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Vol. 38 (Nº 24) Año 2017. Pág. 24

Liderazgo como competencia

emprendedora
Leadership as Entrepreneurial Skills
Gerson Rosenberg SOPÓ Montero 1; María Belén SALAZAR Raymond 2; Eduardo Andrés GUZMÁN
Barquet 3; Laura Guadalupe VERA Salas 4

Recibido: 04/12/16 • Aprobado: 18/12/2016

Contenido
1. Introducción
2. El Emprendedor
3. Competencias Emprendedoras
4. Liderazgo Emprendedor
5. Conclusiones
Referencias

RESUMEN:
El emprendimiento y las características de las personas
que lo llevan a cabo son temas de investigación que han
cobrado mucha importancia durante los últimos años,
esto debido al papel que juegan los emprendedores en
la dinamización de las economías ya sea esto producto
de la generación de empleos o la innovación en los
procesos, productos o servicios. Conocer las
características que diferencian a aquellos
emprendedores exitosos ha permitido desarrollar
modelos de competencias que se consideran relevantes
al momento de llevar a cabo una idea de negocio. El
estilo de liderazgo que permita llevar al éxito a una
organización ha sido objeto de varios estudios sin que
exista consenso alguno; sin embargo, varios de los
artículos revisados sugieren una similitud entre el
denominado liderazgo emprendedor y el liderazgo
transformacional.
Palavras-chave: Liderazgo, Generación de empleos,
Emprendedores
ABSTRACT:
The entrepreneurship and the characteristics of people
who carry out are areas of research in expansion in the
last year, due to the role that the entrepreneurs play in
the dynamics of the economies, whether this could be
products of job generation or process innovation, goods
or services. Knowing the characteristics that differ those
entrepreneurs, allowed researchers develop competency
models that are consider relevant when carrying out a
business idea. The leadership style that leads to the
success has been the subject of several studies without
any consensus. However, several of the articles
reviewed suggest a similarity between the so called
entrepreneurial leadership and transformational
leadership.
Keywords: Leadership, Job generation, Entrepreneurs

1. Introducción
El emprendimiento se presenta como área importante de estudio debido a su impacto en la
generación de empleo y la consecuente dinamización de las economías. La investigación en
esta área ha sido desarrollada considerando diversos enfoques que incluyen: el reconocimiento
de oportunidades de negocio, el impacto de la creación de empresas en el entorno en el que
operan, las características de quienes emprenden y de las organizaciones que desarrollan
(Carlsson et al. 2013). En consecuencia, es común encontrar estudios realizados alrededor de
las competencias emprendedoras en los cuales se analizan aquellas requeridas para llevar a
cabo un emprendimiento y mantenerlo. Es frecuente encontrar en estos estudios la inclusión
de habilidades de liderazgo que les permiten a los emprendedores motivar, persuadir y guiar a
las personas que forman parte de sus organizaciones para la consecución de los objetivos.
Metodológicamente, las investigaciones han sido llevadas a cabo usando enfoques cuantitativos
y cualitativos, basándose principalmente en encuestas y estudios de casos; en los diseños de
los estudios cuantitativos prevalece el levantamiento de la información a conveniencia; esto,
debido a la dispersión geográfica y limitantes de tiempo de la población que se estudia. Los
instrumentos generalmente han sido enviados por mail y analizados aplicando estadísticas
descriptivas, pruebas de hipótesis y modelos multivariantes. En referencia a los estudios
cualitativos los análisis y conclusiones han sido desarrollados utilizando teoría fundamentada y
la narrativa.
Son varias las definiciones de emprendimiento que interiorizan al emprendedor como un líder
que motiva a las personas que forman parte de su organización en la búsqueda de metas; sin
embargo las organizaciones existentes también requieren de personas con estas dos
características, el ambiente competitivo requiere de innovación y creatividad que deriven en la
generación de nuevos productos y servicios usualmente propuestos por aquellas personas con
características emprendedoras; por otro lado, se requiere también que los cambios sean
comunicados de manera que se incentive a los miembros de las organizaciones a llevarlos a
cabo; y es allí, en donde las características del líder deben aparecer. Lo antes mencionado se
alinea a lo presentado en diferentes textos cuando se hace referencia a la correlación entre los
términos líder y emprendedor (Kuratko, 2007).
Por otro lado, la aparición del término “Liderazgo Emprendedor” ha generado un grupo de
estudios alrededor de la importancia de personas con estas características dentro de las
organizaciones, sus rasgos y el impacto que generan en la organización y para ella; de tal
manera que, al identificarlas puedan ser incluidas en programas de formación y entrenamiento
que las promuevan para consolidar a las organizaciones como aquellas que promueven la
cultura emprendedora.
Este trabajo se desarrolla de la siguiente manera: en primer lugar, se presenta literatura sobre
los emprendedores: en ella se revisarán ciertas definiciones alrededor del termino
emprendedor. Posteriormente se introducen estudios realizados alrededor de las competencias
emprendedoras, en donde se resalta la competencia del liderazgo; finalmente, se revisa
literatura y estudios en los que se relacionan los dos términos y se profundiza en el liderazgo
emprendedor.

