GESTIÓN DE COMPRAS Y SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA

Autores: Bryan Jachero Bravo

Walter Semiglia Pineda
Eduardo Sandoval Barros Trabajo Investigativo de Logística de Vehículos
Jackson Vidal Suárez

Docente: Ing. Javier Vásquez.

Cuenca, 27 de octubre del 2023
Estructura de la Presentación

A Sistema Integral de Compras

B Objetivos de Compras

C Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores

D Sistematización de Compras

E Servicio al Cliente

F Importancia del Servicio al Cliente

G Ventas y Servicio
 SISTEMA INTEGRAL DE COMPRAS

- En el contexto de la gestión y control de operaciones, las

compras desempeñan un papel fundamental en la
cadena de suministro. Esto se debe a que el inicio del
proceso crucial depende de las necesidades de materias
primas, embalaje, repuesto, recursos humanos, equipos
y otros recursos que son vitales para la producción.

La función de compras se integra a este proceso y se

convierte en un agente que conoce las fuentes de
aprovisionamiento puede identificar a los proveedores que
puedan satisfacer la necesidades de adquisición de la
empresa.
Objetivos de las compras

Satisfacer a clientes mediante entrega oportunas, garantizando calidad y precios competentes

Abastecer la continuidad de bienes y servicios

Conservar los niveles óptimos de inventarios

Establecer acuerdos prolongados con proveedores para mejorar relaciones comerciales y

beneficios mutuos

Asegurar la adquisición de productos a bajo costos sin comprometer calidad.

Fortalecer la posición competitiva en el mercado a costos de compra competitivos

 Compras como función logística

-
La gestión de compras y de aprovisionamiento se
presenta encaminada a la adquisición, reposición y
a la administración y entrega de insumos
materiales vitales para el desempeño de la
organización.

Bajo el enfoque logístico esta área adquiere un papel más

preponderante, en medida que actúa como agente
integrados entre clientes y proveedores; formando así
parte del concepto de cadena de abastecimiento.
Funciones fundamentales del departamento de compras:
Seguimiento de las
Evaluación de Planificación de
órdenes de compra y
necesidades entregas
entrevista al personal

Selección de
Análisis de Gestionar personal
los
propuestas de quejas
proveedores

Negociaciones Bases de
Ubicación de información para
manejables con
órdenes compras de capital
proveedores
 Organización

-
La eficiencia de las compras, presupone la
existencia de un elemento organizado y encargado
de realizarlas. Una vez determinadas las
actividades, se agrupan a fin de asignarlas a un
elemento o dependencia necesarias. , donde se
establece quién o quiénes desempeñan la
autoridad y responsabilidades
Enfoque Tradicional – Enfoque de Logística

Enfoque de Cadena de Abastecimiento

Integración de las Funciones logísticas

FUNCIONES BÁSICAS FUNCIONES ALREDEDOR DE LA LOGÍSTICA

Definir la necesidad Garantizar el Ciclo de Entrega a los Clientes

Slección del Mantener el mínimo de inversión en

proveedor inventarios

Negociar un precio Maximizar la relación de Costo-Beneficio

Encontras y Desarrollar fuentes

Soporte Contractual
Competitivas de Suministros
Aseguramiento de Garantizar la excelencia en los nivele de
entregas Servicio del Proveedor
 Orden de Compra Perfecta

En contexto del enfoque y derivado la óptica logística, nace el concepto de Orden Perfecta

Es pagada de
Se encuentra
Es calculada con acuerdo con los
dentro del plazo
el EOQ correcto términos
requerido
exigidos.

