Módulo 5 Liderazgo I Teorías Del Liderazgo

PARTE I LA EVOLUCION EN LA CONCEPTUALIZACION DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Los factores dispositivos : la Economía de la Empresa Normativa
La dirección como factor dispositivo originario : Empresa, empresario y

directivo. El Liderazgo.
Si bien es cierto que la Economía de la Empresa se ha centrado en la institución

empresarial, no podemos olvidarnos de que es el empresario el verdadero
protagonista del hecho empresarial. La iniciativa empresarial resulta
fundamental y los estudios empresariales de la Escuela Univesitaria deben
también orientarse a la capacitación técnica de la función empresarial entendida
como iniciativa empresarial.
La característica más comúnmente aceptada sobre el trabajo del empresario es la
toma de decisiones1, lo que condicionará el éxito de la empresa. Un empresario
se caracteriza por la toma de compromisos y decisiones en situaciones de
incertidumbre2, siendo precisamente el riesgo un hecho fundamental y
característica de su función.
Pümpin y García Echevarría3 apuntan que el empresario o el directivo
“coordina la relación entre empresa y entorno, descubre los potenciales internos
de la institución y diseña la organización y la división del trabajo”.
Bueno4 ha desarrollado la evolución del concepto de empresario y situa en ella
los siguientes autores y concepciones :
• Adam Smith en 1776 presenta al empresario como el Propietario
de los medios de producción y patrón de la mano de obra
• La figura del Empresario como agente de negocios que compra ,
transforma y vende es presentada por Cantillon en 1704 y Say en
1830
1
Hellriegel, D. y Slocum, J.W.: Management .Massachussets. 1989
2
Knight, F.H. : Risk, opportunity and profit. Chicago.1971
3
Pümpin, C. y García Echevarría, S. : Cultura empresarial .Madrid.1988:p. 4.
4
Bueno Campos, E. : Curso básico de economía de la empresa, ob. cit.
5
Galbraight, J.K. : El nuevo estado industrial, 6ª edición, Barcelona, 1974
--
• El empresario como organizador que realiza la función directiva de

Marshall en 1890.
• Schumpeter presenta en 1911, al Empresario innovador, como
configurador de nuevos productos, procesos e iniciador o
aperturista de nuevos mercados.
• Simon en 1947: El empresario que toma decisiones y asume
riesgos en el control de los procesos.
56
• J.K. Galbraight (1967) realiza una aportación que, en un
principio, revoluciona a la empresa en el sentido de que el
empresario y propietario transfiere sus derechos de decisión a la
empresa a los directivos, quienes se supone, deben estar
perfectamente entrenados para ello, resultando lo que se ha
denominado como Tecnoestructura.
• A partir del comienzo de los años ochenta toma especial relevancia
el liderazgo del empresario y más recientemente el liderazgo
directivo, cuya función se centra en la cohesión del equipo a través
de su capacidad de involucrar a los individuos en el proyecto
empresarial, impulsando de esta manera la cultura organizativa de
la institución.
• Gutenberg ya desde 1927 distingue cinco funciones de dirección
puras:
• Fijar la política empresarial a largo plazo
• Coordinar las areas parciales de la empresa
• Eliminar las interferencias en el proceso operativo de la
empresa
• Adoptar medidas relevantes para el desarrollo de negocios
de especial relevancia para la empresa
• Nombrar los puestos directivos de la empresa
--
Gutenberg establece que la dirección es un factor dispositivo

originario del resto de los factores empresariales constituído por :
• el factor dispositivo originario: la dirección
• los factores dispositivos de caracter instrumental
• La planificación
• La organización
• El controlling (sist de informacion)
Se puede entender el factor dispositivo como dirección de funciones en la
empresa, sin embargo tal y como apunta García Echevarría, la tendencia más
moderna insiste en los aspectos de dirección de personas 7.
En este apartado veremos la fundamentación teórica del que Gutenberg
denominó factor de producción dispositivo originario: la Dirección.
Fundamentaremos sus contenidos y aspectos más relevantes de manera a enfocar
conceptual y prácticamente la docencia.
En este recorrido de la función directiva de entre los tres criterios sistemáticos
fundamentales, esto es,
• La dirección como proceso de creación de valor empresarial
• La dirección como proceso dinámico estratégico
• La dirección como comportamiento directivo de liderazgo,
nosotros nos centraremos en este último.
La Dirección como comportamiento directivo de liderazgo
El análisis de las diferentes configuraciones del factor dispositivo originario nos

obliga a realizar una reflexión en torno a aquellas formulaciones científicas que
han tratado de dar cuenta de la dirección desde el proceso directivo como
comportamiento liderador o de liderazgo.
Para ello nos centraremos en los cuatro enfoques más notorios en las teorías del
liderazgo:
7
García Echevarría, S : Teoría económica de la empresa.Ob Cit.p. 381.
--
Todos ellos pretenden dar cuenta científicamente y explicar lo que constituye un

líder eficaz.
• Enfoque de rasgos
• Enfoque comportamental
• Enfoque contingencial
• Enfoques recientes
El primero de ellos pretende determinar aquellos rasgos universales de

personalidad que los líderes presentan en mayor medida que los no líderes.
El segundo enfoque busca explicar el liderazgo en términos del
comportamiento del directivo
El tercero escoge como marco teórico los modelos de contingencia para
explicar lo inadecuado de las anteriores teorías del liderazgo y conciliar e
integrar la diversidad de resultados de las investigaciones.
El último de los 4 enfoques se refiere a un intento más moderno de identificar el
conjunto de rasgos a los que las personas dirigidas se refieren de manera
implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea
adelanta la idea de que el liderazgo no es tanto una forma o estilo es decir la
proyección de la apariencia de ser un líder, como un fondo o sustancia.
Vroom8 ha criticado los dos primeros enfoques como “arranques falsos”, en
base a un concepto erróneo y demasiado simplificado del liderazgo.
1) Teorías de liderazgo basadas en los rasgos
Los teóricos de los rasgos pretenden alcanzar las características de la

