DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Introduccin Las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalizacin de los mercados, los continuos cambios

tecnolgicos, la apertura comercial y poltica, y la integracin global a travs de los medios de comunicacin, han llevado a las empresas a estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que ocurre en su entorno como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y procesos internos para adaptarse y aprovechar estos cambios. El sistema econmico de las sociedades occidentales contemporneas se caracteriza por la fuerte competencia que existe entre diferentes organizaciones por apoderarse y mantenerse en los mercados de las industrias en que ellas operan. Esta competencia se da hoy en todos los mercados de productos y servicios, tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores privados y pblicos. Los intentos de las organizaciones latinoamericanas por adaptarse al desarrollo econmico y social que se vive hoy en muchos de nuestros pases han requerido de stas una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia, en tanto que en el sector pblico se observa una tendencia modernizadora dirigida a mejorar los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptacin es necesario que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para enfrentar el entorno. El diagnstico organizacional es el proceso. Por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento ms preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte. Identificar cules son esas necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma ms eficiente. Caractersticas del diagnstico organizacional En la literatura sobre diagnstico organizacional se observa que el tema ha sido abordado desde diferentes perspectivas tericas y que esto ha generado diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler, Nadler y Camman, 1980; Rodrguez 1992). Sin embargo, en la literatura contempornea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y dimensiones bsicas del diagnstico organizacional en forma independiente de las teoras con que se aborde el tema. La tabla 1 muestra una lista de las principales caractersticas del diagnstico organizacional sobre las cuales parece existir consenso en la literatura contempornea (Pace y Foules 1995, Denison 1996). * Revista Academia, Universidad. 1997. N 19. pp. 1 32. Tabla 1 Caractersticas del diagnstico organizacional 1.- Proceso de medicin que puede variar desde una investigacin experimental hasta una narracin descriptiva. 2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la organizacin y su medio para generar conocimientos que permitan entender. Administrar y modificar las organizaciones. 3.- Proceso sistmico en el que participan diferentes actores, grupos de inters (dueos, administracin, empleados. investigadores. clientes. etctera). 4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. Tales como percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en l. Proceso de medicin El diagnstico organizacional puede entenderse como un proceso de medicin orientado a evaluar diferentes aspectos de una organizacin, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan.

Las caractersticas tcnicas de este proceso de medicin pueden variar, dependiendo del grado en que ste adquiere un mayor o menor carcter experimental. En un extremo encontramos estudios de diagnstico que corresponden a investigaciones de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo aparecen estudios con carcter de narraciones descriptivas. Objetivos y propsitos Los estudios de diagnstico organizacional buscan describir y/o establecer relaciones entre las variables de la organizacin y de su medio ambiente. El propsito de esta bsqueda de informacin es el de generar conocimientos que permitan entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en funcin de dos grandes objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodrguez 1992). La importancia de ambos objetivos es primordial: se deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario mantener la cohesin entre los miembros de la organizacin (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad estn interrelacionados entre s- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la organizacin pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid 1995, Raineri y Fuchs 1995). Carcter Sistmico Un aspecto del diagnstico organizacional que han destacado diversos autores es su carcter sistmico (Lawler, Nadler y Camman 1980, Rodrguez 1992). Esta perspectiva del diagnstico organizacional subraya el hecho de que en este proceso participan diferentes actores y grupos de inters, tales como los dueos, la administracin, los empleados, los investigadores, los clientes, etctera. Esta perspectiva nos ayuda a mirar la ocurrencia de eventos, pensamientos, sentimientos y acciones dentro de una organizacin como elementos que estn permanentemente interactuando y afectndose unos a otros. No slo los investigadores participan en el diagnstico organizacional, sino que ste, como proceso que ocurre dentro del sistema organizacional, est tambin expuesto a la influencia de otros elementos. Por ejemplo, los administradores pueden participar en la definicin de objetivos, los investigadores en el desarrollo de las tcnicas, los empleados en la entrega de informacin, y estos mismos u otros actores en todas o algunas de las actividades que componen el proceso de diagnstico. Este carcter sistmico del diagnstico organizacional ha llevado a muchos autores a hablar de un codiagnstico entre los investigadores y los miembros de la organizacin, ya que son los primeros los que mejor manejan la tecnologa del diagnstico, y los ltimos los que mejor conocen las particularidades de su propia organizacin. Proceso Humano La intensa participacin de personas en el proceso de diagnstico organizacional origina que ste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que participan en l. Este componente subjetivo del diagnstico est presente desde la definicin de los objetivos y reas de estudio hasta la decisin de cules resultados se van a entregar a los empleados u otros actores. La subjetividad de cada uno de los grupos de actores involucrados en el diagnstico organizacional afecta a las caractersticas de un estudio de maneras muchas veces insospechadas por los participantes. Diferentes actores muchas veces esperan, proponen o exigen que un estudio de diagnstico posea ciertas caractersticas, dependiendo de sus propias necesidades reales o ficticias. Por ejemplo, hay dirigentes organizacionales que prefieren evitar la interaccin directa entre evaluadores y evaluados, y, por lo mismo, piden que las mediciones se efecten utilizando cuestionarios. Hay otros que requieren el uso de entrevistas para maximizar el

