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Gestión de la Innovación en la Construcción ­ Enfoque Práctico

Documento de conferencia ∙ Marzo 2018

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2 autores:

Mustafa Abusalah Juan Tait

Empresa de contratistas consolidada johntait.net Ltd.

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Conferencia de tecnología de tuberías 2018

Gestión de la Innovación en la Construcción – Enfoque Práctico

Mustafa Abusalah Juan Tait

Empresa de contratistas consolidada Johntait.net Ltd.
(CCC) Reino Unido

Grecia

ABSTRACTO

A la Industria de la Construcción se le exige más que en cualquier otro momento anterior estar
constantemente alerta y adaptarse al cambio. La globalización, las condiciones cambiantes del mercado y
los requisitos de los clientes, junto con una era de oportunidades creada por el desarrollo de nuevas
tecnologías, alimentan la presión de pensar fuera de la caja.

La entrega de valor y la satisfacción del cliente son los objetivos principales de todas las empresas de
construcción. El proceso de innovación en la industria de la construcción es una fuente importante de
ventaja competitiva y entrega de valor. Sin embargo, es difícil lograr una cultura innovadora sostenible, y
muchos críticos afirman que la industria de la construcción se está resistiendo mucho al cambio.

Este documento discutirá un enfoque práctico para obtener una Plataforma de Innovación sostenible.

PALABRAS CLAVE:

Innovación, Aprendizaje, Construcción, Gestión del Conocimiento

INTRODUCCIÓN

La creación de una plataforma de innovación requiere un entorno que fomente la adopción rápida de
cambios industriales y una mentalidad innovadora que nunca confunda la actividad con el progreso. La
identificación de las brechas de aprendizaje es esencial; lo que la organización sabe, lo que necesita
saber y lo que puede aprender son vitales si la organización quiere estar preparada para nuevos desafíos.

Las preguntas que una organización debe hacer incluyen:

• ¿ Cuál es nuestra capacidad de aprender, utilizar nuestro conocimiento e

Innovar? • ¿ Cuál es la efectividad y el valor agregado de crear una Plataforma Innovadora?

La planificación de una plataforma de innovación comienza con una estrategia que aborde los requisitos
de cambio cultural y un plan de alto nivel para asignar recursos y liderazgo. La mayoría de las actividades
de innovación en la construcción se llevan a cabo a nivel de proyecto y necesitan la cooperación entre
diferentes partes (Xue, et al., 2017). Las empresas de construcción empresarial que tienen proyectos en
diferentes países deben conectar la innovación con los proyectos y comercializar las ideas innovadoras
para obtener una aceptación real y lograr que los equipos de proyectos se unan.

Este documento sugerirá una estrategia y un enfoque práctico que lograron crear una plataforma de
aprendizaje e innovación en una organización de construcción empresarial.
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DESCRIPCIÓN DEL CASO

La Plataforma de Innovación discutida en este estudio fue desarrollada para gestionar la innovación
en Consolidated Contractors Company (CCC), una gran organización de contratación multinacional,
que tiene alrededor de 150.000 empleados distribuidos en todo el mundo. La organización tiene su
sede en Atenas, Grecia y cuenta con oficinas en los cinco continentes. Equipos de empleados senior
y junior, incluidos gerentes de proyectos, ingenieros mecánicos, técnicos, etc., realizan una variedad
de proyectos de construcción civil y mecánica, como la construcción de puertos, aeropuertos, túneles
y plantas de gas y petróleo en diferentes contextos. Estos equipos pueden trabajar en tierra o en alta
mar y, a veces, en áreas remotas. El tamaño de estos equipos puede variar según el tamaño de los
proyectos, desde 2000 empleados en proyectos más pequeños hasta 30 000 empleados en proyectos
más grandes.