Es comunicada Tiene las

de manera condiciones de
automática al calidad
proveedor requeridas

Tiene
Tiene disponible
documentación
el producto
verídica
 Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores
Selección de Proveedores
Identificación, asesoría y racionalización
de la base de proveedores.
Definición de necesidades empresariales
Elaboración del perfil de proveedores
requeridos
Identificación de proveedores
Elección de proveedores competitivos
Determinación de indicadores de gestión
Desarrollo integral y proactivo
Compartir datos con los proveedores
Fomentar relaciones transparentes
Procesos sistemáticos de mejora continua
Aumento recíproco en la comprensión de las
operaciones
Incluir al proveedor desde etapas iniciales
del proyecto
 Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores

Selección de Proveedores
Alta Velocidad de respuesta
Interacción multifuncional con el proveedor
Alineación de los objetivos en la cadena Mejoramiento continuo/discontinuo
de suministro Mejoramiento sistemático
Visión y misión del proveedor
Acceso a la organización del proveedor
Habilidad para crecer
Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores
Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores
Selección, Evaluación y Certificación de Proveedores
 Evaluación y Certificación de Proveedores

Convertir los proveedores menos competitivos en suplidores estratégicos de alta

calificación

Obtener la media del portafolio de proveedores actuales

Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores

Mejorar suministro de la empresa y establecer relaciones cálidas y fuertes

Reducir el agotamiento de productos

Aumentar nivel del servicio Y certificar desempeños de proveedores.

 SISTEMA DE Re- Abastecimiento

Modelo Lote Óptico Económico

EOQ = Cantidad óptima a ordenar

Llamado también ‘‘EOQ’’, es la fuente de
todos los esquemas de cálculo para la F = Costo fijo de colocar y recibir una orden
compra de materias primas y de mercancías
para la empresa. Parte de la idea de cubrir la S = Ventas anuales en unidades
demanda que espera la empresa, costos de
gestión de órdenes de compra y costos de C = Costos anuales de mantenimiento (porcentaje de
inventario
valor promedio de inventarios)
P = Precio de compra de bienes
𝑬𝑶𝑸 = 2𝐹 𝑆Τ𝐶 𝑃
 Revisión Periódica

A diferencia de los sistemas de punto de reorden, en la revisión periódica los inventarios

no se revisan en forma continua sino en intervalos fijos y predeterminados.
Por lo general se hacen combinaciones y variantes entre sistemas aplicándose a las
necesidades de cada organización.

Para saber cuánto pedir, se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente
determinado sea una vez por semana o mes, conocido como periodo de
reaprovisionamiento. La cantidad a solicitar en ese momento será la que reestablece un
cierto nivel máximo de existencias o nivel objetivo.

Para calcular y gestionar el inventario de manera efectiva, asegurando el

suministro adecuado se toma en consideración 2 aspectos:
 SISTEMA DE Re- Abastecimiento

Hipótesis de periodo Nulo Periodo de reposición no nulo

El objetivo es mantener un nivel de

El tiempo que lleva recibir nuevos
existencias que garantice el
productos una vez que se hace un pedido.
suministro durante el período de
Esto significa que, además de mantener el
revisión.
nivel de existencias necesario durante el
Se calcula la cantidad de productos
período de revisión, se calcula la cantidad
para cubrir la demanda estimada
adicional necesaria para cubrir la demanda
durante ese período, con un
estimada durante el período de reposición.
margen de seguridad en caso de ser
una demanda probabilística (no se
conozca con certeza).
Sugerido de compras

Inventarios requeridos

Este modelo se basa en las

variaciones en la demanda, los Niveles y factores de servicio
tiempos de entrega y los niveles
de servicio a los clientes. Fluctuación de la demanda y tiempos de
entrega
Está compuesto por cinco
elementos clave.
Inventarios de seguridad

Sugerido de compras
 Stock Requerido
Inventario necesario para atender la
demanda durante el tiempo de
entrega del proveedor.
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐿𝑇 𝑢𝒔𝒖𝒂𝒍 = 𝑺𝑳𝑻 = 𝑫 ∗ 𝑳𝑻
D = Demanda promedio
LT = Tiempo de entrega usual del proveedor
𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒐 = 𝑺𝑹 = 𝑺𝑳𝑻 − 𝑺𝑰
LT = Stock para tiempo de entrega usual del proveedor
SI = Stock actual
Factores de Servicio
El nivel de servicio representa la
probabilidad de satisfacer la demanda en
términos de cantidad, referencia, tiempo y
lugar.
No afecta los niveles de inventario, por
lo que se debe convertir en una variable
numérica que influya directamente en el
tamaño del stock de seguridad. Este cálculo
se basa en una distribución de probabilidad
normal y resulta en el número de
desviaciones estándar a agregar al stock de
seguridad.
 Desviación Estándar Stock de Seguridad
Identifica la fluctuación de la demanda y Implica costos de mantenimiento de inventario más
tiempos de entrega, es decir, los niveles de elevados, mayores costos de almacenamiento. Su
variación a los que estas variables son importancia radica en la posibilidad de afrontar
sometidos en la logística variaciones de demanda y evitar índices de pérdidas que
afecten la gestión comercial y logística.
σ𝑁
𝑖=1 𝑋𝑖 − 𝜇
𝜎= 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒈𝒖𝒓𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑁 = 𝐿𝑇 ∗ 𝐷𝑆 2 + 𝐷 2 ∗ 𝐷𝑆𝐿𝑇 2 ∗ 𝐹𝐶