personalidad que se presentan en los buenos líderes, esto es, confianza en sí
mismo, tenacidad , determinación y decisión etc…
La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no líderes se remonta a
8
Vroom, V.H.: “The Search for a Theory of Leadership”.en McGuire J.W.: Contemporary Management:
Issues and Viewpoints .Englewood Cliffs. Nj.Prentice-Hall. 1974. p. 396.
--
los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos de la

personalidad como Cattell con su teoría factorial de la personalidad en los
años 40 y 50 hasta llegar a Eysenck en los años 70 y 80.
Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron
a identificar casi 80 rasgos diferentes de liderazgo. Sin embargo tan sólo
cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones9. Si la
búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que
diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de
los ineficaces, la búsqueda fracasó.
10
Sin embargo, según algunos autores existen una serie de rasgos en los que
los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes.Básicamente se trata de seis
rasgos:
• la ambición
• la energía
• el deseo de dirigir
• la honradez e integridad
• la confianza en sí mismo
• la inteligencia y conocimiento adecuados para el puesto.
Otras investigaciones11 señalan que el autocontrol y la flexibilidad para ajustar
el propio comportamiento a diferentes situaciones son cruciales como rasgos
del buen líder.
En general se puede decir que los resultados obtenidos por varias décadas de
investigación llevan a a la conclusión de que algunos rasgos incrementan la
9
Geier, J.G.: A Trait Approach to the Study of Leadership in Small Groups. Journal of Communitaction.
December. 1967. pp 316-23.
10
Kirkpatrick S.A. y Locke E.A.: Leadership: Do Traits matter?. Academy of Management Executive.
Mayo . 1991. pp 48-60.
11
Dobbins G.H., Long W.S., Dedrick E.J, y Clemons T.C.: The Role of Self.Monitoring and Gender on
Leader Emergence: A Laboratoy and Field Study. en Journal of Management. September. 1990. pp 609-
18.
--
probabilidad de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el
éxito12.
Una de las críticas más reiteradas al modelo de rasgos es que pasa por alto los
factores situacionales en relación a las características del entorno y de las
personas dirigidas.
A pesar de todo se nota desde las últimas dos décadas13, y en especial desde
las formulaciones de los rasgos del "líder emocionalmente inteligente" de
Goleman14 15
, un nuevo interés por establecer rasgos que puedan dar cuenta
del éxito del líder.
El libro “La inteligencia emocional” de Daniel Goleman, constituye un libro
heterodoxo en cuanto a sus planteamientos, ya que más que dedicarse a la
inteligencia analiza aspectos de la personalidad relevantes para el éxito social
y profesional.
Su tesis central es que la verdadera capacidad adaptativa o inteligencia
pertenece no tanto a individuos cuyos CI sobresalen por encima del promedio,
sino a aquellos que presentan ciertos rasgos o características de personalidad.
Solo en castellano, y desde su aparición en 1996, se han sucedido más de 30
ediciones de este libro, que ha hecho furor en el mundo empresarial.
Desde la formulación de los rasgos de la persona "emocionalmente
inteligente" de Goleman, se ha renovado el interés por establecer aquellos
rasgos o factores intrapsíquicos que pueden dar cuenta del éxito y del
rendimiento diferencial de los individuos en el mundo social y profesional, en
especial de los directivos.
Goleman recoge toda una pléyade de experimentos de la psicología diferencial
de las últimas décadas los cinco rasgos fundamentales que caracterizan a una
persona emocionalmente inteligente:
12
Yukl G. y Van Fleet D.D.: Theory and Research on Leadership in Organizations, en Dunnette M.D. y
Hough L.M.: Handbook of Industrial & Organizational Psychology. 2nd Edicion, Volumen 3. Palo alto.
CA: Consulting Psychologists Press. 1992. pp 150.
13
Lord R.G., DeVader C.L., and Alliger G.M.: A Meta-Analysis of the Relation Between Personality
Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures. Journal of
Applied Psychology. Agosto 1986. pp 402-10.
14
Goleman, D.: La inteligencia emocional.Barcelona.Kairós.1997.
--
• Autoconsciencia (Awareness)
• Control emocional o autoregulación
• Motivación de logro (automotivación)
• Empatía
• Capacidad de relación social.
2) Teorías de liderazgo basadas en el comportamiento
De la investigación científica de los rasgos del líder eficaz se pasó a observar

el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si
había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces.
Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una
base para seleccionar a la persona “correcta” para los puestos directivos que
requieren de liderazgo.
Los estudios del comportamiento son los que nos permitirían en caso de tener
éxito científico encontrar los elementos determinantes y cruciales del
liderazgo para poder formar y capacitar a las personas para que sean buenos
directivos y líderes.
Así como las teorías de rasgos son de corte innatista , los enfoques
comportamentales que a continuación recorreremos ponen el acento en la
capacidad de moldear el comportamiento y por tanto de crear o mejorar a los
directivos mediante la formación correspondiente.
Estudios de Ohio
15
Goleman, D.: La práctica de la inteligencia emocional.Barcelona.Kairós.1999.
--
Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la

investigación que comenzó en Ohio State University a fines de los años 4016.
Estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del
comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de mil dimensiones, y
con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías. Estas dos
dimensiones recibieron el nombre de estructura de tarea y de consideración.
La estructura de tarea se refiere al grado en el que probablemente un líder
define y estructura su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la
realización de una meta. Incluye el comportamiento que procura organizar el
trabajo, las relaciones en él y las metas. Se puede describir al líder
caracterizado como superior en estructura de tarea en función de la manera
como “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”, como “espera que
los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño”, y como
“enfatiza el cumplimiento de fechas límite”.
Se describe a la consideración como el grado en el cual es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza
mutua, un respecto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por
sus sentimientos. Muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y
satisfacción de sus seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en
consideración cuando ayuda a sus subordinados en sus problemas personales,
cuando es amigable y se le puede abordar, y si trata a todos los subordinados
como a iguales.
Una extensa investigación, con base en estas definiciones, encontró que los
líderes con alta calificación en estructura de tarea y consideración (un líder
“alto-alto”) tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los
subordinados, con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación
en consideración, y en estructura de tarea o en ambas. Sin embargo, el estilo
“alto-alto” no siempre originaba consecuencia positivas.
16
Stogdill R.M. y Coons A. E. (eds.): Leader Behavior: Its Description and Measurement, en Research
Monograph nº 88 .Columbus: Ohio State University. Bureau of Business Research, 1951.
--
En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto”

por lo general daba resultados positivos, pero con las suficientes excepciones
como para ver la necesidad de integrar los factores situacionales en la teoría.
Estudios de Michigan
Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la

Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo en que se
estaban llevando a cabo otros en Ohio State, tenían objetivos similares de
investigación: localizar las características de comportamiento de los líderes
que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento
del liderazgo: el comportamiento orientado al empleado y el comportamiento
orientado a la producción17. Se describía a los líderes orientados a los
empleados como personas que ponían énfasis en las relaciones
interpersonales; tenían un interés personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.
En contraste, el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los
aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba
en el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese
fin.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían
fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia
los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una
mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía
a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del
grupo y con menor satisfacción con el puesto.
17
Kahn, R. y Katz, D.: “Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale”, en Cartwright D. y
Zander A. (eds) :Group Dynamics: Research and Theory, 2nd edicion .Elmsford, NY.Row,Peterson,
1960.
--
El grid de liderazgo de Blake y Mouton
Uno de los modelos más conocidos en las teorías del comportamiento es el de

Blake y Mouton18, que desarrollaron una representación gráfica de un punto
de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Proponen el grid de dirección,
basado en los estilos de “orientación hacia las personas” y “orientación
hacia la producción”, que en esencia representan las dimensiones de
“consideración” y “estructura de tarea” de Ohio, o las dimensiones de
“orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción” de
Michigan.
El grid, tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que genera
81 posiciones diferentes donde puede situarse el estilo del líder. El grid no
explicita los resultados producidos sino, más bien, los 5 factores dominantes
en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados.
Algunos estudios pretenden demostrar que los directivos con un
comportamiento de tipo 9,9, presentan mejores resultados en su desempeño 19.
El problema del modelo de Blake y Mouton es su generalidad y la dificultad
de incorporar los factores dependientes no del comportamiento sino de la
situación en la que se desenvuelve el directivo 20.
Modelo de Lattmann y Garcia Echevarria
García Echevarría, estudia junto con Lattmann21 la forma en la que actúan

las personas en la dirección de la empresa , analizando el tipo de relaciones
que caracterizan a los directivos en su trabajo. Centran el estudio en analizar
18
Blake R.R. y Mouton J.S.: The Managerial Grid .Houston. Gulf. 1964.
19
En ese sentido se puede consultar Blake R.R. y Mouton J.S.:“A Comparative Analysis of
Situationalism and 9,9 Management by Principle,” en Organizational Dynamics .Primavera 1982. pp 20-
43.
20
Ver por ejemplo Larson L. L., Hunt J. G., y Osborn R. N.: “The Great Hi-Hi Leader Behavior Myth: A
Lesson from Occam’s Razor” en Academy of Management Journal .Diciembre. 1976). pp 628-41; y
también Nystrom P.C.: “Managers and the Hi-Hi Leader Myth” en Academy of Management Journal.
Junio. 1978. pp 325-31.
21
Lattmann, Ch. y García Echevarría, S. : Management de los recursos humanos de la empresa. ob.cit.
--
cual es la posición de los directivos frente al personal a través de distintas

características, ponderándolos con cinco valores de intensidad, de los que se
deducen perfiles tipológicos para el análisis entre los que citan :
• el despótico-explotador
• el paternalista
• el participativo
• el “Partner”
Valoración de las teorías del liderazgo basado en el comportamiento
En general, podemos señalar que los investigadores han tenido un relativo

éxito en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de
comportamiento del liderazgo y el desempeño.
La ausencia de consideración de los factores situacionales que influyen en el
éxito o el fracaso es clave para explicar el escaso éxito de tales intentos. Las
situaciones cambian, y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas.
Los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones ni las
características de las organizaciones, personas y entornos en los que el
directivo desempeña su trabajo.
3) Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacional
Resulta evidente que la predicción del éxito en el liderazgo de un directivo es

algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o
comportamientos preferidos.
El fracaso en obtener resultados consistentes bajo esas premisas condujo a
centrarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relación entre el estilo
de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a, el estilo x sería más
apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b, y
el estilo z para la condición c.
--
El programa de investigación de este modelo tenía por objeto el aislar esas

condiciones situacionales y describirlas lo más exhaustivamente posible de
cara a poder pronosticar y establecer las condiciones de éxito de ciertos
patrones de dirección.
Así, entre las variables que se estudian en el desarrollo de las teorías de
contingencia figuran 22:
• el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando
• la calidad de las relaciones líder-miembro
• la posición de poder del líder
• la claridad del papel de los subordinados
• las normas del grupo
• la disponibilidad de información
• la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados
• la madurez de los subordinados.
Algunos enfoques para aislar variables situacionales clave han tenido más
éxito que otros y, como resultado, han obtenido mayor reconocimiento.
Nos centraremos en las cinco investigaciones más relevantes de la escuela
situacional :
• El modelo de Fiedler
• El modelo situacional de Hersey y Blanchard
• La Teoría de Intercambio líder-miembro
• Los modelos de Trayectoria-meta
• los modelos de Participación en el liderazgo.
• Modelo de contingencia de Fiedler
Fred Fiedler23desarrolló su modelo de contingencia como el primer

modelo amplio de contingencia para el estudio del liderazgo. Fiedler
22
Howell, J.P., Dorfman, P. W., y Kerr, S.: “Moderating Variables in Leadership Research” en Academy
of Management Review. Enero. 1986. pp 88-102.
23
Fiedler, F. E.: A Theory of Leadership Effectiveness. Nueva York. McGraw Hill. 1967.
--
propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación

