidad es planteando falsas dicotomas estn con la empresa o estn en contra de ella, de esta manera se produce una divisin entre amigos y enemigos, no de una manera natural sino por una estrategia directiva. 2) La retrica de lo creble: La dualidad en la accin y el discurso es tambin una estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las demandas cambiantes del contexto. De manera que la hipocresa a veces tiene que ver con la diversidad de presiones externas de los clientes y del aparato estatal. Pero tambin hay una

hipocresa intencional en las empresas, un recurso estratgico (ganar o ganar), en esta estrategia competitiva no se recomienda a los gerentes decir lo que piensan sino lo que les conviene. En este sentido la organizacin necesita a sus integrantes despiertos y crticos, pero no tanto para darse cuenta de los intereses ocultos en las decisiones polticas. El discurso es as aparte de una expresin una funcin poltica que intenta legitimar hechos con explicaciones no fundadas. Junto con las normas de la retrica, los voceros de la empresa se guan por las normas de convivencia y supervivencia. En las organizaciones todo discurso implcito o explcito es un discurso de poder, que se maneja para manejar los contextos de la interpretacin, permitiendo a la direccin que nunca se equivoque (lucha por mantener el rol directivo), estos recurren a la sustantivacin de los conceptos: hablar como si algo existe y tiene que tomarse como modelo: las frases afirman algo que no se discute porque es real al momento de decirlo. Por este camino de la sustantivacin se apartan a los interlocutores del anlisis crtico de la realidad impidindose la reflexin y el enfrentamiento con los hechos. El hacer y decir como si La mascara: La organizacin tiene una responsabilidad social y misiones que cumplir, pero en los hechos pueden aparecer hechos que la desvan de sus propsitos (influencia de fuerzas no previstas, errores) Y la estrategia frente a lo inesperado es instalar un doble discurso. En el como si de mantener la apariencia de la organizacin, su imagen externa. Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se pierden los valores en la organizacin o prevalecen grupos de inters. En el mundo de los negocios tambin existe la estrategia de la ilusin y la apariencia: ejemplo un canal puede ser un apndice del gobierno y ala vez sostener que su objetivo es la difusin de la cultura, estas desviaciones se pueden consolidar cuando son sostenidas por el poder (cultura de dualidad o enmascaramiento de la realidad), o tambin por la incapacidad de hacer las cosas mejor, se entra en una rutina como si eso fuera normal. En el como si no necesariamente existe una intencin de engaar, las personas son consientes de esto, de manera que las mascaras son tanto mecanismos de defensa como formas de comunicacin con los dems. En la comunicacin hay en el como si intencional. Una actitud de revestir la realidad, de nombrarla con palabras que resuenan o despiertan la atencin del receptor: el mensaje trata de rasgos o atributos que los objetos o las relaciones no siempre tienen (metfora). Los signos son parte de una influencia, persuasin o un ejercicio del poder. El peligro del como si esta en el acostumbramiento, se toma como normal algo que es insuficiente, perdindose de vista los objetivos y remplazndolos por algo de menor calidad. En el como si tambin existe quienes desean algo mejor y esto puede solucionarse con mayores esfuerzos y un programa de aprendizaje (es una desviacin transitoria). Existen organizaciones inteligentes, con una direccin responsable en las que se debate en forma abierta las diferencias entre sustancia y apariencia, para enfrentar las actitudes duales de la direccin, sin desconocer las ilusiones en los procesos de la motivacin.

CAPITULO 14: Las tensiones, crisis y conflictos El revs de la trama. De esto no se habla. La realidad incluye relaciones de poder y procesos contrarios a los de la organizacin. No hablamos de realidad cambiante que lleva a innovar respecto de los esquemas previos. Hablamos de la realidad no declarada, de la diversidad de fines que la direccin controla cuando no compatibilizan con los proyectos de la organizacin. Por esto se imponen lmites y condiciones a los grupos. Hay problemas de cultura interna que se ocultan estratgicamente para no demostrar inestabilidad, pero son aspectos que deben ser resueltos. As se construye una organizacin dual: con diferencias entre lo declarado y lo practicado. La dualidad no siempre es intencional, el contexto tambin hace cambiar los planes afectando a los grupos.

