FR0026 / v1.

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
EDUCACIÓN COMERCIAL Y DERECHO
CARRERA DE ECONOMIA EN LINEA

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

"Estilos de Dirección a través de la motivación y su influencia en los

indicadores de logros en las empresas".
AUTORES:
 Lisbeth Dalila Lara Zapata
 Kenneth Alexander Rivas Moran
 Diana carolina Ruiz Piguave
 Ana Paulina Sandoval corrales
 Cesar Herrera
ASIGNATURA:

DOCENTE:
Mgs.

PERÍODO:
Noviembre 2020 a marzo 2021

MILAGRO – ECUADOR
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ÍNDICE

Introducción____________________________________________________________3

Desarrollo_____________________________________________________________3

Resultados_____________________________________________________________3

Conclusiones y/o Recomendaciones_________________________________________3

Referencias Bibliográficas_________________________________________________3
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RESUMEN

Estilos de Dirección a través de la motivación y su influencia en los indicadores de

logros en las empresas

Actualmente de acuerdo a los parámetros de globalización en los que nos rodeamos, el

papel que tienen las organizaciones ha dado un mayor impulso y relevancia; la

innovación, tecnología y capacidad de atención conceptualiza el impacto de su gestión,

la misma que cruza fronteras, cultura, y por esto su accionar define su permanencia en

los diversos mercados.

De acuerdo a este análisis las organizaciones están llamadas a convertirse en

herramientas que den armonía a los intereses de sus fortaleza, poniendo en prácticas

actitudes malas pero internas que se tomen en cuenta y den un gran impacto fuera de la

misma; esto más entre su permanencia y gestión, siempre con un objetivo claro del

negocio y planificación a corto, mediano y largo plazo a objetivos de monitorear los

posibles hechos de estructura que dan paso a suministrar una sostenibilidad en armonía.

Se entiende que cada organización es como huella digital única, los contextos y estilos

de dirigir, gestionar responden a las necesidades de cada empresa, organización o

sector, permitiendo su permanencia y determinando su éxito o fracaso, a la par el equipo

de trabajo es uno de los grandes pilares fundamentales pues el recurso humano, su

formación son un importante proceso para todas las empresas convirtiéndose en un

factor determinante generador de valor dentro del sector en donde se desenvuelven las

empresas. (CUESTA, 2020)

PALABRAS CLAVES: sustentabilidad, innovación, decisiones, liderazgo, ordenanza,

motivación.
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INTRODUCCIÓN

Para entender sobre el estilo de liderazgo y su impacto en la sustentabilidad se debe

tomar en cuenta que se hace referencia a personas, con aspectos nativos y la

separación de aquellos estilos tienen que ver a la manera de como ejercen o han

adquirido la capacidad de dirigir, dar influencia o desarrollar a las personas de su

entorno y así el efecto de las estrategias que dan paso a la sustentabilidad empresarial

que está en base a las decisiones dentro del contexto interno de cada organización en

términos financieros, sociales y de gestión.

Al referirnos de competencia del liderazgo en términos financieros podríamos

mencionar que la incorporación de aspectos sociales, éticos y medioambientales en

conglomerado con los monetarios en la toma de decisiones de inversión, a lo que se le

llama el Inversión Socialmente Responsable el cual se rige por un análisis riguroso tanto

positivo como negativo de los factores sociales, financieros y ambientales cuya armonía

suman valor al giro del negocio y dan paso a la atribución del líder en la ejecución de

sus responsabilidades.

De igual manera en términos sociales la evidencia de sustentabilidad se marca por los

grupos de interés los cuales refieren la medición entre necesidades, cuidado y economía,

siendo aspectos relevantes las decisiones enmarcadas a la atención interna y externa de

los grupos sociales, establecidos con estándares laborales, relaciones comunitarias,

generación de valor en ejes de inversión como educación, salud, vivienda, economía

familiar que permiten el desarrollo integral de las zonas de influencia.

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DESARROLLO

Al mencionar liderazgo podemos darnos cuenta de la responsabilidad que tienen las

empresas u organizaciones con la sociedad en si, por lo que podemos darnos cuenta las

clases de responsabilidad en la que quien se da en dlas modalidades de ejecutarlas a fin

de no cambiar en el mercado y generar valor que lo diferencie, así tenemos:

1. Responsabilidad económica: Las empresas como instituciones de valor son entes

económicos, cuya producción de bienes o servicios tiene como primer compromiso el

generar beneficio económico, lo que implica maximizar las ventas y minimizar los

costes.

2. Responsabilidad Legal: Las empresas al estar hechas bajo normas propias de cada

estado posee una estructura jurídica, en donde surge del cumplimiento de una serie de

leyes que no sólo dan regulación, más bien que son las responsables de impulsar gran

parte de las expectativas y, por lo tanto, de las obligaciones de las organizaciones.