intercambio libre de ideas y opiniones. Hay otras situaciones en que, aun cuando no es necesario desde un punto de vista de representatividad estadstica, se evala a todos los miembros de una organizacin, Para no generar temores entre las personas que fueron evaluadas o de las que no lo fueron. Determinantes del diagnstico organizacional Una visin acabada del diagnstico organizacional debe considerar, adems de sus principales caractersticas, un conjunto de variables que de alguna manera definen las particularidades de cada estudio. Estos determinantes aparecen en la tabla 2. Tabla 2 Determinantes del diagnstico organizacional 1. Intereses estratgicos de la organizacin - Identificar oportunidades de mejoras en productividad. Equidad. - Satisfaccin de los clientes, etctera. 2. Marco terico del investigador: Subjetivismo <-> Objetivismo. 3. Nivel de anlisis: Comprensin profunda de los supuestos subyacentes: mitos. Poder. Status, ritos, etc. <-> Percepcin de prcticas y procedimientos observables. 4.- Tiempo: Horizonte temporal de los objetivos del estudio. Urgencia de los resultados. 5. Costos: Diseo y planificacin del diagnstico. Administracin v ejecucin. 6. tica: Confidencialidad. Acceso a la informacin. Rol de los consultores. INTERESES ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN El concepto de estrategia organizacional ha tomado un lugar importante en las definiciones ideolgicas y prcticas con que las organizaciones enfrentan su realidad. La estrategia de una organizacin puede ser entendida como un marco conceptual que permite coordinar e integrar las acciones y decisiones de la organizacin, en funcin de la adaptacin de sta a su ambiente (Hax y Majluf, 1995). En forma sistemtica vemos cmo las organizaciones de hoy incorporan este concepto para estudiar, preparar y justificar sus acciones. La esencia de la formulacin de una estrategia organizacional corresponde a la planificacin de sus actividades, en forma consecuente con un anlisis de las oportunidades y desafos presentes en su entorno, y de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. En este contexto de organizaciones que desarrollan un proceso de anlisis y planificacin estratgica para adaptarse y competir en un entorno cambiante es donde el concepto de diagnstico organizacional debe entenderse.

El diagnstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con precisin las diferentes caractersticas de las organizaciones y sus personas, usando procedimientos de recoleccin y anlisis de informacin que permitan obtener un conocimiento veraz y confiable. Un diagnstico rpido y preciso permitir a una organizacin tomar a tiempo las decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los desafos de posicionarse, mantenerse v adquirir ventajas competitivas en los mercados en que opera. Los intereses estratgicos de una organizacin van a determinar qu reas de sta o de su entorno son importantes de diagnosticar. La tabla 3 muestra diversos aspectos relevantes de una organizacin y de su entorno que es importante conocer, y por lo tanto evaluar, para elaborar y ejecutar un plan estratgico. Tabla 3 reas de diagnstico de inters para las organizaciones

Estructuras y proceso tcnicos

Personas y procesos humanos

Medio Procesos productivos, administrativos y de servicios Estructura organizacional. Contabilidad y finanzas Tecnologa disponible Procesos de recursos humanos: seleccin, capacitacin., evaluacin Del desempeo, remuneracin. etc. Comportamiento organizacional: poder, liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, compromiso, Cultura, clima, comunicacin, etc.

Medio externo Productos/mercados. Tecnologa existente. Marco regulatorio y legal. Mercado laboral

Relaciones pblicas. Consumidores. Proveedores. Conducta de la competencia.

. Estas reas de diagnstico se ordenan de acuerdo con una tabla de doble entrada. En el eje horizontal se clasifican los elementos en dos tipos: los que se encuentran en el medio interno de la organizacin y los que se encuentran en su entorno. A pesar de que tradicionalmente las variables del medio externo no se han considerado como objetos de estudio del diagnstico organizacional, creemos que es necesario hacerlo. Los elementos en el ambiente de la organizacin son por lo menos de igual importancia para su sobrevivencia que los elementos de su interior. Adems, las caractersticas, determinantes y metodologas de los estudios efectuados en el interior o exterior de la organizacin son en muchas situaciones similares. En el eje vertical se encuentra una segunda categorizacin de las reas

o temas de diagnstico organizacional. En este eje aparece un primer tipo de elementos que corresponden a caractersticas de procesos productivos o administrativos, como por ejemplo las mediciones de procesos que se hacen en un estudio de reingeniera, o las mediciones de un estudio de contabilidad. El segundo tipo de elementos de este eje corresponden a aspectos ms subjetivos y humanos, como por ejemplo estudios de clima organizacional, o estudios de preferencias de los clientes. Cuntas y cules de estas reas deber diagnosticar una organizacin especfica depender de los intereses estratgicos de la organizacin. Por ejemplo, una organizacin cuya estrategia sea la de producir a bajo costo probablemente se interesar en analizar sus procesos tecnolgicos y productivos para mejorar su eficiencia y disminuir sus costos. Otra organizacin cuya estrategia sea la de entregar servicios de calidad superior puede estar interesada en conocer las habilidades de atencin al cliente de su personal y la capacidad de ste para mejorar el servicio trabajando en equipo. Marco terico del investigador Un aspecto fundamental por considerar al preparar un estudio de diagnstico organizacional es el marco terico con el cual el investigador trabaja. Diferentes enfoques tericos proponen diferentes posturas sobre lo que son las organizaciones y cmo stas funcionan. Por lo tanto, diferentes teoras destacarn la necesidad de analizar diferentes aspectos de las organizaciones y su entorno. Las diferentes teoras que tratan el concepto de organizacin pueden ser ubicadas en un continuo que va desde aquellas cuyos supuestos bsicos postulan la existencia de una realidad objetiva hasta las teoras que consideran que la "realidad" no es algo objetivo, sino ms bien un conjunto de significados socialmente compartidos (Pace y Faules 1995). El Objetivismo propone la existencia de una realidad que es independiente del observador y cuyo conocimiento se puede alcanzar mediante un proceso de bsqueda sistemtico. Este enfoque sostiene que es posible conocer objetivamente una organizacin, describir sus caractersticas e identificar las causas de lo que en ella ocurre. Los enfoques objetivistas plantean que las estructuras y procesos que componen una organizacin son realidades externas e independientes del comportamiento humano (Taylor 1911, Weber 1947, Lawrence y Lorsch, 1969). Segn esta postura, la administracin de las organizaciones se ejerce mediante decisiones racionales que definen las actividades para ejecutar considerando las demandas ambientales y las capacidades individuales. El objetivismo tambin sostiene que las organizaciones estn condicionadas por el ambiente, y que su sobrevivencia depende de la habilidad de aqullas para adaptarse al ambiente. Para los objetivistas, el estudio de las organizaciones se debe centrar en la bsqueda de partes, relaciones y leyes que describan la adaptacin de la organizacin al ambiente. El polo terico del Subjetivismo propone que las organizaciones son creadas, sostenidas y terminadas por las personas a travs de su comportamiento Los miembros de una organizacin, mediante sus interacciones y definiciones del lenguaje, construyen un "mundo simblico", el que a su vez determina el comportamiento de las personas. El de las organizaciones se debe a este mundo simblico, sus influencias. Para este enfoque, el estudio de las organizaciones se debe centrar en el intento de entender las particularidades de los procesos a travs de los cuales los miembros de una organizacin construyen y reconstruyen conjuntos de significados compartidos que denominan 'realidad' De este modo, la bsqueda de los rasgos esenciales de una organizacin consiste en distinguir y describir un conjunto de significados compartidos (Weick 1969, Echeverra 1994). Tambin existen posturas intermedias, en donde se puede adoptar el supuesto de la existencia de una realidad externa que es objetiva y empricamente contrastable. Sin embargo, esta realidad puede ser conocida slo a travs de aproximaciones sucesivas e imperfectas, que las personas obtienen