LT = Tiempo de entrega usual desde el proveedor

N = Tamaño de la población DS = Desviación estándar de la demanda
Xi = Valor de cada dato (demanda por ítem/días D = Demanda promedio
de entrega real por orden de compra) DSLT = Desviación estándar del tiempo de entrega usual del
μ = Demanda promedio de productos proveedor.
FC = Factor de Servicio.
 Adicionales Sugerido de Compras

𝑺𝒖𝒈𝒆𝒓𝒊𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒔 = 𝑸 = 𝑺𝑹 + 𝑺𝑺 + 𝑩 − 𝑴 − 𝑻 + 𝑬
Otras omo datos de entrada en el modelo.
Estas incluyen las unidades en tránsito
(enviadas por el proveedor), unidades en
pedido (pedidas al proveedor pero aún no SRR = Stock requerido
recibidas), unidades comprometidas SS = Stock de seguridad
(pedidos de clientes) y unidades destinadas B = Unidades comprometidas por ventas
a eventos especiales (aumento de ventas en M= Unidades en pedido a proveedor
ocasiones como Navidad, ferias escolares y T = Unidades en tránsito desde proveedor
E = Unidades para feria
exposiciones, entre otras).
 Abastecimiento Continuo

Costo
- Se requiere sistemas de producción y distribución altamente productivos; invirtiendo en
equipos especializados garantizando la manufactura en serie

Calidad
El diseño de productos fiables y fabricación sin defectos, logrando conseguir marca-calidad

Servicio
Compromiso y seguridad en entrega de los bienes en cantidad, fecha y precio, además de
asistencia post-venta

Flexibilidad
Adaptación a los cambio y modificaciones en el mercado y en tecnología

Innovación
Desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologías de manufactura y nuevos sistemas de
gestión
 Compras Globales y Corporativas

La mayoría de las industrias tienen cadenas de suministro globales, sin embargo pocas tienen procesos de innovación

que integren conocimientos distintivos de todo el mundo y realizar compras consolidadas de productos similares de sus

empresas y por economía de escala obtener descuentos financieros relevantes y realizar una operación logística que

disminuya costos por consolidar carga en la importación.

SUMINISTRO GLOBAL

Cuando usar un esquema de un suministro global

Consideraciones internas Consideraciones internas

Políticas internas de la compañía Condiciones de mercado

Números de proveedores Tipos de proveedores

Acuerdos estratégicos Acuerdos de comercio

E.S.I Condiciones sociales, políticos y ambientales

Tipo de operación Asuntos legales

 Suministro Global
La competencia global no implica de estar
presente, sino de ajustar productos y
procesos a las preferencias locales.
La estandarización es ideal para la cadena
de suministro, pero la personalización
masiva es una demanda de los mercados.
La coordinación entre diseño,
mercadotecnia y cadena de suministro es
clave para ingresar y mantenerse en
mercados con gustos diferentes.
Usar proveedores locales se vuelve esencial para
adaptarse rápidamente a las demandas de mercados
emergentes, cumpliendo con tiempos y costos. Esto
implica que las compras corporativas no se limitan a
proveedores internacionales, sino también a
proveedores que puedan ajustarse a las necesidades
regionales.
Ofcinas
Eliminación de barreras culturales,
Internacionales de
Compras
evaluación-control de proveedores
Identificación de Proveedor directo intermediarios,
Proveedores importadores o representantes,
Extranjeros traders o coisionistas
 Sistematización de Compras

Direccionamiento: es donde se define la

estrategia de compras de la empresa. Políticas
de compras
Gestión: búsqueda de mercados/proveedores,
gestión y desarrollo de suplidores y
operaciones día a día.