Hay decisiones solo pensadas en la rentabilidad, que intentan disimularse o formas oficiales autoritarias donde el factor humano no preocupa porque se lo considera reemplazable y otros mecanismos de persuasin de los empleados a travs de smbolos o imgenes. Hay decisiones directivas que se ajustan a las normas pero no se corresponden con los valores sociales. Decimos dual porque se intenta dar importancia a la actividad y motivacin de los individuos pero por otro lado solo valen los resultados. Disonancia en la cultura: la crisis de valores. La organizacin tiene mayor probabilidad de ser creativa cuando logra una cultura interna (valores y creencias compartidos). A travs de ella hay cohesin pero tambin falta de consenso. Hay pautas culturales que no se adaptan a los cambios (tecnologa) y llevan a algunos miembros a oponerse. Es decir que hay una cultura racional dominante (orden instituido) que se impone pero tambin hay resistencia por parte de los grupos (orden instituyente). Estas oposiciones entre fuerzas fisuran la estructura. Entonces el concepto de cultura no es una uniformidad: hay subculturas internas, contraculturas, prcticas indeseables desde los valores sociales, transgresiones culturales de los grupos sociales cruce de culturas. El orden instituido tambin presiona sobre las diferencias individuales, pero aqu se trata de ver la disonancia en la cultura por efectos de la autoridad que establece desigualdades e injusticia, como desviaciones funcionales al sistema (contrabando, coimas, mafia). Pero en realidad estas desviaciones destruyen las bases sociales. No puede decirse desde lo tico que estas prcticas son un componente de la cultura organizacional. En el extremo destructivo esta la contracultura, es decir, el saber y las prcticas que se imponen a valores compartidos, estas tampoco son parte de la estructura aunque se mantengan. La disonancia cultural entre ideales ticos o sociales y prcticas se disfraza cuando en realidad los grupos o las organizaciones no creen en lo que hacen pero es lo que les conviene o no tienen alternativa. Esta dualidad cultural no es lo deseable para la direccin que si pretende innovacin y creatividad debe interesarse por la crtica y cambiar de actitud. Lo permitido y lo reprimido en las relaciones. En la afirmacin desde los centros de poder se eligen los trminos para que el que escucha asocie la situacin con valores deseados por el emisor (imposicin de una decisin). Con esta estrategia se excluyen o niegan otros trminos posibles o se los censura. Hay diversas estrategias para esto: a- Imponer rtulos para dejar de lado temas prioritarios b- Tratar a los problemas tcnicamente para ignorar sus fuentes polticas o culturales c- Encasillar a la oposicin y desviar la atencin de los problemas prioritarios d- Corporizar el concepto indeseable como un agente patgeno que contamina la organizacin e- Califica los hechos como desviaciones peligrosas aprecindolos solo desde un punto de vista poltico, econmico o jurdico. Tambin hay diversas formas de oposicin como rechazar el modelo o rtulos injustos o autoritarios. En el dominio del lenguaje la oposicin se da utilizando voceros que no son de la organizacin, medios alternativos de comunicacin, asambleas. Otra forma es dando una resignificacin a los mensajes, segn los empleados la productividad es sinnimo de presin a la que hay que ponerle un lmite y no de meta compartida como piensan los gerentes. El resultado es que coexisten varias

Interpretaciones opuestas. Pero la continuidad de la organizacin depende de una significacin compartida. Entonces se trabaja en una realidad dual en el plano de las comunicaciones. De esta relacin de presin-rechazo surgen los niveles prcticos de productividad. El orden cuestionado: la contra-organizacin. Las oposiciones no son solo internas. En el medio externo hay grupos que prefieren que la organizacin no funcione en forma correcta para poder mantener sus privilegios o para venderle servicios. Son mecanismos contra-organizacin no declarados que se asimilan a la figura de un negocio privado que se establece dentro de los servicios o funciones publicas, con sus propios intereses, para bloquear la eficiencia del aparato estatal. Aqu el rol de la burocracia es dual: por un lado se favorece con los acuerdos con la estructura externa, por otro mantiene sus propios espacios de poder para lo cual intentan que la inoperancia no haga desaparecer la organizacin. Visto desde el medio social esta situacin resulta en un desgobierno.

CAPITULO 15: Efectos no deseados del modelo competitivo. La presin de los resultados: exigencia creciente: Las causas que afectan los procesos tcnicos y la dimensin humana son: las confrontaciones para llegar al poder, los objetivos cambiantes, la competencia y la complejidad. Esta presion afecta el compromiso y la cohesin de las capacidades humanas e incrementa el deterioro en las relaciones. Explicacin que dan desde el poder como causa de la desproteccin, la falta de solidaridad y valores y la desproteccin en el trabajo, etc. Son dos: Se explica como el costo que se paga por crecer en un contexto agresivo, es decir que da por natural lo que en realidad es una eleccin de la direccin y que responde a ciertos intereses. Mediante una estrategia manipuladora de la direccin que crea una ilusin donde se protege a los trabajadores induciendolos al esfuerzo y al xito hasta que la propuesta finaliza(la ilusin se termina) al chocar con los razonamientos econmicos. En ambos lo que se obtiene son razonamientos a corto plazo. En las organizaciones inteligentes de conocimiento intensivo se cuida al factor humano y es eficaz mediante la amplia comunicacin y minimizacin de las rencillas improductivas y las rutinas. Problemas de equidad la marginalidad y la exclusin: Hay diferencias y desigualdades que se relacionan con las mltiples racionalidades econmicas, sociales, tcnicas, polticas o culturales. Unas medidas en unas racionales influyen en otra provocando conflictos. La direccin puede realizar una gestin democrtica o una gestin autocratica. En la primera trata de hallar pautas de encuentro haciendo frente al problema. En cambio en el segundo conduce como grupo dominante por la fuerza en un marco de conflictos. En una organizacin se asignan lugares marginales, esto suele darse entre la cede central y las sucursales de una corporacin. La exclusin tiene que ver con los prejuicios y el pensamiento nico en poltica y economa. En el modelo competitivo se favorece a quienes sostienen al sistema y no a quienes lo cuestionan, este es un modelo pragmtico e individualista que toma como regla de juego la injusticia y su continuidad requiere de dominacin, que es lo contrario al compromiso y la motivacin que es lo que la organizacin necesita. Propuesta: de la organizacin dual a la inteligente: La complejidad de la organizacin se da por las demandas contradictorias, las distintas relaciones de poder, la incertidumbre, los intereses personales o grupales no congruentes con los de la organizacin, y las distintas interpretaciones de los mensajes directivos por las subculturas. La coexistencia de estos factores es lo que produce dualidad en una organizacin. En los casos en que la direccion llama a reunir esfuerzos a la vez que se imponen las decisiones se dice que es la direccin la instala la dualidad.

