Marco General Capitulo 1 Introduccion Y Fundamentos

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F.
Rojas Velásquez
MARCO GENERAL
CAPITULO 1
INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS
1. INTRODUCCION
El ser humano es social por naturaleza. Es inseparable su tendencia a

organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la
humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones
sociales1. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus
nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades
tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución
de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha
transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños
grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo
industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales2.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra
existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de
una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en
instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente
cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con
frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a
pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de
nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos,
a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos
de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños,
pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están

inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes
1
“Principios de Administración y Organización” George Terry. México 1961
2
“La era de las Organizaciones” Peter Drucker
1
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez
y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo

atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor
Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y
servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad
organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos
objetivos.
El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado
enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos
naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha
cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna.
Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del
sistema solar y aun más lejos. La grandeza de los adelantos científicos y técnicos
nos sorprende. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal
subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear
organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de
estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen uno
de los logros más grandes del hombre3.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra
un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades
organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos
formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron
las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron
sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas
modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de
actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas
específicas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su
tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza
combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
3
“Origen de la familia, la Propiedad y el Estado”, F. Engels
2
técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades

estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema
social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos
orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales,
individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que
utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de actividades
estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
1.1. JUSTIFICACION
3
Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando

a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar en la
empresa.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del
organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así
como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan
las diversas partes de un componente organizacional.
Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos
que están referidos al organigrama y su función en la organización de
una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del mismo,
para posteriores ocasiones.
1.2. OBJETIVOS
En los objetivos estableceremos la base de nuestro trabajo y hacia donde

llegaremos con la investigación.
1.2.1. Objetivo general
Nuestro objetivo general recaerá en el hecho mismo de la

importancia que tiene el conocimiento teórico y práctico de los
organigramas para su aplicación en todo nivel de aprendizaje y
estudio y por supuesto en la vida profesional como futuros
administradores de empresas generando así una herramienta
optima para todo aquel que consulte estas páginas, así como guía y
apoyo para cualquier fin que se persiga.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Definir correctamente y de una manera global el significado e

importancia de los organigramas.
 Señalar la finalidad que tiene un organigrama en un sistema.
4
 Describir la representación que los organigramas ejercen en un

sistema.
 Conocer la variabilidad y aplicación de los organigramas.
 Establecer las situaciones en las que se deba representar uno u
otro tipo de organigrama, según los aspectos y fines que se
persiga.
 Develar la función que los organigramas cumplen en una
organización y la importancia que estos ejercen para su buen
funcionamiento.
1.3. ALCANCES
Para el propósito que persigue nuestro trabajo consideraremos aspectos

importantes de los organigramas, llegando a conocer definiciones,
objetos, finalidades, funciones, ventajas y desventajas, limitaciones, tipos
y clases y por consiguiente su aplicabilidad, sin llegar a descartar que
podrían existir otros criterios o características.
5
MARCO TEORICO
6
CAPITULO 2
LA ORGANIZACION
2. ANTECEDENTES
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o
una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en
cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el
trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de
cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y
saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas
para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha
constante para conseguir el objetivo deseado.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones
de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que
más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura
deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la
situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema
de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y
servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez
más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos
productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado
es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la
7
naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias,

hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la
“organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
2.1. Importancia de la organización
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección
contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en
la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las
instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de
utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus
aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo
resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse
como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas,
en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas.
2.2. Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para
lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una
jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades
trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo
requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la
8
especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división

para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos:
 La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde
se dirigen nuestras acciones."
 Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
 Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación.
 Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
 Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es
un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos
para su propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
 Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar
en función de la estrategia que se elija.
 Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por
que es necesaria, esencial para su existencia.
2.2.1. Estructura Lineal
9
Esta forma de organización se conoce también como simple y se

caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo
de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo
costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores
y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que
se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica
muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
2.2.2. Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de
función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le
informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-proyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las
funciones y proyectos.
10
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de

organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:
1) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento
de información.
2) Se necesita contar con buen capital.
3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
1. Ventajas
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla
mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que
proporciona personas o elementos para el ejercicio de un
trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de
los integrantes de los equipos.
 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la
identificación profesional. Identifica con precisión la
responsabilidad de cada jefe.
2. Desventajas
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al
tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
11
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes

altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus
empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos.
2.1.3. Estructura por Departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear

departamentos dentro de una organización; esta creación por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las
metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:
1. Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
a) Las ventajas de este sistema de organización son:
o Claramente identifica y asigna responsabilidades
respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organización.
o El agrupar a las personas y unidades sobre la base
del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más
especializada y personal mucho más calificado.
12
o Permite que las personas que realizan trabajos y que

afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente
apoyo social y emocional.
o Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
o Constituye una forma flexible de organización; con
mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el
personal; nuevos productos y territorios se podrán
añadir, y a su vez ser suprimidos.
o Representa una forma organizacional fácilmente
entendida o comprendida al menos por las personas
que vivan en nuestra cultura.
o Los principales ejecutivos conocen las condiciones
locales y pueden atender rápidamente a los clientes
en su zona.
o Proporciona un buen entrenamiento para los
gerentes en potencia.
b) Las desventajas
 Cuando existe esta organización, las personas se
preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se
vende, esto causa una sub-optimización
organizacional.
 Las personas que realizan diferentes funciones
habrán de encontrarse separadas unas de otras,
afectando coordinación que fluye de una función a
otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la
especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de
acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez
cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable
de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el
13
que se encarga de coordinar todas las funciones y

responsabilidades para lograr las metas de la organización.
2. Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organización es empleada en las
grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades
necesarias para su operación.
a) Las Ventajas:
o Centra la atención en el producto que se obtiene
facilitando la coordinación entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los
plazos limite de entrega de productos, así como las
especificaciones
o Permite que los problemas de coordinación e integración
sean detectados lo más pronto posible y se les de una
solución rápida.
o Lograr aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los demás y evita que interfieran los
problemas de una función con todos los productos.
o Permite el empleo de equipo especializado para el
manejo de materiales, así como de sistemas
especializados de comunicaciones.
b) Las Desventajas
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
especializado.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que
ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los
cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a
14
los cambios en los productos o servicios, así como a

nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto
especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada
función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y
además envía un reporte al presidente general de la compañía
acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es
el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
3. Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes
cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre
otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas
principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la
organización en cada área forma sus propios departamentos
para satisfacer los requerimientos de la misma.
a) Ventajas:
o La organización puede adaptarse a necesidades
específicas de su región.
o Suministra mayor control debido a que existen varias
jerarquías regionales que asumen el trabajo
desempeñado previamente por una sola jerarquía
centralizada.
o La gente en las organizaciones separadas toma
decisiones rápidamente a sus necesidades.
15
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración

entre las diferentes divisiones geográficas.
4. Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca
alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalización está en
el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para cada
uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y
se subdivide agrupándose el personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de
cada tipo de cliente.
a) Ventajas
o Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del
vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con características similares.
o Logra mayor especialización en el vendedor (o
promotor) respecto del conocimiento y de la manera
de operar de sus clientes.
o Disminuye relativamente los costos proporcionados
por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
b) Desventajas
 Dificultad de coordinación con los departamentos
organizados sobre otras bases, con una constante
presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o
incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones económicas donde los comercios
16
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se

incrementan los muy pequeños negocios, esto
requiere más vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.
2.1.4. Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor
círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se
les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.
a) Las ventajas:
o Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de
los niveles jerárquicos.
o Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más
alto o más bajo.
o Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo
nivel.
b) Las Desventajas
 Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo funcionario.
 Fuerzan demasiado los niveles.
2.1.5. Estructura Hibrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de
las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una
organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es
17
característico que las funciones principales para cada producto o

mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.,
además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere
economías de escala y especialización profunda. Cuando se
combinan características de las estructuras funcionales y
divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cada una y evitar alguna de sus debilidades.
a) Ventajas
o Permite que la organización persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
o Proporciona una buena alineación entre la división de
productos y los objetivos corporativos.
o Los agrupamientos de productos significan una
coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la
coordinación en todas las divisiones.
b) Desventajas
 Algunas de las organizaciones acumulan personal
corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.
 Cuando las decisiones se centralizan más y las
divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rápidamente a los cambios en el mercado.
 Se crean conflictos entre el personal corporativo y el
divisional.
2.1.6. Estructuras Mono funcionales
18
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona

ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores
de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente
organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura (VER
ANEXO 1para ejemplo grafico).
2.1.7. Estructura jerárquica

También conocida como departamentalización funcional, es la más
difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural.
Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la
mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica. (VER ANEXO 2
para ejemplo grafico).
2.1.8. Estructura Descentralizada

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico
y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus
características propias se encuentra la toma de decisiones confiada
a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de
productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los
altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se
incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.
2.1.9. Estructuras no Piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organización de los grandes
organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales
se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal
de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección
de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional,
ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de
especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son
también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”.
(VER ANEXO 3 para ejemplo grafico).
19
2.3. Las Relaciones en la Organización
Consideramos importante para la elaboración de los manuales

administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales,
pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se
regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama
claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se
emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,
para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean
efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan
origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.
2.3.1. Las Relaciones Formales

Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades,
establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre
superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el
departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen
a la empresa y quienes están fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de
las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega
a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima
hasta el fondo de la estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de
línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías
existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la
comprende fácilmente el personal de una empresa. Una superior
manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
20
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea

directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién
recibe órdenes y a quién debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la
“autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las
estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda
en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es
decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para
que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna
frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a
los funcionarios de línea una “autoridad para dar órdenes”. (VER
ANEXO 4 para ejemplo grafico).
2.3.2. Las Relaciones no Formales

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de
organización y que representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan
un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y
la autoridad en la organización.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la
terminología utilizada en la elaboración de los manuales
administrativos, en este apartado analizaremos los términos más
usados en la formulación de éstos:
a) Las funciones: Las funciones representan las acciones
realizadas por la empresa, la agrupación de las actividades
afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo
de las tareas realizadas por la organización para alcanzar sus
fines.
b) Las actividades: Son la cantidad de trabajo específico que,
debe realizar una persona para realizar una o varias
21
funciones, para un mejor entendimiento de este término y el

de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:
Función.- compra de materiales.
Actividad.- cotización de materiales.
c) Las Obligaciones o Deberes: Debemos entender estos

términos como “las actividades que debe cumplir una persona
que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”.
d) Las responsabilidades: Podemos definir a la
responsabilidad como la obligación personal (por lo que no
puede ser delegada) de responder por la ejecución de los
deberes asignados, las responsabilidades se describen en los
manuales de organización; los propios directivos deben
contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la
jerarquía y la disciplina.
e) La Autoridad: Es el derecho de una persona a exigir de otra
que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve
representado en los modelos de estructuras Organizacionales
formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la
persona que ostenta la autoridad formal posea además
autoridad formal ya que esta permite que los subordinados
acepten ambas.
En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los
subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es
impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio
la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos
personales (asesores, líderes, etc.)
f) La División del Trabajo: La división del trabajo data desde la
historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de
agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la
tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a
comprendido que la organización de los grupos se basa en la
división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan
22
juntas en forma participativa y coordinada logran mejores

resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce
como “sinergia”.
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación
y delimitación de las actividades con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo
esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La
representación gráfica de la división en el trabajo
(organigramas) permite visualizar el grado de especialización
de las áreas de la empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es
el resultado de factores internos y externos, tal cómo:
o Necesidad de agrupar las distintas actividades.
o Aprovechar la especialización, la cual fomenta la
productividad.
o El desarrollo tecnológico.
o El factor geográfico, que define tipo de trabajo para
zonas en particular.
o Necesidad de eficientar los factores de la producción.
g) División del Trabajo Vertical: La división del trabajo vertical,
se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define
los niveles que forman la estructura Organizacional funcional;
este tipo de división permite un mayor flujo de información y
establece más claramente las líneas de autoridad.
h) División del Trabajo Horizontal Este tipo de división se

fundamenta en el grado de especialización de las áreas,
puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos
requisitos:
o Volumen de trabajo.
o Estabilidad en el volumen de trabajo.
2.4. La reorganización
23
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil,

el cual es determinado por factores internos, que provocan su
obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la misma estructura
provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la
iniciación de una reorganización son los siguientes:
a) Internos:
o Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en
los de las áreas en particular.
o Inadecuada división del trabajo.
o Problemas en la organización Organizacional.
o Tramos de control muy amplios.
o Deficiencia o falta de controles.
o Baja productividad.
o Crecimientos no programados.
o Problemática relación de trabajo.
b) Externos:
 Avance científico y tecnológico.
 Situación del mercado.
 Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión

de implementar un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe
ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su análisis y
opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización
ó en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. (VER ANEXO
5 para ejemplo grafico).
Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas
organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así
24
pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente

problemática en sus actividades ó funciones.
2.5. Organización de Tipo Lineal-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional

para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.
2.5.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están
directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el
órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las
actividades básicas y fundamentales de la organización: las
actividades metas los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el
exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras
que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar
a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no
necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para
aplicar sus ideas y planes.
2.5.2. Principales Funciones del Staff
25
 Servicios
 Consultoría y asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
2.5.3. Características de la Organización Linea- Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio
de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de
apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo
de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y de asesoría.
2.5.4. Desarrollo de la Organización Linea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional
frente a la división del trabajo en la organización. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
26
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el

departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la sección.
a) Ventajas de la Organización Linea-Staff

o Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el
principio de la autoridad única.
o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.
b) Desventajas de la Organización Linea-Staff