por medio de sus propias experiencias o por el relato de las experiencias de otros. Algunas formas de aproximarse a esta realidad pueden servir para conocerla con mayor objetividad que otras (por ejemplo, el mtodo cientfico). Adems, las personas se explican esa realidad usando configuraciones simblicas (lenguaje) que construyen sobre la base de sus propias experiencias y las de otros. La existencia de diferentes posiciones tericas frente a las organizaciones y su diagnstico lleva a que diferentes autores consideren relevante evaluar diferentes aspectos de la organizacin utilizando diferentes tcnicas de medicin y de anlisis de resultados. Los investigadores que trabajen con un marco objetivista, tendern a estudiar estructuras y procesos formales, con tcnicas que faciliten la recoleccin de informacin cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y preferirn el anlisis estadstico de los datos recolectados. Los investigadores que utilicen un enfoque subjetivista centrarn sus estudios en los procesos lingsticos, con tcnicas que favorezcan la recoleccin de datos cualitativos (entrevistas semiestructuradas, grupo de discusin dirigido, observacin participante) y analizarn los datos recolectados en trminos del significado que stos tienen para los miembros de la organizacin. Profundidad de anlisis. Muy relacionado con la orientacin terica (subjetivista u objetivista) de un investigador est otro determinante del diagnstico organizacional: el grado de conciencia que tienen los miembros de la organizacin sobre la existencia de los elementos que se quieren estudiar. Los miembros de una tienen diversos grados de conciencia sobre la existencia de diferentes elementos en su organizacin (Broadfoot y Ashkanasy, 1994). Podemos encontrar elementos cuya existencia es evidente para cualquier observador y otros elementos de los que los miembros de la organizacin no tienen conciencia. Todos conocen el logo de la empresa, aprenden su lenguaje tcnico, saben de las ceremonias oficiales, pueden leer la memoria anual, etctera. La medicin de estos elementos debe hacerse con metodologas que faciliten su observacin directa, por ejemplo, a travs del anlisis de documentos y propiedades de la organizacin, o a travs de la observacin directa. Hay otros elementos organizacionales de los que sus Miembros perecieran tener un menor grado de conciencia, como algunos tabes y supuestos bsicos que afectan al comportamiento de las personas y de la organizacin, tales como creencias y sentimientos no explcitos. Por ejemplo, en algunas organizaciones se puede encontrar que sus miembros viven desesperanzados sobre las posibilidades de cambio y de desarrollo de la organizacin, dndose por vencidos antes de intentar cambio alguno. En otras organizaciones podemos encontrar que sus miembros estn acostumbrados a acatar rdenes sin juzgar lo que se les pide o sin evaluar la legitimidad de la autoridad y sin estar en condiciones de que actan en esta manera, aun cuando para observadores externos estas actitudes o creencias sean altamente subjetivas y cuestionables. La falta de conciencia por parte de los miembros de la organizacin respecto a la existencia de estos elementos, lleva a que la deteccin de su existencia debe ser interpretada por los investigadores a partir de las respuestas y conductas observadas Perspectiva temporal del diagnstico organizacional. La variable del tiempo puede determinar un estudio de diagnstico organizacional desde dos perspectivas, a saber: el horizonte temporal con que se planifica el estudio y la urgencia con que se necesita contar con sus resultados. La priorizacin de las necesidades de diagnstico y desarrollo de una organizacin puede efectuarse utilizando un horizonte temporal de corto plazo, como por ejemplo detectar oportunidades de reduccin de costos para aumentar la obtencin de utilidades antes del cierre del balance contable. Sin embargo, el horizonte temporal con que se planifiquen los estudios tambin puede plantearse segn consideraciones de ms largo plazo, como por ejemplo la identificacin de necesidades de desarrollo del personal para obtener ventajas competitivas que le permitan a la