correcta entre:
• el estilo de interacción del líder con sus subordinados y
• el grado en el cual la situación le da control e influencia a este.
Fiedler desarrolla un instrumento : el cuestionario del compañero menos
preferido (CMP), que pretende medir si una persona está orientada a la
tarea o a las relaciones.
Además, establece tres criterios situacionales:
• las relaciones líder-miembro
• la estructura de tarea
• el poder del puesto
que él cree que se pueden manipular a fin de crear la vinculación correcta
con la orientación de comportamiento del líder24.
Identificación del Estilo Básico de Liderazgo
Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el Estilo Básico
de Liderazgo del individuo. Así que comienza tratando de saber cuál es el
estilo básico. Fiedler piensa que en base a las respuestas de las personas
que contestan el cuestionario CMP se puede determinar su estilo básico de
liderazgo. Si se describe al compañero menos preferido en términos
relativamente positivos (una alta calificación CMP), entonces la persona
que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones
personales con este compañero. Es decir, si uno describe en el fondo a la
persona con la que menos puede trabajar en términos favorables, Fiedler lo
llamaría orientado a las relaciones. En contraste, si se ve al compañero
menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja
calificación CMP), la persona que contesta está interesada principalmente
en la productividad, por lo que se le llamaría orientado a la tarea.
24
En cierto sentido, el modelo de Fiedler es un corolario de la teoría de los rasgos, puesto que el
cuestionario CMP es una prueba psicológica sencilla. Sin embargo, Fiedler va bastante más allá del
enfoque de los rasgos y comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando la medida de la
personalidad con su clasificación situacional, y luego estableciendo la predicción de la eficacia del
liderazgo como función de las dos.
--
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Esto

significa que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la
persona en el puesto está orientada a las relaciones, se tiene que modificar
la situación o eliminar al líder25 .
Definición de la situación
Después es necesario equiparar al líder con la situación.Para ello, identifica
tres dimensiones de contingencia que, según él, definen los factores
situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. Éstos son :
• Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen en su líder.
• Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo
se realizan de acuerdo con un procedimiento (esto es, estructurado o
no estructurado).
• Poder del puesto: el grado de influencia que el líder tiene sobre las
variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e
incrementos de sueldo.
La evaluación de la situación en términos de estas tres variables de
contingencia requiere preguntarse si las relaciones líder-miembro son
buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja, y el poder del puesto
Modelo de contingencia de Fiedler

Desempeño alto
Orientado tarea
Orientado relaciones
Desempeño bajo
I II III IV V VI VII VIII

Relación superior-
subordinado Buena Bastante mala
Estructuración
De la función alta baja alta baja
Poder del así que el estilo de liderazgo es innato en una persona.Uno no puede cambiar su
25 Fiedler argumenta
puesto directivo Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
estilo para ajustarse a situaciones cambiantes.
--
es fuerte o débil.
Fiedler indica que cuanto mejores sean las relaciones líder-miembro,
cuanto más altamente esté estructurado el trabajo y cuanto mayor sea el
poder del puesto, mayor será el control o influencia que tiene el líder.
Correspondencia entre los lideres y las situaciones
Con el conocimiento del estilo básico de un líder y la evaluación de las tres
variables de contingencia, el Modelo de Fiedler propone realizar una
combinación para alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo26. El
estudio con más de 1200 grupos, en los que comparó estilos de liderazgo
orientados a las relaciones con los orientados a la tarea, en cada una de las
ocho categorías situacionales, llegó a la conclusión de que los líderes
orientados a la tarea tienden a ser más eficaces en situaciones muy
favorables para ellos, y en situaciones muy desfavorables .
Fiedler establece que cuando se dan situaciones de tipo I, II, VII u VIII,
los líderes orientados a la tarea tienen mejor desempeño. Los líderes
orientados a las relaciones funcionan mejor en situaciones moderadamente
favorables : (categorías IV a VI).
Para el modelo de Fiedler caben dos maneras de mejorar la eficacia del
líder:
• Se puede cambiar al líder para ajustar a otra persona a la situación

reemplazando ese directivo con otro que esté mejor adaptado.
• También cabe cambiar la situación para ajustarla al líder.
• Reestructurando las tareas
• Incrementando o disminuyendo el poder del líder para controlar
factores como aumentos de sueldo, ascensos y acciones
disciplinarias.
• La Teoría de Recursos Cognoscitivos de Fiedler y Garcia
26
Fiedler, F. E., Chemers, M. M., y Mahar, L.: Improving Leadership Effectivenes: The Leader Match
Concept. Nueva York. Wiley.1977.
--
Hace aproximadamente doce años (en 1987), Fiedler y García27, lanzaron

una revisión de la teoría original de Fiedler de manera a explicar el proceso
por el cual un líder obtiene un desempeño eficaz del grupo. A esta
reconceptualización se le llama Teoría de Recursos Cognoscitivos.
Formulan dos hipótesis básicas:
• los líderes inteligentes y competentes formulan planes, decisiones y
estrategias de acción más eficaces que los líderes menos inteligentes y
competentes.
• los líderes comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de
un comportamiento directivo.
Fiedler y García demuestran cómo la tensión y los recursos cognoscitivos,
como la experiencia, tiempo en el puesto e inteligencia, actúan como
factores importantes sobre la eficacia del liderazgo.
La Teoría de Recursos Cognoscitivos realiza tres predicciones básicas:
• el comportamiento directivo presenta buen desempeño sólo si está
vinculado con mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador,
sin tensiones
• en situaciones de gran tensión, hay una relación positiva entre la
experiencia en el puesto y el desempeño.
• las habilidades intelectuales de los líderes correlacionan con el
desempeño del grupo, en situaciones en que el líder percibe que no
tienen tensión.
Fiedler y García reconocen que los datos que apoyan su Teoría de
Recursos Cognoscitivos distan mucho de ser abrumadores. Y el número
limitado de estudios que se han formulado para comprobar la teoría han
generado resultados ambíguos hasta el momento28.
27
Fiedler, F. E. y Garcia, J. E.: New Approaches to Effective Leadership: cognitive Resources and
Organizational Performance. New York:.Wiley. 1987.
28
Se puede consultar : Vecchio R. P.: “Theoretical and Empirical Examination of Cognitive Resource
Theory”, en Journal of Applied Psychology. Abril 1990. pp 141-47; y Gibson F. W., Fiedler F.E., y.
Barrett K. M, “Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities” en Leadership
Quarterly. Verano. 1993. pp 189-208.
--
Lo importante de esta nueva formulación de la teoría original de Fiedler