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:
o El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación
profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la
práctica.
o El asesor generalmente tiene mejor formación académica,
pero menor experiencia.
o El personal de línea puede sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.
o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
o Dado que la asesoría representa costos elevados para la
empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas
o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
o Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio
dinámico entre la línea y staff.
27
2.5.5. Campo de Aplicación de la Organización Linea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia
de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,
se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración
debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los
costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los
niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa
con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad
a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras
que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control.
Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el
número de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los
factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administración.
2.5.6. Factores que Determinan su Amplitud

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de
niveles que se establezcan estos son:
28
a) Capacitación del subordinado: Cuanto mejor sea la

capacitación, menor será el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.
b) Claridad de la delegación de autoridad: Aunque la
capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa
principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización
mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y
atención por parte del superior.
c) Claridad de los planes: Gran parte del carácter del trabajo de
un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo,
si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera,
se necesitará menos supervisión.
d) Uso de estándares objetivos: Un gerente debe averiguar, por
observación personal o mediante normas objetivas si los
planes se están cumpliendo.
e) Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya
que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de
las mismas.
f) Técnicas de comunicación: La eficacia con la cual se usen
las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el
tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado
es tener superiores que puedan expresarse bien.
29
g) Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir

que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse
con informes escritos, menos, declaraciones de políticas,
documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.
h) Variación por nivel organizacional: En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.
i) Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un
gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que uno que carezca de estos
atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia
la aceptación de responsabilidad, así como su buena
disposición a correr riesgos razonables.
30
CAPITULO 3
LOS ORGANIGRAMAS
31
3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de una
organización, o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación; es donde se pone de
manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la
integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del
administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada servicio.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Autores renombrados hacen mención a lo siguiente:
 Para Terri: Un organigrama es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo
las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y
la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.
 Melinkoff: Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta
en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización
con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus
estratos jerárquicos. Cuando las líneas son verticales indican que
existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los
inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que
existe especialización y correlación. Cuando las líneas verticales caen
directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando
sobre”. Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica
una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad
principal). Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o
segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre
las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas
verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
32
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más

unidades semejantes que no están expresadas dentro de la
estructura. Para representar alguna relación muy especial o
específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos.
 Benjamín Franklin: Un organigrama es la representación gráfica de
la estructura orgánica de una institución de una de sus áreas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen.
 Guillermo Gómez Ceja: Es la gráfica que muestra la estructura
orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que
desarrollan.
 Kast, Freemont y James E. Rosenzweig: Una manera característica
de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en
el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales
de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo
simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la
realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas
relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la
organización informal.
 Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una
deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un
diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos
a lo largo de las líneas principales de autoridad.
 Munch Galindo y García Martínez: Los organigramas son
representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro
de ella.
 Reyes Ponce, Agustín: Los sistemas de organización se
representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
33
Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero

todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol.
 "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado
de su función respectiva."4
Otro autor expone su concepto de esta forma:
 "El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento
de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."5
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas
conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma
y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de
organización y nos revelan:
 "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma."6
 “La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
4
TERRY, George, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, México, 1961, Pág. 385
5
RICCARDI, Ricardo, El manual del director, Madrid, 1965, Pág. 71
6
LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959
34
diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección

de la misma.”7
Según los conceptos vertidos de organigrama, este muestra:
 Un elemento (figuras)
 La estructura de la organización
 Los aspectos más importantes de la organización
 Las funciones
 Las relaciones entre las unidades estructurales
 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
 Las comunicaciones y sus vías
 Las vías de supervisión
 Los niveles y los estratos jerárquicos
 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
 Las unidades de categoría especial.
 El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por
ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal,
fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la
estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
3.1. Consideraciones
Para el empleo de los organigramas o su realización se debe tomar en
cuenta algunos aspectos y consideraciones:
 Elaboración de los organigramas:
Realizar una investigación sobre la estructura organizativa:
determinando las unidades que constituyen la:
o Organización y la forma como establecen las comunicaciones
entre ellas.
o Funciones o actividades que realizan cada una.
o Relación o subordinación existente entre las unidades
organizativas.
7
LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.
35
 Técnicas:
o Las casillas deben ser rectangulares.
o Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical
sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del
anterior.
o Las líneas de nivel son siempre horizontales.
 Al construir un Organigrama se debe tener presente:
o Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.
o Señalar de forma más completa las relaciones existentes.
o Escribir correctamente el nombre de las Unidades o
Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente al pie del gráfico.
o Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones
de:
- Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer

verticalmente.
- Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es

horizontal.
- Línea Punteada: para indicar las relaciones de

Coordinación.
o Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación
administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o
señalarse particularmente al pie del organigrama.
o Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y
dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse
verticalmente.
o Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su
verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo
periódicamente.
 Signos convencionales más usados:
Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos,
uniformes y armoniosos.
o Nivel de Autoridad
36
o Línea Vertical
o Relación de Mando o Jerarquía:
o Línea Horizontal
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de
la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre
ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte
media del recuadro indican "mando".
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una
relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de
la unidad principal señala relación de apoyo.
Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para
expresar relaciones de coordinación.
La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea
que existen otros departamentos semejantes que no están representados.
La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza
este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para
señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se
coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. (VER
ANEXO 6 para comprender mejor la idea)
3.2. Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran
gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la
organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto
y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen
aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante
líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales
oficiales de comunicación.
3.3. Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación
gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite
37
entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e

integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organización, sus relaciones, las características de la
dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se
infiere que los organigramas:
 Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de
información
 Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales
órganos que integran una dependencia o entidad.
 Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones
dentro de la organización.
 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y
tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
 Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía
con sus respectivos niveles jerárquicos.
 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por área de
responsabilidad o función.
 Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
o Los cargos existentes en la compañía.
o Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas.
o Como la autoridad se le asigna a los mismos8.
3.4. Funciones del organigrama

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de
todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura
así como velar por su permanente revisión y actualización (en las
8
MARCANO, Ángel. El organigrama y la organización.
38
empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal

asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal: El analista de personal
requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis
de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y
actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios
organizativos.
3.5. Ventajas de los organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple
vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
 Muestra quién depende de quién Indica alguna de las
peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo
de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización
operen, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma
como se integran a la organización.
3.6. Desventajas de los Organigramas

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas,
al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
39
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad

dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las
relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede
someter a esta forma de medición. Además sise dibujaran las distintas
líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su
utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como
era, más bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y
permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad
con el status.
3.7. Limitaciones en los Organigramas

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la
organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la
representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas,
forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una
de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones
formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas
de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen
entre los diversos órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar
es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
información en instrumentos complementarios.
40
3.8. Contenido de los Organigramas