organizacin mantenerse y expandirse en sus mercados. Otro aspecto temporal que se debe considerar es la urgencia con que se requiere efectuar el diagnstico. Muchas veces las organizaciones necesitan Recolectar y analizar informacin con una rapidez mayor que la deseada desde un punto de vista metodolgico. Por ejemplo, una empresa puede querer lanzar al mercado una nueva lnea de productos antes que lo haga la competencia. Para lograr su objetivo la organizacin puede necesitar evaluar a los integrantes de los equipos de ventas a lo largo del pas en sus capacidades para ejecutar con xito el nuevo objetivo. Las propiedades metodolgicas de este estudio pueden verse afectadas por la necesidad de contar con la informacin con mucha rapidez, obligando a los investigadores a usar tcnicas que sean rpidas en su administracin y anlisis de resultados. tica del diagnstico organizacional. Muchas veces, la prctica del diagnstico organizacional se realiza sin evaluar sus implicancias ticas, ya sea porque los dems tampoco lo hacen o porque son "necesidades del negocio. Sin embargo, esta actividad, al igual que muchas otras actividades humanas, generalmente involucra aspectos ticos. En consultora organizacional hay componentes ticos, debido a que las decisiones que se toman afectan a la equidad de lo que sucede dentro de la organizacin. La informacin que se obtiene de un grupo o persona puede afectar a otros. Se debe considerar el hecho de que las decisiones que se toman en esta actividad se basan en los valores de las personas que las toman y en los valores que se siguen en la organizacin (Nkomo, Fottler y McAffe 1995). Algunos autores han estudiado en forma ms especfica las dimensiones ticas del diagnstico y consultara organizacional (Mirvis y Seashore 1986; Hench, Chrisman y Schweiger 1992). A nuestro juicio, son tres los temas ticos ms importantes y comunes que se presentan en la prctica del diagnstico organizacional. Estas consideraciones ticas se basan en el supuesto de la buena intencionalidad de todas las partes y por ende promueven la transparencia, honestidad e Intercambio de informacin como mecanismos para la toma de decisiones ms ticas o equitativas. La primera consideracin tica se refiere a la necesidad de dar una garanta de confidencialidad a las personas entrevistadas o evaluadas, respecto a la divulgacin de la informacin que ellas entreguen. Aquellas personas a las que se les pida informacin, deben saber claramente quines conocern sus opiniones y respuestas y quines conocern que ellos fueron los que entregaron esa informacin. Este punto es particularmente relevante para aquellos estudios que requieren que las personas evaluadas entreguen opiniones que puedan comprometer a la organizacin o a sus miembros. Esta garanta, adems de proteger a los informantes de represalias por entregar informacin necesaria para el estudio, facilita que los evaluados entreguen sus opiniones en forma honesta, sin que sientan presin de grupos o personas para responder de una manera determinada. Una segunda consideracin tica se refiere a explicar a los participantes los objetivos, propsitos y consecuencias del estudio. El consultor o investigador debe acordar y aclarar en forma precisa, con todas las partes involucradas, los objetivos y alcances del estudio y el uso que se le va a dar a la informacin que se recoja. Esto permitir a todos los participantes conocer las condiciones segn las cuales estn entregando informacin. Por ltimo, una tercera consideracin tica de importancia es el rol que el investigador o consultor cumple al intervenir en la organizacin. El consultor y la organizacin deben definir con claridad cules son las responsabilidades y lmites de accin de cada parte. Lo esperable en estas circunstancias es que el consultor no desarrolle actividades para las que no fue requerido. Sin embargo, si la situacin define como recomendable que el consultor asuma roles para los que no fue contratado, se deber pedir consentimiento a las partes involucradas antes de asumir un nuevo rol. Por ejemplo, si

un consultor es llamado a dar su opinin en calidad de experto en algn tema o procedimiento no debiera transformarse en un facilitador de alguna actividad sin tener el consentimiento de las partes involucradas en la aceptacin del estudio segn su diseo original. Confiabilidad y Validez La validez de los resultados que se obtengan al operar con un grupo de discusin dirigido depender, en parte importante, de la autenticidad de los participantes. Es decir, en qu medida los comentarios realmente reflejan lo que los participantes piensan, sienten y desean. Esta validez puede ser maximizada mediante el control de tres determinantes: la desarticulacin de las presiones que algunos participantes puedan imponer sobre otros, la promocin de condiciones generadores de confianza y apertura entre los participantes durante el desarrollo de la discusin y, por ltimo, la seleccin de participantes representativos de la poblacin que se quiere evaluar. La confiabilidad de los resultados encontrados en los grupos de discusin dirigidos, al igual que en las entrevistas, es posible de aumentar conduciendo una serie de grupos que permitan detectar tendencias y evitar influencias extraordinarias. ANLISIS DE DOCUMENTOS El anlisis de contenidos de documentos organizacionales se basa en el supuesto de que las organizaciones dejan elementos descriptivos de su cultura en sus documentos, los cuales pueden ser observados y medidos. (Kabanoff, Waldersee y Cohen 1995). Una ventaja de este mtodo es que permite evaluar la cultura de una organizacin sin intervenir ni alterarla. Adems, la informacin que se analiza es de gestacin sin intervenir ni alterarla. La medicin se efecta por medio del anlisis de la frecuencia con que los elementos estudiados aparecen en los documentos. La frecuencia y/o tipo de documentos en que estos elementos aparecen en los documentos aparecen se consideran como un indicador de la importancia o centralidad que ellos tienen para la cultura de una organizacin. Una primera etapa del estudio de contenido de textos comienza por la seleccin de los documentos por analizar. Los documentos ms tpicos para considerar en este tipo de estudios son las memorias anuales, revistas internas de la organizacin, manuales de polticas y procedimientos, descripcin de la misin de la organizacin y otros medios de difusin interna. De estos textos se deben seleccionar los prrafos pertinentes a los elementos estudiados. Por ejemplo, en el caso de analizar valores organizacionales, se pueden centrar en el estudio en las secciones de los documentos que se refieren a polticas de administracin de recursos humanos, descripcin de la filosofa corporativa, sistemas de evaluacin de Desempeo, polticas de atencin a los clientes, etctera. En una segunda etapa del estudio de contenido, se debe construir una definicin de las categoras en que se ordenarn los datos. Por ejemplo, podemos crear categoras que definan cules valores se van a identificar y qu palabras se van a considerar como representativas de esos valores. En esta categorizacin se deben especificar los significados de labras claves y los contextos en que estas palabras adquieren dichos significados. Adems, se deben detallar que significados no van a ser considerados en la tabulacin y cules van a ser Excluidos. Una vez construidas las categoras de respuestas, se procede al anlisis de textos. Generalmente se utilizan como unidad de anlisis las frases de los textos. En algunos casos se puede dar diferentes ponderaciones numricas a las palabras que aparecen en diferentes ponderaciones numricas a las palabras a las palabras que aparecen en diferentes textos o diferentes lugares de un texto. Por ejemplo, un valor que aparece en la descripcin de la misin de la organizacin podra tener una mayor ponderacin que un valor que aparece en un boletn de difusin interna.