radica en la introducción del concepto de las habilidades cognoscitivas del
como influencia importante sobre la eficacia del liderazgo.
• La Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Kenneth Blanchard han desarrollado un modelo de

liderazgo situacional que cuenta con un buen grupo de seguidores entre los
especialistas en Consultoría y Management 29.
Este modelo, denominado Teoría del Liderazgo Situacional30, se ha
utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitación en
grandes compañías .
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en la
madurez de los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se
selecciona el estilo correcto de liderazgo, en función de la madurez de los
subordinados.
El énfasis y la eficacia del liderazgo depende de las acciones de sus
seguidores. Ésta es una dimensión importante que no han contemplado la
mayoría de las teorías de liderazgo, de ahí la elevada aceptación de esta
formulación en numerosos foros. El término preparación adecuada, como lo
definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el cual las personas
pueden y quieren desarrollar una tarea específica.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo
identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y a
las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso adelante al
considerarlas como altas o bajas, y luego combinarlas en cuatro
comportamientos específicos del líder: dirigir, persuadir, participar y
delegar :
29
Hersey, P. y Blanchard, K. H.: “So You Want to Know Your Leadershipt Style?” en Training and
Development Journal. Febrero. 1974. pp 1-15
30
Hersey P. y Blanchard K. H.: Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources
.Englewood Cliffs,.NJ.Prentice Hall,1988.
--
• Dirigir (alta tarea-baja relación). El líder define los papeles e indica a

la gente qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas.
Enfatiza el comportamiento directivo.
• Vender (alta tarea-alta relación). El líder proporciona tanto un
comportamiento directivo como de apoyo.
• Participar (baja tarea-alta relación). El líder y el seguidor comparten
la toma de decisiones donde el papel principal del líder es la
facilitación y comunicación.
• Delegar (baja tarea-baja relación). El líder proporciona poca dirección
o apoyo.
El último componente de la Teoría de Hersey y Blanchard es la definición
de cuatro etapas de preparación adecuada o madurez laboral de los
seguidores:
• M1. La persona es incapaz y no está quiere asumir la responsabilidad
de hacer algo. No es competente ni está motivada a realizar la tarea
• M2. La persona es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Está motivada, pero no dispone de las habilidades
apropiadas.
• M3. La persona es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea
el líder.Estaá capacitada pero no está motivada a realizar la tarea.
• M4. La persona está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
Hersey y Blanchard 31señalan como el grid de Blake y Mouton enfatiza la
preocupación por la tarea y las personas, que son dimensiones de
actitudes.En contraste, el liderazgo situacional enfatiza el comportamiento
de tarea y relaciones. A pesar de la pretensión de Hersey y Blanchard,
ésta es una diferenciación muy fina. Tal vez pueda comprenderse mejor la
Teoría del Liderazgo Situacional si se le considera como una adaptación
bastante directa del marco del grid para que refleje cuatro etapas de la
preparación adecuada de los seguidores.
31
Hersey ,P. y Blanchard, K. H.: “Grid Principles and Situationalism: Both! A Response to Blake and
Mouton,” en Group & Organization Studies. Junio. 1982. pp 207-10.
--
La teoría no ha recibido excesiva atención por parte de investigadores32.

Algunos estudios y autores proporcionan un apoyo parcial para la teoría33,
pero otros no han encontrado respaldo para sus supuestos.
• La Teoría del intercambio líder-subordinado
La Teoría del intercambio líder-subordinado establece que, en virtud de

las presiones de tiempo, los directivos establecen una relación especial con
un pequeño grupo de subordinados.
Estos individuos constituyen el grupo “in” ,se confía en ellos, obtienen una
cantidad desproporcionada de la dedicación del directivo y es más probable
que reciban privilegios especiales. Otros subordinados están en el grupo
“out”. Obtienen menos tiempo del directivo, participan menos de las
recompensas preferidas que controla el directivo y tienen relaciones de
superior-subordinado basadas en interacciones formales de autoridad.
La teoría predice que en un momento inicial en la historia de la interacción
entre un directivo y un subordinado determinado, el directivo clasifica de
manera implícita al subordinado como un “in” o un “out” y que la relación
se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo34. Parece que el
directivo establece quién está dentro de cada categoría escogiendo a los
“In” basandose en tres tipos de factores 35:
32
Hambleton R. K y Gumpert R.: “The Validity of hersey and Blanchard’s Theory of Leader
Effectiveness” en Group & Organization Studies .Junio .1982. pp 225-42
33
Ver los trabajos de Graeff C. L., “The Situacional Leadeship Theory: A Critical View” en Academy of
Management Review. Abril. 1983. pp 285-91; Vecchio, R. P.: “Situational Leadershiip Theory: an
Examination of a Prescriptive Theory” en Journal of Applied Psychology (Agosto 1987). pp 444-51;
Goodson, J. R., McGee, G. W., y Cashman, J. F.: “ Situational Leadership Theory: A Test of Leadership
Prescriptions” en Group & Organization Studies .Diciembre.1989.pp 446-61; Blank, W., Weitzel, J.R., y
Green, S. G: “ A test of the Situational Leadership Theory”, en Personnel Psychology Otoño.1990. pp
579-97; y Norris, W. R. y Vecchio, R. P.: “Situacional Leadership Theory: A Replication” en Group &
Organization Management .Septiembre.1992. pp 331-42.
34
Ver Graen, G. y Cashman, J., “A Role-Making Model of leadership In formal Organizations: A
Development Approach” en. Hunt J. G y Larson L. L (eds): Leadership Frontiers .Kent, Oh. Kent State
University Press. 1975. p 143 y Liden, R. C, Wayne S. J., y Stilwell, D.: “A Longitudinal Study of the
Early Development of Leader-Member Exchanges” en Journal of Applied Psychology. Agosto 1993. pp
662-74.
35
Duchon, D., Green, S. G., y Taber T. D.: “Vertical Dyad linkage: A Longitudinal Assessment of
Antecedents, Measures, and Consequences” en Journal of Applied Psychology. Febrero 1986. pp 56-60;
y Deluga, R. J. y Perry, J. T., : “ The Role of Subordinate perfomance and Ingratiation in Leader-Member
--
• características personales (edad, sexo, actitudes) parecidas a las