3. Responsabilidad Moral: Podemos definirla como el ámbito que contempla las

expectativas y obligaciones sobre las que existe un acuerdo entre los diferentes grupos

de interés sean que consten o no por las leyes y cuyo cumplimiento por parte de las

organizaciones es un supuesto esperado por los diferentes actores implicados. Son

requerimientos sociales y ambientales que no se han convertido en ley o que no pueden

poseer una forma jurídica por no tener una medición objetiva y cuantificable.

4. Responsabilidad filantrópica: Podemos definir a este nivel en el que las conductas no

son exigibles ni controladas por entes gubernamentales, al contrario, son conductas

deseables, con las que las organizaciones se comprometen con la sociedad a través de su
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cooperación en causas de interés para grupos vulnerables, problemáticas sociales, en

programas de soporte al desarrollo local y regional, entre otras acciones. Sin embargo,

no “sería inmoral si las organizaciones no lo hicieran, pero son elementos que se

incorporan la gestión social uno de los pilares de la sustentabilidad.

Según Saboya (2010) “las competencias se definen como una característica subyacente

en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un

puesto de trabajo”. Las competencias abarcan los conocimientos (saber), actitudes y

habilidades de una persona.

Una persona es competente cuando: sabe movilizar recursos personales (conocimientos,

habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros), para responder a

situaciones complejas; realiza actividades según criterios de éxito específicos logrando

los resultados esperados.

“Según las investigaciones realizadas, existe una correlación positiva entre el grado de

humanización de las organizaciones y su capacidad de adaptabilidad y agilidad, el

compromiso organizacional, la competitividad y sostenibilidad de las compañías. Es

decir, las organizaciones más avanzadas al poner en el centro a las personas son más

ágiles, capaces de adaptarse al entorno, y más sostenibles, lo que genera un impacto

positivo en sus resultados tanto de gestión como de productividad”, (María Sánchez,

Fundación más humano, 2019)

Por su parte, Luis Fernando Rodríguez, CEO y responsable de personas y equipos en

Watch&Act, subraya que “solo desde la firme apuesta por humanizar la empresa y

poner la dignidad de la persona en los modelos de gobernanza y toma de decisiones

estratégicas es posible construir una cultura adaptativa que dé respuesta a los retos del

entorno, de esta manera evidenciamos que el capital humano se manifiesta como un

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elemento diferenciador que genera competitividad como pilar fundamental de una

organización.

La Gestión de Recursos Humanos tiene su origen en la administración a través de la

coordinación y dirección del personal, fueron Taylor y Fayol quienes pusieron las bases

de la administración, puesto que el contexto de la época industrial exigía se normara el

trabajo debido a la complejidad de los procesos productivos, frente a esta necesidad en

1960 surgen métodos legales para la defensa del trabajador, lo cual en un inicio se creía

que era lo único a considerar respecto a la relación laboral, pero a medida del desarrollo

en la década de los 70 se establece la importancia de implantar una serie de principios

para la buena práctica de la normativa legal, como contra parte a esta realidad surge la

administración de recursos humanos.

Las organizaciones como huellas digitales, son siempre singulares, cada una posee su

propia historia, canales de comunicación, procedimientos, filosofía y mitos, que en su

totalidad constituyen su cultura y las hace únicas e irrepetibles.

De ahí el cambio que es la única cosa inmutable involucrando elementos tangibles e

intangibles de la dinámica organizacional, que definen su conjunto de creencias y

comportamientos generalizados, permitiendo adoptar una cultura que se refleja como

esencia de la misma y la define como tal involucrando aquellos componentes humanos,

tecnológicos, sociales, económicos, políticos, estructurales que definen la

transformación en el tiempo y espacio de las organizaciones.

Kotter (1999) deja claro que aunque un proceso (gerencia) tiene como principal

característica la complejidad, y el otro la relación con el cambio, “ambos sistemas de

acción implican decidir qué es lo que hay que hacer, crear redes de gente y relaciones

que puedan realizar una agenda, y después tratar de asegurar de que esas personas hagan

realmente el trabajo.” (Kotter, 1999, p.70). No obstante, agrega que cada sistema opera
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o lleva a cabo esas tres tareas de manera diferente.

La complejidad, dice Kotter (1999), se maneja planeando y presupuestando; esto es,

fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr dichas metas y reservando

los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes. Aquí la organización y el

nombramiento de personal, constituyen la principal capacidad a través de la cual el

dirigente lleva a buen término el plan, mientras que es por medio del control y de la

resolución de problemas que se asegura su cumplimiento.

El cambio por el contrario, comienza por el señalamiento de un rumbo; es decir,

desarrollando una visión de futuro y unas estrategias para producir los cambios

necesarios para lograr tal visión. Así como para la gerencia, la organización y el

nombramiento constituyen la principal capacidad, el alinear gente, lo es para el

liderazgo, mientras que es a través de la motivación y de la inspiración que dicha visión

se alcanza. Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia sólida son

necesarios para una eficacia organizacional óptima.