Debido a esta naturaleza distribuida de la organización y la dispersión de los equipos de proyecto, la

alta dirección comenzó a pensar en cómo aprovechar y gestionar el conocimiento dinámico y la
experiencia de un número tan grande de empleados para crear una cultura que apoye la innovación y
el intercambio de conocimientos. Cabe mencionar que la empresa aumentó su plantilla de 35.000 en
2003 a 160.000 en 2008. El número actual de empleados a enero de 2018 es de unos 150.000. Esta
explosión en el número de empleados estimuló aún más a la alta dirección a pensar en formas
flexibles de captar y gestionar el conocimiento y la experiencia en los proyectos de CCC. Hasta 2007,
CCC utilizó principalmente un sistema de gestión de documentos para almacenar y organizar su
conocimiento en documentos e informes estructurados. Este sistema fue ineficaz para facilitar la
colaboración dinámica y el intercambio de conocimientos y experiencias.

En consecuencia, la alta dirección decidió apoyar el establecimiento de un departamento de Gestión

del conocimiento (KM) para desarrollar y gestionar una plataforma compartida para la colaboración y
el intercambio de conocimientos dentro de CCC. Por lo tanto, el departamento de KM se estableció
oficialmente en julio de 2007. El departamento de KM, después de ocho meses de planificación, lanzó
una plataforma de colaboración basada en un wiki corporativo, que se llama 'Fanous', que es una
palabra árabe que significa "La Linterna" en marzo de 2008. (Mansour, Abusalah y Askenäs, 2011).

Para poner en funcionamiento el wiki, el departamento de KM estableció un equipo

central de empleados senior y altos directivos. Este equipo representaba a miembros
organizacionales experimentados que habían estado trabajando en CCC durante mucho
tiempo. El equipo tenía como objetivo proporcionar una base para construir y cultivar
diferentes comunidades especializadas, así como promover el uso de wiki como
herramienta de colaboración entre sus empleados.

El wiki comenzó a operar con cinco Comunidades de Práctica (CoP) profesionales.

Cada comunidad está especializada en un Dominio en particular y está dirigida por un
administrador de la comunidad y varios capitanes de la comunidad. También hay expertos
en la materia (SMEs) que son empleados expertos dentro del dominio de la comunidad.

Todos estos miembros se seleccionan en función de su antigüedad y nivel de experiencia

con total accesibilidad para agregar, editar, comentar y cambiar contribuciones en la wiki.
Otras personas de la empresa podían acceder a la wiki pero con roles limitados a leer y
comentar los artículos. A su debido tiempo, a medida que los empleados se volvieron más
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maduros en el uso de la wiki, la membresía y los derechos de autor se extendieron a cualquier

empleado de CCC que se uniera a la plataforma de colaboración.

Cada comunidad tiene su propio espacio en el wiki que incluye páginas de la comunidad donde los
miembros de la comunidad colaboran y comparten conocimientos entre ellos.
Los miembros también pueden contribuir a otras comunidades relevantes en el wiki. Además, todos
los miembros de la CoP reciben boletines semanales y también pueden suscribirse a ciertos temas
para recibir notificaciones por correo electrónico para mantenerse actualizados sobre cualquier
nueva contribución.

La plataforma de colaboración wiki se amplió en 2015 para incluir Preguntas y respuestas para
ayudar al personal del proyecto a hacer preguntas a los expertos de toda la organización.
Más tarde, en 2017, se desarrolló una nueva plataforma de lecciones aprendidas para permitir que
el personal del proyecto intercambie lecciones aprendidas con otros proyectos para mejorar el ciclo
de innovación y aprendizaje corporativo. En 2017, el wiki incluía 12 CoP, incluida la Comunidad de
innovación que se analizará más adelante en este documento, con más de 2500 miembros activos
y más de 3700 contribuciones solo en 2017.

PLANIFICACIÓN

La planificación de una plataforma de innovación comienza con la definición de la innovación dentro de una organización
y la creación de una hoja de ruta.