propias(criterio de similitud)
• un mayor nivel de competencia comparativa frente a la de los miembros
del grupo “out” (criterio de competencia diferencial)
• una personalidad extrovertida (Criterio de apertura)
La teoría predice que los “in” tendrán evaluaciones del desempeño más
elevadas , menor rotación y mayor satisfacción con el jefe.
Existen estudios que apoyan los resultados que predice la Teoría del
intercambio lider-subordinado.36. Parece que los directivos establecen
diferencias entre sus subordinados, y que estas disparidades distan mucho
de ser aleatorias, y que el status de grupo “in” y de grupo “out” está
relacionado con el desempeño y satisfacción del empleado37.
• Teoría Trayectoria-Meta
Robert House desarrolló la Teoría Trayectoria-Meta como un modelo de

contingencia sobre el liderazgo que extrae los elementos clave de la
investigación del liderazgo de Ohio sobre la estructuración inicial y la
consideración, y la teoría de las expectativas de la motivación38.
La esencia de la teoría establece que la tarea del líder es ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el
Exchanges” en Group & Organization Management. Marzo 1994. pp 67-86; y Phillips A. S. y Bedeian
A. G.: “Leader-Follower Exchange Quality: The Role of Personal and Interpersonal Attributes”, en
Academy of Management Journal. Agosto. 1994. pp 990-1001.
36
Ver Scandura, T. y Graen, G.,: “Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on the
Effects of a Leadership Intervention”, en Journal of Applied Psychology. Agosto 1984. pp 428-36;
Vecchio, R. P. y Gobdel, B. C.: “The Vertical Dyad Linkage Model of Leadership: Problems and
prospects”, en Organizational Behavior and Human performance. Agosto. 1984. pp 5-20; y Dockery, T.
M. y Steiner, D.D.: “The Role of the Initial Interaction in Leader-Member Exchange” en Group &
organization Studies. Diciembre 1990. pp 395-413.
37
Jago, A.: Leadership: Perspectives in Theory and Research. en Management Science, Marzo 1982. p
331.
38
House, R. J.: “A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness”, en Administrative Science Quartely.
Septiembrte 1971. pp 321-38; House, R. J. y Mitchell, T. R.: “Path-Goal Theory of Leadership” en
Journal of Contemporary Business. Otoño .1974. p 86; y House, R. J: “Retrospective Comment” en
Boone, L. E. y Bowen, D. D. (eds): The Great Writings in Management and Organizational Behavior,.
Nueva York. Random House. 1987. pp 354-64.
--
apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles

con los objetivos globales del grupo o la organización.
El término trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes
eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a que sus seguidores pasen de
donde están hasta el logro de sus metas de trabajo, y que resuelvan más
fácil el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos y
trampas que pudieran surgir.
De acuerdo con la teoría trayectoria-meta, el comportamiento del líder es
aceptable para los subordinados en el grado en que éstos lo ven como una
fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura.
Un directivo es motivador en la medida en que :
• hace que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de
su desempeño eficaz
• proporciona la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son
necesarios para el desempeño eficaz.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El directivo :
• hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos
• programa el trabajo a realizar
• proporciona instrucciones específicas de la manera en que se deben
desarrollar las tareas
• es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los
subordinados.
En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento de
un líder, House supone que los líderes son flexibles. La Teoría Trayectoria-
Meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos
comportamientos, o todos, de acuerdo con la situación.
La Teoría Trayectoria-Meta propone dos clases de variables situacionales
o de contingencia que moderan la relación comportamiento del líder-
resultados:
--
• aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado

(estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el grupo de
trabajo)
• aquellas que forman parte de las características personales del
subordinado (locus de control, experiencia y habilidad percibida).
Sobre la teoría trayectoria-meta se han realizado aportaciones39que han

derivado nuevas teorías y postulados en relación a las características del
liderazgo:
• El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las
tareas son ambiguas o de gran tensión, que cuando son altamente
estructuradas y bien delimitadas.
• El liderazgo de apoyo produce un alto desempeño y satisfacción de los
empleados cuando los subordinados están desarrollando tareas
estructuradas.
• Es probable que se perciba el liderazgo directivo como redundante
entre los subordinados que perciben que tienen una gran habilidad o
considerable experiencia.
• Cuanto más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad,
más deben exhibir los líderes un comportamiento de apoyo y reducir el
comportamiento directivo.
• El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los
empleados cuando exista gran conflicto dentro de un grupo de trabajo.
• Los subordinados con un locus interno de control (aquellos que creen
que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo
participativo.
• Los subordinados con un locus externo de control estarán mas
satisfechos con un estilo directivo.
39
Ver Keller, R. T., : “A Test of the Path-Goal Theory of Leadership with Need for Clarity as a
Moderator in Research and Development Organizations”, en Journal of Applied Psychology. Abril
1989. pp 208-12; y Wofford, J. C. y Liska, L. Z.: “Path-Goal Theories of leadership: A Meta-Analysis”
en Journal of Management. Verano. 1993. pp 857-76.
--
• El modelo líder-participación
En 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollan un modelo líder-