Los factores de dualidad pueden convertiste en: Parte de un proceso constructivo y dinamizador de la organizacin(los cambios en el contexto suelen operar como incentivos a la innovacin).Es el caso de la organizacin inteligente donde la discusin favorece la critica y busca superar las oposiciones, no de imponerse. - Cuando la diversidad se intenta resolver uniformando a travs de un orden dominante, es el caso de organizacin dual donde los directivos hablan de visin compartida pero en la practica tratan de imponer el poder a la minora.

CAPITULO 16: La poltica: el acuerdo y los propsitos. 1- Racionalidad de la accin poltica: La poltica es la bsqueda del equilibrio entre los componentes de una organizacin, tanto en el mbito externo como en el interno. La actividad poltica tiene que ver con el propsito de que los que actan en ella quieren que sus intereses sean prioritarios. La actividad poltica consiste en tener muchos puntos de vista de la organizacin no solo competir en los mercados y hacer negocios. Pueden haber distintas interpretaciones sobre un mismo caso (ya que los datos utilizados no son matemticos). Lo que la poltica trata es que las diferentes partes traten de utilizar su influencia para ganar apoyo a sus metas. En el modelo democrtico, todos los temas controvertidos deben tener un espacio para debatirlos. En la organizacin participativa, no tiende a la concentracin de poder sino a la participacin. Lo importante para un proyecto poltico es la legitimidad y la aceptacin social. En las organizaciones la poltica es un proceso utilizado normalmente, tanto en el nivel poltico como en el gerencial. Lo que busca la poltica es una igualdad entre las mayoras y las minoras para que el proyecto pueda ser criticado y hasta poder estar en desacuerdo con l. 2- Poltica y administracin: El administrador exitoso imagina la posicin de toda organizacin al considerar una propuesta y en base a esto busca adhesiones entre los que no tomaron una decisin y deber superar a sus competidores para avanzar. Adems de sus roles tcnicos, los administradores son parte de la trama del poder y tienen la informacin necesaria para aconsejar sobre las estrategias viables en un sentido econmico a los niveles de la poltica. Las burocracias arman sus propios negocios dentro del sector publico y privado, en ella no solo hay riesgo de ineficiencia, tambin otro riesgo puede ser que los contextos

de decisin se desconecten. Hay aislamiento de la organizacin y la preocupacin es por el momento sin pensar en un largo plazo. La demanda no solo se ha politizado(llevar temas sociales a lugares donde se razona bajo una sola ideologa partidaria con sus propios intereses) sino que tambin se ha problematizado. 3- Agenda oficial, lo importante y lo urgente: En las transiciones democrticas se dan los dualismos, este momento t transicin Es un cambio, los integrantes saben que en ese marco deben entenderse las acciones del gobierno. El rol del gobernante se expresa en la agenda del gobierno, en lo referido a armar y discutir con los diferentes actores los elementos que constituyen el proyecto compartido de gobierno. 4- La misin en la gestin publica: Con la gestin de los organismos pblicos se produce justicia, solidaridad e igualdad. El diseo de sistemas de gestin incluye elementos como: Definicin de roles. Responsabilidad de las reas. Las metas y funciones bsicas de la institucin. Relaciones de autoridad, tcnicas y asesora. Flujo de informacin y comunicacin entre los sectores del aparato estatal. La misin para las empresas de negocios es un elemento mas en su estrategia de crecimiento, para lo cual necesitan convencer a su personal. La misin de la institucin se relaciona con los valores que estarn presentes en la gestin, se ubica en la dimensin de los smbolos y valores que se comunican a integrantes de los programas pblicos y se expresa en trminos positivos.

Captulo 17: El gobierno: La estrategia y el rumbo A) Racionalidad de las medidas de gobierno El gobierno tiene como funcin el hacer acuerdo, expresar prioridades, decidir ajustes y coordinar a los directores de las reas especficas. En la organizacin no se lleva la direccin de manera arbitraria sino a travs de formas de gobierno. El gobierno al fijar las polticas orienta las decisiones tanto para satisfacer las demandas de sus grupos internos, como de los clientes y usuarios externos. Por un lado debe ser efectivo, cuidando el frente interno. La actividad del gobierno tiene que ver con la articulacin de fines diversos detrs de proyectos comunes. Es en la funcin del gobierno donde deben tratarse las contradicciones que son parte de la realidad de la organizacin. Como parte de la misma realidad, las decisiones de poltica originan brechas, por lo tanto tambin es importante una actividad integradora para superar conflictos. La pugna poltica puede convertir en enemigo al que se opone o piensa diferente. La poltica de esta manera lleva al desgobierno, pero no por errores tcnicos, sino por una falla estructural. Tambin esta el problema de politizar en exceso los procesos sociales y desviar al sistema de su misin, esto es para el gobierno como conducir en un medio imprevisible. J. Torres dice: Para prevalecer, las respuestas a la crisis requieren de