Apoyo: herramientas e información para la

toma de decisiones.
 E-PROCUREMENT

Webs basadas en ERP: Se aprueban requerimientos

de compras, se ubican órdenes de compra y se
reciben mercancías y servicios.

E-MRO (Mantenimiento, reparación y operación):

igual que los websites basados en ERP, a excepción
que las mercancías y servicios son afines con
servicios MRO
 E-PROCUREMENT

E-sourcing: se identifican nuevos prestadores para

categorías específicas de adquisición a través de
internet.

E-tendering: se envían requerimientos de

información y precios a proveedores
recibiendo repuestas de forma online.
 E-PROCUREMENT

E-reverse auctioning: esencialmente

para comprar mercancía y servicios de
uno o varios proveedores VV

E-informing: Se distribuye y agrupa la

información de compras, desde y
hacia grupos externos e internos
mediante la red de internet.
 SERVICIO AL CLIENTE

Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

Una empresa depende del cliente.

¿Qué es un Cliente?
Un cliente nos hace un favor cuando llega a nuestro local/empresa.

Un cliente no es sólo dinero en la registradora, es un ser humano, por lo

tanto, merece un tratamiento respetuoso.

Un cliente merece toda la atención más comedida que podemos brindarle.

 SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es el vínculo entre los procesos

logísticos y de marketing, porque en última instancia,
el resultado de un sistema logístico es la atención al
cliente. La clave es gestionar ambos departamentos,
marketing y logística, para construir reputación a
través del servicio al cliente buscando ventajas en
costos.
 DEFINIR Y MEDIR EL SERVICIO AL CLIENTE

Parámetros del Servicio al Cliente

1. Calidad: Velocidad de respuesta, errores,

reclamos, precisión de información,
cumplimiento según contrato.

2. Confiabilidad: Tiempos completos,

La función de atención al cliente debe
proporcionar "Conveniencia de tiempo y
espacio" para la transferencia de bienes y
servicios entre compradores y vendedores. La
gestión del servicio de atención al cliente no es
un proceso sencillo para cada actividad, la
estrategia y los objetivos deben definirse con
precisión.
consistencia, disponibilidad de producto, sin
errores de administración.
3. Flexibilidad: Respuesta a emergencias,
adaptabilidad a necesidades particulares,
conectar los flujos, satisfacción de
eventualidades.
El servicio al cliente es perceptible

La falta de valores compartidos puede afectar a la

empresa de diversas maneras, particularmente en su
enfoque de servicio al cliente. Una forma eficaz de
evaluar el clima del servicio al cliente es a través de
encuestas entre los empleados que tienen influencia
en este proceso. Para llevar a cabo esta técnica, es
esencial identificar a todo el personal involucrado en
el ciclo completo, desde la realización del pedido
hasta su pago, abarcando diferentes departamentos
que impactan el proceso de pedidos.
 Importancia del Servicio al Cliente en la Logística y en la Cadena Suministros

El servicio al cliente en relación con la logística es un factor primordial para los clientes tanto en la

industria de sistemas y mobiliario de oficina como en la industria del plástico. En un estudio

relacionado con el mercado secundario de vidrios para automóviles, Innis y LaLonde encontraron que

seis de los diez principales atributos de servicio al cliente estaban relacionados con aspectos logísticos.

Entre estos, la satisfacción del cliente, la puntualidad en las entregas y la información sobre inventario,

fechas de envío y fechas de entrega proyectadas al realizar el pedido obtuvieron las calificaciones más

altas por parte de los clientes minoristas.