participación que relaciona el comportamiento y la participación con la
toma de decisiones40. Estos investigadores argumentan que el
comportamiento en el liderazgo debe ajustarse para reflejar la
estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo
puesto que proporciona un conjunto secuencial de reglas que deben seguirse
para determinar forma y nivel deseables de participación en la toma de
decisiones, según lo dictan diferentes situaciones. El modelo está
constituido por un complejo árbol de decisiones que incorpora siete
contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo.
Vroom y Jago han desarrollado un programa de ordenador que reduce la
complejidad del modelo.
El modelo líder-participación confirma que la investigación sobre el
liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la
persona41. Es por tanto más lógico hablar de situaciones autocráticas y
situaciones participativas que de directivos autocráticos y participativos.
Al igual que House en su teoría trayectoria-meta, Vroom, Yetton y Jago
argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es
inflexible. El modelo líder-participación supone que el líder puede ajustar
su estilo a diferentes situaciones.
4) Los enfoques más recientes sobre el liderazgo
40
Vroom, V. H. y Yetton, P. W.: Leadership and Decision-Making .Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press,.1973.
41
Ver Field, R.H.G.:“A Test of the Vroom-Yetton Normative Model of Leadership”,en Journal of
Applied Psychology. Octubre. 1982. pp 523-32; Leana, C.R.:“Power Relinquishment Versus Power
Sharing: Theoretical Clarification and Empirical Comparison of Delegation and Participation” en Journal
of Applied Psychology. Mayo 1987. pp 228-33; Ettling, J. T. y Jago, A. G: “Participation Under
Conditions of Conflict: More on the Validity of the Vroom-Yetton Model” en Journal of Management
Studies. Enero 1988. pp 73-83; y Field, R. H. G. y House, R. J.: “A Test of the Vroom-Yetton Model
Using Manager and Subordinate Reports” en Journal of Applied Psychology. Junio1990. pp 362-66.
--
Entre los más recientes enfoques sobre el liderazgo merece la pena destacar
tres teorías relevantes:
• La Teoría de la Atribución del liderazgo
• La Teoría Carismática del liderazgo
• La Teoría del Liderazgo Transformacional.
Todos estos modelos tienen en común la pretensión de reducir la complejidad
explicativa conceptuando más el liderazgo en la forma en que el hombre
promedio concibe el tema.
• Teoría de la Atribución del liderazgo
Ya hemos visto en nuestro proyecto docente la Teoría de la atribución en

relación con la motivación. La Teoría de la Atribución también ha sido
utilizada para ayudar a explicar la percepción del liderazgo. La Teoría de la
Atribución trata de cómo las personas se las arreglan para comprender las
relaciones causa-efecto.
Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el
contexto del Liderazgo, la Teoría de la Atribución dice que el Liderazgo
simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros
individuos42.Los subordinados suelen realizar caracterizaciones de los
directivos como personas que tienen rasgos determinados de inteligencia,
personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía,
comprensión y diligencia.
Uno de los aspectos mas relevantes e interesantes en la literatura sobre la
Teoría de la Atribución del Liderazgo es la percepción de que se
considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que
42
Ver los estudios de McElroy, J. C.: “A Typology of Attribution Leadership Research”en Academy of
Management Review. Julio .1982. pp 413-17; Meindl, J. R y Ehrlich, S. B.: “The Romance of leadership
and the Evaluation of Organizational Performance” en Academy of Management Journal. Marzo. 1987.
pp 91-109;. McElroy, J. C y Hunger, J. D.:“Leadership Theory as Causal Attribution of Performance” en
Hunt, J.G., Baliga, B. R., Dachler, H. P., y Schriesheim, C.A. (eds): Emerging Leadership Vistas
.Lexington, MA.Lexington Books.1988; y Shamir, B., :“ Attribution of Influence and Charisma to the
--
no tienen dudas cuando toman decisiones43. La evidencia indica

asímismo que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una
causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene
éxito al final44.
• Teoría del Liderazgo Carismático
La Teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la Teoría de la

Atribución y sugiere que los seguidores hacen atribuciones de habilidades
heroicas o extraordinarias al directivo cuando observan determinados
comportamientos en él 45.
Los estudios sobre liderazgo carismático se han dirigido a la identificación
de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus
contrapartes no carismáticos.
Varios autores han tratado de identificar las características del líder
carismático.
Robert House (teoría de la trayectoria-meta) identificó tres características:
• confianza muy elevada en sí mismos
• dominio de sí
• fuertes convicciones en sus creencias46.
Warren Bennis, encontró cuatro rasgos comunes en los líderes que

estudió:
• tenían una visión compulsiva o sentido de propósito;
Leader: The Romance of leadership Revisted” en Journal of Applied Social Psychology. Marzo 1992. pp
386-407.
43
Ver Pfeffer, J.: Managing with Power.Boston.Harvard Business School Press.1992. pp 194; y Loeb,
M.: “ An Interview with Warren Bennis: Where do Leaders Come From”, Fortune. Septiembre. Num
19.1994. p 241.
44
Staw, B. M. y Ross, J: “Commitment in an Experimenting Society: A Study of the Attribution of
Leadership from Administrative Scenarios”en Journal of Applied Psychology. Junio 1980. pp 249-260.
45
Conger, J. A. y Kanungo, R. N.: “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership” en Conger,J.A.,
Kanungo, R. N. and associates: Charismatic Leadership .San Francisco: Jossey-Bass, 1988.. p 79.
46
House, R.J., “A 1976 Theory of Charismatic Leadership” en Hunt, J. G. y Larson , L.L.
(eds):Leadership: The Cutting Edge .Carbondale.Southern Illinois University Press,.1977. pp 189-207.
--
• podían comunicar esa visión en términos claros, de manera que sus

seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma;
• demostraron consistencia y enfoque en la prosecución de su visión;
• conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban47.
Conger y Kanungo, señalan que los líderes carismáticos tienen:
• una meta ideal que desean alcanzar
• un fuerte compromiso personal con su meta
• se les percibe como no convencionales
• son asertivos y tiene confianza en sí mismos;
• se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de
administradores del statu quo.
La tabla siguiente resume las características claves que distinguen a los
líderes carismáticos de los no carismáticos.
Características clave de los líderes carismáticos
• Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y