apoyos polticos. La alternativa finalmente triunfante es aquella cuyos adherentes tienen el poder suficiente como para transformar sus preferencias en polticas publicas. Debe considerarse a la funcin del gobierno como orientadora y no solo reactiva frente a la crisis. El gobierno tambin debe replantear las reglas de relacin con otros actores sociales. B) Bases de la gobernabilidad La organizacin no solo debe ser efectiva sino que debe ser respetuosa de los valores humanos y aceptada en su contexto social. Las decisiones de poltica expresan los propsitos ms generales y son la gua para las unidades de ejecucin. El tema de la gobernabilidad es hasta donde la organizacin puede cumplir con esos compromisos en el marco de las reglas de juego del sistema. Los problemas de la gobernabilidad se enlazan con la posibilidad de una democracia sustentable o continuada, estos problemas en el marco de la reforma del aparto estatal, llevan a la bsqueda de otras vas superadoras del acuerdo entre Estado y Mercado. Gobernabilidad es la capacidad y posibilidad de mantener o hacer crecer la organizacin en un medio cambiante, sin renunciar a sus misiones o ignorar las necesidades y reclamos de la poblacin. Las fuentes de la crisis de gobernabilidad son varias, perdida de credibilidad de los dirigentes, inoperancia en la gestin, etc. El dilema ocurre cuando el sistema debe sostenerse sobre sus propias limitaciones o debilidades transitorias. Estos problemas de gobernabilidad aparecen principalmente en momentos de incertidumbre. Aparecen en la transicin desde una forma de gobierno a otra. C) La capacidad de gestin Son los componentes del aparato estatal que tienen la competencia o el derecho de tomar medidas en el dominio de lo pblico. El gobierno tiene que ver con el control sobre las decisiones de otros actores en el entorno que pueden afectar a la propia organizacin. Tambin el control del cumplimiento de las reglas de juego convenidas. La tarea del gobierno es dirigir y no debe realizar las tareas en si. El gobierno debe definir prioridades a travs de polticas publicas, armonizar los intereses de sectores en escenarios concretos, arbitrar en los conflictos sociales. Si no hay respuesta concretas a las demandas de trabajo, vivienda , educacin o justicia, el sistema y el gobierno pierden sustento. El concepto de gobernabilidad refiere a la capacidad de los niveles de gobierno para cambiar hacia dentro y hacia fuera. En el contexto del gobierno, el planeamiento es visto como un conjunto de decisiones que se articulan en el tiempo segn las demandas y prioridades cambiantes. D) Legitimidad y decencia La gobernabilidad es algo emergente y algo que se construye. Es un expresin de la capacidad de adaptacin de los dirigentes. Lo emergente tiene que ver con las demandas y necesidades de la poblacin. La construccin se refiere a los escenarios, los planes y medidas de gobierno. En un contexto democrtico no es aceptable lo unilateral como esquema de gobierno. Pueden cuestionarse las bases ideolgicas de la decisin sin cuestionar al gobernante.

La legitimidad est relacionada con la equidad en las medidas y polticas de gobierno. El gobierno necesita su legitimacin para que sus polticas sean aceptadas, pero tambin porque tiene que mantenerse en un contexto de desigualdades. Hay una distincin entre legitimidad del ncleo gobernante y legitimidad del sistema visto en su conjunto. Pero la legitimidad no resulta solo de la justicia en las medidas de gobierno, de aplicar criterio equitativos o del cumplimiento de las leyes, es tambin una cuestin de sensibilidad social. E) Transparencia y participacin Para mantenerse en el poder, las reas de poltica, gobierno y gerencia negocian sus espacios, y esto origina un problema. En el dominio de lo pblico, la idea de participacin social sostiene que las polticas publicas deben definirse con la intervencin de los intereses particulares que sern afectados. La participacin puede ser un intento de ganar adeptos. Como base de gobernabilidad, la participacin importa cuando evita la imposicin de incorpora nuevas voces y criterios a la decisin poltica.

