Las organizaciones

¿Máquinas o seres vivos?

Por Esteban Reyes Marcano
15 minutos de lectura

Metáforas, analogías y paradigmas

Las empresas son realidades complejas que se pueden analizar desde
múltiples perspectivas. De hecho, las ciencias del management del siglo
XX se caracterizan por una proliferación de enfoques, teorías y visiones
planteadas desde distintas perspectivas.

El mundo de la consultoría de empresas ha

sido el motor de desarrollo del management
durante los últimos 100 años. Desde allí se Lo que plantea el
fueron presentando un conjunto Management 3.0 es
innovaciones, nuevas teorías, metodología y que “el mapa
modelos que se presentaron como soluciones principal” que
innovadoras y definitivas para mejorar el tenemos de la
desempeño de las empresas ante cada empresa es
problema. anticuado, parcial e
insuficiente para
Pero recordemos que las teorías son “mapas” servir de guía en el
que nos ayudan a entender una realidad actual contexto.
compleja y nos permite orientarnos y
movernos en ella con cierta efectividad. De
esa capacidad depende el valor de un “mapa”.

Pero los mapas nunca sustituyen la realidad. La realidad siempre es más

compleja. El problema es que a menudo nos olvidamos y sustituimos la
realidad por la teoría.
La segunda premisa de la propuesta de Management 3.0 es que
las ciencias del siglo XXI está en capacidad de construir hoy un
mapa mucho más integral, holístico y poderoso para abordar los
problemas más candentes de las empresas. Pero para ello
debemos develar en qué consiste el mapa anterior y proponer un
nuevo mapa alternativo.

Vivimos un cambio de paradigma en la forma en que las

organizaciones son interpretadas. Veamos en qué consiste.

Las organizaciones como máquinas

La era de Henry Ford y Federick Taylor

En 1910, Ford Motor Company era uno de los

muchos pequeños fabricantes de
automóviles que habían entre Norteamérica
y Europa. Una década más tarde, Ford tenía
una participación de mercado del 60 por
ciento de todos los automóviles nuevos
vendidos en el mundo. ¿Cómo hizo Ford
para consolidar este contundente dominio
en apenas 10 años?

Lo que hizo Ford fue introducir nuevas

prácticas de administración en la
fabricación lo que redujo el tiempo de
montaje de un vehículo de 12 horas a 90
minutos (esto es una reducción de una
escala de 10 a 1) lo que le permitió reducir el
precio de $ 850 a $ 300.
Este nivel de productividad lo llevó a mejorar la paga por hora a sus
operarios. Con esos incentivos Ford logró una fuerza laboral
comprometida y orientada a los resultados como no había existido
hasta entonces. Todo esto fue una revolución en los negocios.

Las ideas de Ford se inspiraron en su contemporáneo, el pionero de

la administración de trabajo, Frederick Taylor, quien desarrolló una
visión innovadora de la administración usando los principios
científicos de aquel momento para mejorar la productividad y lograr
una ventaja superior a sus competidores basados en sistemas
artesanales de producción.

Con estas innovaciones Ford optimiza la

producción, dispara la productividad laboral
y abre la era en que la efectividad y eficiencia
de la producción en masa crecieron de forma
Las ideas de Ford se
sin precedentes durante todo el siglo XX.
inspiraron a Frederick
De esta manera las ideas de Taylor Taylor, quien desarrolla
preconfiguraron el management moderno y
una visión innovadora
este se convirtió en una fuerza dominante
de la administración
durante todo el siglo XX.
usando los principios
científicos.

El management del siglo 20 como paradigma

Gareth Morgan, un teórico organizacional británico/canadiense,

consultor de gestión, profesor distinguido e investigador de varias
escuelas de negocio, describe el paradigma fordiano como:

"Una máquina de jerarquías especializadas que operan

una cadenas de valor moviendo, ensamblando piezas y
almacenando productos semiterminados en un flujo
continuo desde los proveedores de materias primas hasta
el punto de venta para el cliente"
De esta forma todas las teorías que alimentaron el management
durante el siglo XX se agruparon en torno a este paradigma, muy
bien descrito en la metáfora de la empresa como una máquina
que tira de una cadena de valor.

Durante todo el siglo toda empresa, pequeña, mediana o grande

se establecieron en base a una versión local de ese paradigma.

Una revisión del lenguaje y los relatos que usa el management

tradicional para referirse a los problemas de las empresas no lleva
a la conclusión que este paradigma está totalmente vigente hoy
en día.

