Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás

Licenciatura en Negocios Internacionales

Profesora: Carrillo Argudin Cereza Orquídea

Actividades Individuales y del

Libro Budjac

Grupo: 4NV7

Alumna: Rubio Quiñones Erika Itzel

Materia: Estrategias de Negociación Internacional

Fecha: 20/Noviembre/2023
CAPITULO 6
Preguntas de repaso
Califique los enunciados 1 al 3 como Verdadero (V) o Falso (F) y responda las
preguntas 4 a la 10.
1. Normalmente las personas ven más a la gente que les agrada que a la gente
que les desagrada. (F)
2. Si la persona con quien usted está hablando asiente con la cabeza muchas
veces, éste es un indicador de que ha dejado de escuchar. (F)
3. Una mirada esquiva puede indicar sumisión. (F)
4. ¿Cuáles son las características mínimas del conflicto?
La falta de escucha y asumir que se lo que la otra persona va decir
5. ¿Cuáles son los dos puntos más importantes que recordar acerca del lenguaje
corporal?
El lenguaje corporal es una forma de comunicación que complementa y enriquece el
lenguaje verbal. En muchas ocasiones, nuestras palabras pueden decir una cosa, pero
nuestro cuerpo puede revelar otra. Es por esta razón que es importante prestar atención
tanto a lo que decimos como a cómo lo decimos.
6. Nombre las cuatro categorías generales de los principios de una comunicación
efectiva.
 Escuchar
 Hablar
 Filtrar
 Observar
7. ¿Por qué sería cierto que somos capaces de comunicarnos mejor con quienes
son más parecidos a nosotros?
Porque bajamos barreras, las personas que son parecidos a nosotros les
demostramos más confianza. Y somos más abiertos.
8. Explique la importancia de la retroalimentación en el proceso de negociación.
Solo así podremos identificar cuáles fueron los aspectos que aplicamos bien para
que la comunicación de la negociación ocurrió o no ocurrió.
9. ¿Qué puede hacer para mejorar su efectividad de comunicación en la
negociación?
Escuchar más a mi contraparte , mostrando interés y recordar lo mención para yo
buscar información y colaborar más en la comunicación
10. Evalúe en forma crítica sus movimientos corporales típicos durante las
interacciones con los demás. ¿Qué mensajes podría estar mandando a través de
sus hábitos? Quizá un mensaje de falta de interés e incluso de superioridad.
CAPITULO 7
Preguntas de repaso
Califique los enunciados 1 al 4 como Verdadero (V) o Falso (F) y responda las
preguntas 5 a la 10.
1. Las personas en culturas colectivas como en China e Israel pueden
desempeñarse mejor en grupos que solos (V)
2. La cultura incluye valores, costumbres, idioma, tecnología y más. (V)
3. La cultura no afecta la forma de pensar de una persona. (F)
4. Los países tienden a tener su propia y única cultura de negocios. (V)
5. Enliste por lo menos seis aspectos que difieran de acuerdo a la cultura y cite
algunos ejemplos.
 Creencias Idiomas
 Actitudes
 Valores
 Tecnología
 Religión
Para las preguntas 6 a la 10, en cada caso, identifique el país en el que podría
encontrarse si cada enunciado fuera cierto.
6. No se hacen preguntas personales en situaciones de negocios. La privacidad
de otros es altamente respetada. si, en las negociaciones se respeta la privacidad
de las personas.
7. Es agosto y la mayoría de las personas está de vacaciones mientras que el
ritmo de los negocios disminuye considerablemente. No, al contrario las
negociaciones aumentan..
8. El tiempo es relativo. Es común que las reuniones comiencen media hora
después de la hora acordada. No, las negociaciones siempre comienzan muy
puntuales se debe de respetar el tiempo de las personas.
9. Las llamadas impersonales se consideran inadecuadas. Se espera que haya
una introducción formal. Si, siempre en las negociaciones se da una introducción
para preparar el contexto
10. No se debe abrazar a otra persona en público.
Solo en algunas culturas no se acostumbran abrasar cómo en Corea
CAPITULO 8