Confiabilidad y validez La confiabilidad de esta tcnica depende, en parte importante, de la representatividad de la muestra de documentos que se seleccionen para su anlisis. Su validez es afectada por la relevancia de las categoras que se hayan creado para clasificar la informacin y tambin por el trabajo interpretativo que el investigador haga de los resultados que se obtengan. Entre las principales desventajas de este mtodo est la gran cantidad de trabajo que implica (muchas veces el anlisis de miles de frases) y la gran dependencia del anlisis en el investigador, ya que la interpretacin del significado de las frases puede ser muy personal. Cuestionario Organizacional Uno de los mtodos de medicin ms usados para diagnosticar organizaciones son los cuestionarios. Existe en la literatura una amplia variedad de cuestionarios desarrollo para evaluar diversos aspectos de las organizaciones. Estos cuestionarios abarcan desde la evaluacin de aspectos netamente estructurales hasta aspectos psicosociales de una organizacin. Por ejemplo, en un conjunto de publicaciones (Marsden, Cooke 994- Marsden, Cook y Kalleberg 1994, Kalleberg y Moody 1994) se describe un cuestionario orientado a evaluar elementos estructurales (diferenciacin, Normalizacin y descentralizacin del trabajo, adems del grado de existencia de mercados internos de trabajo), aspectos ambientales (medio tcnico e institucional) y aspectos administrativos (coordinacin, control y remuneraciones) en una muestra de cientos de organizaciones. Tambin se han desarrollado cuestionarios para medir culturas organizacionales (Broadfoot y Ashkanasy 1994, Raineri y Martnez 1996); clima organizacional y clima comunicacional (Lickert y Glbson 1986, Pace y Faules 1995)-, habilidades de direccin calidad en e ser-vicio (Rainen' y Fuchs 1995a); calidad de vida en el trabajo (Rainen' y Fuchs 1995b), y un sinnmero de otras dimensiones y variables en el interior y exterior de las organizaciones (Cook, Hepwor-th, Wall y Warr 1980). La mayora de los cuestionarios que evalan dimensiones de las organizaciones y sus personas se pueden ordenar en dos grandes grupos. Un primer grupo son los cuestionarios que evalan dimensiones de la organizaciones o personas, tipologa en las que es posible categorizar a las organizaciones o a las personas segn las variables evaluadas (tipos de culturas, estructuras, estilos de comunicacin, etc. Por ejemplo, Harnson 1975 desarroll un cuestionario que categoriza la cultura de una organizacin segn su orientacin ideolgica en cuatro tipos de culturas centradas en el poder, en los roles, en las tareas y en las personas. Otro ejemplo de un cuestionario de topologa de organizaciones es el desarrollado por Lickert y Gibson 1986, quienes definieron categoras de organizaciones segn sus estilos de gerencia. La creacin de este tipo de cuestionarios requiere una fase inicial, en donde se administra el cuestionario a una muestra representativa de organizaciones, con el objeto de identificar agrupaciones de respuestas que permitan Tipificar las organizaciones con caractersticas comunes y diferenciaras de otras con caractersticas dismiles, Adems, es necesario que dicha tipificacin de las organizaciones tenga algn tipo de ventajas tericas o pragmticas. Por ejemplo, es importante que diferentes estilos de gerencia generen diferentes niveles de productividad, para que sea til tipificar a las organizaciones segn esta clasificacin. Un segundo grupo de cuestionarlos busca caracterizar a las organizaciones usando un perfil de puntajes de evaluaciones efectuadas en un conjunto de dimensiones predefinidas. Por ejemplo, un cuestionario discutido en Raineri y Fuchs (1995) mide diferentes dimensiones de la calidad en el servicio que es entregado por unas unidades a otras en una organizacin. El resultado de la administracin de este cuestionario es un perfil de puntajes en las diferentes dimensiones de la calidad del servicio interno Evaluadas. Otro tipo de cuestionario de perfil compara el perfil de una organizacin con un perfil ideal, permitiendo as identificar elementos que ayuden a aumentar la efectividad organizacional. Por ejemplo, Saschin y Fullmer 1986 desarrollaron un cuestionario que ayuda a identificar los valores que

deben estar presentes para la efectividad organizacional. Finalmente, algunos tipos de cuestionarios de perfil evalan la congruencia de opinin entre diferentes miembros organizacionales. Por ejemplo, O'Reilly, Chatman y Caldwell 1988 desarrollaron un cuestionario para evaluar el grado de congruencia de los valores existentes entre las jefaturas y los operarlos de una organizacin. La variabilidad de los formatos de los cuestionarios de medicin organizacional es muy amplia. Existen de formatos de preguntas abiertas hasta otros con respuestas de alternativas mltiples. Estas ltimas generalmente son de tipo diferencial semntico o escalas Likert. El desarrollo de estos diferentes formatos de cuestionarlos puede ser consultado en textos de metodologa de la Investigacin (por ejemplo, Kerlinger 1988, Hernndez, Fernndez y Baptista, 1991) Confiabilidad y Validez Los cuestionarios, probablemente, son las tcnicas de diagnstico cuyas propiedades psicomtricas han sido estudiadas con mayor amplitud. Esto se tcnica posee, lo que facilitar cuantificar los datos y efectuar los anlisis estadsticos necesarios para estimar estas propiedades. El investigador debe, por esto mismo, ser mucho ms exigente en requerir un alto nivel de confiabilidad. Otra ventaja psicomtrica que se puede ( obtener de un cuestionario es la posibilidad de desarrollar normas estadsticas (o frecuencias) de las respuestas de la poblacin local, con las que despus se pueden comparar los resultados de una organizacin en particular de otras organizaciones perteneciente a la misma realidad econmica y social . Conclusin El diagnstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan conocimientos sobre administracin, psicologa y estadstica, adems del sentido comn, la tica y la pragmtica Lo que se ha querido es desarrollar la relacin entre los diferentes determinantes tericos y prcticos del diagnstico organizacional y sus tcnicas de medicin. Las tcnicas de diagnstico organizacional muestran diversas fortalezas. Se debe escoger la tcnica ms adecuada a los propsitos, considerando las caractersticas metodolgicas de cada tcnica, los objetivos y temas de su estudio, as como las condiciones prcticas y ticas en que ste se efecte. Es importante destacar la relacin de complementariedad que existe entre muchas de estas tcnicas. De hecho, en la prctica del diagnstico organizacional es frecuente usar una combinacin de tcnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el carcter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad de las tcnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las tcnicas cuantitativas. Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes tcnicas que existen y los condicionantes prcticos y ticos de cada situacin, las posibilidades de efectuar diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnstico organizacional se caracteriza por que, en cada situacin, es necesario encontrar la combinacin de todas estas variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnstico organizacional es nico y diferente de todos los dems.