 Importancia del Servicio al Cliente en la Logística y en la Cadena Suministros

Tiempo del Ciclo De Pedido

Tiempo de transmisión

Procesamiento del Pedido

Ensamblado del pedido

Disponibilidad de inventario

Tiempo de producción y entrega

Importancia del Servicio al Cliente en la Logística y en la Cadena Suministros

Varía según el método de comunicación empleado,

Tiempo de como electrónica o a través de un vendedor, y
puede incluir tiempos de retención por parte del
transmisión vendedor y la oficina de ventas, además del tiempo
en el canal de transmisión.

Preparación de documentos de envío, actualización de

Procesamiento registros de inventario, coordinación de autorización
de pedido de crédito, verificación de pedidos, comunicación y
difusión de información a departamentos relevantes.

Proceso de preparar un pedido para su entrega, que

Ensamblado incluye recogerlo de existencias, enviarlo al punto de
salida, empaquetarlo, realizar fabricación ligera si es
de Pedido necesaria y combinarlo con otros pedidos en la misma
dirección.
Importancia del Servicio al Cliente en la Logística y en la Cadena Suministros

Disponibilidad El tiempo total del ciclo del pedido, a menudo

requiriendo desviaciones de los flujos establecidos
de Inventario para productos e información.

(tiempo necesario para desplazar el pedido desde el

Tiempo de punto de almacenamiento a la ubicación del cliente).
producción y También puede incluir el tiempo para cargar en el
punto de origen y el tiempo para descargar en el punto
entrega de destino.
 Definición de relación Ventas-Servicio

Dada la importancia del servicio logístico al cliente,

sería beneficioso comprender cómo las ventas se
ven afectadas por los cambios en el nivel de servicio
A partir de la investigación y teorías disponibles,
podemos esbozar la relación generalizada entre
ventas y servicio logístico, que se representa en la
siguiente figura y muestra cómo las ventas pueden
cambiar cuando el servicio supera a la competencia.
Efecto del servicio sobre las ventas
Sterling y Lambert menciona que los servicios
de marketing tienen un impacto en la cuota de
mercado, y señalaron que los aspectos de la
mezcla de marketing como producto, precio,
promoción y distribución física no contribuyen
de igual manera.
Krenn y Shycon concluyen que , al proporcionar
niveles adecuados de servicio al cliente, puede
llevar a un aumento en las ventas, una mayor
cuota de mercado y, en última instancia, un
mayor beneficio y crecimiento
Efecto del servicio sobre la referencia del cliente
Debe establecerse con cuidado y
proporcionarse de manera consistente si
se desea que los clientes permanezcan
leales a sus proveedores. Cuando se nota
que 65% de los negocios de una empresa
provienen de sus clientes actuales, se
comprenderá por qué es tan importante
mantener la base de clientes actuales.
 Modelo Relación Ventas-Servicio

Método de dos puntos Experimento antes-después

La respuesta de las ventas se puede
Establecer dos puntos sobre la parte de los
evaluar mediante cambios en el nivel de
rendimientos decrecientes de la relación ventas-
servicio y observando su efecto en las
servicio. Luego esta línea se utiliza como una
ventas.
aproximación aceptable a la relación curvilínea,
como se muestra en la siguiente figura.
Esto se puede hacer experimentalmente o
mediante registros históricos de cambios
en el servicio.

Es importante que el cambio en el

servicio sea lo suficientemente
significativo para distinguirlo de las
fluctuaciones normales de las ventas o
errores de medición.
 Modelo Relación Ventas-Servicio
Método de Juego
Implica la simulación de situaciones de juego en
laboratorio, donde los participantes toman
decisiones bajo condiciones controladas que
reflejan la incertidumbre en la demanda, la
competencia y las estrategias logísticas.
Estos juegos proporcionan información valiosa
para comprender la relación entre ventas y
servicio, lo que se logra a lo largo del tiempo
mediante la observación del juego.
Encuestas al Comprador
Las encuestas a compradores y personas
influyentes son el método más común
para recopilar información sobre el
servicio al cliente.
A menudo, se utilizan cuestionarios por
correo y entrevistas personales debido a
su eficiencia y bajo costo.
Sin embargo, se deben diseñar
cuidadosamente para evitar sesgos y
garantizar que capturen lo que los
compradores consideran importante en el
servicio.
 Determinación de los niveles óptimos de servicio