Partiendo de aclaraciones como las anteriores, Robbins (1999) plantea una definición

que a su modo de ver es bastante amplia de lo que es el liderazgo. Así entonces, el

liderazgo es definido por éste como “la capacidad de influir en un grupo para que se

logren las metas”. (Robbins, 1999, p.347). Dicha capacidad de influencia puede ser, de

acuerdo con lo expuesto por el autor, tanto formal como no formal. La formal obedece a

la capacidad proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización,

ya que las posiciones gerenciales vienen acompañadas de algún grado de autoridad

designada formalmente, asumiéndose entonces un papel de liderazgo por causa del

puesto que se ostenta. La no formal hace referencia a la capacidad de influir que surge

fuera de la estructura formal de la organización, principalmente con el concurso de

cualidades propias del individuo (léase carisma) o de la existencia de determinados

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grupos informales.

Como se puede notar, los planteamientos de estos autores no son claros al establecer

qué engloba o contiene a qué, sólo Koontz, O’Donnell y Weihrich (1990), como se dijo

anteriormente, parecen dar a entender una idea de generalidad y especificidad de la

dirección y el liderazgo respectivamente, pero esto puede no ser suficiente como para

tomar desde ya una postura sobre el tema.

En ese sentido, es propio volver a Robbins cuando plantea que “no todos los líderes son

gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son líderes” (Robbins, 1999, p.347); a

Koontz, O’Donnell y Weihrich cuando plantean que “De hecho, es posible encontrar

líderes en grupos totalmente desorganizados, pero sólo pueden existir directores [...] en

las estructuras organizadas con base en papeles y puestos” (Koontz, et al., 1990, p.450);

y finalmente, a Hellriegel, Slocum y Woodman cuando afirman que “No todos los

direc- tivos ejercen liderazgo. Un empleado puede ser bueno en su trabajo, pero no un

líder; un buen director quizá no sea un líder efectivo” (Hellriegel et al., 1999, p.301).

Como lo dejan ver las ideas anteriores, pero principalmente los aportes de Kotter (1999)

al estudiar las diferencias entre dirección y liderazgo, cuando dice que el liderazgo no es

necesariamente mejor que la dirección, o un sustituto de ella, sino más bien, que éste y

la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios; así como

también que aunque un proceso (dirección) tiene como principal característica la

complejidad, y el otro la relación con el cambio, ambos sistemas de acción implican el

decidir qué es lo que hay que hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan

realizar una agenda, y después tratar de asegurar de que esas personas hagan realmente

el trabajo. Así entonces, no parece necesario, o por lo menos no del todo indispensable,

trazar una marcada barrera distintiva entre estilos de dirección y estilos de liderazgo,

pues tanto uno como el otro, operan sobre la base de que existen unas metas, objetivos o
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resultados a obtener y un conjunto de personas y redes de relaciones de éstas para poder

cumplir con tales metas u objetivos. Así mismo, Yukl y Van Fleet (1992) estipulan que

el liderazgo y la gestión implican procesos separados, pero no necesariamente personas

separadas, por lo que proponen usar sus múltiples concepciones como fuente de

diferentes perspectivas sobre un fenómeno complejo y multifacético, y anotan que la

investigación debería enfocarse sobre el liderazgo como proceso, no como individuos

estereotipados.

Dentro de los desarrollos de Kotter (1999) en el proceso que más que de diferenciación

parece de clarificación, es claro que tanto en la dirección como en el liderazgo se

reconocen plenamente la existencia de unos fines (metas, objetivos, resultados) a los

que se quiere llegar y uno medios (recursos de todo tipo, pero que para lo que aquí

interesa, principalmente se trata de las personas y de las redes de relaciones de trabajo y

demás que estas personas construyen) para llegar a esos fines.

En este punto es importante aclarar que el autor nunca habla en términos de fines y

medios; no obstante, se puede percibir al interior de sus ideas estos dos elementos. De

igual forma, Kotter (1999) no se preocupa por desarrollar la idea de qué es más

importante, simplemente planea que se trata de un proceso de influencia para el logro de

unas metas u objetivos. Qué tan importante o efectivo pueda ser el interesarse (o

enfatizar) en los medios o en los fines, es un planteamiento que no está presente en el

autor, pero que según parece, puede permitir analizar el estilo de dirección y liderazgo a

la luz de estos dos posibles énfasis.

En ese mismo sentido, la definición de liderazgo presentada por Robbins, la cual versa

como “la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas” (Robbins,

1999, p.347), deja ver la idea de unos medios (personas o grupos) y unos fines a lograr

(metas) y por tanto, la posibilidad de orientar o identificar un estilo de dirección y

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liderazgo en función del énfasis en unos u otros; el énfasis en las personas, para el caso

de influir en los grupos, y el énfasis en las tareas y los resultados, para el caso de lograr

las metas.

