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Repositorio institucional de la
Universidad de Loughborough

Explotando el conocimiento
gestión: la
ingeniería y construcción
perspectiva
Este artículo fue enviado al Depósito Institucional de la Universidad de Loughborough
por el autor.

Citación:CARRILLO, PM and CHINOWSKY, P., 2006. Explotando la gestión del

conocimiento: la perspectiva de la ingeniería y la construcción. Journal of
Management in Engineering, 22 (1), pp. 2-10

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• Este artículo fue publicado en el Journal of Management in Engineering

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 Explotación de la gestión del conocimiento: la ingeniería y
Perspectiva de construcción

patricia carrillo1y Paul Chinowski2

Resumen

Las empresas constructoras siempre han confiado en sus activos de conocimiento para proporcionar

servicios a los clientes. En los últimos años, la terminología "gestión del conocimiento" se ha

introducido. La gestión del conocimiento (KM) busca formalizar la manera en que

Las empresas explotan sus activos de conocimiento aprovechando el conocimiento organizacional,

promoviendo una mayor colaboración entre grupos con intereses similares, capturando y

utilizando las lecciones aprendidas en proyectos anteriores, etc. Este documento investiga cómo los principales EE.UU.

Las empresas de ingeniería, diseño y construcción están implementando la gestión del conocimiento.

iniciativas para identificar las mejores prácticas. Adopta una metodología de estudio de casos para

investigar la estrategia e implementación de las empresas, los aspectos de las personas y las métricas para

Actuación. El estudio encuentra que existe una clara distinción entre el conocimiento

actividades de gestión emprendidas por grandes empresas de diseño de ingeniería y las de

empresas constructoras. También hay un énfasis mucho mayor en el intercambio de conocimientos, que

es sólo un componente de la gestión del conocimiento. Además, algunas empresas tienen

iniciativas específicas de KM mientras que otros tienen actividades que son parte de su negocio normal

procesos.

Encabezamientos de materias de la base de datos CE:empresas constructoras, factores humanos, información

tecnología, sistemas basados en el conocimiento, gestión

1Departamento de Ingeniería Civil y de Construcción, Universidad de Loughborough, Loughborough

Universidad, Leicestershire, LE11 3TU, Inglaterra ( PMCarrillo@lboro.ac.uk )

2Departamento de Ingeniería Civil, Ambiental y Arquitectónica, Universidad de Colorado en
Boulder, Colorado 80303, EE. UU. ( PSChinowsky@colorado.edu )

1
Introducción

La gestión del conocimiento ha recibido mucha atención desde la publicación de Nonaka

y el texto de Takeuchi (1995)La Empresa Creadora de Conocimiento. KM se ha vendido como

herramienta para mejorar el rendimiento con muchos académicos y profesionales que abogan por la

beneficios comerciales de KM, incluido el crecimiento de los ingresos, tiempos de diseño y producción más cortos,

satisfacción del cliente y del personal, liderazgo en el mercado, etc. (Mertins et al., 2001, O'Dell et al.

al., 2000). Estos hallazgos también han sido respaldados por empresas como BP,

Buckman Laboratories, Marconi, Texaco Chevron, Banco Mundial, etc. Son estos beneficios

que muchas organizaciones de construcción buscan reflejar cuando invierten en conocimiento

administración. Desafortunadamente, estos esfuerzos se han visto obstaculizados por la amplia gama de

definiciones opuestas de gestión del conocimiento y diferentes enfoques adoptados por

compañías. Esto se suma a la confusión dentro de las empresas con interpretaciones contradictorias de

la gestión del conocimiento y la falta de distinción de la gestión de la información

sistemas

La literatura temprana sobre KM estaba preocupada por las distinciones entre datos,

información y conocimiento. Sin embargo, ahora se reconoce que las empresas necesitan un fluido

combinación de todos estos y aunque es importante distinguir entre la gestión de la información

y la gestión del conocimiento, esta última también necesita la gestión de la información. Webb

(1998) define la gestión del conocimiento como 'la identificación, optimización y activa

gestión de los activos intelectuales para crear valor, aumentar la productividad y obtener y

mantener la ventaja competitiva'. Otras definiciones similares son proporcionadas por KPMG (1998),

Scarbrough et al. (1999) y Davenport y Prusak (2000) y enfatizan el proactivo

Explotación del conocimiento para mejorar el desempeño de la empresa.

2
 Las organizaciones han adoptado dos estrategias diferentes para implementar el conocimiento

administración. La estrategia centrada en TI se centra en el uso de herramientas de TI para facilitar la

captura, acceso y reutilización de información y conocimiento (Earl, 2001; O'Leary 2001).

Estos utilizan bases de datos electrónicas como extranets de proyectos y herramientas de colaboración para

facilitar el intercambio de conocimientos. La estrategia centrada en HRM se centra en el establecimiento de

medios para motivar y facilitar que los trabajadores del conocimiento desarrollen, mejoren y utilicen su

conocimiento para alcanzar las metas organizacionales (Beijerse, 1999; Harman y

Brelade, 2000). Fomenta una organización que aprende, la creación de redes, identifica y

difunde las lecciones aprendidas en proyectos anteriores, aborda la cultura organizacional,

etc.

Las diferentes estrategias se pueden atribuir a Nonaka y Takeuchi (1995)

distinción entre conocimiento tácito y explícito. El conocimiento explícito es aquel que podría

documentarse y, por lo tanto, almacenarse físicamente en papel o en formato electrónico. Para

la industria de la construcción, estos incluyen procedimientos operativos estándar, mejores prácticas

guías, etc. Por lo tanto, el conocimiento explícito se presta a una estrategia centrada en TI (Zack, 1999;

Tiwana, 2000). El conocimiento tácito es el que se almacena en la cabeza de las personas y se

adquirida a través de la experiencia. Esto es mucho más difícil de documentar. Para construcción

esto cubre el conocimiento del personal experimentado, por ejemplo, los líderes de equipo. El conocimiento tácito es

mejor compartido usando canales de comunicación como contacto cara a cara, comunidades

de práctica, lecciones aprendidas, etc. y se presta a una estrategia centrada en HRM.

Jashapara (2004) demostró la dimensión multifacética del conocimiento

administración. Independientemente de la estrategia seleccionada, una serie de factores interdisciplinarios

tales como la cultura organizacional, el enfoque del aprendizaje y los sistemas y la tecnología

disponibles, impactan sobre la gestión del conocimiento como se muestra en la Figura 1.