Captulo 18: La gerencia: La praxis del cambio A) La racionalidad gerencial La gerencia tiene limitadas posibilidades para debatir las contradicciones emanadas del orden establecido. Es creativa pero en un alcance limitado por la propia organizacin. La gerencia refiere a las actividades de bsqueda de oportunidades, coordinacin de capacidades y aplicacin racional de recursos. La tarea bsica gerencial es construir nuevos equipos de trabajo y conducir proyectos a la accin, bajo criterios econmicos de eficiencia y eficacia. La Gerencia simplifica la incertidumbre, su prioridad es lograr que las cosas funcionen. El proceso decisorio tiene varias fases que son: 1) Deteccin de la necesidad de actuar. 2)Apreciacin de la situacin. Diagnostico del problema. 3)Determinacin de cursos de accin. 4) Evaluacin de las alternativas proyectadas. 5) Seleccin y aplicacin de la solucin. Segn H. Mintzberg, la gerencia se basa en tres premisas: a) es posible aislar actividades, con su propia autoridad como unidades de negocios o divisiones, b) las metas que cada actividad debe alcanzar se pueden expresar en termino cuantitativos, c) las actividades se encomiendan a profesionales autnomos quienes asumen la responsabilidad por el desempeo. La visin limitada de la gerencia reducida a un rol tcnico o econmico, no es una condena. Tiene sus posibilidades de crecer y pasar a visiones mas amplias, pero esto tambin requiere un cambio en la organizacin. El pensamiento estratgico de la gerencia se basa en la necesidad de incorporar flexibilidad y adaptacin en las decisiones de planeamiento y conduccin. Aun en el plano estratgico, la mirada sigue en la produccin y en los mercados, se mantiene el supuesto de racionalidad econmica como criterio principal. B) Eficacia en la gerencia privada y pblica Analizando la Gerencia, se puede observar que se caracteriza por operar bajo la lgica de la eficacia y la bsqueda de productividad. Las acciones estn orientadas a los servicios t prestaciones que llegan a la poblacin. Con una visin amplia, se deben considerar los costos sociales, los impactos ambientales y las demandas de los ciudadanos acerca de la calidad y la oportunidad de los servicios. La eficacia puede analizarse cuantitativamente o bien cualitativamente. Lo importante es explicitar el marco de referencia para definir lo efectivo. Y reconocer que la evaluacin tiene que ver con los propsitos del observador. Para discutir sobre el alcance de la eficacia como criterio de direccin o tambin como condicin de supervivencia, se debe distinguir entre los distintos contextos en que acta la organizacin. En una institucin pblica o un proyecto social, las decisiones sobre servicios o prestaciones tienen necesariamente una fuerte relacin con factores culturales o

polticos. Hay una cambiante configuracin de factores acorde con las variaciones en los factores de poder en el gobierno o las demandas de los ciudadanos en cada contexto histrico. La efectividad es obtener resultados, y se refiere a las metas o proyectos acordados o consensuados en el nivel poltico. La evaluacin de eficacia en programas y polticas publicas es compleja. En ellos hay componentes tangibles e intangibles, divisibles e indivisibles. La efectividad es respecto a lo planeado, pero esta comparacin no es sencilla. Hellstern afirma: los programas son entidades complejas y dinmicas, con mltiples metas que estn en relacin de armona pero tambin en conflicto. Con frecuencia estas metas son ambiguas, y no es posible medirlas con precisin. En el plano de las instituciones del tercer sector, la efectividad significa la integracin de esfuerzos entre instituciones orientadas hacia los mismos grupos carenciados, y as maximizar el impacto sobre los sectores marginados. En el marco de lo pblico para integrar las tareas dispersas se utiliza la vision de programas y la gerencia inter-organizacional. Cada proyecto especifico y su rol gerencial, negocian y buscan acuerdos respecto de las formas de integracin y de participacin en la red conjunta. C) Eficacia aparente y sustantiva El concepto de efectividad se refiere a los logros desde el punto de vista de: a) Los planes o proyectos de la institucin b) El alcance y calidad de los resultados. La visin compleja requiere contemplar los resultados visibles junto con los efectos implcitos. En un hospital es importante la capacitacin de los mdicos, pero no basta con la mejora personal, porque lo primero es que dicho conocimiento sea aplicado. Se es efectivo creando un juzgado para tratar conflictos en un lugar. Pero ello va de mano de la poltica de crear un ambiente de seguridad jurdica para las relaciones en el Estado. En las medidas del gobierno hay un anlisis a corto y a largo plazo, directos e indirectos, implcitos y explcitos. En el nivel de la gerencia, la eficacia refiere al logro de metas concretas y la llegada al usuario. Esto no quiere decir que cada uno cumple solo su parte del proceso, hay comunicacin e informacin con los otros dominios. A la poblacin le interesan los servicios finales, que sus necesidades estn satisfechas o que la crisis en los servicios este superada, no les preocupa que cada rea sea eficaz. La gerencia debe pensarse en trminos de valor agregado al proceso productivo y llegada a la poblacin. El impacto visible en el corto plazo es uno de los criterios que pesan para un gobierno en campaa durante el periodo electoral. Es tambin lo que ocurre frente a la crisis. Las medidas de ajuste se proyectan para ser eficaces en el corto plazo, pero no se piensa a largo plazo y se solucionan las cosas en el momento. En las polticas de ajuste econmico, la meta es el cierre de las cuentas, terminar con el dficit presupuestario. Para lograr esto pueden haber recortes en muchas reas. Frente a esto los reformadores dicen que es el menor de los males o que toda poltica tiene costos. Estos costos son un carga insoportable como la desocupacin o la falta de medicina. Todo esto deriva en problemas de gobernabilidad. Lo explicito implcito es un problema cuando los gobernantes lo utilizan como argumento porque tienen que mostrar hechos a la hora de las elecciones o de rendir cuentas.