2. El Emprendedor
El término emprendedor y su relación con la creación de empresas o desarrollo de negocios en
empresas existentes ha sido estudiado por diversos autores; la importancia de conocer sus
características principales se sustenta en la relación que existe entre los emprendedores, el
éxito en las empresas y el consecuente desarrollo económico de los países.
Kent et al (1982) desarrollaron una revisión de definiciones alrededor del término emprendedor
presentadas por diversos autores, en las cuales se resalta al emprendedor como organizador,
propietario, administrador, innovador y quien asume el riesgo del negocio. Por otro lado, Casson
(1982) en Carlsson (2013) incluía en la definición a la incertidumbre a la que se ve expuesto el
emprendedor para tomar decisiones inherentes al uso de recursos escasos y resaltaba como
esencial para el emprendedor la identificación de oportunidades. Carlsson (2013) también hizo
referencia en su texto a la definición propuesta por la OECD (1998) en la cual se resaltaba la
importancia del emprendedor por considerarlo agente de cambio y crecimiento en una
economía de mercado a través de la generación y desarrollo de ideas innovadoras. Dorf &
Byers (2008) incluían al éxito y la experiencia y conocimientos como parte de la definición.
Otros autores han resaltado aspectos inherentes a la persona encargada de llevar a cabo los
emprendimientos; Dorf & Byers (2008) resaltaron la sensibilidad, perseverancia y adaptabilidad
para identificar nuevas oportunidades, Carlsson (2013) hace referencia a McClealland (1961)
quien exaltaba la necesidad de logro de las personas, la auto-confianza y habilidades para la
solución de problemas y la aversión al riesgo como factores clave en el éxito de un
emprendedor.
Investigaciones encaminadas a conocer las características de los emprendedores estuvieron
orientadas principalmente a indagar si permiten distinguir al emprendedor exitoso de las demás
personas. Específicamente esta área de investigación abarcar tres preguntas: (1) ¿Inciden las
características psicológicas, sociológicas, hereditarias, del entorno y educativas en el
desempeño de los emprendedores? (2) De incidir, ¿Las características están presentes antes de
llevar a cabo el emprendimiento? y; (3) ¿Cómo pueden estas características ser medidas antes
de la creación de una empresa? (Kent, Sexton, & Karl, 1982).