Una definición de ejemplo útil es:

“La innovación es el uso real de un cambio no trivial y la mejora en un proceso, producto o sistema que es novedoso
para la institución que desarrolla el cambio” (Sexton &
Barrett, Innovación apropiada en pequeñas empresas de construcción, 2003)

(Sexton & Barrett, El papel de la transferencia de tecnología en la innovación dentro de las pequeñas empresas de
construcción, 2004) en una definición desarrollada con profesionales, enfatizan que el resultado de la innovación debe
mejorar el desempeño organizacional general. Con base en su trabajo junto con (Dickinson, Cooper, McDermott, &
Eaton, 2005) y (Freeman, 1989), en este artículo definimos la Innovación para CCC como:

“La explotación exitosa de nuevas ideas y el aprovechamiento de tecnologías o modelos de negocio para agregar valor
a las operaciones de la empresa”

La hoja de ruta debe delinear un proceso a través del cual se identificará lo siguiente:

• Dónde se encuentra la organización (Status Quo); • Si la

organización alcanzó sus objetivos de aprendizaje; • Los medios para construir una
cultura innovadora; • Cómo se entregará el valor.

Hay tres pilares que respaldan nuestra hoja de ruta de la Plataforma de innovación (aprendizaje, innovación y entrega
de valor).

Se realizó un análisis de brechas para evaluar el status quo del ambiente de aprendizaje. Luego se desarrolló una
estrategia de Innovación basada en los siguientes elementos:
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Liderazgo: “¿Cómo esperamos que la innovación cree valor para los clientes y para nuestra
empresa?” El presidente de la empresa y la alta gerencia deben identificar oportunidades y desafiar
la sabiduría de la multitud. Las tendencias y oportunidades del mercado representan innovaciones
en el mercado en campos que podrían beneficiar a la empresa, tales como: Lean Construction,
Building Information Modeling (BIM), Sostenibilidad, Work Face Planning, etc. Definir quién es
responsable de la planificación de alto nivel del desarrollo de la Innovación Plataforma.

Crowdsourcing vs Experts sourcing: en lugar de depender de unos pocos expertos en la empresa

para resolver problemas específicos de innovación, abre el proceso a todos los empleados.
(Explotación de un gran número de diversos solucionadores de problemas). El crowdsourcing
(Henri & Tuomas, 2014) requiere formas rápidas y eficientes de probar muchas soluciones
potenciales. El método de crowdsourcing se seleccionó después de años de experiencia con
Experts sourcing, el primer intento de plataformas de innovación se basó en alrededor de 100
expertos nominados por la alta dirección. Esta plataforma duró unos meses y no entregó
innovaciones serias. Como hay evidencia de que los grupos de solucionadores de problemas
diversos pueden superar a los grupos de solucionadores de problemas de alta capacidad (Hong &
E., 2004), más tarde decidimos abrir la Plataforma de innovación para todos nuestros empleados
(para utilizar la sabiduría de la multitud), esta estrategia logró traer a las generaciones más jóvenes
entusiastas de compartir sus ideas innovadoras y nuevas con sus colegas en la organización.

Plan de Cambio: El plan de Cambio de Cultura y Adopción comienza con las personas y las
operaciones, no con la tecnología y las herramientas. Hemos planificado el cambio comunicando
la idea de la necesidad urgente de una Plataforma de Aprendizaje Corporativo para establecer una
cultura de aprendizaje que conduzca a la innovación. En los megaproyectos de construcción (como
la construcción de oleoductos, refinerías, aeropuertos, centrales eléctricas, etc.), los ingenieros se
ubican en los sitios de construcción y, a veces, en áreas remotas; estas condiciones de trabajo
reducen el tiempo que los ingenieros pasan detrás de las pantallas de las computadoras. Tuvimos
que considerar un plan de comunicación que supere tales obstáculos.