<Insertar figura 1>

3
KM en Construcción

La industria de la construcción es muy competitiva con bajos márgenes de beneficio. Es esto

entorno competitivo que hace que la gestión del conocimiento parezca particularmente

atractivo. En concreto, aunque cada proyecto es único, existen procesos que requieren

empleados para averiguar 'quién sabe qué' y compartir 'lecciones aprendidas' de manera oportuna

Moda. Por lo tanto, KM ha creado un interés considerable en muchos grandes, geográficamente

empresas constructoras dispersas donde existe la necesidad de aprovechar el conocimiento y

experiencia de los empleados, independientemente de su ubicación. En el Reino Unido, muchas ingenierías líderes

Las firmas de diseño y construcción han designado gerentes de conocimiento para supervisar sus

actividades de gestión del conocimiento. Estas incluyen empresas como Amec, Arup,

Balfour Beatty, Bovis Lend Lease, Cyril Sweett, Taylor Woodrow, Turner Townsend,

Waters Construction, etc. Además, hay una serie de proyectos financiados con fondos públicos

investigar cómo se podría explotar la gestión del conocimiento en el sector de la construcción.

Estos incluyen la Asociación de Investigación e Información de la Industria de la Construcción (CIRIA)

Benchmarking de la Práctica de Gestión del Conocimiento en la Construcción (CIRIA, 2004) y

'Construyendo un caso de negocios para la gestión del conocimiento y los socios en la innovación

(PII) Gestión del Conocimiento para la Construcción Sostenible. Además, hay

muchos otros proyectos de investigación basados en universidades que incluyen la industria

colaboradores Combinados, estos proyectos han proporcionado una visión general del estado de

gestión del conocimiento dentro del sector del Reino Unido y han destacado el conocimiento

actividades de gestión en la industria, los beneficios que se derivan y los desafíos

encontrado.

4
 Una encuesta de organizaciones basadas en proyectos del Reino Unido muestra que alrededor del 50% de las

los encuestados (la mayoría eran de la industria de la construcción) señalaron que KM daría lugar a

nuevas tecnologías y nuevos procesos que beneficiarán a la organización (Egbu, 2002).

Robinson et al. (2001), en una encuesta de empresas de ingeniería y construcción del Reino Unido, pudo

identificar los principales impulsores de la gestión del conocimiento en la construcción como:

• La necesidad de fomentar la mejora continua (92,5%);

• Compartir valiosos conocimientos tácitos (88,7%);

• Difundir las mejores prácticas (86,8%);

• Para responder a los clientes rápidamente (84,9%);

• Reducir el reproceso (77,4%); y

• Desarrollar nuevos productos y servicios (58,5%).

Otra encuesta de organizaciones de diseño y construcción de ingeniería reveló que

alrededor del 40% ya tiene una estrategia KM y otro 41% planea tener una estrategia dentro de un

año (Carrillo et al., 2004). Los estudios muestran que el conocimiento más publicitado

iniciativa de gestión es la evaluación posterior al proyecto (Orange et al. 1999). Camara et al.

(2003) también describen la dependencia de las personas para transferir el conocimiento del proyecto y el uso

acuerdos contractuales, como la asociación para compartir conocimientos.

El creciente interés en la gestión del conocimiento ha llevado a un afán por encontrar

lo que otros están haciendo y, por lo tanto, comparar los esfuerzos de la empresa. En el Reino Unido una serie de

los proyectos de investigación permiten que esto se lleve a cabo de manera informal. En los EE. UU., el APQC tiene un

foro de benchmarking pero hasta la fecha las empresas constructoras no han participado.

5
KM en el sector de la construcción de EE. UU.

Al igual que el Reino Unido, el mercado de la construcción de EE. UU. también enfrenta confusión con respecto al uso de

terminología de la gestión del conocimiento. En los Estados Unidos, las diferencias entre las mejores prácticas,

la gestión del conocimiento y las organizaciones de aprendizaje son actualmente un foco de interés en

el dominio de la investigación. Sin embargo, como se define en la investigación del Reino Unido, EE. UU. es similarmente

adoptar un enfoque en el que la gestión del conocimiento se extienda más allá de la recuperación de información

a un enfoque activo en el intercambio de conocimientos tácitos y explícitos. Según lo detallado por Messner

(2003), el enfoque de la investigación en gestión del conocimiento en los EE. UU. ahora se está extendiendo

más allá de los límites de la construcción para incluir todas las facetas del ciclo de vida de la construcción.

Este enfoque refleja la conciencia de que el conocimiento de la construcción a menudo está vinculado a problemas

como la constructibilidad, la gestión de materiales y la intención del diseño, cada uno de los cuales son

estrechamente relacionado con la entrada de diseño. Así, los gestores del conocimiento están reconociendo la necesidad

incorporar una definición más amplia de conocimiento en el contexto de la construcción.

En un esfuerzo actual por desarrollar una comprensión de la gestión del conocimiento

prácticas en la industria de la construcción de EE. UU., el Instituto de la Industria de la Construcción está financiando un

equipo de investigación para explorar las organizaciones de aprendizaje en la construcción. Como una extensión a

gestión del conocimiento, las organizaciones de aprendizaje enfatizan la adquisición continua de

conocimiento y el uso proactivo de ese conocimiento para cambiar el comportamiento organizacional

(Senge, 1990). En este contexto, el esfuerzo de investigación actual está explorando el énfasis de

organizaciones de la construcción en dos elementos críticos. En primer lugar, si el concepto de

el aprendizaje continuo y la superación personal es un concepto operativo fundamental

dentro de la organización en todos los niveles y en todos los proyectos y negocios

proceso, y segundo, si las herramientas para acceder al conocimiento y la experiencia institucional son

disponible para todo el personal para transformar el concepto de aprendizaje organizacional en un

realidad física. Estos dos elementos están siendo investigados a través de una combinación de

metodologías de encuestas y estudios de casos.

6
 Los resultados iniciales de este estudio (basado en las primeras 30 organizaciones estudiadas)

indican que la industria de la construcción de EE. UU. está fragmentada en términos de KM y aprendizaje

implementación de la organización. Por ejemplo, aunque casi todas las organizaciones

entrevistados cuentan con un proceso de captura de lecciones aprendidas, el 50% afirma que el proceso es

“ad-hoc” y ocurre solo después de que se encuentra un problema en lugar de programar una revisión formal

proceso. De manera similar, casi el 50% aún no emplea comunidades de práctica donde

las personas en áreas técnicas similares pueden intercambiar ideas y solicitar información sobre el problema

problemas. Esta falta de enfoque en el intercambio se extiende a la implementación del conocimiento

software de gestión donde el 37% de las organizaciones no cuentan con una solución técnica

para apoyar la gestión del conocimiento. En un tema relacionado, el 67% de las empresas

Centrarse en actualizar o cambiar las prácticas de forma reactiva después de que surja un problema en lugar de

proactivamente cuando los nuevos conocimientos indican una mejora potencial de los existentes

comportamientos Sin embargo, todas las empresas afirman que proporcionan acceso a este

conocimiento a cada empleado a medida que lo necesitan para su trabajo.