3. Competencias Emprendedoras
El interés por conocer las características y habilidades de los emprendedores ha derivado
investigaciones alrededor del mundo. Diversos autores hacen énfasis en los aspectos necesarios
para llevar a cabo un emprendimiento, mantenerlo y hacerlo crecer. De acuerdo a Colombo y
Grilli en Mitchelmore (2008), las competencias emprendedoras son un grupo específico de
competencias relacionadas con llevar a cabo de manera exitosa un emprendimiento en donde el
emprendimiento es asociado con el desarrollo de pequeñas y medianas empresas. Esta
definición concuerda con la propuesta por Man et al. (2002) según la cual las competencias
emprendedoras requieren tanto de aquellas competencias para emprender un negocio, como
aquellas relacionadas al crecimiento del mismo, también denominadas competencias
administrativas. Por su parte Bird (1995) las denominó características subyacentes, como
conocimientos específicos, motivaciones, rasgos, roles sociales que resultan en la creación de
una empresa, sobrevivencia y-o crecimiento.
Mitchelmore (2008) presentó un resumen de competencias claves enmarcdas bajo cuatro
categorias: competencias emprendedoras, competencias de administración de negocios,
competencias de relaciones humanas y competencias conceptuales y de relaciones. Dentro de
las competencias de relaciones humanas resalta la importancia del liderazgo en el desempeño
de las organizaciones en las que esta inmerso el emprendedor. Por su parte, Bird (1995)
presentó una lista de trabajo de competencias basada en las investigaciones previas y las
compara basando su clasificación en tres grandes ejes: competencias de éxito con soporte
empírico, competencias umbral y las compara con las competencias teóricas. Las competencias
de éxito se basan en el estudio de Boyatzis (2008) y se clasifican en niveles de motivación y
rasgo, nivel de auto concepto y nivel de habilidades. Dentro de nivel de motivación y rasgo se
incluye la motivación de logro y manejo; en lo que respecta al nivel de habilidades resalta la
motivación a los miembros de la organización y el liderazgo.
Man et al. (2002) identificaron seis áreas de competencias (a) las competencias de oportunidad
consideradas centrales en el proceso de emprendimiento con dos elementos principales: la
búsqueda de oportunidades y el desarrollo de las mismas; (b) las competencias de organización
inherentes a la habilidad de liderar, controlar, monitorear, organizar y desarrollar los recursos
internos y externos de la empresa; (c) las competencias estratégicas inherentes a la capacidad
del emprendedor para establecer la visión, objetivos y establecer estrategias para la compañía;
(d) las competencias sociales que le permite establecer de manera eficiente los contactos y
conexiones, en ella se incorporan habilidades de comunicación oral y escrita, persuasión y la
habilidad de construir relaciones de manera interna y externa a la empresa; (e) competencias
de compromiso que son requeridas para que el emprendedor mantenga los esfuerzos para
lograr los objetivos particulares del negocio, incluyendo aspectos como la proactividad; y, (f)
las competencias conceptuales que incluyen habilidades para pensar analíticamente, aprender,
tomar decisiones y solucionar problemas.
Capaldo, Iandoli, y Ponsiglione (2004) llevaron a cabo un estudio orientado a desarrollar y
probar herramientas metodológicas con el propósito de brindar a pequeñas y medianas
empresas apoyo en su desarrollo organizacional identificando las necesidades de capacitación y
competencias emprendedoras requeridas en una planta de ingeniería industrial en Nápoles. En
este mismo estudio, definieron las competencias de las pequeñas y medianas empresas
(PYMES) como aquellas habilidades que tienen los emprendedores y sus colaboradores para
adquirir, usar y desarrollar exitosamente un número de recursos dentro del contexto especifico
en el cual opera la empresa, lo que los conlleva a hacer referencia a la dificultad de
estandarizar programas de entrenamiento para PYMES; esto, precisamente debido al contexto
en específico en el que la empresa desarrolla sus actividades. La metodología usada en el
estudio incluye el uso de datos cuantitativos (aspectos del entorno, tamaño de la empresa,
mercados, etc.), focus groups con expertos para definir los atributos a ser considerados como
factores claves del éxito para el desempeño de las empresas, los recursos disponibles que
podían ser adquiridos y explotados con el propósito de caracterizar los procesos principales de
tal manera que pudieran establecer las situaciones recurrentes en las cuales se veían envueltos
los emprendedores. Las principales conclusiones del estudio arrojaron que aquellas
competencias relacionadas con las actividades operacionales de la empresa fueron consideradas
como adecuadas, las competencias relacionadas al conocimiento y capacidades relacionadas a
la administración de recursos fueron consideradas como “por mejorar” con mayor énfasis
aquellas relacionadas al manejo de los recursos humanos y compras de la misma manera que
las concernientes a planeación y control.