Branding: Es muy recomendable marcar la plataforma o iniciativa de Innovación y diseñar un

logotipo que genere una buena imagen; el diseño mueve cosas de una condición existente a una
preferida (Graser, 2000). El nombre y el logo deben ser significativos y representar la visión de la
Innovación en la organización; Las marcas son activos intangibles importantes que impactan
significativamente en el desempeño de la empresa (Park, Eisingerich, Pol y Park, 2013).

Imagen completa: desarrollo del aprendizaje (gestión del conocimiento) y la innovación

La plataforma requiere recursos y presupuesto; muchas preguntas provienen de la gerencia y de
los futuros usuarios:

• ¿ Hacia dónde nos llevará el cambio? •

¿ Qué lograremos al final?

La imagen completa debe abordar el retorno de la inversión (ROI), el statu quo y el estado futuro.
La evaluación del desempeño es un aspecto importante que se debe considerar durante la fase de
planificación para demostrar a los tomadores de decisiones el valor agregado y el ahorro de dinero.
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El desarrollo de los objetivos de la Plataforma de Gestión del Conocimiento e Innovación incluye:

• Utilizar las últimas innovaciones y tecnologías • Reducir

el esfuerzo de los empleados para aprender e implementar •
Reconocer a los mejores empleados •
Preparar a los Nexperts (futuros expertos) •
Evitar que se reinvente la rueda • Educar a
los clientes sobre la importancia de las innovaciones • Entregar a
tiempo • Gastar en I+D

La plataforma corporativa de proyectos cruzados necesitaba ser desarrollada para cumplir con los objetivos
anteriores. Esos objetivos se explicaron a través de comunicaciones directas con los tomadores de decisiones
y las partes involucradas. Los objetivos se comunicaron a los empleados en la fase de implementación para
fomentar la participación y la aceptación.

CICLO DE VIDA DE LA INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

La innovación difiere en cada sector empresarial y se ve afectada por las regulaciones, las culturas y los
mercados. La construcción es un campo muy diverso y no existe un patrón estándar en el que se produzca la
innovación. El significado de Innovación para un pequeño subcontratista especializado es ciertamente diferente
al de un contratista de construcción de una empresa internacional (Abbott, Ozorhon, Aouad y Powell, 2010).
Las operaciones de los contratistas de edificación y construcción se especializan principalmente en uno o más
de los siguientes: construcción, ingeniería, diseño, topografía, consultoría o administración. Por lo tanto, el
contexto organizacional de las innovaciones en la construcción difiere significativamente de una gran parte de
las innovaciones en la manufactura (Slaughter, 1998).

En el contexto de la industria de la construcción, (Slaughter, 1998) divide el espectro de innovación en cinco

tipos: incremental, modular, arquitectónica, de sistema y radical. La innovación incremental es un pequeño
cambio, basado en el conocimiento y la experiencia actuales. La innovación modular implica un cambio
significativo en los conceptos dentro de un componente, pero deja intactos los vínculos con otros componentes
y sistemas.
La innovación arquitectónica, por otro lado, implica un pequeño cambio dentro de un componente, pero un
cambio importante en los vínculos con otros componentes y sistemas. La innovación radical es un enfoque
completamente nuevo y provoca cambios importantes en la naturaleza de la industria misma. Los contratistas
aplican principalmente innovaciones incrementales y modulares debido a la naturaleza riesgosa de la industria
de la construcción.

El ciclo de vida de la innovación en la construcción, similar a la innovación industrial, comienza con la

exploración de oportunidades, donde las tendencias del mercado, los conocimientos de los clientes, las
tendencias tecnológicas, el análisis de datos, la información regulatoria y de la competencia juegan un papel
importante para dirigir los proyectos o los contratistas a investigar nuevas innovaciones. En Front End of
Innovation estudiamos las Necesidades del Proyecto, si se identifica una nueva herramienta, método o
tecnología; consideramos si la nueva innovación es adecuada, utilizable y escalable. También llevamos a cabo
pruebas de experiencia del usuario y si el equipo del proyecto podrá sostener el uso de esta nueva innovación.
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Figura 1: Innovación en el ciclo de vida de la construcción: enfoque corporativo/basado en proyectos del contratista