.
5. Los objetivos Yo y los objetivos G se confunden fácilmente.
6. Los objetivos relacionales y los objetivos Yo son los más difíciles de identificar.
7. Para mejorar la habilidad para identificar los intereses y objetivos de otros,
podría practicar la empatía, escuchar activamente y hacer preguntas abiertas para
comprender mejor sus perspectivas y motivaciones.
8. Debe tener cuidado de prevenir que los objetivos retrospectivos generen
objetivos de represalia para la siguiente interacción.
9. Debo llegar al GRIP antes de decidir si evadir, tratar, o resolver un conflicto.
10. Debo llegar al GRIP antes de decidir si negociar, o no negociar, los asuntos en
absoluto.
RESPUESTAS DEL CASO 8.1
1. Intereses y objetivos:
• Comprador:
o Intereses: Poseer el auto de sus sueños, marca, modelo y color específicos.
o Objetivos G: Adquirir el auto deseado.
o Objetivos Yo: Ser visto como exitoso y satisfecho.
• Propietario:
o Intereses: Vender el auto al mejor precio posible.
o Objetivos G: Vender el auto al precio deseado.
o Objetivos R: Mantener una buena relación con el comprador.
2. Ambas partes podrían querer evitar conflictos o malentendidos que podrían
surgir durante la negociación.
3. El comprador podría contribuir siendo claro en sus intenciones y mostrando
disposición para llegar a un acuerdo justo.
El propietario podría contribuir siendo transparente sobre el estado del auto y
siendo flexible en términos de precio para asegurar una transacción exitosa.
RESPUESTAS DEL CASO 8.2
1. Identificación y clasificación de intereses y objetivos:
• Compañía (Washington, D. C.):
o Intereses: Alojar a sus empleados de manera conveniente y rentable.
o Objetivos G: Obtener alojamiento para los empleados durante la duración del proyecto.
o Objetivos P: Establecer un proceso de alojamiento eficiente.
• Complejo de apartamentos (Wichita, Kansas):
o Intereses: Ocupar las vacantes y garantizar ingresos a largo plazo.
o Objetivos G: Alquilar las unidades a largo plazo.
o Objetivos R: Mantener una relación positiva con la compañía para futuras oportunidades
de alojamiento.
2. Puntos en común:
• Ambas partes quieren ocupar las vacantes del complejo y garantizar un alojamiento
eficiente para los empleados.
• Pueden beneficiarse mutuamente al establecer un contrato de arrendamiento a largo
plazo.
3. El representante de la compañía podría utilizar la disposición de alquilar múltiples
unidades como palanca para negociar tarifas especiales o condiciones preferenciales.
RESPUESTAS DEL CASO 8.3
1. Diferencias importantes en los objetivos:
• Diferencia: La pareja tiene diferencias significativas en términos de patrimonio y liquidez.
• Incompatibilidad: Puede haber incompatibilidad en cuanto a cómo dividirán las
responsabilidades financieras y los bienes.
2. Estrategia de negociación sugerida:
• Pareja con carrera lucrativa:
o Puede adoptar una estrategia de protección de sus activos y establecer cláusulas que
salvaguarden su patrimonio.
• Pareja con ingresos regulares:
o Puede adoptar una estrategia que garantice una contribución equitativa en función de las
capacidades financieras de cada uno.
3. ¿Qué tan directivo podría ser cada uno?:
Dependiendo de las circunstancias y la importancia que les asignen a ciertos aspectos,
ambos podrían adoptar enfoques más o menos directivos. Por ejemplo, la pareja con una
carrera lucrativa podría ser más directiva para proteger sus activos.
CAPITULO 9