Hay complejidad de indicadores en los proyectos sociales. Son actividades con mltiples propsitos, con diversos fines de vital importancia. La lucha por maximizar resultados no se puede traspasar a organizaciones de tercer tipo que se construyen con una idea solidaria o de servicio a la poblacin, las desnaturaliza. D) Indicadores y control de gestin (monitoreo) El concepto de logro o desempeo en los proyectos y programas tiene distintas formas de manifestacin o expresin que son de ndole cuantitativa y cualitativa: a) Indicadores de resultados o magnitud de los servicios brindados. b) Indicadores de las condiciones de produccin de esos resultados. c) Indicadores ambientales o de contexto. d) Indicadores del nivel de satisfaccin conseguido en la gente, la calidad y oportunidad. Los niveles de conduccin gerencial se hacen responsables por la puesta en marcha de los proyectos, cumplir con las metas y los indicadores (logros y fracasos) Los rganos del gobierno intervienen en la evaluacin de la pertinencia de las polticas (su necesidad) y la redefinicin de las lneas de accin frente a impactos negativos o cambios en demandas de la comunidad. Al analizar la produccin de una institucin social es bsico tener en mente su naturaleza, su misin y razn de ser. En ese marco luego se evala si lo hecho tiene sentido. Este modo de pensar tambin es bsico para el diseo de los indicadores de gestin. No basta con cubrir metas cuantitativas, porque la idea de la evaluacin del desempeo requiere considerar las implicancias culturales y la satisfaccin de los ciudadanos. Los resultados tienen un componente visible o de corto plazo y otro referido a la calidad y la misin de la institucin.

Capitulo 19: La dimensin social y cultural Caractersticas de la eficacia social: Una de las desviaciones del sector publico es el discurso vaco de contenidos, no acompaado por servicios a la poblacin, es la administracin con planes y programas pero tambin es inoperante (solo construye ilusiones o vende imgenes. Esta situacin puede tener bases reales (refleja un estado de pobreza con que vive la administracin) o ser mas grave como cuando ese discurso tiene que ver con la hipocresa de los dirigentes (desvo de fondos) o su incapacidad para la accin (la inoperancia. En el otro extremo de la desviacin se encuentra la Estrategia del funcionario hiperactivo, que se mueve mucho pero con fines personales o que estn en direccin equivocada (administracin dual. La eficacia en lo publico se encuentra en que los organismos demuestren su capacidad para ser equitativos y mantener la articulacin del tejido social., debe ser evaluada en el marco de polticas y prioridades sociales, la eficacia obliga al anlisis de las alternativas, como ser producto-demanda o el insumo-producto, es decir, la eficacia desde el punto de vista de las necesidades sociales y no solo desde el punto de vista de un balance o un presupuesto. Este tema de eficacia social se relaciona con

el impacto de cada proyecto sobre las distintas reas de la comunidad. En este tema tambin se encuentra la dificultad de encontrar medidas objetivas de Inters pblico, ya que muchos proyectos no tienen medidas fsicas de produccin ni son medidles en unidades monetarias: proyectos relacionados con la calidad de vida o democracia de los ciudadanos. Ciudadanos y Cliente Satisfecho: Mitos y Realidades: En los anlisis de la eficacia de los programas y polticas como tambin en la prestacin de los servicios esenciales es fundamental evaluar la condicin de los beneficiarios, en funcin de la calidad de sus necesidades, carencias y potencialidades. A su vez deben considerarse los aspectos de esas actividades sobre el medio social ms amplio: impacto ecolgico, etc. Los destinatarios de los servicios no son todos iguales, son distintas sus posibilidades de ejercer sus derechos o disfrutar de servicios. Se puede distinguir entre a) ciudadano administrado cuando no hay alternativa o existe un solo camino, como ser pagar los impuesto o tramites que se realizan para cruzar las fronteras b) el ciudadano usuario, que tiene el derecho al servicio y adems puede elegir, como ser el caso de la educacin o la salud c) el ciudadano cliente, cuando hay una alta transaccin y se paga por ella, como ser un servicio con opciones publicas o privadas. La idea de efectividad se relaciona con estas diferencias, se tiene que ver como el ciudadano puede hacer valer sus derechos y sus opiniones aun en los casos donde es visible la falta de opciones frente a la oferta del aparto estatal, se debe dejar de pensar como funcionario y comenzar a ver a la administracin como un servicio cuyo cliente es el estado, concepto que se relaciona con el Marketing Publico: se ve al estado como una maquinaria dedicada a satisfacer las demandas. Tambin se encuentra el enfoque del Marketing Social: intenta promover conductas que beneficien a la sociedad y protejan al medio ambiente. Estos enfoques sociales se basan en la idea de un mercado consumidor y el ciudadano como alguien que paga servicios. Pero este es un enfoque limitado porque considera al ciudadano como un consumidor racional, que se gua por la relacin costo-utilidad. Los ciudadanos no son sujetos pasivos, receptores o consumidores sino que deben participar en el aparato estatal: sindicatos, partidos, cooperativas, fundaciones mutuales, etc. Frente a una situacin de pobreza, no es apropiado llamar clientes a personas que dependen de la ayuda social y que no tienen ms alternativa que pedir y recibir un servicio. Esta calificacin ignora la desigualdad o exclusin que padecen esos ciudadanos. En el plano de la sociedad, los usuarios o beneficiarios satisfechos pueden olvidar su condicin de ciudadanos forman parte de una cultura de la satisfaccin. O sea, que el aparato estatal puede ser efectivo para algunos sectores, al mismo tiempo que margina o excluye a otros grupos sociales. Hablar de cliente refleja la intencin de colocar al pblico en el centro de atencin: paradigma del consumidor, con lo cual se llega a la figura actualizada de la gerencia publica. Pero en estos se ocultan ciertos peligros, particularmente en el campo de los servicios pblicos donde aparecen formas monoplicas de prestacin, sin muchas posibilidades de eleccin. En un entorno no competitivo seria un cliente sin opciones. Corresponde indagar cuantos marginados-excluidos quedan junto a esta orientacin hacia el cliente. Por otra parte en el mbito de servicios pblicos se requiere del ciudadano, porque para vivir en democracia el tiene derechos, pero tambin responsabilidades sociales. La figura o paradigma del cliente es positiva cuando se trata de conferir poder al publico, como la participacin del ciudadano en las organizaciones de servicios: es el individuo quien compra o consume pero en el marco de quien demanda y ejerce sus derechos como ciudadano. La idea plena de cliente tiene que ver con la vigencia y la pertinencia de las reglas de los mercados. Si no hay