4. Liderazgo Emprendedor
La investigación en liderazgo tradicionalmente se ha enfocado en identificar la efectividad de los
estilos de liderazgo transformacional y transaccional. Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam (1996)
desarrollaron un artículo de revisión basado en un meta-análisis del liderazgo transformacional
utilizando el cuestionario de liderazgo multifactorial (MLQ) por sus siglas en inglés con el
propósito de integrar los diversos hallazgos, analizar el promedio de los efectos de las
diferentes escalas de liderazgo y probar para ciertos moderadores de la relación entre la
efectividad y el estilo de liderazgo usado. Los autores realizaron una revisión de las definiciones
alrededor de los dos estilos de liderazgo; citan a Yammarino & Bass (1990) y su definición de
liderazgo transaccional el cual lo caracterizó como aquel que articula una visión del futuro que
puede ser compartida con sus pares y subordinados, estimula intelectualmente a su equipo y
presta alta atención a las diferencias individuales entre las personas. En referencia a la
definición de liderazgo transaccional citó a Burns (1978) quien lo definió como aquel que
intercambia incentivos en función de comportamientos deseados. La investigación se basó en el
instrumento desarrollado por Bass (1985) para medir los dos estilos de liderazgo y su relación
con la efectividad y satisfacción de las unidades de trabajo. El cuestionario inicial constaba de
142 ítems y fue construido basado en una encuesta dirigida a 70 ejecutivos en la cual se les
pedía que describieran los atributos de los líderes transaccionales y transformacionales. Se
realizó un análisis factorial que indicó cinco escalas con confiabilidad aceptable. Tres de los
cinco factores identificados definían las características del líder transformacional y fueron
denominados como:
Carisma: Su definición mencionaba que el líder inspiraba orgullo, respeto y trasmitía un
sentido de misión que es articulado efectivamente.
Consideración individualizada: El líder delega proyectos para estimular el aprendizaje a
través de experiencias, capacita a sus seguidores y los trata de manera respetuosa.
Estimulación intelectual: El líder despierta en sus seguidores el interés por pensar de nuevas
maneras y enfatiza en la resolución de problemas a través del razonamiento antes de la toma
de acciones.
Los otros dos factores fueron categorizados como características del líder transaccional y fueron
denominadas como:
Recompensa contingente: el líder entrega recompensas al seguidor por su desempeño
acorde con los contratos y hacer el esfuerzo necesario.
Administración por excepción: El líder evade el dar direcciones si la manera de trabajar está
funcionando e incentiva a los seguidores a que continúen haciendo sus trabajos de la misma
manera si el desempeño ayuda a lograr los objetivos (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam,
1996).
El liderazgo y el emprendimiento han sido estudiados desde diferentes enfoques, sin embargo
los estudios realizados tienen similitudes que no pueden pasar desapercibidadas, la incidencia
de variables demográficas, sociales y aspectos educativos son las mas frecuentes estudiadas
como influyentes tanto en emprendedores como en lideres. Estas similitudes han llevado a
diversos autores a relacionar directamente las dos ramas derivando en la aparición de un nuevo
término, el liderazgo emprendedor.
Spinelli & Adams (2012) destacaron la necesidad de que los emprendedores tengan bien
desarrollada la capacidad de ejercer influencia sin poseer poder formalmente, además de saber
en que momento usar la lógica y cuando persuadir. La conformación de equipos de trabajo es
una de las tareas arduas de un emprendedor, el decidir quienes lo van a acompañar y que
características deben tener son habilidades determinantes para consolidar una organización y
hacerla sostenible. En el mismo texto se resalta que “las personas quieren ser lideradas, no
manejadas” (p. 279) y destacan la importancia del clima organizacional que generan los
emprendedores, cuyas características incluyen “energía y entusiasmo dentro de las compañías
que inician” (p. 279). Concluyeron mencionando que los líderes emprendedores exitosos
muestran características que atraen y mantienen a los mejores talentos dentro de una
organización tales como: trabajar con altos niveles de ética, honestidad y credibilidad.
Kuratko (2007) resaltó la relevancia de los emprendedores en función del aporte que realizan al
crecimiento económico y enfatizaba que esto se podía materializar debido al liderazgo, la
capacidad de administración, innovación, competitividad y productividad que se genera
alrededor de los emprendedores. Destacó que desde su punto de vista el emprendimiento era
más que la creación de un negocio; afirmando que la perspectiva emprendedora generaba
impacto en la sociedad e individuos de una manera innovadora. Esa perspectiva a la que
catalogó como aquella que debe mover a los seres humanos a ser innovadores era la esencia
del liderazgo emprendedor. El autor resaltó la necesidad de la creación de una cultura
emprendedora dentro de las organizaciones, redefinir mercados, reestructurar operaciones y
modificar modelos de negocios de manera que los líderes de las organizaciones deban pensar y
actuar de manera emprendedora como una fuente de ventaja competitiva.
Fernald, Solomon & Tarabishy (2005) desarrollaron un artículo de revisión en el cual se
incluyeron varias fuentes considerando artículos científicos, disertaciones y tesis, libros y
artículos de revista. El objetivo fue revelar las características en común de los líderes y
emprendedores exitosos quienes se ven inmersos en ambientes dinámicos; para ello revisó las
definiciones de emprendimiento y liderazgo. Las definiciones de emprendimiento fueron
presentadas al inicio de este trabajo por lo que, en esta sección se hará énfasis en las
definiciones revisadas de liderazgo. Los autores citan la definición planteada por Zaleznik
(1990) “los líderes tienen autoconfianza que crece sin considerar quienes son y las visiones que
desean lograr” (p. 3) y, dentro de las características principales que se resaltan de los lideres
exitosos están: (a) motivación al logro, (b) ambición, (c) energía, (d) tenacidad, (e) iniciativa,
(f) honestidad, y; (g) integridad. En base a estas características los autores concluyeron que
los emprendedores tienen atributos de líderes, de la misma manera que los líderes de