LOS SISTEMAS DE ORGANIZACION Introduccin La organizacin no es simplemente un sistema social o tcnico; requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno de diversas tecnologas. El sistema tcnico est determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin y toma forma de la especializacin de aptitudes y conocimientos requeridos; los tipos de maquinaria y equipo utilizados; los requerimientos de procesamiento de informacin y la disposicin de las instalaciones, cualquier cambio en el sistema tcnico afecta a otros elementos de la organizacin. El efecto de la tecnologa sobre la organizacin sus metas, estructura, sistemas psicosocial y sistema administrativo, desarrollo y creacin de las organizaciones aplicando la tecnologa, clasificacin de los sistemas tcnicos y sus efectos. Tecnologa y Organizacin La tecnologa tiene dos aspectos: las manifestaciones fsicas, como la maquinaria y el equipo y el conocimiento acumulado referente a los medios para desempear las labores. Por tecnologa de organizacin se entiende el complejo de tcnicas utilizadas en la transformacin de los insumos del sistema en productos. La ciencia y la tecnologa se han convertido en una fuerza penetrante en la sociedad moderna, que influye en todas nuestras actividades y nos ofrece una nueva forma de ver los asuntos mundiales. En la sociedad industrial moderna, las organizaciones complejas a gran escala se han convertido en los medios primordiales para utilizar la tecnologa. En un sentido amplio, el desarrollo de grandes organizaciones representa un avance en la tecnologa social. La capacidad de reunir los recursos materiales, humanos y de informacin necesarios para desarrollar labores complejas es un gran logro. La clasificacin de las organizaciones por el tipo de tecnologa es un punto de partida til para el anlisis comparativo. Al estudiar las tecnologas de la organizacin, hay dos puntos importante: 1) el grado de complejidad y 2) si la tecnologa es estable o dinmica, hemos utilizado estas dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde una tecnologa estable y sencilla hasta una tecnologa muy compleja y dinmica. El sistema tcnico est directamente relacionado con el supra sistema ambiente y con las metas y los valores de la organizacin. Afecta la estructura, las relaciones sociales y el sistema administrativo. Para la tecnologa rutinaria, la estructura estable mecanicista es adecuada. Sin embargo, con una tecnologa compleja y cambiante, la forma orgnica adaptable es la ms efectiva. Las organizaciones utilizan una creciente variedad de tecnologas sociales y de conducta que estn dirigidas a lograr una mayor efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante. El diseo enriquecimiento del trabajo representa un ejemplo importante de esta tecnologa. Un aspecto clave del diseo de las organizaciones es el desarrollo de un vnculo adecuado entre la tecnologa y los otros subsistemas. El sistema Formal Aunque podemos clasificar las organizaciones sociales de acuerdo con el grado de importancia y las caractersticas particulares de su sistema formal, podemos generalizar sealando que todas organizacin social posee un sistema formal, no importa el grado de desarrollo o de importancia que tenga, en relacin a los otros sistemas componentes, especialmente el sistema social. Dado este hecho evidente la pregunta que surge es obviamente: Qu es un sistema formal? Para buscar la respuesta a esta pregunta, podemos revisar la bibliografa existente en esta materia, al menos los estudios realizados por investigadores sociales que ocupan un lugar destacado hoy en da as a. Etzioni habla de las organizaciones formales indicando que se refiere a un conjunto de

caractersticas de la organizacin. Seala adems que a partir de la administracin cientfica de la organizacin surgi un tradicin que caracteriza a la organizacin formal como un plano segn el cual deben constituirse las organizaciones y al que deben atenerse para finalizar en una definicin tcnica como el esquema de divisin de tareas y poder entre las posicin de la organizacin y las reglas que se espera que guen la conducta de los participantes, definida por la administracin Por otra parte Blau y Scott hablan de organizaciones formales como aquellas organizaciones cuya caracterstica distintiva es que han sido establecidas formalmente con el propsito de alcanzar ciertos objetivos, pero agregan el termino burocratizacin el que en sus sentido sociolgico ( y no peyorativo que significa ineficiencia) se define como la cantidad de esfuerzo dedicado a mantener la organizacin en vez de dirigirlo directamente al logro de sus objetivos sealan adems que toda organizacin formal posee, por lo menos un mnimo de burocracia. Finalmente Simn habla de funciones pero lo hace desde un punto de vista administrativo, recordemos que para este autor administrar es simplemente tomar decisiones, luego la organizacin formal debe reflejar este hecho distribuyendo las diferentes decisiones y, en este sentido est definiendo, al igual que Etzioni, una estructura de funciones decisionales. En general estamos de acuerdo con estas ideas, pero intentamos concretarlas ms, con el fin de diferenciar lo ms ntidamente posible el sistema social del sistema formas que se encuentra contenidos en toda organizacin social. Una organizacin est definida por individuos, pero estn organizados en el sentido que ellos actan e interactan de acuerdo a algn modelo de relaciones establecidas y para alcanzar objetivos de todo el grupo. As la caracterstica de la organizacin se centra ms en las acciones y las relaciones que en los individuos. En efecto, la organizacin no es ms que interrelaciones. Es un conjunto de sucesos. Esto hace desde luego, que la definicin misma de las fronteras de la organizacin no sea algo sencillo. Ahora bien, nosotros caracterizamos a la organizacin en el sentido del sustantivo, desde el punto de vista del lenguaje, y los sustantivos son nombres de cosas. Al hacerlo as, implcitamente estamos presentando a la organizacin como un objeto es decir, algo relativamente constante. De hecho, cuando tratamos de representarnos a una organizacin, generalmente pensamos en un edificio con oficinas y plantas, sin embargo, si bien es cierto que existen en la organizacin social objetos materiales, la organizacin social existe cuando ellos se encuentran interactuando, as la organizacin es un concepto dinmico, en este sentido debera caracterizarse mejor en el sentido de un verbo . El sistema formal no es ms que ese conjunto de roles y las interacciones que desarrollan los ocupantes de esos roles para cumplir como xito sus actuacin dentro de los relos. El diseo de este sistema es entonces, el plano dentro del cual actan las personas que forman el sistema social. Incluso, la representacin del sistema formal se realiza mediante un esquema descrito denominado organigrama que esquematiza las relaciones entre los firerentes roles. Al organigrama se le agrega generalmente, un manual de organizacin que no es otra cosa que las descripciones de los diferentes roles y en que se indican los objetivos del rol, sus funciones, deberes, responsabilidades, derechos, sus relaciones con los otros roles tanto jerrquicos como funcionales. La diferenciacion El desarrollo y crecimiento de la organizacin social, desde las estructuras primitivas de produccion hasta las modernas organizaciones sociales, grandes y complejas, se puede observar un continuo porceso de diversificacion de actividades. Este fenomeno ews similar a los procesos de la mitosis celular o al desarrollo del cerebro de un nio en sus camino hacia sus estado adulto. Las demandas del medio, los ploblemas y confictos internos, la dependencia de otras organizacions son todas fuerzas que presionan sobre la organizacin social, obligandole a diferenciar funciones con el fin de hacer frente a esas distintas fuerzas y asi mantenerse en funcionamiento, es decir, viva.