Finalmente, es claro que se trata de dos términos que al parecer son particulares en su

origen y alcance; no obstante, es evidente que ambos se afectan mutuamente. Lo

anterior en el sentido que los dirigentes requieren o recurren a ejercer liderazgo en sus

prácticas; así mismo, cuando un determinado líder, que no necesariamente sea el

dirigente, propone visiones, o influye significativamente en el estado del grupo, corre el

riesgo de adentrarse en las prácticas de la dirección, así sea de origen informal.

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RESULTADOS

La presente investigación tuvo el objetivo de establecer si existe una correlación entre el

estilo de liderazgo que se toma en cuenta en la empresa y la sustentabilidad de las

organizaciones, en este sentido, a través del que uso técnicas estadísticas, se determinó

el estilo de liderazgo que prevalece en la organización, con el cual se correlacionó

mediante un gráfico con los resultados de las variables de sustentabilidad.

Con la investigación vemos que el estilo de liderazgo pasivo se manifiesta en las tres

organizaciones de estudio, no como una tendencia, pero si como evidencia de la

presencia de dicho estilo mismo que se caracteriza por una dirección distante que evita

todo tipo de influencia a sus subordinados, eludiendo su responsabilidad de supervisión.

Se toma en cuenta que la sustentabilidad empresarial no responde únicamente a los

estilos de liderazgo, sino que viene dada también por el cumplimiento legal de

normativas propias para el sector de las empresas investigadas, demostrando que es una

temática aun en desarrollo.

Es indiscutible manifestar que el capital humano es la fuerza motora de toda

organización, pues son quienes proponen, ejecutan y mejoran los procesos que

coadyuvan a los objetivos organizacionales, sumados a los estilos de dirección definen

el futuro y permanencia de las organizaciones. El liderazgo atado al capital humano

mediante la gestión de competencias permite generar valor en el talento organizativo, se

selecciona a los buenos, se retiene a los excelentes y se capacita y desarrolla a todos,

creando una cultura de competencia, cuya finalidad sea la mejora continua y la

consecución de objetivos individuales y colectivos, perpetuando la sustentabilidad del

todo como organización.

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CONCLUSIONES Y/O DISCUSIONES

En términos del mejoramiento de la escala, fue posible establecer un punto de

desarrollo potencial. Dicho punto es la forma como se encuentra

operacionalizada la variable Motivación, pues en el caso de la caracterización de

ambos gerentes, el contraste de los ítems correspondientes a dicha variable en la

escala generó la más baja puntuación, sin que ello significara verdaderamente

una baja motivación o poca preocupación del gerente por motivar y/o mantener

motivadas a las personas bajo su cargo. Por el contrario, se trató de que en

ambos casos el gerente acudía significativamente a una forma de motivar

(felicitaciones, reconocimiento, involucramiento) y muy poco a la otra

(incentivos materiales y económicos). Así, este primer ejercicio de uso formal de

la escala ofrece áreas importantes de mejoramiento. De hecho, adentrándose en

fundamentos teóricos para acercarse a la explicación del contraste que hace

tender las valoraciones de la variable hacia la baja, se encontró, con base en los

planteamientos de Herzberg (1959), que el salario (incentivo económico) no es

en sí un factor motivacional, sino un factor higiénico cuya presencia no produce

satisfacción.

Una vez realizados los procesos de análisis cuantitativos y cualitativos se puede

destacar que el estilo característico de ambos dirigentes fue el Sinérgico, en el

sentido que ambos presentaron, según el modelo, una alta orientación hacia la

dimensión “tareas” y hacia la dimensión “personas”.

Así mismo, se pudo colegir que se trata de un estilo de dirección y liderazgo que

en ambos casos es muy bien reconocido y aceptado por los colaboradores. Este

hecho invita a pensar en investigaciones posteriores tendientes a determinar

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hasta qué punto un estilo con dichas características y con ese grado aceptación

por parte de los colaboradores resulta igualmente adecuado en términos de

desempeños y resultados del área. Ello presupone ya no sólo realizar ejercicios

de caracterización del estilo de dirección y liderazgo del responsable del área,

sino también analizar el desempeño del área para realizar dicha contrastación. La

hipótesis que lo observado hasta el momento en terreno permitiría establecer

que, en efecto, este tipo de liderazgo resulta más adecuado en términos de los

desempeños esperados y obtenidos; es decir, que sí existiría una relación

positiva en ese sentido. Sin embargo, debe igualmente tenerse en cuenta que el

contexto en el cual se desenvuelve el dirigente condiciona su desempeño y, así

mismo, el estilo de dirección y liderazgo ejercido.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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