libertad de movimientos y posibilidad de eleccin, el llamado cliente no es ms que un actor en cautiverio Las ideas del valor agregado y la calidad de vida: La presencia de lo pblico en la gestin de polticas lleva a que la evaluacin de la eficacia no termine con la lectura de registros estadsticos. En el mbito pblico se requieren indicadores que reflejen los impactos polticos, sociales y culturales de las medidas del orden econmico. En el sector pblico se requiere un sistema que informe sobre los logros y advierta sobre los costos ocultos y efectos sociales negativos (di funcionalidades). La relacin costo-beneficio y el anlisis de la productividad son parte de la ecuacin de la eficacia de los organismos pblicos e instituciones sociales. Algunos de los puntos importantes en a eficacia social son: a) trabajo prioritario y e trabajo concreto sobre problemas crticos b) efectos concretos de cada proyecto o problema social para resolver necesidades y elevar la calidad de vida c) impacto socio cultural del organismo o proyecto, acciones comunitarias y solidarias. En esta visin de la eficacia no se puede separa entre medios y fines, porque os mtodos son importantes, se requiere un anlisis de los impactos mltiples sobre la calidad de vida o procesos democrticos, y tambin deben conocerse las contradicciones. La eficacia tomada como uno de los criterios utilizados en la decisin publica debe coexistir con las definiciones polticas y los juicios de valor de los gobernantes. Puede registrarse una eficacia en cuanto a las metas, pero tambin deben considerarse las disfuncionalidades en las reas no comprendidas en los proyectos, siendo el gobierno el responsable de esa evaluacin global de la poltica. Druker al referirse a las instituciones sociales dice que ellas necesitan gerencia pero orientada hacia las personas y los servicios: su producto es el paciente curado, el nio que aprende, etc. Importa el valor agregado a la calidad de vida del ciudadano. La satisfaccin no es una opcin o una estrategia comercial, sino una condicin que legitima la institucin. Las interpretaciones se hacen desde distintas perspectivas aun cuando estas se expresen de una sola manera (los distintos funcionarios poseen diferentes valores e intereses). No es suficiente comparar las metas proyectadas con los logros, corresponde hacer una evaluacin de procesos, saber que proyectos han funcionado y cuales han fracasado. Esta evaluacin de procesos en el mbito de polticas pblicas se complementa con el anlisis del impacto de esas medidas de gobierno. Se trata de distinguir los efectos netos (cambios de situacin) derivados de una intervencin social especfica.

Captulo 20: Gestin de instituciones A) Direccin de organizaciones del tercer sector Las organizaciones del tercer sector son las de la sociedad civil. Estas instituciones no son parte del gobierno ni del aparato burocrtico estatal. Suelen tomar distancia de la lucha de poderes para el control del aparato pblico. No estn excluidas de las oposiciones internas, tambin aqu existen tendencias a la burocratizacin, procesos de poder internos, debate ideolgico y resistencias al orden establecido. Aunque en la lgica de estas instituciones no deberan existir contradicciones en el plano de los intereses o propsitos. En las instituciones sociales, la eficacia no es un resultado medible. Las oposiciones se refieren a la calidad y las prioridades en las prestaciones. En este sentido, tienen dilemas y debates, ms que oposiciones de inters. Las hay mas o menos participativas en sus formas de gobierno, ya que su misin de bienestar no anula las luchas internas de poder. La presencia de posiciones ideolgicas hace que en estas instituciones la funcin de gobierno sea mas diferenciable que en empresas de negocios. Requieren de gobierno y gerenciamiento de alta calidad. El contexto de la decisin es particular porque aqu importan los efectos sociales y culturales, de manera que la visin no puede ser sectaria o excluyente. Con la gerencia social, la institucin busca fortalecerse. La fortaleza no es solo una cuestin econmica o de lucha con los dems, sino el mantener su base democrtica y su integracin en una red social. En las instituciones importan las misiones, valores y principios. El balance no es el nico argumento para evaluar la eficacia de la gerencia. Importa el consenso en los servicios. B) Instituciones cerradas y participativas En estas instituciones, los miembros, adherentes, afiliados o asociados mantienen diferentes relaciones con la organizacin. Difieren en sus aportes, su presencia, en los cuerpos directivos, en los motivos de afiliacin y en los intercambios o transacciones que hacen con la organizacin. En un extremo vemos la institucin total, as llamada porque invade con sus decisiones al necesitado; le brinda ayuda y asistencia pero tambin no le deja alternativas en la relacin. En el otro extremo hay formas que permiten a las personas integrarse de manera activa a la organizacin. Estas viven el intercambio con el medio y se fundan sobre el trabajo solidario, con justicia o equidad en las relaciones. El desplazamiento lleva al instalacin de organizaciones duales, que en los hechos contradicen sus fines originales. En estos casos la figura de la institucin sirve como imagen o es una mscara para llevar adelante propsitos no declarados. Adems de sus problemas de integracin con las polticas pblicas, las instituciones