6. Preferencia sensorial e intuitiva y preferencia de juicio y percepción.

7. El marco cognitivo se refiere al conjunto más amplio de creencias, actitudes y
experiencias que influyen en la forma en que una persona percibe el mundo. Las
estructuras cognitivas son patrones específicos de pensamiento y procesamiento
de la información dentro de ese marco.
8. El extrovertido tiende a buscar estímulos concretos y externos. Construye
marcos pragmáticos y prácticos basados en la experiencia y la interacción con el
entorno.
9. El extrovertido busca estímulos externos, tiene un enfoque concreto y construye
marcos pragmáticos. El introvertido tiende a procesar de manera abstracta e
interna, construyendo marcos conceptuales y teóricos.
10. La sensación se centra en la información verificable por los sentidos físicos,
mientras que la intuición se basa en lo inusual y creativo, interpretando la
información de acuerdo con estructuras conceptuales. La diferencia clave radica
en cómo perciben la validez de la información: los sensoriales confían en la
experiencia y la verificabilidad, mientras que los intuitivos confían en la originalidad
y la creatividad.
RESPUESTAS DEL CASO PRÁCTICO 9.1
1. • Consistencia: Amelio ha observado que las deducciones por oficina en casa
suelen ser incorrectas, excepto en su propio caso. Esto sugiere consistencia en su
percepción de esta deducción. Por otro lado, Tony ha hecho varias deducciones
agresivas este año, lo que podría interpretarse como consistencia en su
comportamiento.
• Consenso: Amelio ha expresado que rara vez ha visto una deducción de oficina
en casa que fuera correcta, lo que indica un bajo consenso. Por otro lado, Tony
podría percibir que otros en su profesión realizan deducciones similares, lo que
podría influir en su comportamiento.
• Distinción: La percepción de Amelio parece ser que su propia deducción es una
excepción. Tony, por otro lado, podría ver su situación como única y justificable
dadas sus circunstancias.
• Error Fundamental de Atribución: Amelio podría tender a atribuir las deducciones
erróneas a causas internas, como la falta de cuidado o intenciones maliciosas por
parte de los contribuyentes. Tony podría atribuir la auditoría a su profesión,
pensando que fue seleccionado debido a su condición de asesor de impuestos.
2. Amelio: Su percepción consistente de las deducciones por oficina en casa como
incorrectas puede haber llevado a un objetivo de rechazar automáticamente esta
deducción. Su baja expectativa de encontrar una deducción válida puede influir en
su enfoque durante la auditoría.
Tony: La percepción de Tony de que fue seleccionado debido a su profesión
podría haber afectado su objetivo de cerrar la auditoría lo más rápido posible. La
preocupación por sus finanzas y la posibilidad de una evaluación adicional pueden
haber influido en su decisión de dejar de lado la deducción.
3. • Amelio:
Mí: Su papel como auditor y su experiencia pasada con deducciones por oficina en
casa.
Yo mismo: Cómo se ve a sí mismo en relación con otros auditores y su propia
deducción pasada.
Yo: Su identidad como profesional que valora la precisión en las deducciones.
• Tony: Mí: Su papel como contribuyente seleccionado para la auditoría y su
profesión de asesor de impuestos.
Yo mismo: Cómo se ve a sí mismo en relación con otros contribuyentes y
profesionales fiscales.
Yo: Su identidad como alguien preocupado por sus finanzas y dispuesto a dejar de
lado ciertas deducciones para cerrar la auditoría rápidamente.
CAPITULO 10
4. "Poder por necesidad" y "poder por dependencia".
5. "Poder de información".
6. • Poder legítimo: Se deriva del puesto o posición en una estructura
organizacional.
• Poder por posición: Relacionado con la autoridad que se tiene en
una posición específica.
• Poder del experto: Se basa en el conocimiento, habilidades o
experiencia de una persona.
7. • Poder carismático: Se basa en las características personales y el atractivo de
una persona.
• Poder por identificación: Se relaciona con la similitud o conexión
percibida con otra persona.
8. • Compartir valores personales.
o Mostrar interés genuino en los puntos de vista del otro.
o Resaltar similitudes en antecedentes o experiencias.
o Utilizar lenguaje y tono similares.
o Establecer relaciones personales fuera del entorno laboral.
o Participar en actividades compartidas fuera del trabajo.
9. Una forma de utilizar el poder constructivamente en la posición organizacional
actual podría ser colaborar con colegas, compartir conocimientos y experiencias
para contribuir al éxito general del equipo u organización.
10. No