En resumen, el sector de la construcción de EE. UU. se encuentra en un estado similar al de la industria del Reino Unido.

Las organizaciones de construcción son conscientes de que la gestión del conocimiento es relevante para sus

mejora a largo plazo, pero son lentos en identificar por dónde empezar o dónde es el mayor

se va a dar el beneficio.

Conceptos erróneos de la gestión del conocimiento

La percepción de que las lecciones aprendidas o el uso de extranets de proyectos son parte de una empresa.

Los sistemas de gestión del conocimiento son dos grandes conceptos erróneos. Muchas construcciones

Las organizaciones afirman realizar sesiones de lecciones aprendidas al cierre del proyecto. Mientras que

estos contribuyen al intercambio de conocimientos, las lecciones aprendidas son solo un mecanismo específico

para compartir conocimientos. Las lecciones aprendidas se suman al conocimiento adquirido, pero con frecuencia son

7
no se lleva a cabo de manera sistemática y tiene otras deficiencias, incluida la

ausencia de todas las partes interesadas pertinentes, registro incompleto de las lecciones aprendidas y anuncios

diseminación ad hoc de los hallazgos, si es que la hay (Orange et al. 1999). Esto significa que las lecciones

aprendidos no se aprovechan tan bien como deberían (Kamara et al., 2003).

Algunas organizaciones también malinterpretan su intranet/extranet comolaconocimiento

sistema de gestión. Si bien estos son vitales tanto para la comunicación como para el acceso a los datos,

son sistemas de información, más que sistemas de gestión del conocimiento.

Desafíos para la Gestión del Conocimiento en la Construcción

Carrillo (2004) clasificó los principales desafíos enfrentados en la implementación del conocimiento

gestión en empresas constructoras como:

1. No hay suficiente tiempo;

2. Cultura organizacional;

3.= Falta de procesos de trabajo estándar; y

3.= Financiamiento insuficiente.

Estos desafíos coinciden con los experimentados por organizaciones de otros sectores.

Kelleher y Levene (2001) y, por lo tanto, no son exclusivos de la construcción. No hay tiempo suficiente

sigue siendo un gran desafío, particularmente cuando las empresas esperan que los empleados asuman

responsabilidad adicional para las actividades de gestión del conocimiento además de sus

responsabilidades cotidianas. En tales escenarios, el intercambio de conocimientos puede no aparecer como una prioridad.

prioridad a menos que las métricas de desempeño individuales las incorporen.

La cultura organizacional ocupó el segundo lugar en términos de desafíos. muchos autores

han identificado la cultura como una barrera significativa para compartir el conocimiento (Ruggles, 1998;

McDermott y O'Dell, 2001; Moore y Dainty, 2001; Holton, 2001). Dainty et al.

(2004) también afirmaron que un desafío para la gestión del conocimiento es cómo fomentar

8
personas a compartir voluntariamente sus conocimientos. Se culpa a la cultura organizacional

muchos problemas en términos de silos verticales en las organizaciones que conducen a una falta de

conciencia de lo que otros han hecho, una cultura de competencia interna que socava

esfuerzo por compartir conocimiento, acaparamiento de conocimiento, etc.

La falta de procesos de trabajo estándar es un problema con las grandes organizaciones donde, en

algunos casos, han crecido rápidamente y ya no existen procedimientos estándar que conduzcan a

diferentes enfoques que se están adoptando. Los bajos márgenes de beneficio de la construcción

Las organizaciones y su naturaleza conservadora también han llevado a una renuencia a invertir en KM.

iniciativas y el apoyo de infraestructura necesario.

Lo que las empresas se han dado cuenta ahora es que la gestión del conocimiento no puede ser

solo por TI porque ignora el intercambio de conocimiento tácito (Tiwana, 2000), un

componente vital de la experiencia de todas las organizaciones de construcción. Además, muchos autores culpan

el énfasis excesivo en las soluciones tecnológicas para gestionar el conocimiento dentro de grandes

organizaciones por la tasa de fracaso relativamente alta (Ambrosio, 2000; Carter y Scarbrough,

2001; McDermott y O'Dell, 2001).

Metodología

La investigación actual investigó las prácticas de gestión del conocimiento de EE.

empresas de ingeniería, diseño y construcción. Esto se considera de interés tanto para EE.UU. como para

Las empresas del Reino Unido como punto de referencia de las actividades de gestión del conocimiento. Un caso de estudio

Se adoptó una metodología para obtener una visión detallada de las empresas.

actividades de gestión del conocimiento. Dos grandes firmas de diseño y dos grandes contratistas

fueron seleccionados para obtener una perspectiva de las actividades de las grandes empresas. Además, uno

9
Se estudió a una empresa de diseño de tamaño mediano y a un contratista de tamaño mediano para comprender

las similitudes y diferencias entre sus enfoques para la gestión del conocimiento. Eso

También se previó que el estudio podría resaltar las diferencias de enfoque entre los

las empresas de diseño y las empresas constructoras.

Para cada empresa de estudio de caso, la persona con la responsabilidad general del conocimiento

se entrevistó a la gerencia. Las entrevistas se realizaron entre julio y septiembre.

2004 y cada uno duró de una a dos horas. Se entrevistó a un total de 19 personas de 6

compañías. Las entrevistas fueron transcritas y devueltas a la empresa con el fin de

garantizar la exactitud de la transcripción y también, en algunos casos, para obtener información adicional

información. Información adicional de la empresa, como informes internos y presentaciones.

se utilizaron para información complementaria.

Una limitación del estudio fue el problema de entrevistar a la(s) persona(s) correcta(s)

que podría responder a una amplia gama de preguntas relacionadas con la gestión del conocimiento,

incluidos los problemas de TI y HRM Solo una organización tenía un oficial de conocimiento dedicado.

En las demás organizaciones, el personal entrevistado tenía sus propias perspectivas,

que pueden estar sesgados hacia su propia función laboral. Los detalles de las empresas de estudio de caso

y el personal entrevistado se muestran en la Tabla 1.

<Insertar tabla 1>

Con el fin de obtener una visión más amplia, se contactó a las siguientes empresas para

Preguntar si había alguien, como un Gerente de conocimiento del conocimiento.