En efecto, las conversaciones de la gestión usan un lenguaje

ingenieril lleno de palabras como Optimización, rendimiento,
performance, alineación, cadena de valor, engranajes, motores,
instrucciones, procedimientos, información, etc.

Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo

de máquinas y los principios de la administración científica de
Taylor dominaron sus mercados, superaron a otras
organizaciones y masificaron cientos de productos innovadores
impulsados por la electricidad. Así se creó la economía de siglo XX,
la sensación de progreso y se financió el estado del bienestar.

Las conversaciones de la
gestión usan un lenguaje
ingenieril lleno de palabras
como Optimización,
rendimiento, performance,
alineación, cadena de valor,
engranajes, motores,
instrucciones, procedimientos,
información, etc.
El management tradicional en la era digital
La revolución digital le ha planteado un gran desafío al
management tradicional. Este reto está impulsado por cuatro
tendencias actuales que han estado llevando en modelo antes
descrito hasta el límite de sus capacidades. Ellos son:

La transformación digital de la
economía.
Las empresas e industrias establecidas
se digitalizan a gran velocidad
integrando los productos físicos a
plataformas digitales, transformando y
multiplicando las formas de crear valor
para los clientes. El diseño, fabricación,
distribución, entrega y los servicios se
ven innovados por nuevos modelos de
negocios que incluyen la automatización,
el aprendizaje automático, Internet de las
cosas y robótica. La gestión de las
empresas requieren ahora de más
inteligencia en el proceso.

Un solo mercado global.

La digitalización acelerada y la cobertura
global de internet aumenta la
transparencia, la velocidad y la
distribución de la información. Estas
innovaciones están en todos los sectores.
Las empresas requieren que sus
organizaciones participen activamente
en ecosistemas globales de colaboración
que incluye a los clientes y competidores.
La visión de ecosistema sustituye a las de
cadena lineal de valor.
 Estándares cambiantes
Todos los patrones y estándares de la
demanda cambian y evolucionan rápidamente.
Ninguno permanece estático por mucho
tiempo. Los clientes, socios y reguladores
tienen preocupaciones nuevas y apremiantes
cada año; los inversores piden crecimiento y
las comunidades más responsabilidad con el
ambiente y la sociedad. Los los colaboradores
demandan acciones para hacer de las
organizaciones mejores lugares para trabajar,
desarrollarse y prosperar.

Atraer y mantener el talento

A medida que las tareas basadas en el
conocimiento creativo y el aprendizaje se
vuelven más importantes para la innovación,
las organizaciones necesitan una propuesta de
valor distintiva para adquirir -y retener- el
mejor talento. Es la capacidad de innovación
de esa fuerza inteligente la principal fuente de
ventaja competitiva.

La gran limitación del paradigma actual es que reduce la

participación humana en la empresa a ser una pieza más de
la máquina, un recurso más de los que hay que gestionar en
base a incentivos extrínsecos
Estos cambios agregaron al entorno complejidad, incertidumbre y
volatilidad. Cuando las organizaciones tradicionales basadas en el
paradigma de la máquina enfrentaron este nuevo entorno comenzaron a
ser desplazadas por competidores más pequeños ágiles y flexibles al
nuevo entorno.

Una forma de registrar este fenómeno es el hecho de que menos del 10

por ciento de las compañías que en 1983 estaban en índice S & P 500,
continuaban aparecieron en 2013. En 30 años el 90% de ellas perdió su
lugar entre las 500 más grandes empresas de occidente.
Un nuevo paradigma: las organizaciones como
sistemas vivos
Una mejor metáfora para representar a las empresas en la nueva
era es la de un organismo vivo.

Las organizaciones son sistemas no

lineales alejados de la rigidez de un
máquina diseñada para un solo propósito. Los sistemas vivos por
su parte enfrentan el
Las organizaciones son altamente futuro de una manera
sensibles a la falta de certidumbre y por distinta: aprenden,
tanto a las innovaciones que provienen de cambian, evolucionan y
la transformación digital, los cambios en de alguna manera
los gustos y preferencia de sus clientes y participan en la
de las exigencias de lugares de trabajos creación del futuro.
más innovadores y libres.

Lo anterior pone en jaque a la planificación tradicional basada

en la pronóstico certero y la imposibilidad de predecir y controlar
el futuro en la organización a una planificación de largo plazo.