RESPUESTAS DEL CASO 10.1

1. Poderes:
• Sophia:
o Poder del experto: Sophia destaca la necesidad de experiencia legal
paracomprender y abordar ciertos problemas relacionados con la
adquisición.
o Poder por posición: Como vicepresidenta de finanzas y administradora del
equipo del proyecto, tiene autoridad y posición en la organización.
o Poder de información: Al estar a cargo de la auditoría/investigación, tiene
acceso a información crucial sobre la adquisición.
• Isaam:
o Poder del experto: Puede tener su propia experiencia y conocimientos que
difieren de los de Sophia.
 o Poder por posición: Aunque no se especifica su posición, como amigo de
mucho tiempo de Sophia, podría tener una influencia personal.
• Director General:
 Poder legítimo: Como el director general, tiene la autoridad para tomar
decisiones finales.
 Poder de retribución: Si generalmente no le gusta escuchar problemas que
impidan hacer lo que desea, podría tener el poder de recompensar o
castigar en función de los resultados.
o Poderes percibidos o imaginarios:
 Poder coercitivo sobre Sophia: No se menciona explícitamente, pero la
aversión del director general a los problemas podría percibirse como un
poder coercitivo sobre Sophia.
2. Parece que el director general tiene una posición clave con poder legítimo y de
retribución. Sin embargo, Sophia posee poder de experto y de información,
mientras que Isaam también puede influencia personal. El equilibrio es delicado y
puede depender de cómo se utilicen estos poderes en la situación específica.
3. Sugerencias para Sophia:
1. Explicar detalladamente la necesidad de la experiencia legal.
2. Presentar argumentos respaldados por datos y hechos.
3. Buscar áreas de compromiso donde las opiniones de Sophia e Isaam
puedan converger.
4. Proponer soluciones que aborden las preocupaciones de ambos.
5. Considerar la posibilidad de mediación o intervención de un tercero
neutral para facilitar la discusión y la toma de decisiones.
6. Fomentar un ambiente de colaboración en lugar de confrontación.
7. Anticipar las preocupaciones del director general y prepararse para
abordarlas.
8. Destacar los beneficios y mitigaciones de la adquisición,
demostrando cómo se están manejando los problemas identificados.
9. Estar abierta a ceder en algunos puntos, si es necesario, para lograr
un acuerdo que sea aceptable para ambas partes.
Capitulo 13

4. Porque muchas veces nos encontraremos con negociadores difíciles, por lo que
es mas sencillo prepararnos para saber hasta que punto nuestros intereses son
negociables y hasta que punto ya no lo son y si se roza esa línea, ya no es viable
seguir negociando
5. Personalmente si es una negociación sumamente importante, trataría de usar la
táctica de simplemente atacar el problema y no a la persona, pero la verdad es que
creo que la confianza es lo mas importante y mas cuando hablamos de socios
comerciales a largo plazo, por lo que también consideraría retirarme en cierto punto.
6. Por que sucede lo mismo que cuando asumimos el factor motivador primario, y
si eso pasa podemos causar malos entendidos y una mala imagen, por no investigar
o romper el hielo de manera adecuada.
7. Honestamente solo se me ocurre la estrategia de priorización de Coovey,
empezando por lo más importante y después por lo más urgente.
8. Buscamos convencerlo de tomarla o darle a entender que esa idea es suya y no
nuestra.
9. Enfocándome en mis necesidades y hasta qué punto puedo negociarlas.
10. Por que la primera oferta es el ideal del otro negociador, y en ese ideal considera
las perdidas mínimas, mismas que pueden ser negociadas para mejorar la primera
oferta entre ambos.
Capítulo 14