Oficial a quien se pueden dirigir las preguntas. Las empresas contactadas y sus

las respuestas se muestran en la Tabla 2.

<Insertar tabla 2>

10
 Muchos miembros del personal encargados de la gestión del conocimiento tienen conocimientos técnicos.

antecedentes y poca formación formal en gestión del conocimiento. Por lo tanto, esta investigación es

importante para proporcionar estudios de caso de cómo las empresas abordaron el conocimiento.

gestión tanto estratégica como operativamente. Por lo tanto, los entrevistados fueron

cuestionado bajo tres temas principales de la siguiente manera:

• estrategia e implementación de KM;

• Personas Aspectos de KM; y

• Métricas de KM para el rendimiento.

Se investigó la estrategia e implementación de KM para comprender el

enfoque adoptado por las empresas y sus actividades de gestión del conocimiento. Eso

también proporcionó una idea de los beneficios de la gestión del conocimiento y las barreras para KM.

Se investigó los aspectos de la gente de KM para comprender cómo las empresas obtuvieron

aceptación de los empleados por sus iniciativas de gestión del conocimiento y sus puntos de vista sobre el

área controvertida de recompensa e incentivos para compartir conocimientos. Métricas de KM para

Se investigó el desempeño para averiguar cómo las empresas sabían que sus iniciativas eran

produciendo los resultados esperados y cómo les ayudó a mejorar las iniciativas existentes.

Conclusiones del estudio de caso

La siguiente sección describe los hallazgos del estudio de caso agrupados según

empresas de diseño de ingeniería y empresas de construcción, respectivamente.

11
Empresas de diseño de ingeniería

Antecedentes de la empresa

Se utilizaron tres empresas de diseño de ingeniería como empresas de estudio de casos, dos grandes

firmas internacionales (CH2M Hill y MWH) y una firma nacional mediana (Merrick &

Compañía). De las tres empresas entrevistadas sólo MWH tenía un puesto con

responsabilidad por la gestión del conocimiento; el Director de Personas y Conocimiento. Para

tanto en CH2M Hill como en Merrick, las actividades de gestión del conocimiento fueron tareas adicionales para

ciertos empleados. MWH ha llevado a cabo actividades específicas de KM desde 1997 y aunque

CH2M Hill no contaba con personal dedicado, han tenido gestión de conocimientos específicos

iniciativas desde 2002. El término "gestión del conocimiento" era nuevo para Merrick &

Compañía.

Estrategia e implementación de KM

MWH fue la única empresa de diseño con una estrategia KM. Esto se centró principalmente en un pueblo-

instalación céntrica que involucra 'comunidades de conocimiento' y 'bases de conocimiento'. Sin embargo,

se realizaron importantes inversiones en su infraestructura de TI para respaldar el conocimiento

comunidades Sus esfuerzos de gestión del conocimiento ganaron el Linkage International 2001

Premio por su gestión del cambio y el Premio DM (Data Management) 2004 por su

Portal KNet. También fue la única empresa del sector de la construcción que figuraba en el

Estudio de evaluación comparativa de colaboración virtual de APQC (una parte de su estrategia KM más amplia).

Los esfuerzos de gestión del conocimiento de CH2M Hill se centraron en el uso de comunidades de

práctica.

Las principales actividades de gestión del conocimiento realizadas por las empresas de diseño son

se muestra en la Tabla 3. Las actividades primarias denotan aquellas actividades que están recibiendo un

enfoque estratégico. Las actividades secundarias son aquellas que ocurren como actividades de fondo.

12
y aunque caen dentro de la cartera de gestión del conocimiento, no están etiquetados como

tales dentro de las empresas. La Tabla 3 muestra un sesgo hacia las empresas de diseño que utilizan redes

(comunidades de práctica) para poner a los empleados en contacto entre sí para intercambiar

conocimiento. Esto se complementa con otros mecanismos como lecciones aprendidas y

esquemas de desarrollo de personal para mejorar el conocimiento de los empleados.

<Insertar tabla 3>

Barreras a la Gestión del Conocimiento

Se pidió a las empresas del estudio de caso que identificaran las tres principales barreras para la gestión del

conocimiento dentro de la organización. Los resultados fueron dispares. La falta de tiempo fue la

único factor seleccionado por más de una empresa. Otras barreras destacadas fueron:

• Falta de apoyo de la gerencia • Accediendo al conocimiento

• Resistencia de los empleados a compartir • 'No inventado' aquí el síndrome

• Infraestructura de TI deficiente • La falta de un integrado en tiempo real

• 'Tubería de estufa base de datos

Personas Aspectos de KM

Para que la gestión del conocimiento sea un éxito, las empresas deben lograr la aceptación de los empleados

por sus iniciativas para que éstas no sean vistas como una idea de gestión más forzada

sobre la mano de obra. El enfoque actual de CH2M Hill's Transportation Business Group es

Desplegando comunidades de práctica en todo Estados Unidos. Las Comunidades tienen equipos

compuesto por representantes de las cuatro regiones geográficas de EE. UU. Los equipos se desarrollan,

lanzar y comercializar las comunidades de práctica. Cada miembro del equipo realiza un recorrido

de oficinas en su región para vender los beneficios de unirse a la comunidad. El principal

estímulo ofrecido es el acceso a una red mucho más amplia de experiencia que tendrá

13
beneficios directos en la mejora de la carga de trabajo de un individuo. MWH encuestó a sus empleados

que eran miembros de los tres centros de conocimiento estratégicos con el fin de obtener una comprensión de las

necesidades de los empleados. Se identificaron cuatro áreas de beneficio para la fuerza laboral

como:

• La capacidad de ponerse en contacto con las personas 'inteligentes' y aprender de ellas;

• El valor que podrían aportar a los clientes y la visibilidad de la tecnología y el

conocimiento de la empresa;

• La creación de redes mejoró, lo que llevó a que los trabajos se hicieran de manera más efectiva con acceso a

gente bien informada; y

• Premios KM ganados en 2001 y 2004.

Merrick & Company fue única debido a su tamaño más pequeño y propiedad de los

empleados. No informaron desafíos o incentivos específicos para lograr que los empleados

participar en el intercambio de conocimientos.

Métricas de rendimiento

El Grupo Empresarial CH2M Hill Transportation aún no había decidido cómo iban a

van a medir el éxito de sus comunidades de práctica. La intención era

consulte con otras comunidades de CH2M Hill para identificar las métricas en uso. Algunos de esos

comunidades han realizado encuestas anuales para medir el impacto de la comunidad en

tareas cotidianas de los empleados. Las posibles sugerencias fueron investigar el número de visitas

para cada sitio web de la comunidad y midiendo el número de lectores de artículos de noticias que son

al corriente.