capacidad.
• Visión. Ésta es una meta ideal que propone un futuro mejor que el
statu quo. Mientras mayor sea la disparidad entre esta meta
idealizada y el statu quo, es más probable que los seguidores
atribuyan una visión extraordinaria al líder.
• Habilidad para articular la visión. Pueden aclarar y formular la
visión de manera comprensible para otros. Esta articulación
demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en
consecuencia, actúan como fuerza motivadora.
• Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes
carismáticos como personas fuertemente comprometidas y
47
Bennis, W.: “ The 4 Competencies of Leadership” en Training and Development Journal. Agosto.
1984. pp 15-19.
--
deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos

elevados e involucrarse en el autosacrificio para alcanzar su visión.
• Comportamiento fuera de lo común. Los que poseen carisma
tienen comportamientos que se consideran novedosos, no
convencionales y contrarios a las normas. Cuando tienen éxito,
tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los
seguidores.
• Se perciben como agentes de cambio. Se identifica a los líderes
carismáticos como agentes de cambio radical más que como
guardianes del statu quo.
• Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar
evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los
recursos necesarios para obtener el cambio.
Fuente:. Conger J.A y. Kanungo R.N, “Behavioral
Dimensions of Charismatic Leadership”, en Conger J.A y.
Kanungo R.N.: Charismatic Leadership .San Francico.
Jossey-Bass. 1988. p. 91.
• El Liderazgo Transformacional
Los líderes que inspiran a sus seguidores a que trasciendan sus intereses
personales para bien de la organización, y que son capaces de proyectar un
efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores, son denominados
líderes transformacionales. Se caracterizan por prestar atención a las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores
individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores
ayudándoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas, y son capaces
de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un
esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo.
--
Características de los líderes transformacionales
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,

obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para
enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera
sencilla.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y
solución cuidadosa de problemas.
• Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada
empleado de manera individual, capacita, aconseja.
Fuente: Bass B.M., “From Transactional to Transformational
Leadership: Learning to Share the Vision en Organizational
Dynamics :Invierno .1990. p. 22.
Sin embargo, no se debe entender al liderazgo transformacional como algo

contrapuesto o alternativo al liderazgo situacional48. El liderazgo
transformacional se construye sobre el liderazgo situacional.La evidencia
que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el
situacional es abrumadora e impresionante. En diferentes estudios, se
encontró que en cada nivel se evaluaba a los líderes transformacionales
como más eficaces que sus contrapartes situacionales 49. En resumen, la
evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una
correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal,
con mayor productividad y más satisfacción de los empleados, que el
liderazgo situacional.
48
Ver Bass, B.M.:“ Leadership: Good, Better, Best”,en Organizational Dynamics. Verano. 1985. pp 26-
40; y Seltzer, J. y Bass, B. M., “Transformational Leadership: Beyond Iniciation and Consideration” en
Journal of Management. Diciembre. 1990. pp 693-703.
49
Ver Bass, B. M. y Avolio, B. J.: “Developing Transformational Leadership:1992 and Beyond,” en
Journal of European Industrial Training. Enero.1990. p 23.
--

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PARTE I LA EVOLUCION EN LA CONCEPTUALIZACION DE LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA

Los factores dispositivos : la Economía de la Empresa Normativa

La dirección como factor dispositivo originario : Empresa, empresario y

Si bien es cierto que la Economía de la Empresa se ha centrado en la institución

• El empresario como organizador que realiza la función directiva de

Gutenberg establece que la dirección es un factor dispositivo

La Dirección como comportamiento directivo de liderazgo

El análisis de las diferentes configuraciones del factor dispositivo originario nos

Todos ellos pretenden dar cuenta científicamente y explicar lo que constituye un

El primero de ellos pretende determinar aquellos rasgos universales de

1) Teorías de liderazgo basadas en los rasgos

Los teóricos de los rasgos pretenden alcanzar las características de la

los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos de la

2) Teorías de liderazgo basadas en el comportamiento

De la investigación científica de los rasgos del líder eficaz se pasó a observar

Las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la

En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo “alto-alto”

Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la

El grid de liderazgo de Blake y Mouton

Uno de los modelos más conocidos en las teorías del comportamiento es el de

Modelo de Lattmann y Garcia Echevarria

García Echevarría, estudia junto con Lattmann21 la forma en la que actúan

cual es la posición de los directivos frente al personal a través de distintas

Valoración de las teorías del liderazgo basado en el comportamiento

En general, podemos señalar que los investigadores han tenido un relativo

3) Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacional

Resulta evidente que la predicción del éxito en el liderazgo de un directivo es

El programa de investigación de este modelo tenía por objeto el aislar esas

• Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler23desarrolló su modelo de contingencia como el primer

propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación

Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Esto

Modelo de contingencia de Fiedler

I II III IV V VI VII VIII

• Se puede cambiar al líder para ajustar a otra persona a la situación

Hace aproximadamente doce años (en 1987), Fiedler y García27, lanzaron

Lo importante de esta nueva formulación de la teoría original de Fiedler

• La Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Kenneth Blanchard han desarrollado un modelo de

• Dirigir (alta tarea-baja relación). El líder define los papeles e indica a

La teoría no ha recibido excesiva atención por parte de investigadores32.

• La Teoría del intercambio líder-subordinado

La Teoría del intercambio líder-subordinado establece que, en virtud de

• características personales (edad, sexo, actitudes) parecidas a las

Robert House desarrolló la Teoría Trayectoria-Meta como un modelo de

apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles

• aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado

Sobre la teoría trayectoria-meta se han realizado aportaciones39que han

En 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollan un modelo líder-

4) Los enfoques más recientes sobre el liderazgo

• Teoría de la Atribución del liderazgo

Ya hemos visto en nuestro proyecto docente la Teoría de la atribución en

no tienen dudas cuando toman decisiones43. La evidencia indica

• Teoría del Liderazgo Carismático

La Teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la Teoría de la

Warren Bennis, encontró cuatro rasgos comunes en los líderes que

• podían comunicar esa visión en términos claros, de manera que sus

Características clave de los líderes carismáticos

• Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y

deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos

Características de los líderes transformacionales

• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,