emprendedores. Los autores concluyeron que los líderes influencian a terceras personas para la
consecución de logros y objetivos y de la misma manera, los emprendedores influencian a
aquellos que pueden ayudar a lograr un objetivo planteado. En resumen, el artículo presentó
las siguientes características en común: (a) Liderazgo estratégico (visión y objetivos a largo
plazo), (b) Habilidades para la resolución de problemas, (c) Toma de decisiones bajo presión,
(d) Propensión al riesgo, y; (e) habilidades de negociación.
Bagheri & Akmaliah (2009) desarrollaron una investigación cualitativa para explorar como
incidían los programas de emprendimiento de una universidad de Malasia para desarrollar el
liderazgo emprendedor en los estudiantes; para ello en su documento incluyeron la definición
de Chen (2007) del liderazgo emprendedor el cual lo señalaba como el proceso de crear una
cultura emprendedora e inspirar al equipo para llevar a cabo la visión de la organización en
ambientes inciertos, destacando tres componentes principales: la proactividad, innovación y
toma de riesgo. Los resultados del estudio identificaron que los programas de emprendimiento
en universidades desarrollaban el liderazgo emprendedor a través de las oportunidades para el
aprendizaje basado en experiencias, el aprendizaje a través de la interacción social y el
reconocimiento de las oportunidades.
Mapunda (2007) desarrolló una investigación en la cual buscaba explorar el rol del liderazgo
emprendedor en el desarrollo de negocios cuyos propietarios eran indígenas de Tanzania y
Sudáfrica. Sus argumentos establecían que el liderazgo emprendedor era factor determinante
para lograr desarrollar a las pequeñas y medianas empresas que funcionaban en el sector y que
operar y desarrollar negocios requiere de liderazgo. La investigación fue llevada a cabo con un
enfoque cualitativo, en el cual se llevaron a cabo entrevistas a profundidad a diez empresas en
cada uno de los países de estudio, para luego de una manera narrativa extrapolar los factores
de éxito, problemas y desafíos que reportaban los propietarios; el autor manifestaba que esta
técnica facilitó la identificación de las características del liderazgo emprendedor y como las
mismas influenciaban el desarrollo de las comunidades indígenas.
En función del propósito del artículo Mapunda (2007) citó la definición de Mariotti (2007) en la
cual se resaltaron la energía, confianza y optimismo que debe tener un líder para hacer las
cosas por su cuenta e inspirar a los demás complementando esto con la necesidad de poseer
una buena actitud para poderlo lograr. De esta manera el autor planteaba que capacitar a la
población indígena en liderazgo emprendedor fomentaba el desarrollo de modelos alrededor del
tema, el comportamiento emprendedor, el emprendimiento y la formación de emprendedores,
incrementaría la auto eficacia, pasión y determinación de tal manera que esto lograría un gran
impacto en la forma de vivir de las personas. El autor también realzaba la necesidad de que los
gobiernos de la región reconocieran la importancia de la educación y entrenamiento en
liderazgo emprendedor como estrategia para fomentar la competitividad en la región.
Uno de los mayores hallazgos del estudio reportados por el autor fue determinar la forma en la
que emprendían en las regiones estudiadas; en su mayoría las personas consideraban al
emprendimiento como única opción en respuesta a la necesidad de generar ingresos. Otro
hallazgo estaba enmarcado en el efecto que generaba el liderazgo emprendedor en los dos
países estudiados independiente de si los negocios eran manejados de manera individual o
comunitaria. Los participantes enfatizaron al liderazgo emprendedor como un factor crítico para
el desarrollo de empresas viables y exitosas. Otro de los hallazgos reportados giraba alrededor
de la importancia que le daban los emprendedores a la familia y a la comunidad al priorizar las
relaciones familiares y la generación de empleo por sobre la maximización de las rentas.
Finalmente, se logró establecer que el liderazgo emprendedor tiende a ser participativo e
inclusivo con el staff y los miembros de la comunidad al considerarlos parte activa de la toma
de decisiones, especialmente cuando se trataba de plantear el desarrollo de nuevos negocios;
hacer que las personas que formaban parte del negocio tuvieran una participación activa
permitía empoderar a los miembros de la comunidad e identificar a aquellos que poseían las
mejores actitudes y habilidades para convertirse en líderes de la comunidad. Trabajar bajo este
enfoque les permitió a los miembros de las comunidades tener mayor autoconfianza, algo que
históricamente se había perdido en las personas de la región debido a las continuas invasiones
propias de la época del colonialismo. El autor concluye resaltando el entrenamiento, el
compromiso, la flexibilidad y el liderazgo emprendedor como factores claves del éxito en las
comunidades estudiadas.
Peters (2005) desarrolló un estudio con el objetivo de evaluar las habilidades de liderazgo y
motivación en propietarios de pequeños negocios de turismo medido a través de la percepción
de sus empleados. El autor hizo referencia al emprendedor como aquel que lidera al negocio y
la distribución de los recursos para su funcionamiento y resalta que muchas actividades y
procesos del emprendimiento requieren del liderazgo; esto debido a que el proceso de
emprendimiento no termina una vez se constituye la organización, pues luego de esto deben
surgir las habilidades de liderazgo del emprendedor para consolidar la organización. El estudio
fue aplicado a 165 empleados del sector turístico y en él se logró diferenciar a dos tipos de
líderes: los amigos de los empleados y los distantes de los empleados. Aquellos clasificados
como “lideres amigos de los empleados” fueron catalogados como orientados al funcionamiento
en equipo, justos, honestos, abiertos a la comunicación, empáticos y autoritarios. Por otro lado,
aquellos catalogados como “lideres distantes de los empleados” fueron descritos como no
justos, deshonestos, y no orientados al trabajo en equipo. Al profundizar en los factores
positivos del liderazgo en este sector se logró determinar que el trabajo en equipo, la
comunicación e interacción, las posibilidades de educación, entrenamiento y crecimiento en el
negocio como variables que influencian las decisiones en el trabajo. El siguiente cuadro resume
los factores que inciden en la satisfacción con el estilo de liderazgo.