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de
un autor, estos son sus principales contenidos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se
defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)9
3.9. Requisitos para los Organigramas

Precisión.
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones
deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles
jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia.
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el
margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el
nombre de la unidad responsable de su elaboración.
Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier
dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el
empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
3.10. Criterios Fundamentales para la Preparación de

Organigramas
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben
9
LEENER, George de. Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.
41
comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más

frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con
los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben
contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que
estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una
letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la
persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un
número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas
gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el

formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.
Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la
oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el
nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de
dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la
oficina o sección. En la parte superior del organograma, va el nombre de
la Institución seguido del nombre del departamento y el título:
organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de
elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se deben
considerar:
 los datos que deben recogerse,
 las fuentes de información,
 los métodos de recogerlos.
42
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a

elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger
sólo la información que a ambas cosas se ajuste.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente información:
A. Información sobre unidades
a) El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan
en la institución. Ésta será una cifra de control.
b) Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano
en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden
cada nivel.
c) Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las
plazas que comprenden cada puesto.
B. Información sobre relaciones
Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen
cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.
C. Información sobre funciones o labores
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere
información sobre las funciones o labores que realice cada una de las
unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.
D. ¿Organización futura o actual?
La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
a) Planeación de una organización nueva.
b) Representación de una organización existente.
E. Planeación de la organización
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas
fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos
realizados.
F. Fuentes de información
En el caso de una organización existente, las fuentes de información
pueden ser:
a) Los archivos de la institución,
43
b) Los empleados y funcionarios,

c) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
G. Métodos de recolección de datos
a) Investigación documental (a través de leyes, reglamentos,
reformas, boletines, etc.).
b) Cuestionarios escritos.
c) Entrevistas con jefes y empleados.
d) Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo
(se observa de las oficinas y talleres donde se labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.
H. Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que
permitan su análisis, y su tabulación en su caso.
I. Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de
análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la
información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del
organigrama.
(VER ANEXO 7 para comprender mejor el tema)
3.11. Símbolos y Referencias Convencionales de Mayor

uso en un Organigrama
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad
formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales
señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo. (VER ANEXO 8 para comprender mejor el tema).
 Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación
de coordinación y relaciones funcionales.
44
 Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma.
 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello
se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad
que se vaya a resaltar.
 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican
continuación de la estructura.
 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y
que poseen un número en su interior, indica un comité en el que
participan todas las unidades señaladas con el mismo número.
3.12. Clasificación de los Organigramas

Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos
de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su
ámbito, por su contenido y por su presentación.
3.12.1. Por su naturaleza
 Micro administrativo Corresponden a una sola organización,
pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las
unidades que la conforman.
 Macro administrativos Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos Contemplan a todo un sector
administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo
sector.
3.12.2. Por su ámbito

 Generales Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo
de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda
la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta
maestra. (VER ANEXO 9 para ejemplo grafico).
 Específicos Muestran en forma particular la estructura de una
unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto,
representan la organización de un departamento o sección de
una empresa. (VER ANEXO 10 para ejemplo grafico).
45
3.12.3. Por su contenido

 Integrales Es la representación gráfica de todas las unidades
administrativas de una organización así como sus relaciones
de jerarquía o dependencia.
 Funcionales Incluyen en el diagrama de organización, además
de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones
que tienen asignadas las unidades. (VER ANEXO 11 para
ejemplo grafico).
 De puestos, plazas y unidades Indican, para cada unidad
consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como
el número de plazas existentes o necesarias. También pueden
incorporar los nombres de las personas que ocupan las
plazas.(VER ANEXO 12 para ejemplo grafico).
3.12.4. Por su presentación
 Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo
a partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los
de uso más generalizado en la administración, por lo cual se
recomienda su uso en los manuales de organización.
 Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha
y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se
disponen horizontalmente.
 Mixtos La presentación utiliza combinaciones verticales y
horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
 De Bloque Parten del diseño vertical e integran un número
mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar
en conjunto varias unidades administrativas en los últimos
niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
46
 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad

organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una
serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde
el centro hacia los extremos, y el último círculo, ó sea el más
extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las
unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo,
y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras (VER ANEXO 13 para ejemplo grafico).
3.13. Proceso para la elaboración de los Organigrama

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el
procedimiento para la elaboración de los organigramas:
 Autorización y apoyo de los niveles superiores.
 Acopio de la información.
 Clasificación y registro de la información.
 Análisis de la información.
 Diseño del organigrama.
3.13.1. Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir
por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin
embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles
superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La
autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad
que realice el acopio de la información básica para el diseño del
organigrama.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las
dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su
organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su
estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales ya
objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará
necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento
Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las
47
disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia

en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del
Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones
que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del
Estado.
3.13.2. Recopilación de la Información

Deberá especificarse la información básica que se requiere y
seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando
sus fuentes.
o Información Básica: Los datos que se han de reunir están en
función directa de las áreas que se desea representar, así
como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la
información correspondiente a:
 Los órganos que integran dicha (s) área (s).
 El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
orgánica.
 Las relaciones que guardan entre ellos.
 La naturaleza de estas relaciones.
 Las funciones que realizan y, en su caso,
 Los puestos y el número de plazas que los integran.
o Fuentes de Información: Para elaborar el organigrama de
una dependencia o entidad, se tendrán como principales
fuentes:
 Los archivos y centros de documentación, que
concentren la información requerida (leyes,
reglamentos, manuales administrativos, etc.)
 Los funcionarios y empleados responsables de la
instancia de estudio.
o Métodos de Recolección: A continuación se señalan los
principales métodos para reunir la información básica ya
descrita:
48
 Investigación Documental: La investigación

proveniente de este método, es producto de la consulta
bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones
de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de
Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el
compromiso de metas y programas a cumplir, así como
los manuales administrativos que hacen referencia a
las funciones y procedimientos a desarrollar por el
objeto de estudio, etc.
 Investigación de Campo: Se lleva a cabo mediante la
entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la
unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios,
o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan
obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la
información documental o complementaria con datos
proporcionados por los titulares de las diversas
unidades.
3.13.3. Clasificación y Registro de la Información

Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que
organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma
tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación
adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán
elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
3.13.4. Análisis de la Información

La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada,
deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos,
posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una
interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación
49
de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de

las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información haya sido
analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del
organigrama.
3.13.5. Diseño del Organigrama
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgánica, así como las
relaciones existentes entre ellos, son:
o Figuras para representar los órganos.
o Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes
entre ellos.
o El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son
las líneas de conexión, ya que representan las relaciones
entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales
reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener
siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el
propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen
de manera significativa en la representación gráfica.
3.14. Diseño de Organigramas