Oportunidad Extremo frontal de

Exploración Innovación

Mejora Innovación en Atrás

Construcción Fin
Ciclo vital Diseño

Involucrar Proyectos
A diario
Gestión Comercialización

Durante el Back End Design a nivel corporativo o de proyecto se consideran aspectos como usabilidad,
facilidad de servicio, robustez y fabricabilidad y ensamble. En la cultura de Comercialización, se aplica
el cambio y el liderazgo que se requieren para la excelencia operativa continua. En esta fase se debe
destacar la gestión diaria y el compromiso del proyecto, la capacitación y el compromiso del equipo
del proyecto, y se aplica el seguimiento del progreso de la implementación de informes y la innovación.
La fase final es la mejora, se evalúan las lecciones aprendidas de la aplicación de esta nueva
innovación y se investiga la evolución de la innovación.

IMPLEMENTACIÓN

La Plataforma de innovación se creó como parte de la comunidad de la plataforma de colaboración de

KM y utiliza la wiki para capturar, almacenar e informar sobre nuevas ideas y oportunidades. Opera
fuera del alcance y los límites normales de un solo proyecto.
Esta comunidad fue formada y dirigida por la alta dirección de la empresa. Como se discutió
anteriormente, la comunidad primero tuvo acceso limitado a un grupo de expertos en diferentes áreas,
pero luego se abrió a todos los miembros del KM para fomentar más ideas y participación. La
Comunidad tiene un líder y alrededor de 10 a 15 capitanes.
Esos capitanes fueron (y son) seleccionados por la alta dirección y el líder de la Comunidad de
Innovación. Los capitanes pueden cambiar de un año a otro. Para integrar la innovación con los
procesos comerciales, se requiere la participación del equipo del proyecto. Alentamos a los equipos
de proyectos a participar y sugerir nuevas innovaciones de la industria, y cualquier empleado puede
sugerir una idea abiertamente. Anualmente, los capitanes de la Comunidad de Innovación evalúan
nuevas ideas innovadoras para elaborar un estudio de negocio y visibilidad de cada idea. Luego,
después de que se prepara el estudio; aquellas innovaciones que cumplen con ciertos criterios son
seleccionadas para seguir adelante. Luego se prepara el plan de desarrollo e implementación después
de formar un subcomité de expertos en el campo, este comité se comunicará con los proyectos e
implementará la nueva innovación. Este proceso sigue las reglas del ciclo de vida de la Innovación en
la Construcción discutido anteriormente.
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El liderazgo es un factor clave de éxito, la alta dirección de la empresa tenía que respaldar y
participar en la plataforma de innovación y tener un presupuesto para apoyar la implementación
de nuevas innovaciones. Los subcomités de iniciativas de innovación deben informar la
implementación y los hallazgos a la alta dirección, deben demostrar la capacidad de avanzar y
discutir las dificultades y los desafíos abiertamente. La alta dirección, a su vez, tiene la tarea de
abordar los desafíos y eliminar los problemas.
Por ejemplo, si el cliente no aprueba la nueva tecnología o método de trabajo, la alta dirección
tiene más influencia política y mejores relaciones con el cliente para que puedan abrir las puertas
para convencer al cliente de que acepte el nuevo cambio.

El marco sociotécnico se desarrolló debido a la interrelación de los aspectos sociales y técnicos

al implementar innovaciones en proyectos de construcción (Duodu & Rowlinson, 2016).

Figura 2 Factores de éxito de la implementación de la innovación

La tribu

Liderazgo

incentivos Comunicación

Una perspectiva sociotécnica busca comprender la difusión exitosa, o no, de una innovación no
solo en términos de las características técnicas de una innovación, o cómo se gestiona el proceso
de innovación, sino en términos de la miríada de influencias sociales diferentes que influyen en la
innovación. (Lees, 2018). Los usuarios y la sociedad juegan un papel activo en la 'socialización'
de una tecnología. Esto puede ser particularmente importante para las empresas de construcción.