Figura 1. Variables que determinan la evaluacion del liderazgo en empleados

del sector turístico. Adaptado de “Entrepreneurial Skills in Leadership and Human
Resource Management Evaluated by Apprentices in Small Tourism Business”, por Peters, 2005.

Los resultados del estudio mostraron que a mayor evaluación positiva al líder era mayor la
cultura motivacional percibida en la organización, de la misma manera a mayor calificación de
la firma en lo referente a la preparación de sus empleados para obtener trabajos
internacionales mayor fue la calificación de los empleados en referencia a la percepción de
opciones de carrera internas o externas.

5. Conclusiones
La revisión de la literatura realizada representa un aporte para la investigación que se plantea
desarrollar en la cual se busca identificar aquellas competencias emprendedoras que inciden en
el desempeño financiero y organizacional de empresas del sector turístico. Se puede resaltar de
lo analizado que para operacionalizar la variable desempeño organizacional en pequeñas
empresas es necesario incluir ítems que diferencien los negocios familiares de aquellos que
surgen como empresas; esto se debe a que la revisión de la literatura resalta la relevancia de
aspectos familiares y del entorno tales como la generación de empleo, el desarrollo familiar y
comunitario inciden al momento de evaluar el desempeño de una organización.
Otro aspecto que se puede resaltar es la importancia que juega el liderazgo en la satisfacción
del capital humano y el consecuente desempeño empresarial. Se presenta entonces un gran
desafío para los pequeños emprendedores pues deberán equilibrar aquellos factores propuestos
como características del líder transformacional (carisma, consideración individualiza y la
estimulación individual) con los recursos de la organización.
Finalmente se ha logrado identificar temas para futuras investigaciones pues se presenta la
oportunidad de conocer qué tipo de liderazgo ejercen los líderes de las pequeñas y medianas
empresas en los diversos sectores del Ecuador para poder determinar si en el país se está
aplicando el liderazgo emprendedor, en el cual los colaboradores forman parte activa de la
generación de ideas y propuestas de innovación.

Referencias
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1. Cursando el programa “Doctor in Business Administration” en la CENTRUM, Pontificia Universidad Católica de Perú;
Magíster en Administración de Empresas con mención en Recursos Humanos y Marketing; Ingeniero en Estadística
Informática; Docente ocasional a tiempo completo de la Carrera de Emprendimiento de la Universidad Católica de
Santiago de Guayaquil. Correo: gerson.sopo@cu.ucsg.edu.ec
2. Cursando el programa “Doctor in Business Administration” en la CENTRUM, Pontificia Universidad Católica de Perú;
Magíster en Administración de Empresas; Diplomado Superior en Gestión de Marketing; Ingeniera en Gestión Empresarial
Internacional, Directora de la Carrera de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Católica de
Santiago de Guayaquil; Docente ocasional, Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Correo:
maria.salazar02@cu.ucsg.edu.ec
3. Cursando el programa “Doctor in Business Administration” en la CENTRUM, Pontificia Universidad Católica de Perú;
Magíster en Administración de Empresas; Ingeniero Comercial; Docente titular de la Carrera de Ingeniería en Marketing y
Negociación Comercial, Universidad de Guayaquil; Docente ocasional de la Carrera de Administración de Empresas
Turísticas y Hoteleras, Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Correo: eduardo.guzman01@cu.ucsg.edu.ec
4. Cursando el programa “Doctor in Business Administration” en la CENTRUM, Pontificia Universidad Católica de Perú;
Magíster en Tributación; Contadora Pública Autorizada; Docente ocasional a tiempo completo de la Carrera de
Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, Docente de la Maestría en Administración de Empresas y la Maestría
en Gerencia de la Salud de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Correo: laura.vera@cu.ucsg.edu.ec

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protección. más en las operaciones más
• El grupo es pionero en innovación tecnológica
estratégicas del área de RR.HH.
y en mejora constante de un servicio eficaz.
Como muestra, la Central Receptora de Alarmas
de Securitas Direct, es la mayor de Europa y Charlotte Birgander, Directora
gestiona al día más de 20.000 señales recibidas
de los diferentes dispositivos de la alarma. En
del Servicio Interno de Recursos
esta central trabajan con más de 300 expertos en Humanos de Securitas Direct
seguridad que trabajan por la tranquilidad de los
clientes las 24 horas al día, los 365 días del año.