MWH consideró importante medir los beneficios cuantitativos del conocimiento, pero

aún no se habían encontrado medidas definitivas. Dos de los centros de conocimiento tienen

emitió cuestionarios para medir el valor de la pertenencia a la comunidad y

14
cómo los empleados usaron el conocimiento compartido a través de la comunidad. Éstas tienen

recibió respuestas muy positivas y se utilizará para dirigir la dirección del conocimiento

centros.

Empresas constructoras

Antecedentes de la empresa

Se utilizaron tres empresas de construcción como empresas de estudio de caso: dos grandes empresas nacionales

(PCL Construction Enterprises y JE Dunn Construction) y una mediana

firma regional (Haselden Construction). De estas tres empresas, sólo JE Dunn utilizó

el término "gestión del conocimiento" y ninguno tenía un puesto con la responsabilidad exclusiva de

conocimiento administrativo. Aunque PCL no usó el término, la compañía estratégicamente

respalda el aprendizaje y el intercambio de conocimientos. Haselden no usó el término pero

reconoció que varias de sus actividades corporativas constituían el intercambio de conocimientos.

Estrategia e implementación de KM

Si bien ninguna de las empresas tenía una estrategia de gestión del conocimiento, pudieron

identificar una serie de actividades en curso que contribuyeron a la creación de conocimiento y

el intercambio de conocimientos. PCL tenía un 'INQUESTigator' dedicado, un proyecto experimentado

gerente cuyo rol era identificar buenas ideas y difundirlas a través de la

empresa. En JE Dunn, la gestión del conocimiento es un componente de su 'Cosential'

(un proveedor de servicios de aplicaciones AEC) que facilita la colaboración entre

empleados. Las principales actividades de intercambio de conocimientos de Haselden giraron en torno a sus lecciones.

procesos aprendidos, sus bases de datos de proyectos y trabajo en red. Los detalles de la principal

Las actividades de gestión del conocimiento destacadas se muestran en la Tabla 4. Esto muestra una amplia

15
gama de actividades de gestión del conocimiento con un sesgo hacia las lecciones aprendidas. Solamente

una firma indicó que se usaban comunidades de práctica, pero no en la medida en que se usaban

por las firmas de diseño.

<Insertar tabla 4>

Barreras a la Gestión del Conocimiento

Las barreras identificadas fueron limitadas debido a la falta de una gestión del conocimiento dedicada

actividades. Sin embargo, los destacados fueron los siguientes:

• No hay tiempo suficiente;

• Enfoque cauteloso a la nueva idea de 'gestión';

• Dinero insuficiente;

• 'Aquí no se inventó la cultura;

• 'la cultura "El conocimiento es poder"; y

• El uso de Cosential no era obligatorio.

Aspectos de las personas

PCL es propiedad de los empleados y se considera que este es el principal motivador para compartir

conocimiento, ya que afecta directamente a cada empleado. Los empleados de PCL aborrecen la idea de ser

recompensados por separado por compartir conocimientos. En JE Dunn, Cosential comenzó como una

herramienta de marketing, se fomenta su uso pero no es obligatorio, lo que genera inconsistencias en su

uso en toda la organización. En Hasleden, se fomenta el intercambio de conocimientos

siempre asegurándose de que el director del proyecto o el superintendente del proyecto esté muy

experimentado.

dieciséis
Métricas de rendimiento

Ninguna de las empresas del estudio utilizó métricas para evaluar su intercambio de conocimientos.

actividad. PCL consideró que las métricas eran demasiado burocráticas y consumían mucho tiempo. la prueba de

su desempeño fue juzgado por los dividendos financieros y el porcentaje de empleados

comprando su asignación de acciones. JE Dunn consideró el tiempo ahorrado usando Cosential como un

reemplazo valioso para buscar y mantener datos en varias bases de datos dispares.

Las lecciones aprendidas de Haselden llevaron a cambios en el proceso para mejorar el desempeño en

otros proyectos.

Discusión

Comparación entre empresas de diseño y construcción

Las grandes firmas de diseño (CH2M Hill y MWH) tenían iniciativas específicas que fueron etiquetadas

y financiados como esfuerzos distintos para compartir y gestionar el conocimiento, respectivamente. los

Las actividades realizadas por las otras empresas eran más una extensión de sus actividades normales.

Procesos de negocios. Por ejemplo, PCL Quest Bulletins comparte buenas ideas, JE Dunn's

Cosential almacena datos en extranets de proyectos y las lecciones aprendidas de Haselden alientan

mejoras de proceso. Fundamentalmente, la voluntad de las grandes empresas de diseño de invertir en

la gestión del conocimiento sin dictar criterios de desempeño muestra su compromiso

a KM. En el caso de MWH, esto incluyó una inversión inicial multimillonaria para TI

infraestructura y presupuestos anuales sustanciales para cada centro de conocimiento para cubrir el personal

y gastos de viaje. Para CH2M Hill, la inversión de miembros clave del personal, el tamaño y

diversidad de los equipos de la comunidad de práctica y el apoyo brindado por el departamento de TI

departamento destacó la seriedad de su enfoque. Para las empresas constructoras,

17
muchos de sus esfuerzos por compartir conocimientos son parte de su desarrollo comercial, más bien

que las iniciativas específicas de KM con flujos de financiación separados.

Comparación entre el tamaño de la empresa

La gestión del conocimiento es un desafío particular para empresas grandes y geográficamente dispersas.

organizaciones (Davenport y Prusak, 2000). Esto fue claramente evidente en los diferentes

enfoques adoptados por las empresas grandes en comparación con las empresas más pequeñas. Las grandes firmas,

tanto el diseño como la construcción, tenían actividades específicas que podrían etiquetarse como conocimiento

compartiendo actividades. Esto incluyó los Centros de Conocimiento de MWH apoyados por KNet, CH2M

Hill's Communities of Practice, PCL's Connects para almacenar sus Quest Bulletins y JE

Portal web de Dunn para almacenar datos del proyecto. En virtud de su tamaño, Merrick y Haselden

se basó en mecanismos menos formales para compartir conocimientos. Esto incluía Merrick's

dependencia de la experiencia y la memoria de sus líderes de equipo y los datos del proyecto almacenados en

su sistema DelTek. Para Haselden, el tamaño de la empresa significaba que dependían de negocios informales.

intercambio de conocimientos entre empleados, informes de proyectos y gestión de proyectos

instrumentos. Esto significaba que las empresas más pequeñas dependían mucho más del contacto personal y

'gurús' en lugar de redes más amplias. Esto también los deja vulnerables a la pérdida de conocimiento.

si estas personas clave abandonan la organización (Kamara et al., 2003).