3.14.1. Figuras usadas en los organigramas
Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las
relaciones por líneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto número de
rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades, los
que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la
cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relación que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que
expresa las principales funciones o labores de las unidades.
50
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las

diferentes funciones o áreas de responsabilidad. La gráfica indica el
criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo,
aplicando un criterio funcional. (Agrupación de los segmentos de
trabajo). La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados
individuales, sino también toda la jerarquía gerencial. Todos los
empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se
encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
o Representación de las unidades Para representación de las
unidades conviene usar siempre rectángulos. No es
recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras
geométricas que hacen más difícil la comprensión del
organigrama.
No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros
para destacar la importancia de alguna unidad. Ésta se la da su
colocación en el organigrama y su relación con las demás
unidades. En el diagrama, además de anotar el nombre del
órgano dentro del rectángulo que lo represente, conviene que
esté identificado con un número. En caso de que no quepa el
nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se escribirá
completo al pie del diagrama.
En los organigramas complementarios y analíticos, en que se
representan todos los puestos, conviene anotar en el ángulo
inferior derecho interno del rectángulo, el número de plazas que
integra el puesto.
o Forma Como regla general se debe usar un solo tipo de figura
para simbolizar cada elemento integrante del organigrama.
Además, en función de la facilidad para su lectura, se
recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así
como utilizar rectángulos para representar las unidades.
o Dimensión Los rectángulos que forman parte de un
organigrama deben ser de dimensiones semejantes.
51
o Colocación de las figuras La ubicación de las figuras en el

gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:
o En diferente nivel jerárquico La disposición de las unidades en
el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes
niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales
varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito,
contenido y presentación.
o Sector Público. Por lo general, en la administración
central estos niveles son:
 Primer nivel Secretario
 Segundo nivel Subsecretario
 Tercer nivel Oficial mayor
 Cuarto nivel Dirección general
 Quinto nivel Dirección de área
 Sexto nivel Subdirección de área
 Séptimo nivel Departamento
 Octavo nivel Oficina
 Noveno nivel Sección
 Décimo nivel Mesa
o En la administración estatal:
 Primer nivel Asamblea general
 Segundo nivel Consejo de administración
 Tercer nivel Dirección general o su equivalente
 Cuarto nivel Dirección divisional o su
equivalente o gerencia
 Quinto nivel Dirección de área, subdirección o
subgerencia
 Sexto nivel Departamento
 Séptimo nivel Oficina
 Octavo nivel Sección
 Noveno nivel Mesa
o Sector privado. Los niveles de uso generalizados en
este sector son:
52
 Primer nivel Asamblea de accionistas

 Segundo nivel Consejo de administración
 Tercer nivel Dirección general
 Cuarto nivel Subdirección o gerencia general
 Quinto nivel Dirección o gerencia divisional
 Sexto nivel Departamento
 Séptimo nivel Oficina o área operativa
o En el mismo nivel jerárquico Numeración empleada en la
estructura orgánica. Se deben presentar primero las unidades
sustantivas u operativas, y a continuación las adjetivas o de
apoyo.
Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que
se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico
de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo,
las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico
para soportar a las sustantivas.
o Participación o secuencia de actividades Cuando la distribución
de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento
general de trabajo de la organización o en relación con los
procedimientos establecidos para atender en forma particular
todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las
prioridades establecidas.
o Según la cobertura de funciones Cuando para el acomodo en el
gráfico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la
posible sustitución de órganos o funciones.
3.15. Líneas de Conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran
la estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.
3.15.1. Relación principal de autoridad (relación lineal)
Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad
correlativas a través de una sola línea, establece una relación de
53
subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico

de la organización.
3.15.2. Recomendaciones
Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las
figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas
hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-
responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura con
un flujo del trabajo estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar
vinculadas a él por una sola línea.
3.15.3. Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el
organigrama.
La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando
más las líneas.
3.15.4. Representación de la relación autoridad lineal
Relación de autoridad funcional
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este
tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una
actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien
entre un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional deberá
presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. (VER
ANEXO 14 para ejemplos gráficos).
3.15.5. Representación de la relación de autoridad funcional
Relación de asesoría
Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica
o conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente,
las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica
derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite
proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver
un asunto, pero no para transmitírselas como órdenes. En todo caso
54
pueden elaborar una propuesta a un órgano superior, para que éste,

a su vez, la gire con carácter de orden o mandato. Existen dos tipos
de esta clase de relación:
Representación de la relación de asesoría Es la que proporcionan las
unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional,
a los órganos de línea.
o Relación de asesoría interna Estas unidades asesoras están
conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos de la organización. Su ubicación en el
organigrama se suele representar por medio de líneas
continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la
línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. (VER
ANEXO 15 para relación de asesoría interna).
o Relación de asesoría externa Es la que suministran unidades
asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte del
gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en
forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama
se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la
cual dependen jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su
dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica
derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras unidades
con diferente adscripción.
Relación de coordinación Este tipo de relación tiene por objeto
interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la
organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel
jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-
administrativas desconcentradas. La relación de colaboración
deberá representarse por medio de líneas largas de trazo
discontinuo.
Representación de la relación de coordinación
55
o Relación con órganos desconcentrados Los órganos

desconcentrados se colocan en el último nivel del
organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe
trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Para
ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus
relaciones con el resto de la organización se puede incluir el
tipo de organización de los órganos desconcentrados, no
sólo indicar su existencia.
Representación de las relaciones con los órganos desconcentrados
o Relación con comisiones
 Intersecretariales Este tipo de mecanismo se integra
con representantes de diferentes instituciones
oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la
organización, se les ubica adscrito al titular en un
rectángulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la línea de mando por una
línea de coordinación.
 Comisiones internas Estas comisiones se incluyen en
el organigrama, en dependencia jerárquica directa del
órgano rector de sus actividades, y su presentación
se hace mediante un rectángulo y línea de trazo
discontinuo.
o Relación de subordinación
Se representa en los organigramas verticales, mediante una
línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano
o de los órganos inferiores.
o Relación de mando especializado
Si el organigrama es vertical, esta relación se representa
mediante una línea oblicua de puntos que une la parte
inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte
superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se
representa en los organigramas analíticos.
o Relación de revisión
56
Su representación en el organigrama dependerá de las

facultades de que gocen los órganos de revisión ya que
éstos pueden actuar como órganos asesores, como
ayudantes o como órganos de mando especializado. Su
colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe
inmediato de quien dependan.
o Relación de servicio Esta relación entre el órgano que presta
el servicio y el que lo recibe, es una relación especial que
no se representa en el organigrama. Sí se representa la
relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe
de línea del cual depende.
o Otra Técnica Existe una técnica norteamericana que
recomienda 4 tamaños de rectángulos y las siguientes
reglas para su uso:
- Úsese para el órgano ejecutivo que pretenda

destacarse.
- Úsese para los órganos subordinados que tengan

a su cargo funciones principales.
- Úsese para órganos superiores del

órgano destacado.
- Úsese para órganos "staff"