Securitas Direct gestiona sus
Recursos Humanos con Meta4
a nivel global
Securitas Direct, líder europeo en alarmas y servicios
de seguridad, ha optado por PeopleNet, la solución
global de Meta4, para gestionar los recursos
humanos de sus empleados a nivel mundial. La
compañía posee cerca de 1.2 millones de clientes en
todo el mundo y tiene presencia en nueve países:
Proceso de selección
La búsqueda de una solución tecnológica de
recursos humanos que tuviese la capacidad de
adecuarse a las necesidades de Securitas Direct
comienza en el año 2008. El proceso de selección
consta de varias etapas, en una primera fase más de
60 aplicaciones de software de recursos humanos
de diferentes proveedores fueron analizadas,
quedando solamente 4 de ellas validadas para
pasar a la siguiente fase de análisis. En una segunda
fase, basada en los requerimientos y condiciones

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por Securitas Direct, quedan solamente dos compañías.
Tras 9 meses de deliberaciones, el comité directivo
específicamente designado para llevar a cabo el
exhaustivoproceso de selección, finalmente opta por
Meta4 PeopleNet formalizando el contrato en marzo de
2009.
Charlotte Birgander, Directora del Servicio Interno
de Recursos Humanos de Securitas Direct, señala:
“El hecho de escoger a una empresa española, aquí en
Suecia, resultó un poco sorprendente ya que solemos
trabajar con proveedores nórdicos o con compañías más
grandes pero PeopleNet de Meta4 fue la solución que
mejor se ajustó a nuestras necesidades”.
Objetivos del Proyecto
• Pasar de un sistema principalmente manu-
al a un sistema común y unificado de RR.HH.
• Disponer de información global de todos
los empleados de la plantilla sin importar su
ubicación geográfica.
• Mejorar y automatizar los procesos de
Recursos Humanos pasando de tareas y
funciones puramente administrativas a
funciones estratégicas de RR.HH.
Fases del Proyecto
• En primer lugar se realizó un análisis
gradual que asegurase que los procesos
transcurriesen correctamente antes de
involucrar a managers y empleados.
En segundo lugar, disponer de una solución global
resultaba un factor muy importante para una
compañía con crecimiento internacional. De igual
forma, disponer del Autoservicio del Empleado y del
Manager, les permitía contar con una herramienta
útil y sencilla de utilizar.
Retos del Proyecto
Uno de los desafíos más importantes fue superar
la distancia física entre Meta4 España y Securitas
Direct Suecia. En un primer momento, no resultó
fácil conseguir encontrar el término medio para lle-
var a cabo las acciones conjuntas entre conexiones
remotas o las conexiones a través de la web y el
“cara a cara”, el modo de mantener el contacto fue
variando según evolucionaba el proyecto.
Y precisamente como consecuencia de esta distan-
cia para Securitas Direct, la época más delicada de
la implantación fue la de la aceptación del proyecto
o “test de aceptación” determinante para validar si
los requerimientos del proyecto se estaban cum-
pliendo.
Sin embargo, para la segunda fase del proyecto,
dedicada a implantar el Autoservicio del Empleado,
los procedimientos cambiaron, hubo más contacto,
las pruebas fueron mucho más específicas y
al estar mejor distribuidas entre los diferentes
responsables se optimizó el proceso resultando
más satisfactorio.

• Meses después de la firma del contrato,

Meta4 PeopleNet ya estaba operativo en
todos los países donde la compañía tiene
presencia, asegurando la gestión óptima de
sus recursos humanos.

• 6 meses después se presentó el Autos-

ervicio del Empleado y del Manager, que
comenzó a funcionar en febrero de 2011.

Tres factores fueron determinantes para decidirse

por PeopleNet. El primero fue la agilidad que
garantizaba la herramienta en los procesos de
Recursos Humanos.