Estrategia e implementación de KM

Las empresas adoptan diferentes estrategias para gestionar el conocimiento en función de una serie de

factores como el nivel de apoyo de la gestión, los recursos disponibles, la organización

cultura, etc. (Hansen et al., 1999). Por lo tanto, es importante entender por qué el caso

Las empresas de estudio han optado por determinadas estrategias. Esta sección clasifica el caso

18
hallazgos del estudio en tres temas principales (1) Tipo de estrategia adoptada, (2) Implementación

Esfuerzos, y (3) Barreras a KM.

Tipo de estrategia adoptada

Cinco de las empresas del estudio de caso optaron por una estrategia centrada en las personas. En el caso de

MWH, la anterior estrategia centrada en TI no había alcanzado las expectativas y, según

retroalimentación de los empleados, era necesario construir redes y mejorar las comunicaciones

entre empleados. CH2M Hill también adoptó una estrategia centrada en las personas para aprovechar la

conocimiento tácito de los empleados basados en las cuatro regiones de los EE. UU. Sólo JE Dunn

adoptó una estrategia centrada en TI centrada en el uso del portal web Cosential.

Las empresas de diferentes tamaños y negocios tienen diferentes necesidades. No hay nadie

estrategia para todos. Por ejemplo, la estrategia de gestión del conocimiento de MWH tiene como objetivo

aprovechar sus activos de conocimiento a nivel mundial y, por lo tanto, han proporcionado la

infraestructura para facilitarlo. Sin embargo, a las empresas más pequeñas les resulta más rentable

confiar en grupos de conocimiento locales y accesibles y, por lo tanto, no necesitan el tipo de TI y recursos humanos

infraestructura requerida por las empresas más grandes. Tampoco es necesario tener una sociedad

esfuerzo si la estructura organizativa proporciona unidades de negocio autónomas. Es mejor

tener esfuerzos individuales para compartir el conocimiento dentro de una unidad de negocio en lugar de ninguno en

todos. Las unidades de negocio individuales pueden determinar sus propias actividades de gestión del conocimiento

en función de las necesidades y los recursos. Sin embargo, se recomienda investigar dónde se encuentran

se han realizado esfuerzos y aprender de estas experiencias.

Esfuerzos de implementación

Varios autores describen las diferentes etapas en la gestión del conocimiento para incluir

creación, captura, intercambio, uso, etc. de conocimiento (Davenport y Prusak, 1998; O'Dell et al.

otros, 2000; Soliman y Spooner, 2000; Kululanga y McCaffer, 2001; Bhatt, 2001;

19
Tiwana, 2000; Mertins et al., 2001; y Rollett, 2003). Cinco de las empresas de estudio de caso

se centró en el aspecto limitado del intercambio de conocimientos y, de hecho, solo MWH utilizó el

terminología 'gestión del conocimiento' en oposición a 'compartir el conocimiento'. Esto podría ser

porque las empresas consideran compartir lo que ya saben como una prioridad más alta que

creando conocimiento. Otra razón es que las empresas no consideran su 'conocimiento

actividades de creación como investigación y desarrollo, formación, asistencia a congresos

y seminarios, etc. como parte de la gestión del conocimiento. Esto se puede atribuir a la

problemas relacionados con una taxonomía aceptable para la gestión del conocimiento (Kakabadse et al.

al., 2003) y la falta de conciencia de que la gestión del conocimiento incorpora tanto TI

y cuestiones de gestión de recursos humanos, como destaca Jashapara (2004).

Barreras a la Gestión del Conocimiento

Las organizaciones de estudio de caso han destacado que las barreras para la construcción

sector no son en modo alguno únicos. Los principales problemas radican en la falta de tiempo disponible para

actividades de gestión del conocimiento. Esto es particularmente problemático cuando el individuo

los beneficios para los empleados no se comunican ni se entienden correctamente. Si los empleados

comprendió cómo las iniciativas de gestión del conocimiento impactaban directamente en el día a día

tareas, pueden estar más dispuestos a desempeñar un papel activo. Las otras barreras recibieron poco

correlación entre los tipos o el tamaño de las empresas. Lo que esto significa es que las organizaciones tienen

problemas individuales que afectan sus esfuerzos de gestión del conocimiento. En muchos casos

estos son problemas organizacionales, por ejemplo, fomentar una cultura de compartir, 'tuberías de estufa' de negocios

unidades, etc. Por lo tanto, Dainty et al (2004) recomiendan que las organizaciones usen una variedad de

Mecanismos y técnicas de gestión de recursos humanos para fomentar una cultura de intercambio de conocimientos. Estas

incluyen la reciprocidad, una visión compartida, la confianza y el trabajo en equipo.

20
Personas Aspectos de KM

El apoyo de los empleados a las iniciativas de gestión del conocimiento es vital para que tengan éxito

y no ser descartado como otra moda de gestión (Storey y Barnet, 2001;

Carlson, 2001). MWH y CH2M Hill brindaron buenos ejemplos de alentadores

apoyo de los empleados a sus iniciativas. Director de Personas y Conocimiento de MWH

La gerencia invirtió mucho en viajar para obtener comentarios de los empleados de primera línea

sobre sus problemas y cómo la organización podría ayudar. Las encuestas de seguimiento ayudaron

para obtener retroalimentación de los empleados sobre cómo podría mejorarse y, por lo tanto, hacer que los empleados

sienten que su aporte fue valioso. En CH2M Hill, un enfoque similar utilizando un cuestionario

las encuestas ayudan a recopilar comentarios de los miembros de la comunidad y evaluar su impacto. También,

el hecho de que los líderes de equipo de la comunidad de prácticas sean seleccionados deliberadamente para

representan a las diferentes regiones geográficas es una ventaja ya que son capaces de fomentar

apoyo local. Una observación es que las empresas que son propiedad de los empleados también

expresaron opiniones firmes de que no se requerían recompensas o incentivos adicionales para compartir

conocimiento porque los empleados se ven afectados directamente.

Métricas de km

La gestión activa de los recursos de conocimiento no es barata. Se requiere mayor

apoyo y recursos de gestión. Por lo tanto, la medición juega un papel en asegurar

que las iniciativas de gestión del conocimiento aporten valor a los empleados y al

organización. Muchos han abordado este tema, pero el problema radica en la dependencia de

únicamente medidas financieras, en lugar de otros beneficios menos tangibles. Una opción posible

serían los APQC's (2003)Medición del impacto de la gestión del conocimientocual

compara cinco empresas importantes y propone un marco de medición.