____________ Delgada Para todos los rectángulos,
excepto el 1
____________ Media Para el rectángulo que quiera
destacarse
____________ Gruesa Para relaciones de
subordinación o "staff"
--------------------- Punteada Para indicar otras
relaciones. (VER ANEXO 16 para ejemplo grafico).
Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la que
ya aparecen impresos los rectángulos. El diseñador simplemente
conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que
57
representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los

datos adicionales.
3.16. Procedimiento para la Actualización de los

Organigramas.
Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:
3.16.1. Autorización para realizar el estudio
El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas
puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes
superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de
decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar
quien realice el acopio de la información para el diseño del
organigrama.
3.16.2. Integración del equipo de trabajo
La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado
con la materia, por lo que es procedente efectuar una selección del
equipo que se asignará para este efecto; asimismo, se puede
capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos
y de poca complejidad, basta con designar un responsable para
llevarlo acabo.
3.16.3. Determinación del programa de trabajo
Es necesario que la planeación de actividades para la composición
de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como
marco de actuación, para lo cual puede emplearse una gráfica de
Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con una
exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en
forma adicional.
3.16.4. Capacitación de información

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los
encargados de las funciones que se estudian, con los líderes técnicos
de las áreas, con el personal operativo, así como con los usuarios de
los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.
58
También se puede acudir a los archivos y centros de documentación,

en donde, a través de la investigación documental se puede recopilar
información normativa y administrativa relativa a la constitución,
órganos, niveles, relaciones y funciones de la organización. La
información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:
o Los órganos que integran dichas áreas.
o El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
o Las relaciones que guardan entre ellos.
o La naturaleza de estas relaciones.
o Las funciones que realizan y, en su caso
o Los puestos y el número de plazas que lo integran.
3.16.5. Clasificación y registro de la información
El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos
que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es recomendable
ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El
procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de
equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para
diseño gráfico y/o presentaciones, hojas de cálculo o procesadores
de texto con la opción de manejo gráfico.
3.16.6. Análisis de información
Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con
el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de
funciones.
3.16.7. Diseño del organigrama
Integración del documento con la(s) alternativa(s) específica(s).
3.17. Criterios generales para la Elaboración de

Organigramas en el Sector Publico
3.17.1. Origen
Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se
derivan de una propuesta que puede partir de:
o El presidente de la república.
59
o El titular de la institución.
o Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen
la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para
todo un sector administrativo o de actividad).
o Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la
coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un
sector de actividad).
o La autoridad administrativa de la institución.
o Un área específica de trabajo.
3.17.2. Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta
instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente
jurídica se apega a las siguientes fases:
o Determinación del cambio específico a realizar.
o Justificación técnica.
o Fundamentación legal.
o Presentación de la propuesta de cambio.
o Análisis interno y/o ajuste.
o Integración del documento final.
o Autorización del titular de la institución.
o Envío de la propuesta a la secretaría de Hacienda y Crédito
Público.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la
estructura. La validación de la propuesta se remite a la institución
para su implantación.
3.17.3. Responsables
o Titular de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen
las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las
autoriza.
o Funcionario designado Persona a la que se le encomienda el
seguimiento de los cambios propuestos.
60
o Responsable del área administrativa Funcionario que realiza

los movimientos relativos a la reestructuración de unidades
administrativas y puestos.
o Responsables del área jurídica Actualiza el reglamento interno
y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de
la institución.
o Responsable del área afectada La reestructuración de
organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de
mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte
técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
3.17.4. Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público
obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal,
de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades
para estatales, con base a aspectos tales como:
o Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
o Cambio de adscripción sectorial.
o Creación de instituciones.
o Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
o Cambio en las políticas de gobierno.
3.18. Criterios Generales para la Elaboración de

Organigramas en el Sector Privado.
3.18.1. Origen
La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones
más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las
que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser
desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo
hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.
3.18.2. Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios
organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en
61
materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse en:
o Básicos Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o
funciones en mínima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no más allá de nivel departamental o de
oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y
autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que
el cambio reportará a la organización.
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales
que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En este
caso se aplica el procedimiento general para la elaboración
y/o actualización de organigramas.
o Globales Estas modificaciones se refieren a decisiones que
cambian por completo la estructura de una organización, las
cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y
económicos que se destinen a este fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de
esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis
organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento
específico para la elaboración de organigramas, también debe
considerar la integración de variables metodológicas de
mayor alcance.
3.18.3. Responsables
o De cambios básicos Personal del área que hace la propuesta.
o De alcance medio Personal del área afectada, personal de
otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno
especializado en la materia.
o Globales Personal de todas las áreas de organización,
apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente
62
calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores

externos.
CAPITULO 4
CLASES Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS
4. Clases de Organigramas
4.1. Según la forma como muestran la estructura son:
o Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso
de los directores, expertos y personal del estado mayor.
63
o Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de

mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más
comunes.
o Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la
estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento
de los analíticos.
4.2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas,
estos pueden ser de distintos tipos:
o Organigrama Clásico: Es básicamente un organigrama
compuesto por rectángulos, que representan los cargos u
órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de
comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales,
representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando
son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior
sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado hacia el superior) lo que no está unido por ninguna
línea, no tiene relación entre sí.
Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de
comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de
la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo
más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues
no posee ningún subordinado.
En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel
jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la
misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de
organigrama más frecuentemente utilizado.
Terminales de comunicación de los órganos o cargos
Superior
Responsabilidad
Cargo
U
Órgano Autoridad
Subordinado
64
Presidente
División División División

Manufactura Comercial Financiera
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de Estudios de de de
Jabones Perfumería Productos Propaganda Ventas De Mercado Contabilidad Presupuestos Tesorería
Organigrama clásico
Organigrama clásico
o Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una
pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su
jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.
o Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama
los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
65
o Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza

recuadros para los nombres de las unidades de la estructura,
sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres.
Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.
o Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se

muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de
adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para
disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales. El organigrama circular es elaborado
en círculos concéntricos que representan los diversos niveles
jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas
gruesas representan los canales de comunicación existentes
entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con
66
rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro,

los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el
centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.
o Organigrama Radial: El organigrama radial también es llamado

organigrama sectorial y se elabora mediante círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se
aproxime a la periferia. El organigrama radial permite
representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin
embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues
no permite la representación de organismos auxiliares muy
variados.
67
Organigrama radial
Prod da
uctos agan
Depa de Prop de
rtame ento
nto artam
Dep
Pe de men
De d tas
to
rfu
De
en
n
m
Ve
pa e
m
ar
er
Ma
a
ta
ía
rt
n
Div ufac
vis cial
to isió tura
ión
D er
m
n
Co
i
Departamento
ento
do
s
Jabones
de Estudio
PRESIDENTE
De Merca
Departam
de
De División o
par
t Financiera ent
Te de amen rt am d
sor to pa de ilida
erí De a b
a nt
Departamento Co
de
Presupuestos
o Organior
o
o OrOrganigrama de Barras. Permite representar la estructura
organizacional mediante barras horizontales de longitud
variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano está
representado por una barra. Todas las barras comienzan en la
misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia
la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más levado sea el nivel
jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación
de un órgano a otra está determinada por la continuidad
espacial.
Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico
inmediato más elevado. Este Organigrama presenta algunas
desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la
representación de diversos tipos de autoridad (funcional,
comités, etc.), así como de órganos subordinados
pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus
fortalezas es la facilidad de elaboración.
68
o Listograma. Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es

fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o
alineamiento de los órganos en función de sus niveles
jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características
del Organigrama de Barras.
1000 Presidencia
2000 Gerencia administrativa