Una vez que se conozca el ingreso y los costos logísticos para cada
nivel de servicio, entonces se podrá determinar el nivel de servicio
que maximizará la contribución de utilidad de la empresa.
El punto de utilidad óptimo se obtiene en forma matemática.
Primero consideraremos la teoría para hacer esto y luego veremos
un ejemplo de cómo la teoría se aplica en la práctica.
 Determinación de los niveles óptimos de servicio

Teoría
La naturaleza de esta curva se muestra en
Las utilidades máximas se obtienen en el punto la figura. La curva de costos
donde el cambio en el ingreso es igual al cambio correspondiente está dada por C =
en el costo, es decir, el ingreso marginal es igual 0.00055 (SL)^2
al costo marginal.
donde P = contribución a las utilidades en dólares
Para propósitos de ilustración, imagine que la
curva de ventas-servicio (ingreso) está dada por
R=0.5 (SL)^1/2, donde SL (Nivel de Servicio por
sus siglas en inglés) es el nivel de servicio
representado como el porcentaje de pedidos
que tienen un tiempo de ciclo de pedido de
cinco días.
 Determinación de los niveles óptimos de servicio

Teoría

La expresión resultante para el nivel de servicio (SL) para optimizar la contribución a las

utilidades:
2/3
2.5
𝑆𝐿 ∗=
4(0.00055)

SL* = 37.2. Es decir aproximadamente el 37% de los pedidos deberán tener un tiempo de
ciclo de pedido de cinco días
NET PROMOTER SCORE

Realiza encuestas a los clientes.

Es un método de nueva manera de

afrontar y recopilar información de Escuchar, recopilar información
opinión de los clientes acerca de la
empresa. Responder peticiones o disculparse en caso de
Se pueden utilizar con los trabajadores un problema o error
y/o colaboradores (proveedores,
distribuidores y otros colaboradores de Mejorar y solucionar lo destacado
marketing)

Repetir Periodo de tiempo (Corto-Medio Plazo)

NET PROMOTER SCORE

El método NPS consiste en una simple pregunta con una respuesta numérica, con ella e pretende analizar y dividir
la cartera de clientes es fiel.

Pregunta:

En una escala del 0 al 10 ¿Recomendaría (Empresa x) a un amigo o compañero?

Clientes Detractores : Si responden entre 0 al 6

Clientes Pasivos: si dan una respuesta de 7 u 8
Clientes Promotores: Cuando dan una puntuación de 9 o 10.
NET PROMOTER SCORE
 NPS

Clientes Detractores (0-6) Clientes Pasivos (7-8 )

Son clientes que han dado puntajes medios. Aunque
Son Clientes que no están satisfechos con el
no están descontentos, tampoco están tan
producto o servicio de la compra, muy
entusiasmados como para recomendar activamente.
vulnerables con el precio entre empresas
Pueden considerar que el producto o servicio es
competidoras, no son fieles y además no nos
aceptable pero no excepcional.
recomendarían a otros consumidores.

Son aquellos clientes que han respondido con

puntajes bajos, indicando que no están
satisfechos con la empresa. Estos clientes
pueden tener experiencias negativas, estar
insatisfechos con el producto o servicio, y es
posible que compartan opiniones desfavorables.
 NPS
Clientes Promotores (9-10)
Son aquellos clientes que han dado puntajes
altos, indicando un alto nivel de satisfacción y
lealtad. Estos clientes están tan contentos que
son propensos a recomendar la empresa a
otras personas. Son considerados los
defensores más fuertes de la marca.
El cálculo del NPS se realiza restando el porcentaje de
detractores al porcentaje de promotores. El resultado
puede variar de -100 a 100,.
Un NPS positivo se considera bueno, mientras que un
NPS superior a 50 se considera excelente.
La idea principal es que las empresas buscan aumentar
la proporción de promotores y reducir la de detractores
para mejorar su NPS y, por ende, su relación con los
clientes.
 NPS

CALCULO NPS= % Promotores – % Detractores = 60%-10%= 50%

•60 de esas 100 personas han puntuado
nuestros servicios con un 9 o un 10. Es decir,
un 60% de los encuestados serían nuestros
promotores.
•30 de los 100 han votado entre 7 y 8 por lo
que el 30% son pasivos.
El resultado es que el 50% de personas que han visitado nuestro
hotel recomendarían nuestra estancia a otras personas. Un
resultado positivo es un buen resultado y cuanto más nos
acerquemos a 100 mejor. Sin embargo, si el resultado es negativo
tendremos que mejorar nuestro producto o servicio.