21
 Sólo las dos grandes firmas de diseño vieron la necesidad de medir la eficacia de sus

esfuerzos de intercambio de conocimientos. Para ellos, la medición se utilizó para medir la eficacia.

y también para abordar mejoras. Esto puede deberse a que el costo del conocimiento

los esfuerzos de gestión fueron sustanciales para estas organizaciones. Sin embargo, hubo un

desafío de adoptar medidas fáciles de usar y significativas. MWH atribuyó su

éxito en proyectos ganadores y su aumento de seis veces en su cartera de Diseño-Construcción para

sus centros de conocimiento y bases de conocimiento. Sin embargo, sigue siendo difícil evaluar

la influencia directa de las comunidades. Por lo tanto, el desafío es cómo determinar que

la participación en una comunidad de conocimiento impacta cuantitativamente en el trabajo ganador. los

encuesta de los miembros de la comunidad es de hecho una acción positiva. La siguiente etapa sería

desarrollar un mecanismo de causa-efecto para resaltar cómo el trabajo dentro de estos

comunidades han impactado cuantitativamente en las métricas comerciales.

Identificación de Mejores Prácticas

Este trabajo tuvo como objetivo estudiar las actividades de gestión del conocimiento de la ingeniería estadounidense.

firmas de diseño y construcción para resaltar las mejores prácticas dentro de estas organizaciones en

términos de Estrategia e Implementación, Aspectos de Personas y Gestión del Conocimiento

Métrica. La gestión del conocimiento es un desafío principalmente para las grandes organizaciones donde

debido a su tamaño y distribución geográfica, es difícil saber 'cuál es el

organización sabe'. Las organizaciones más pequeñas encuentran esto más fácil debido a su accesibilidad

al personal. Tienen diferentes problemas, como retener la memoria del proyecto a través de

documentación. Por lo tanto, las siguientes mejores prácticas se proponen principalmente para grandes

organizaciones, con el entendimiento de que las organizaciones más pequeñas pueden personalizar algunos de

estos para sus propias necesidades:

22
• Identificar los activos de conocimiento más importantes de la organización. Estos pueden ser su personal

experiencia en proyectos (conocimiento tácito), puede ser la colección de la empresa de los mejores

prácticas (conocimiento explícito), pueden ser ambas. Esto supondrá un ejercicio de mapeo del

conocimiento que destacará las áreas en las que las empresas necesitan concentrar su

esfuerzos de gestión del conocimiento.

• Identificar qué estrategia se adapta mejor a la organización. No existe una estrategia única para

todos. Las empresas tienen diferentes necesidades y recursos disponibles. En general,

Las empresas pueden seguir una estrategia centrada en las personas para compartir conocimientos tácitos o una estrategia de TI.

estrategia centrada en compartir conocimiento explícito. Sin embargo, las organizaciones de construcción son

una combinación del conocimiento tácito del personal respaldado por el acceso al conocimiento explícito en

la forma de procedimientos operativos estándar, etc. Por lo tanto, una estrategia centrada en las personas

requieren alguna inversión en TI y viceversa, una estrategia centrada en TI requerirá herramientas para

aprovechar el conocimiento tácito de los empleados.

• Aprende de los demás, tanto interna como externamente. Algunas estructuras organizativas.

inhibir el intercambio entre unidades de negocio, pero esto puede conducir a la reinvención y la duplicación

de esfuerzo Es importante averiguar quién más en la organización ha realizado tareas similares.

Externamente, ahora hay un cuerpo sustancial de asesoramiento disponible para las empresas sobre

aspectos prácticos de la implementación de la gestión del conocimiento.

• Identificar las barreras únicas de la empresa para la gestión del conocimiento y entender cómo

esto afectará a los empleados. Las empresas de estudio de caso muestran que estas se relacionan con

principalmente falta de tiempo y cuestiones organizativas. En términos de tiempo, las empresas necesitan

comprender la mejor manera de vender la gestión del conocimiento a sus empleados con el fin de

obtener la participación de los empleados. Esto puede implicar el nombramiento de gerentes de gestión del conocimiento

campeón(es) que pueden dedicar el tiempo necesario para planificar y ejecutar el conocimiento

iniciativas de gestión.

23
• Identificar métricas a medio y largo plazo. La alta dirección no seguirá

apoyar los esfuerzos de gestión del conocimiento a menos que estén convencidos de que agrega valor

al negocio Por lo tanto, las empresas deben decidir la mejor manera de

demostrar el valor agregado. La práctica recomendada es que es mejor empezar con

revisar y celebrar los éxitos y graduarse para vincular métricas tangibles con

financiación si la gestión del conocimiento es para mantener la visibilidad (Dent y Montague,

2004).

Conclusiones

Este documento investigó las iniciativas de gestión del conocimiento de las principales ingenierías estadounidenses.

organizaciones de diseño y construcción para identificar las mejores prácticas. Tres

empresas de diseño de ingeniería y tres empresas de construcción se utilizaron como estudios de caso. los

estudio encontró que aunque la gestión del conocimiento está ganando terreno en los EE.UU. AEC

sector, aún le queda camino por recorrer. Hay una conciencia mixta de la terminología

'gestión del conocimiento' y qué constituye 'conocimiento'. De hecho, ninguno de los

las medianas empresas conocían la terminología.

La investigación destacó una serie de diferencias en el enfoque tanto entre

empresas de diseño y las constructoras y también entre las grandes empresas y las

medianas empresas. Las dos grandes firmas de diseño habían invertido sustancialmente en conocimientos

podrían identificarse actividades de gestión y de intercambio de conocimientos específicos. Ambas cosas

empresas centradas en aprovechar un conjunto más amplio de conocimientos de los empleados, con el apoyo de

portales web personalizados. Las empresas constructoras dieron buenos ejemplos de

24
intercambio de conocimientos, pero estos eran parte de su desarrollo comercial existente

procesos, en lugar de actividades específicas de gestión del conocimiento.

Cada vez se reconocen más los beneficios de la gestión del conocimiento para

empresas constructoras. Una empresa pudo demostrar cómo su gestión del conocimiento

iniciativas habían impactado claramente en la obtención de nuevos proyectos y el crecimiento del negocio. Por lo tanto, la

los beneficios están ahí para ser cosechados por empresas de todos los tamaños. También hay un cuerpo creciente de

mejores prácticas de organismos liderados por la industria, como APQC y CII, si las empresas quieren

para aprovechar la oportunidad. Por lo tanto, las empresas deben ser más proactivas en la explotación

sus activos de conocimiento para cosechar los beneficios del negocio.