2100 Personal
2200 Reclutamiento y selección
2100 Entrenamiento
2220 Evaluación del desempeño
2300 Relaciones públicas
2310 Servicio social
2320 Ambulatorio general
2400 Seguridad
2410 Recibo y control
2411 Trafico interno
2412 Báscula
2413 Portería
2500 Asesoría administrativa
3000 Gerencia de operaciones
3100 Ingeniería industrial
3110 Diseño de copias heliográficas
3311 Análisis
3400 Fundición
3410 Fabricación
3420 Galvanoplastia
3430 Montaje y pintura
3431 Moldes
3500 Calderas
3510 Extracción
3511 Tratamiento térmico
3600 Importación
3610 Compras
4000 Gerencia financiera
4100 Contabilidad
69
4110 Activo fijo

4120 Facturación
4200 Contraloría
4300 Tesorería
4310 Caja y bancos
4320 Prestamos a empleados
4400 Costos y presupuestos
5000 Gerencia comercial
5100 Nuevos productos
5200 Estudios de mercado
5300 Transportes
5400 Exportación
5410 Ventas al exterior
5500 Ventas nacionales
70
4.3. Criterios para su elaboración
Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la

misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:
o Disposición funcional o por departamentos Cuando la

empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno
de los cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo:
departamento comercial, técnico, social,... Esta disposición es
la más utilizada en la organización o estructura centralizada
empresarial, porque todos los puestos están centralizados por
el presidente o director general de la empresa.
o Disposición territorial El criterio de ordenación utilizado en

este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que
permite conocer a fondo las características del mercado en ese
ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
o Disposición divisional o por producto En este caso la

distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones
relativas a un producto o conjunto de productos con
características comunes, lo que permite adaptar la política de
la empresa a ese artículo o genero. Esta fórmula de
organización, así como la anterior son ejemplos de estructuras
descentralizadas, en las que la organización general se divide
en unidades menores, con una cierta independencia y
objetivos propios. También se puede ordenar los órganos de la
empresa en las que aparecen varios criterios aplicados
conjuntamente, en distintos niveles de la empresa.
Normalmente en los niveles superiores se emplea en
distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles
inferiores, con una división por zonas o por productos.
4.4. Elementos gráficos para el diseño de Organigramas
71
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón

básico de trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes
funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el
arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y los canales
de supervisión. En el diseño de esta gráfica son fundamentalmente
importantes los siguientes aspectos:
o La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización
a representarse en el diagrama.
o Las figuras geométricas
o Las líneas que enlazan las figuras geométricas.
o Los nombres de las unidades de trabajo
4.4.1. La ubicación de las unidades de trabajo por nivel
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de
trabajo de cada organismo o institución. Las teorías modernas de
organización tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de
pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso
de reingeniería dirige la estructura de organización hacia los
procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones
de posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada.
La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:
72
Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar

estructuras altamente jerárquicas. La gráfica siguiente es un ejemplo
de un equipo de trabajo:
Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una representación
detallada, pueden también servir de pauta para la ubicación de las unidades
de trabajo por nivel.
El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el
diagrama no tiene ninguna significación particular. Por ejemplo, el que una
determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar
comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de
prioridad.
Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el

directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se
subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.
73
En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:

a) En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del
nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo.
b) En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con
funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en
general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son
conocidas por los especialistas en organización como unidades del
"nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio
especializado en la organización. Estas desarrollan funciones
asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de
elaboración de políticas, auditoría interna, planificación, evaluación,
asesoramiento legal, presupuesto, relaciones públicas, análisis de
sistemas y de procedimientos, administración de personal, servicios
administrativos, sistemas de información, etc.
El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del
restante personal ejecutivo de la institución en la materia especializada
en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas
unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para
la economía en las operaciones de la institución. Estas unidades se
crean para, mediante la especialización, controlar la naturaleza y
operación de la función en particular que se le asigne, porque la misma
demanda atención especial y cuidadosa.
La distinción entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces
con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad:
los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de
"staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener
algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal
de "staff" dedicará la mayor parte de su tiempo a dar servicios y
consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes
operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación de los
productos o servicios.
El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la
organización varios tipos de ayuda experta y de asesoría y también
74
incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios

y asesoran al personal del nivel operacional.
Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo y
el nivel de servicios auxiliares. El nivel de "staff" se subdivide en dos:
1) Subnivel Asesorativo o Consultivo
Las unidades que componen el mismo se ubican
inmediatamente bajo el nivel directivo. Estas son las unidades
que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una
estrecha relación o una vinculación directa y especial con el
dirigente (Jefe) al cual sirven básicamente. También asesoran
a otro personal de la institución, de ser necesario. Estas
unidades tienen autoridad para investigar y recomendar.
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las unidades
con funciones de servicios legales, relaciones públicas,
auditoría, evaluación, análisis gerencial, planificación y
relaciones obrero-patronales.
2) Subnivel de Servicios Auxiliares
Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el
nivel asesorativo o consultivo.
Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y
a otros funcionarios de éste en aspectos relacionados con su
área de especialización. Además, prestan servicios comunes a
los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su
especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas. Esto
es, tienen poder para decidir aspectos sobre ciertas fases de
actividades relacionadas con el campo de su especialidad, las
cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen
autoridad sobre el particular para dar instrucciones a otros
supervisores de la organización, a través de la cadena de
mando.
Estas unidades también asesoran al ejecutivo en aspectos
relativos al área especializada bajo su jurisdicción.
75
En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las unidades

con funciones de administración de personal, servicios
administrativos, servicios bibliotecarios, servicios generales,
etc.
c) En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del
nivel operacional que son las que desarrollan las funciones más
importantes de un organismo en términos de misión o de su razón de
ser en ley.
Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena
estándar de mando, alargándose hacia abajo por los diversos niveles
en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades
básicas de la organización. Dado que las actividades del personal
operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las
mismas diferirán con cada organización.
Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden
ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a
medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas
para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecución de sus
tareas primarias.
En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las
funciones sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como
extramural (regional, subregional, local, en centros, etc.). En los casos
de organismos que prestan servicios a la clientela extramuralmente,
las unidades regionales, subregionales, o locales son las que se
ubican en la base del diagrama.
4.4.2. Las figuras geométricas