sociales tienen sus dilemas internos. Algunos autores han sealado las debilidades constitucionales de las organizaciones del tercer sector, que limitan su eficacia e impiden cambiar sus culturas y estrategias de decisin. C) Enfoque gerencial y tendencia burocrtica La utilizacin del concepto empresa y el enfoque gerencial en instituciones sociales tiene sus razones, pero tambin sus limites y contradicciones. Son importantes las tareas de planeamiento y coordinacin de esfuerzos, la creatividad en las decisiones, las estructuras flexibles o el inters por satisfacer las demandas de la poblacin. La visin gerencial importa en lo que tiene de opuesta a la tendencia burocrtica, que lleva al cierre, el aislamiento y el alejamiento de la poblacin necesitada. Ya que se trata de una trama de poder con peso poltico propio, es difcil remover la burocracia a travs de programas de modernizacin tecnolgica. La alternativa son los programas que desarman los intereses, que buscan las transformacin cultural, la reestructuracin con apoyo de la iniciativa privada y la participacin de los usuarios y no solo la modernizacin de las tecnologas. En estas instituciones, pensar en lo financiero como un criterio ultimo es una desviacin de sus misiones; es pasar de lo correcto a lo que conviene a un grupo de inters.

D) La empresa social: misin, equidad y eficacia Si buscamos la integracin de eficacia y justicia, el concepto de produccin debe incluir servicios para quienes la constituyen y no solo pensar en productos para el mercado externo. Dada la importancia de la equidad, otro cambio seria necesario: en sus procesos, el modelo de empresa solidaria debera incorporar un poder judicial. Este poder consistira en mecanismos para evaluar el impacto social en las estrategias empresarias, pero no desde la visin de un propietario sino desde las necesidades de los participantes y el medio social. Bajo la denominacin de empresas sociales, estamos hablando de algo ms. Porque hacemos mencin de la forma en que se organizan hacia adentro, del compromiso de sus integrantes, de las formas de distribucin del ingreso, del gobierno de la institucin. El fortalecimiento de estas organizaciones tiene que ver con consolidar las bases del acuerdo y las misiones. El sentido de la empresa se refiere a la racionalidad en los recursos, el desempeo, la innovacin y la bsqueda de oportunidades. Para la conduccin de un proyecto o empresa social se requiere una gerencia de un enfoque amplio, incluyendo la justicia de las decisiones. No es tato lo que conviene como lo justo o lo recto. E) tica en la gerencia privada, publica y social En el mbito publico y de instituciones civiles se requiere una definicin mas amplia de los resultados, mas all de lo visible. En lo publico predomina la idea de calidad de vida por sobre los xitos gerenciales a corto plazo. Nuestra idea es promover una transformacin que nos lleve desde organizaciones cortoplacistas con metas solo cuantitativas hacia las llamadas empresas sociales que cubren su responsabilidad social. La tica o consideracin de los valores humanos no es una receta. Es la necesidad de evaluar los impactos sociales que no son cuantificativas a priori. El camino supone abandonar la forma-deber en las organizaciones, dejar de hacer cosas por obligacin y pasar al compromiso.

Una confusin de lgicas consiste en aplicar el modelo de competencia a las agencias del gobierno, con la figura del mercado utilizada para asignar fondos del presupuesto. Con visin empresaria, los fondos se aplican pensando en reducir costos de la asistencia, en el poder adquisitivo de los ciudadanos y en la capacidad de repago de los proyectos socales. Para trabajar en este contexto de carencias y urgencias, hace falta una estructura de trabajo mas abierta, solidaria y participativa que el modelo de una empresa competitiva en su mercado. La gestin de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no en lograr excedentes al final de la tarea. Es bsica la informacin sobre la justicia en los resultados, no solo sobre su magnitud. La salida no es solo tcnica, ni se puede imaginar a los gerentes pblicos tomando decisiones solo como ejecutivos. El cambio hacia formas equitativas y democrticas requiere actuar en varios niveles articulados por un proyecto de reforma estructural.