6. Principalmente por que en esta etapa es sumamente importante conocer

primeramente que es lo que la otra parte necesita, es decir sus intereses, de la
misma forma en la que nosotros debemos saber que es lo que queremos en base
a los intereses, es decir nuestros objetivos y los de la otra persona, no es que no
sea relevante lo que pase en la negociación, pero nuestra base siempre esta en
como nos preparemos en la etapa de la preparación.
7. En mi caso creo que como negociador siempre tendremos diversas alternativas
para encontrar esa solución al problema en cuestión, sin embargo, plantearse qué
es lo que en verdad quieres es un proceso largo.
8. Si, por que como hemos analizado en clase, ver a la otra parte como un
competidor significa que estamos siendo negociadores duros, por lo que no
seremos negociadores como deberíamos serlo, ya que recordemos que debemos
buscar ese equilibrio entre el negociador duro y blando.
9. Creo que la parte de encontrar nuestros intereses y objetivos, por que tenemos
que esclarecer que es lo que queremos y más allá de eso, debemos saber hasta
que punto ciertos intereses son necesarios.
10. Yo creo que es importante, porque nunca sabemos exactamente qué tipo de
enfoque o dirección tomará la negociación, por lo qué es importante tener 3 posturas
o enfoques diferentes preparados, para tener una mejor base si es que el
planteamiento inicial llega a cambiar.

1. Primeramente creo que cada uno y para conceptualizar en un solo marco de

referencia, todas tienen 3 oportunidades, en general algunas dos pero digamos que
cada uno tiene 3 opciones.
2. Mucho ya que dependiendo de la postura o negociación de uno, pasa de una
opción a otra el otro empleador, así que es complicada.
3. Me quedaría exactamente 30 días sin un sueldo, y a pesar de que pueda renovar
ya con uno, el que no tenga algo tangible para tomarlo, es sumamente desventajoso
para mi como empleado, así que si es que tomo la primera, pude haber tenido un
gran puesto con otro empleador, pero si tomo la segunda, pierde dinero y recursos
por 30 días ante algo que no está escrito ni firmado. Pedir algo firme al segundo
empleador.
Capítulo 15

3. Yo creo que puede que sí y puede que no, por que yo siendo un intuitivo, creo
que al usar esa táctica puedo ir palpando un poco la oferta y el posible beneficio
que puede obtener a partir de eso.
4. Yo creo que si por que en la extrapolación puedes determinar varias cosas sin
necesariamente determinar tus necesidades, cosa que un negociador competitivo
puede hacer.
5. Creo que evaluando más que nada la relación que se dio con el otro negociador,
para mi eso sería crucial para entender si la táctica o estilo de negociación fue
correcta o no.
6. Depende, creo que, si en este caso fui competitivo, buscaría ser más mediador,
algo así como la extrapolación. Pero el tono depende de cómo se estableció la
relación en el primer contacto.
7. La policía bueno y malo, la extrapolación, la renuencia, obviamente el ultimátum,
el silencio, la revocación y la de presionar en base al tiempo, creo que esas son las
que más conozco.
8. La tendenciosa busca una respuesta que se inclina hacia un lado, negro o blanco
y la segura, busca determinar algo.
1. Todas las que se mencionan, además de la resolución tentativa, comenzar alto
o bajo, posturas extremas, la presión, evasión, presión intensa, autoridad limitada,
amenazas disfrazadas, etc.
2. Creo que Estados Unidos tiene ese tipo de negociación en el que a través de la
fuerza militar intimida a otros países, ya que, en el caso de Cuba, estuvo
presionando y presionando a la URSS, hasta que no tuvo más opción que buscar
puntos estratégicos y así se dio esa crisis.
3. En el caso de Cuba; ya mencione la presión intensa, autoridad limitada, evasión
y amenazas disfrazadas que usó como precedente Estados Unidos. En la invasión
a Iraq; se usó la intimidación, la presión, el ultimátum y por supuesto el bloqueo por
parte de ambos bandos.