La division del trabajo El proceso de la especializacion y, por consiguiente , la division en subprogramas podra desarrollarse perfectamente, siempre que las actividades que se estan subdividiendo ( y especializando) sean estables, es decir no se encuentren sujetas a variaciones u oscilaciones imprevistas. En general, cuando ellas se desarrollan en un medio estable. En cambio, cuando el medio es inestable, es conveniente sacrificar las especializacion y dotar a los programas de mayor capacidad de autosuficiencia. Asi, una empresa que fabrique a pedido y que estos sean de una gran variabilidad, debera tender a crear unidades operativas con escasa especializacion, con el fin de dotarlas de recursos que les permitan abserber y procesar las diferentes y varialbles corrientes de entrada. Es te el el caso por ejemplo, de una empresa constructora. Pero la organizacin social puede, en determinados casos, buscar la estabilidad e su medio, diseando mecanismos para transformar un medio variable en estable. En nuestro caso, la empresa constructora se especializa en un determinado tipo de construccion, por ejemplo canales de regadio, o casas habitacionales. En otras palabras puede conseguirlo a traves de la estandarizacion. Por otra parte, como una manera de reducir la interdependencia entre subunidades que requieren de una interaccion bastante definida pero que a su vez, los resultados de las activides de ellas( que seran las corrientes de entrada de la proxima) no son regularea ni fijos, se pueden fabricar inventarios que se encuentren entre la corriente de salida de la unidad a y la corriente de entrade de la unidad B. asi consigue desconectr a las unidades, obteniendo cad una de ellas sus corrientes de entrada, no directamente de la unidad anterior, sino de un almacen en el cual la unida anterior ah depositado su corriente de salida. El problema que tiene que resolver el diseador del sistema formal es que dado el objetivo general de la organizacin social se hace necesario identificar las tareas o funciones que deben desarrollarse para lograr alcanzar esos propositos. Las tareas o funciones deben contemplar actividades de produccion, apoyo , mantenion y adaptacion. El problema es como agrupar esas tareas individuales organizacionales, agrupar estas ultimas en unidades mayores y, finalmente, establecer las unidades funcionales de alto nivel, y lograr que estos agrupamientos se lleven a cabo de tal modo de minimizar el costo total de llevar a cabo todas estas actividades. La integracion La integracion es una fuerza opuesta a la diferenciacion. Esto puede ser asi en cierto sentido, pero creemos que, fundamentalmente, ambas fuerzas operan en dimensiones diferente, al menos en principio. En efecto la direrenciacion en las organizaciones sociales tiene que ver, especialmente, con las actividades y los programas de accion. Es el gran programa que conduce a los objetivos fijadosel quw se dividen en programas parciales o subprogramas, los programas de accion. Es el gran programa que conduce a los objetivso fijados el que se divide en programas parciles o subprogramas, los que nuevamente son divididos, y asi sucesivamente. Principios de la Organizacin Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Ejemplo : En una empresa de transporte interprovincial de pasajeros, crear un puesto para investigar los antecedentes familiares de los pasajeros , no tendra sentido . Mas bien seria correcto implementar un rea que se dedique al control de las salidas y llegada de los vehculos a su destino Jerarqua

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e interrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Un ejemplo clsico, se da en las Fuerzas Armadas. Donde la posicin jerrquica ms alta lo cubre un General y el nivel es de un soldado raso.

Sistemas de organizacin Organizacin Lineal o militar Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas Organizacin lineal tipica

Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas a.- Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.

b.- Lneas formales de comunicacin:

La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. c.-Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. La organizacin funcional o de Taylor Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas principales de la organizacin funcional son: a.-. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin. b.- Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. c.- Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones. d. nfasis en la especializacin: Cada rgano o puesto contribuye con su especialidad a la organizacin. Organizacin lineal y staff ( Lineal y de estados mayores) El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora a servicios especializados. Las caractersticas principales de la organizacin lineal y staff son: a,-Fusin de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura lineal. Cada rgano reporta a un solo y nico rgano superior; Principio de autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio especializado de los diversos rganos de staff. b.-Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin y las lneas directas de comunicacin. c.- Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos asesores. Comits El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. Las caractersticas principales son:

1. El comit no es un rgano de la estructura organizaciones. 2. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o permanentes. a) Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad especficamente delegados. b) Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisin sobre algn problema especial. c) Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial por un tiempo relativamente corto. d) Permanentes: Los comits formales son, por lo general, permanentes. Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comits: 1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin; sera el caso de los comits de investigacin sobre productos, precios, salarios, etc. 2. Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para la toma de decisiones importantes. 3. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. 4. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien ajustadas. Organigramas Concepto Es una herramienta muy til para organizar la estructura formal de una organizacin, en el cual se representa grficamente, el nivel jerrquico, las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organizacin que conlleva cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad. Lo anterior atendiendo a las necesidades de cada grupo social. Clasificacin Por su objetivo: Estructurales y funcionales Por el rea: Generales y departamentales Por su conocimiento: Esquemticos o analticos

Objetivo Presentar en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una organizacin. Utilidad Uniforma y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan actividad, responsabilidad y funciones. Aumenta la eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe hacer y cmo hacerlo. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce el costo al incrementar la eficiencia. Contenido: Ttulos de descripcin condensada de las actividades, nombre de la empresa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul Fecha de formulacin Aprobacin Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales La carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer No contener nombre de personas. Ser claros. Clases de Organigrama Organigramas Verticales:

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por lneas que representa la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Organigramas Horizontales: Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Organigrama horizontal

Organigramas Circulares Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Organigrama circular

Organigramas Escalares Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.