Agradecimientos:Los autores desean agradecer a la Royal Academy of

Ingeniería por la financiación de este estudio, la Ingeniería y Gestión de la Construcción

Group en la Universidad de Colorado en Boulder, EE. UU. por albergar la comisión de investigación,

CH2M Hill, MWH, Merrick & Company, JE Dunn Construction, PCL Construction

Enterprises y Haselden Construction por su valioso aporte a este estudio.

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29
Tabla 1: Detalles de la empresa del estudio de caso

Compañía 2004 Anual Número Persona(s) Entrevistada(s)

ENR Ingresos Empleados
Clasificación ($ millones)

Empresas de diseño
Colina CH2M 7 1398.5 11000 Comunidad de diseño y construcción
de Líderes de Práctica
MWH 12 720.5 6100 jefe de personas y
Administrador del conocimiento

Merrick y compañía 173 48.8 380 Gerente de Adquisiciones,

Vicepresidente Senior, Contratos
administrador, base de datos
operador
Contratistas
Construcción PCL 15 2032.0 mil novecientos Director Corporativo
Desarrollo, Vicepresidente
Director de Desarrollo
Grupo JE Dunn 25 1495.9 2900 Profesional, Negocios
Desarrollo
Construcción Haselden 247 170.0 275 Vicepresidente de Desarrollo Comercial

30
Tabla 2: Empresas adicionales contactadas

Empresas de diseño Empresas constructoras

URS (en el puesto n.º 1): respondió, no hay tal Bechtel (puesto n.º 1): sin respuesta
puesto dentro de la empresa Centex (puesto n.º 2): sin respuesta
Jacobs Engineering (en el puesto n.° 3): respondió: KBR (puesto n.º 3): sin respuesta
no existe tal posición dentro de la

empresa AECOM (puesto #4) – sin respuesta

31
Tabla 3: Actividad de KM de las empresas de diseño
Firma de diseño Actividades primarias de KM
Colina CH2M • El Grupo Empresarial de Transporte se enfoca en la creación
de Comunidades de Práctica (CoP). La primera CoP se
estableció en 2002. Actualmente hay seis CoP (Ingeniería
asistida por computadora, Participación pública, Puertos y
Marina, Desarrollo sostenible, Modelado de tráfico y
Transporte NEPA (Ley de política ambiental nacional)). Se
lanzarán otras cuatro CoP en el otoño de 2004 (Diseño-
Construcción, Estructuras de Transporte, Planificación de
Transporte y LEED - Liderazgo en Energía y Diseño
Ambiental).
MWH • El enfoque en las personas ha sido una adición clave a los esfuerzos de
KM de MWH desde 1999. Actualmente cuentan con tres 'centros de
conocimiento' estratégicos en Diseño-Construcción, Agua y Aguas
Residuales
• Hay 120 'bases de conocimiento' voluntarias en áreas como
clientes principales, marketing, etc.
• Actualmente implementando un marco de competencia global para
proporcionar mapas de conocimiento global de la experiencia de la empresa.
Merrick y • No se proporcionó ninguna actividad de KM principal porque se desconoce la
Compañía terminología de KM
32
Actividad secundaria de KM
• Revisiones de proyectos de alta dirección: facilita el intercambio de
conocimientos del proyecto porque los participantes asisten a una
serie de revisiones de proyectos diferentes.
• Páginas amarillas de habilidades: permite a los empleados obtener
experiencia. Cada grupo empresarial tiene su propio directorio de
expertos
• Trayectorias profesionales en tecnología: sesiones
planificadas de desarrollo personal que ofrecen
oportunidades de promoción
• Tutoría y entrenamiento: para ayudar a los
empleados con menos experiencia
• Sesiones de lecciones aprendidas: capturadas al cierre del
proyecto
• Sesiones mensuales de capacitación de gerentes de proyectos: cubre
temas "candentes"
• El software Deltek proporciona hojas de datos de proyectos y currículos en los que se
pueden realizar búsquedas
• Algunas sesiones de lecciones aprendidas al cierre del proyecto
• Consultas por correo electrónico a grupos de personal
• Merrick Learning Institute: para proporcionar capacitación en recursos humanos
• Membresías profesionales externas: redes que permiten la
evaluación comparativa informal de actividades
• Planificación de la sucesión: realizada solo a nivel de la Junta
Tabla 4: Actividad de KM de Empresas Contratistas
Empresa contratista
Empresas de construcción PCL
JE Dunn Construcción
Construcción Haselden
Actividad primaria de KM
• 15 Grupos de Usuarios en áreas como
Estimación, Gestión de Proyectos, Compras, etc.
El primero se creó en 1995.
• Comunidades de Practica
• Excelencia en la construcción: un esfuerzo para mejorar las
habilidades técnicas emparejando a miembros del personal
con diferentes habilidades y encargándoles que investiguen
y presenten temas específicos en un período de seis meses.
• Quest Bulletins: un medio para difundir
buenas ideas
• Portal cosencial para almacenar documentación de
proyectos así como datos de empleados y clientes. La
sección KM actúa como un punto focal para
comunidades de Practica. También proporciona plantillas
para estructurar nuevas propuestas de proyectos en
lugar de reinventarlas.
• Lecciones aprendidas para todos los proyectos de más de $2 millones de
dólares al cierre del proyecto
33
Actividad secundaria de KM
• Consulta por correo electrónico de todos los usuarios de PCL
• PCL Connects: intranet de la empresa
• Facultad de Construcción: un mecanismo para
mejorar el desarrollo de la profesión a través de
material autodirigido, así como cursos
específicos.
• Conferencia Anual de Operaciones
• Equipos de acción de búsqueda: equipos reunidos para
resolver problemas específicos
• Lecciones aprendidas
• Esquema de tutoría
• Lecciones aprendidas realizadas como parte de su
Procedimiento Operativo Estándar
• Primavera Expedition utilizada para registrar y
archivar datos de proyectos
• Eventos mensuales realizados para discutir temas
preseleccionados.
 Intelectual Organizativo
Capital Actuación

Estrategia

Cambio
administración

Conocimiento Sistemas y
Cultura
administración Tecnología

Implementación

Organizativo
Aprendizaje

Exploración Conocimiento
Explotación Intercambio

Figura 1: Dimensiones de la Gestión del Conocimiento (Jashapara, 2004, pp:12, con

permiso de los editores de Pearson Education)

34