Por ejemplo, la aplicación de nueva tecnología topográfica utilizando vehículos aéreos no

tripulados (UAV) podría haber reducido la cantidad de topógrafos necesarios. El potencial efecto
positivo (para la empresa) de aplicar esta nueva innovación en el desempeño es alto ya que
reduce tiempo y costo; Mientras tanto, este es un tema muy delicado para los topógrafos, ya que
muchos de ellos podrían perder sus trabajos, por lo que abordar este tema consecuente de
manera justa y abierta es esencial para la adopción. Durante el proyecto piloto de implementación
de la nueva Innovación enfrentamos el rechazo cultural, era muy claro que el equipo de topografía
no estaba cooperando completamente con el equipo de implementación. Después de la discusión con el proyecto
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gerente decidimos educar y alentar a los topógrafos a usar la nueva tecnología entrenándolos y
demostrando que el esfuerzo de topografía requerido en la oficina usando la nueva tecnología será al
menos tanto como el esfuerzo de topografía gastado en el sitio de construcción usando métodos
tradicionales. Una vez que ganamos algunos seguidores pudimos sostener el cambio.

Otro ejemplo de perspectivas sociotécnicas es la aplicación del nuevo Sistema de radar de seguridad
a vehículos pesados en obras de construcción. El sistema de radar detecta objetos en movimiento y
crea una zona de peligro, el operador del vehículo estará al tanto de cualquier objeto en movimiento a
través de una cámara y una alarma de advertencia. El sistema mejoró la seguridad en el lugar de
trabajo, pero notamos que los empleados se relajaron más al moverse, ya que sabían que los
vehículos están equipados con un sistema de radar. En consecuencia, apoyaron la innovación. Los
comportamientos y rutinas de los empleados juegan un papel clave en cómo se usa una tecnología y,
por lo tanto, si tiene éxito o no.

Como vimos en los ejemplos anteriores, tenemos que crear una plataforma de comunicación mediante
el uso de una herramienta de colaboración en línea para mostrar ejemplos exitosos sobre la
implementación de nuevas ideas y también para conectar a los empleados de diferentes proyectos
para compartir innovaciones y experiencias. Muchos de esos empleados formarán parte de la tribu de
la innovación, participarán en la sugerencia de nuevas ideas y ayudarán en la implementación. Los
incentivos también son importantes. Aquellos empleados que respaldan la innovación y comparten su
experiencia y conocimiento (y ofrecen su tiempo como voluntarios) deben ser recompensados y
reconocidos. En la mayoría de los casos participan en los procesos de innovación funcionarios
pertenecientes a distintas áreas funcionales y jerárquicas, y esto destaca a aquellos que son
especialmente creativos; o los que toman decisiones; así como miembros del personal que cuenten
con conocimientos profesionales específicos.

SOSTENIENDO LA INNOVACIÓN

La mayoría de las innovaciones ocurren aquí porque la mayor parte del tiempo buscamos mejorar en
lo que ya estamos haciendo. Queremos mejorar las capacidades existentes en los mercados
existentes, y tenemos una idea bastante clara de qué problemas deben resolverse y qué dominios de
habilidades se requieren para resolverlos. Pero tenemos que decir que en un viaje de innovación no
todas las ideas son posibles de implementar. Por ejemplo, los drones voladores en muchos países
tienen una legislación y una regulación estrictas a las que deben adherirse. Hay reglas formales que
dictan lo que se puede y no se puede desarrollar. También hay reglas informales.
A profesiones como ingenieros, arquitectos y topógrafos se les enseñan enfoques particulares para la
resolución de problemas, utilizan un lenguaje común y, a menudo, tienen una idea clara de lo que se
espera de ellos profesionalmente. Estas reglas informales dan forma a los enfoques de resolución de
problemas, o heurísticas, que guían el proceso de innovación con tanta fuerza como las reglas
formales. Los grupos que comparten las mismas heurísticas se denominan regímenes tecnológicos.
Estos regímenes tecnológicos guían y dan forma al proceso de innovación en una dirección particular;
dando al régimen un impulso que llamamos trayectoria tecnológica (Lees, 2018).