•Finalmente, 10 de los 100 encuestados han

votado con un 6 o menos. Estamos hablando
de los clientes tipo detractores y serían
un 10% del total.
 NPS

CALCULO NPS= % Promotores – % Detractores = 60%-10%= 50%

•60 de esas 100 personas han puntuado
nuestros servicios con un 9 o un 10. Es decir,
un 60% de los encuestados serían nuestros
promotores.
•30 de los 100 han votado entre 7 y 8 por lo
que el 30% son pasivos.
El resultado es que el 50% de personas que han visitado nuestro
hotel recomendarían nuestra estancia a otras personas. Un
resultado positivo es un buen resultado y cuanto más nos
acerquemos a 100 mejor. Sin embargo, si el resultado es negativo
tendremos que mejorar nuestro producto o servicio.

•Finalmente, 10 de los 100 encuestados han

votado con un 6 o menos. Estamos hablando
de los clientes tipo detractores y serían
un 10% del total.
ESTRATEGIA PUSH-PULL

PUSH -PULL
La estrategia push & pull es una mezcla de dos estrategias
publicitarias competitivas, la primera de empuje (push)
encargada de motivar a los distribuidores a ofrecer cierta
marca para poder hacerse acreedores a las promociones
que la empresa productora ofrece como recompensa

Busca introducir el producto en mayor cantidad que el de

la competencia y la segunda de tracción (pull) que está
orientada a que los consumidores finales tiren del
producto o mejor dicho, incitar a la compra por medios de
promociones
ESTRATEGIA PUSH-PULL

PUSH -PULL
Las empresas tienen la necesidad de definir estrategias y mecanismos de
acción; evidenciando así, la importancia de proponer la utilización de la
estrategia push & pull para poder influenciar en la decisión de compra
ESTRATEGIA PUSH-PULL

¿Cómo se relaciona la estrategia push & pull en la decisión de compra en los

clientes de una empresa.

X= Estrategia Push & Pull

Y= Decisión de compra
ESTRATEGIA PUSH-PULL
ESTRATEGIA PUSH-PULL
ESTRATEGIA PUSH

Incentivar al distribuidor a favorecer el producto mediante cooperación voluntaria.

“Consiste en que el fabricante incentiva a los miembros de canal (mayoristas y

minoristas),

El fabricante suele invertir importantes sumas de dinero para que el distribuidor

tenga en su local el material publicitario necesario

"Establecer vínculos positivos, ofrecer incentivos, fortalecerá la confianza del cliente,

aumentando las ventas discretamente. Increíble pero efectivo."
ESTRATEGIA PULL

Orienta sus esfuerzos de comunicación en el comprador

Tiene como objetivo que el consumidor exija nuestros productos en el punto de venta
para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca.

El minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante.

Se busca la cooperación de los distribuidores de una forma que consideramos

cooperación a la fuerza

Si los distribuidores no quieren perder clientes deberán aprovisionarse y comprar la marca

solicitada. El fabricante ve así reforzada su capacidad de negociación en el canal”
BIBLIOGRAFÍA

Luis, M. (2010). GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL.

Méndez-Matovelle, A. F., Quevedo-Barros, M. R., Carangui-Velecela, P. A., & Jácome-Ortega, M. J. (2020). Gestión de compras como
estrategia competitiva de las organizaciones. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 5(3), 97. https://doi.org/10.35381/r.k.v5i3.890
Robert Jacobs, F., & Chase, R. B. (2015). ADMINISTRACIÓN DE ADIMINSTRACIÓN DE OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CADENA
DE SUMINISTROS.
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DE SUMINISTROS.

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DE SUMINISTROS.