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Mejoras en área de Recursos
Humanos, empleados y managers
PeopleNet supuso una forma completamente nueva
de trabajar en muchos países. El departamento de
recursos humanos actualmente puede acceder a
datos a los que antes no tenía acceso, gestionar un
mayor volumen de información y los procedimientos
se han vuelto más sencillos y flexibles.
Por otra parte, los responsables y empleados han
descubierto que el Autoservicio del Empleado y del
Manager es realmente una buena herramienta para
ellos. De hecho, es el módulo más apreciado de
PeopleNet “El Autoservicio del Empleado es la
parte más vistosa del departamento de Recursos
Humanos ya que permite que nuestra imagen
aparezca en las pantallas de los ordenadores de
nuestros empleados”.
Además, los managers están descubriendo su valor
ya que con él pueden acceder a toda la información
de los empleados y gestionar procesos tales
como; contratar y modificar salarios, controlar los
centros de coste y las unidades de trabajo e incluso
revisar algunos aspectos de las evaluaciones de
desempeño.
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“
Con Meta4 PeopleNet, hemos
racionalizado y estandarizado
nuestros procesos que ahora está
alineados con los de TI. Pero también,
desde una perspectiva central,
cuando observamos los indicadores
clave del desempeño, trabajamos
con datos consolidados; antes era
como comparar manzanas
“
con peras.
Charlotte Birgander, Directora
del Servicio Interno de Recursos
Humanos de Securitas Direct
En algunos países, Securitas Direct también ha
implementado “Mi tiempo de trabajo” que permite
a los empleados controlar cómodamente las
variaciones de su horario y solicitar vacaciones.
El primer reto para el área de recursos humanos
surgido tras la implantación de la nueva solución,
fue que su uso les obligaba a cambiar el sistema
de trabajo habitual utilizado anteriormente. El
departamento debía remplazarlo y comenzar a
operar con los nuevos procesos. A día de hoy, estos
cambios están interiorizados y el departamento de
recursos humanos está centrado en la explotación
de los datos y en la obtención del máximo valor de
los mismos.
En al área de TI también se registraron mejoras ya
que la aplicación PeopleNet se ha integrado con el
Directorio Activo de la compañía. Toda la información
corporativa se encuentra siempre actualizada a
través de este intercambio continúo de datos.
Calidad de los datos y mejora de la
comunicación interna
“Considero que es realmente importante que los
managers iniciemos los procesos” comenta
Charlotte Birgander. “Los managers conocen
el día a día y son responsables de trasmitir
el conocimiento”. Por ejemplo, cuando algún
responsable comienza un proceso de contratación,
la información manejada en el proceso de selección
es enviada a recursos humanos y se almacena en
el sistema.
Además, PeopleNet también sirve para mejorar la
comunicación interdepartamental. El sistema remite
diferente información a las áreas involucradas,
dependiendo de lo que necesitan conocer o hacer
para ejecutar los siguientes pasos. Ahora, todos
los departamentos conocen a un nuevo empleado
al mismo tiempo de modo que, por ejemplo, el
departamento financiero dispone de la información
más relevante para sus procesos y el departamento
de TI puede proceder a instalarle un ordenador y
configurarle su cuenta de usuario.
Al permitir que los managers y los departamentos
actúen y tomen decisiones, la compañía consigue
que el departamento de recursos humanos
descentralice sus procesos, consiguiendo que la
información fluya y que mejore ostensiblemente la
calidad de la comunicación entre el departamento
de recursos humanos y los empleados.
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Beneficios de una gestión global
de Recursos Humanos
Existen otras ventajas importantes que se han
conseguido a través de este proyecto de Recursos
Humanos Global. Charlotte Birgander destaca
“estamos creciendo bastante, tanto orgánicamente
como a través de adquisiciones, por lo que para
nosotros es muy importante disponer de una
solución que se pueda configurar fácilmente en
un nuevo país”. Un mes después del inicio del
Autoservicio del Empleado, esta situación se hizo
efectiva. Securitas Direct adquirió una nueva
compañía y fue fusionada a la organización sin
costes adicionales. Sólo se tardó una semana para
que todos los datos estuviesen disponibles en la
aplicación y en el Autoservicio.
El resultado final ha sido la estandarización de los
procesos transfronterizos como valor estratégico
mundial. Securitas Direct ahora es capaz de diseñar
y ejecutar políticas de recursos humanos a
nivel mundial. “Los departamentos de recursos
humanos de cada país podemos ayudarnos ya que
conocemos, por ejemplo, si alguien está enfermo o
si existen vacantes en cualquier otro país”.
Asimismo, la compañía puede operar
estratégicamente a nivel internacional. Como
Birgander resume “Con Meta4 PeopleNet, hemos
racionalizado y estandarizado nuestros procesos
que ahora está alineados con los de TI. Pero también,
desde una perspectiva central, cuando observamos
los indicadores clave del desempeño, trabajamos
con datos consolidados; antes era como comparar
manzanas con peras”.