Organigrama escalar

Organizaciones virtuales: El Teletrabajo Concepto El teletrabajo, literalmente trabajo a distancia. Es un trabajo realizado cuando se est utilizando algn elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo est realizando. Se utilizan medios informticos para comunicarse durante la realizacin de la actividad, para el envo de insumos y resultados y en la mayora de los casos para la realizacin de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. Caracterstica Uso de las TIC. Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). Es una buena forma de disminuir la cantidad de trabajo que uno debe realizar. Las TIC son bsicamente todas las tecnologas que procesan informacin para su uso o para su comunicacin. Ejemplos de estas tecnologas estn el propio Internet, la computadora, el fax, el telfono mvil, etc. Internet incluye principalmente navegacin web y correo electrnico. Y, eventualmente blogs, sitios web, software de traduccin, mensajeros instantneos (chat) y telefona IP.

A distancia A distancia significa en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un mnibus, en un auto, en una cabina de Internet o en cualquier otro lugar. As como tambin personas que viven en otros pases diferentes al de su rea de trabajo. Discapacitados El teletrabajo tambin es usado por personas con capacidades diferentes que no pueden transportarse fsicamente a su rea de trabajo. Modalidades El trabajo en el domicilio a) Por cuenta propia Es una modalidad actualmente minoritaria, pero en desarrollo, caracterstica de los profesionales que realizan tareas relacionadas con el manejo de datos o que suponen una labor de estudio y diseo. Uno de los factores de su desarrollo es el "Outsourcing" o externalizacin; Esto es, la subcontratacin de otras empresas o de profesionales independientes para realizar tareas no directamente relacionadas con la actividad principal de la empresa. b) Por cuenta ajena Es una modalidad ms extendida. Puede responder a necesidades del trabajador (trabajadores que dentro de una empresa con organizacin del trabajo convencional necesitan, por circunstancias familiares, realizar el trabajo desde su domicilio) o a una poltica propia de la empresa. En esta modalidad es frecuente que las teles trabajadoras alternen el teletrabajo con la asistencia a la oficina (tele trabajando dos o tres das a la semana y dedicando los otros das a reuniones y trabajo en la sede de la empresa). Centros de Teletrabajo o Telecentros Un Telecentro es una oficina que dispone de las instalaciones y equipos necesarios para Desarrollar actividades de teletrabajo. Su diseo ha de ser flexible para que pueda albergar a muy distintos tipos de tele trabajadores, y suele contar con un equipo o persona responsable de su organizacin y mantenimiento. Este equipo o persona asume tambin, por lo general, tareas formativas y de asesoramiento en relacin con los aspectos ms tcnicos (comunicaciones, informtica), en los que los tele trabajadores suelen encontrar ms problemas. Existen diferentes tipos de Telecentros: a.-Oficinas satlite: Son centros de trabajo conectados telemticamente con la sede principal de una empresa en los que se ubican determinadas actividades que por sus caractersticas pueden ser desarrolladas de forma independiente. b.-Centro de Recursos Compartidos: Son centros de trabajo dotados de un equipamiento importante en tecnologas informticas y de comunicaciones que se ponen a disposicin de un colectivo que individualmente no puede realizar la inversin exigida. c.-Telecottages (Centros de teletrabajo en medios rurales): Son centros ubicados en poblaciones pequeas, dotados adecuadamente para desarrollar productos o servicios que pueden prestarse a distancia para empresas ubicadas en la ciudad.

Los centros de teletrabajo facilitan el traslado del trabajo a reas en las que los precios de la vivienda son inferiores, y proporcionan una solucin a las personas que quieren trabajar en una zona prxima a su hogar, pero temen el aislamiento que supone trabajar desde el propio domicilio, no cuentan con equipamiento adecuado o piensan que no sabrn resolver por s solos los problemas tcnicos que podran surgirles. Permiten un mayor aprovechamiento de la infraestructura y de los equipos informticos y de comunicaciones instalados, y proporcionan a las teles trabajadores mejores servicios y equipamiento de los que podran tener en su domicilio (pueden, por ejemplo, proporcionar servicios de teleconferencia). En el Per an no existen estos telecentros. Su versin ms rudimentaria seria la oficina virtual, que en algunas cabinas de Internet ofrecen este tipo de servicio. Tele trabajadores mviles o itinerantes En esta modalidad se encuadran los trabajadores que necesitan desplazarse frecuentemente para mejorar el servicio que prestan a sus clientes, como los profesionales que se dedican al mantenimiento de equipos informticos, viajantes de comercio, reporteros, consultores, etc. El equipo necesario es el denominado "oficina mvil": telfono mvil( celular ) , aparato de fax incorporado ( aunque el fax es historia , pues viene siendo reemplazado por el correo electrnico ) y un computador porttil.( laptop ). Tipo de relacin contractual La flexibilidad en cuanto al tipo de contrato permite adaptar los requerimientos de la empresa a la capacidad y tiempo de que dispongan las personas con discapacidad, que en algunos casos estar limitada por obligaciones de tratamiento o rehabilitacin. Las personas que trabajan apoyndose en las tecnologas de la informacin ven potenciada su capacidad y su eficacia en los resultados. A los avances tecnolgicos que se vienen desarrollando en las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones hay que incorporar los especficos para algunas discapacidades como son los referidos a deficientes visuales y auditivos en el mbito de la voz y de la transmisin de seales para la comunicacin.