Para superar los regímenes tecnológicos, establecimos el marco sociotécnico discutido anteriormente
donde un grupo más grande de empleados se involucra en la innovación fuera de la burbuja de un
solo equipo de proyecto.

El marco sociotécnico es importante para implementar y mantener la plataforma de innovación y se

basa en métodos tradicionales y herramientas de gestión del cambio. Los métodos tradicionales
incluyen establecer una hoja de ruta de innovación e incluirla en
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el plan estratégico de la compañía, además de elaborar un presupuesto anual de I+D. Las herramientas de
gestión del cambio incluyen: comunicación y concientización, premios y reconocimiento y capacitación. Al
aplicar un nuevo método o herramienta, debe capacitar a las personas en el sitio, ya que están
acostumbrados a hacer el trabajo durante muchos años utilizando un método o herramienta más antiguo.
La capacitación debe ser en todos los niveles y los resultados deben ser evaluados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación continua del desempeño destaca si se cumplen los objetivos y cuáles son las debilidades. A
continuación se muestran los indicadores clave de rendimiento (KPI):

• Crecimiento de la innovación: lecciones aprendidas, colaboración, preguntas y nuevas

ideas compartidas.
• Curva de aprendizaje: Participación de los empleados en las discusiones y membresía y
desempeño en los subcomités de Innovación. • Revisar y
evaluar objetivos en bases mensuales y anuales, ¿cuál fue el efecto del Nuevo Método/Herramienta/
Procedimiento de Trabajo? • Refinar los objetivos basados
en la evaluación, por ejemplo, si hay un entorno que rechaza una innovación, averigüemos cómo
podemos convencer a la gente para que use la nueva tecnología.

• Evaluar la aceptación y respuesta del empleado al cambio.

CONCLUSIONES

(Kuczmarski, 1996) creía que la innovación no es una ciencia, sino un arte de acoger el riesgo. Al aplicar
nuevas innovaciones en megaproyectos de construcción, el riesgo aumenta, por lo que los contratistas de
la construcción se vuelven más conservadores al aplicar cualquier método nuevo.
Este desafío nos hizo pensar en cómo conectar la innovación con los proyectos y cómo lograr la participación
y los equipos de proyecto. Esto se logró a través de una Plataforma de Innovación que conecta a los
empleados de diferentes proyectos para compartir sus innovaciones en función de su experiencia en el
proyecto. Entonces, nuestro enfoque no fue decirle a la gente qué hacer, sino escucharlos y comprender
sus deseos y necesidades. Las personas deben sentir el logro personal para que puedan ser parte del
éxito de la Innovación.

El documento también sugirió cómo lograr una plataforma de colaboración efectiva donde los empleados
puedan intercambiar ideas y cómo se puede sostener la innovación.
La evaluación del desempeño es un aspecto importante para demostrar el ahorro de dinero de los
tomadores de decisiones.

Construir una cultura que fomente la innovación, cuando las personas sientan que la gerencia escucha sus
sugerencias, respaldarán cualquier nueva innovación y ayudarán a implementarla con éxito. Las
herramientas de comunicación y colaboración de gestión del conocimiento (Benbya, Passiante y Belbaly,
2004) son importantes para conectar a las personas entre proyectos, intercambiarán experiencias y
lecciones aprendidas. Las comunidades virtuales demostraron ser vitales para lograr una cultura de
innovación.

REFERENCIAS

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