Los sistemas vivos por su parte enfrentan el futuro de una

manera distinta: aprenden, cambian, evolucionan y de alguna
manera participan en la creación del futuro.
Las ciencias de la complejidad
En las 2 últimas décadas, las ciencias de la complejidad
(La ciencias de las redes, la simplicidad, la teoría del
caos, la ciencia cognitivas, la computación, los
algoritmos inteligentes, la simulación, entre otras) ha
sido uno de los campos de investigación de mayor
crecimiento para el estudio de las organizaciones como
sistemas no lineales.
En ese marco los sistemas adaptativos
complejos (CAS, del inglés Complexity
Adaptative Systems) se han
presentado como un paradigma
poderoso capaz de sustituir al
anterior de una forma elegante y
robusta.

Los CAS se encuentran relacionados

con fenómenos organizacionales de
comportamientos no lineales y
sistemas de feedback sin importar
donde se presenten: en sistemas
sociales naturales y sistemas sociales
humanos.

La simulación y los sistemas sociales artificiales están

aportando una cantidad muy grande de nuevas ideas y
nuevas teorías y que los innovadores del Management 3.0
están aplicando con grandes resultados.

Estas investigaciones han demostrado que el éxito de los

sistemas vivos se encuentra relacionado al nivel de
resiliencia y flexibilidad que estos tienen ante las
condiciones cambiantes del entorno.
 Estas investigaciones han demostrado que el éxito de
los sistemas vivos se encuentra relacionado al nivel de
resiliencia y flexibilidad que estos tienen ante las
condiciones cambiantes del entorno.

Ella son el resultado de las propiedades emergentes que

provienen de interacciones no lineales entre las partes
que los componen.

La resistencia y la flexibilidad surgen de las habilidades

para actuar autónomamente de las partes apelando al
aprendizaje, en la capacidad evolutiva que da el ensayo
y el error y la adaptación que le son inherente.

Todo ellos ha llevado a los nuevos científicos del

management ha usar el término «tecnologías de
sistemas viviente» que se definen la habilidad en el
diseño de sistemas que cuenten con estas
características de los sistemas adaptativos complejos.

Las empresas como sistemas sociales

Las organizaciones empresariales son arquitecturas de sistemas
sociales caracterizados por ciclos de feedback no lineal. Todo el
tiempo las personas interactúan unas con otras mediante
conversaciones cuyo resultados no son predecibles como las
máquinas de Input-proceso-output.

Las acciones que una persona A tienen consecuencias en las

acciones de B, F, Z, que a su vez pueden impactar a todas las
personas de la organización, generando a su vez nuevas respuestas
de A. Este fenómeno no se puede gestionar bajo el paradigma de las
máquinas.
Adicionalmente, estos sistemas sociales deben tener en cuenta que las
decisiones de los actores dependen de sus percepciones, que no tienen
necesariamente esas mismas forma de ver el problema, esto evidencia
la no linealidad de las organizaciones, en la cual los resultados de las
conversaciones sea un fenómeno creativo y es lo que se tiene que
gestionar.

La agilidad empresarial
Es sobre este enfoque que se están desplegando el movimiento
hacia las empresa ágiles. Aun estamos en una etapa temprana de
este movimiento y su despliegue se espera durante la actual
década que se está iniciando.

Las investigaciones muestran que las organizaciones ágiles tienen

un 70 por ciento de posibilidades de estar en el cuartil superior de
la salud organizacional, que es uno de los mejores indicadores del
desempeño a largo plazo.

Además, estas empresas están logrando simultáneamente una

mayor conexión con sus cliente, mejores tiempo de
comercialización de sus innovaciones, mayores ingresos a
menores costos y una fuerza laboral más comprometida e
inteligente.
En un reciente informe de la encuesta trimestral McKinsey entre
2.500 líderes empresariales se descubrió que son pocas empresas
han logrado una agilidad en toda la organización.

Sin embargo, aunque menos del diez por

ciento de los encuestados han
completado una transformación de Aun estamos en una
agilidad a nivel de toda la compañía, la etapa temprana de este
mayoría de las empresas tienen movimiento y su
aspiraciones mucho más altas para el
despliegue se espera
futuro inmediato.
durante la actual
Tres cuartas partes (75 por ciento) de los década que se está
encuestados dicen que la agilidad iniciando.
organizacional es una prioridad superior,
y casi el 40 por ciento están llevando a
cabo una transformación de agilidad
organizacional ahora.
Los sectores que marchan a la vanguardia son: la alta tecnología,
las telecomunicaciones, los servicios financieros, los medios de
comunicación y el entretenimiento.

Más de la mitad de los encuestados (54 por ciento) que no han

comenzado las transformaciones ágiles dicen que tienen planes
de trabajos para comenzar uno pronto.