Las figuras geométricas simbolizan o representan a las unidades de
trabajo que componen la estructura de organización dibujada en la
gráfica. Se debe representar, además, la relación especial con
76
organismos exógenos a dicha organización. Las figuras sirven,

además, para expresar gráficamente algunas particularidades
relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a las
diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio, ningún
significado especial. Es, pues, más correcto representar todas las
unidades de trabajo utilizando figuras de la misma dimensión.
Se recomienda utilizar las figuras con valor genérico para representar
unidades semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano
fiel a la realidad, no resulta repetitivo y estéticamente luce mejor.
Veamos el siguiente ejemplo con un rectángulo genérico indicando
unidades extramurales (en este caso regionales):
En la preparación del diagrama se recomienda, además, abstenerse

de utilizar una figura geométrica para representar aquel componente
de trabajo que realiza una labor con carácter esporádico. Ese es el
caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como comités o juntas
(internas en la institución) a las cuales se les asigna funciones
particulares a desarrollarse en forma no recurrente. En éstas, las
personas desempeñan en adición a la labor diaria y permanente,
actividades esporádicas. La unidad regular de trabajo opera
ininterrumpidamente.
Las figuras más utilizadas para diseñar el diagrama de organización
son:
o Rectángulo
 Rectángulo formado por línea continua
77
 Rectángulo formado por línea entrecortada

 Rectángulo con lados dobles
o Círculo
 Círculo formado por línea continua
 Círculo formado por línea entrecortada
o Elipse
78
 Representa un organismo subsidiario de otro.

Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la
jurisdicción de otro organismo, pero tiene
personalidad jurídica propia. Se entiende que está en
una jerarquía menor que el organismo que lo creó.
Sus decisiones y plan de trabajo responden a los
intereses que tiene el organismo mayor. Se puede
crear por ley, orden administrativa o por la Junta de
Directores del organismo matriz. Su función es ayudar
al organismo matriz a cumplir con su misión, ya que
lleva a cabo una labor especializada y específica. Es
una situación que puede darse en las corporaciones
o agencias que tienen tesoro propio.
 Cuadrado y otras figuras geométricas con línea
continua o discontinua
Es una figura que se está utilizando más
frecuentemente para reflejar estructuras de
organización grandes. Por necesidades de diseño el
cuadrado acomoda más adecuadamente las
unidades de trabajo regulares en el diagrama. Se
puede utilizar también para representar organismos,
unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones
de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se
haya representado con alguna otra figura, símbolo o
signo en particular. Se puede utilizar para
representar, entre otras:
- Unidades creadas formalmente, pero no
establecidas.
- La existencia de componentes o proyectos, o
programas que se dejan sin desarrollar,
cuando éstos quieran destacarse.
- Proyectos, servicios u organismos que aunque
no forman parte integrante de la entidad,
79
mantienen con ella alguna relación especial no

permanente.
- Proyectos, servicios u organismos que forman
parte de la entidad, pero no son creados con
carácter permanente.
o Las líneas
Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama
indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre éstos, o
lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y otra. Los
organigramas más frecuentes suelen presentar una sola clase de
línea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de
distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representará un
tipo especial de relaciones. Los siguientes conceptos se deben
considerar para dibujar las mismas:
 El punto de origen y de terminación de la línea
El punto de arranque u origen ilustra donde radica la
autoridad o de donde surge la relación especial que existe.
El punto de terminación indica la unidad sobre la cual recae
esa autoridad o el componente con el cual se tiene la
relación especial. Dado que el vínculo jerárquico supone
una relación de contenido bidireccional, no es necesario
que las líneas que lo representan terminen en flechas.
80
En el diagrama ramificado en vertical, que es el

organigrama comúnmente utilizado en el Gobierno, la
autoridad fluye de la parte alta de éste hacia abajo (hacia
la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido
ascendente, pero no es necesario expresar su doble
orientación. Es importante que en el diagrama se refleje
claramente esta línea de mando, con respecto a cada
unidad de trabajo. Es importante, además, que la relación
principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo
que todas las unidades de trabajo que dependan de un
determinado jefe o supervisor queden ligadas a éste por
una sola línea, adecuadamente ramificada como se
ejemplifica a continuación:
Es conveniente no cruzar dos líneas que no tienen relación.

Al representar la relación entre dos o más unidades, se debe
evitar interrumpir la línea que une otras unidades. No
obstante, si fuere necesario cruzar una línea para ilustrar
dicha relación, ésta deberá hacerse de forma diferente, o tal
vez, mediante la interrupción de la línea continua. Toda vez
que sea necesario dicha interrupción se deberá identificar
con una flecha o asterisco. La relación a ilustrarse deberá
explicarse connota alcance.
 El tipo de línea
La línea ya sea continua o discontinua indica los tipos de
nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de nexos
81
especiales representados debe aparecer explicado en la

leyenda.
- Línea continua
Se utiliza para ilustrar la relación jerárquica normal
de autoridad, responsabilidad y subordinación que
existe entre los componentes o unidades de trabajo
de un mismo organismo o entre el organismo en
cuestión y otro exógeno.
Las unidades que son partes integrantes de la
organización se entrelazan con líneas continuas.
El vínculo principal de autoridad o la autoridad de
línea debe, en lo posible, representarse mediante un
trazo visiblemente más grueso que el que se utiliza
para el diseño de las figuras geométricas, tal como
se expresa a continuación:
- Línea discontinua –
Se utiliza para representar varios tipos de relaciones
especiales entre componentes de una institución, es
decir, para representar las relaciones que no
suponen subordinación, ni aún funcional. Su uso
debe indicar al pie del organigrama el significado
que se daría a cada una de ellas. Debe tenerse
presente, además, que las líneas discontinuas
deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en
lo posible, para los diagramas analíticos.
Entre estas líneas encontramos:
a) Línea formada por pequeños trazos (-----)
82
b) Línea formada por puntos (.....) - Representa la

relación formal de coordinación, y la de control
técnico.
c) Línea formada por pequeños trazos y puntos
(_._._.) -Representa la relación bien especial entre
organismos, donde el cuerpo rector del organismo
adscrito será presidido por el ejecutivo del otro
organismo.
- Otras líneas
En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de
líneas, como las que mencionamos más adelante.
Las mismas se utilizan para representar algunas
relaciones especiales o para indicar que la
estructura de organización tiene otras unidades o
componentes los cuales no aparecen recogidos en
el organigrama. Estas situaciones se pueden poner
de manifiesto con:
 Líneas continuas y flechas
 líneas discontinuas y flechas
 Líneas discontinuas
83
4.4.3. Los nombres

Es importante la presentación clara, breve y correcta del nombre de
la organización y de sus unidades de trabajo, para que no surjan
dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben tenerse
presente:
o El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley o
estatuto que lo crea.
o Los nombres de las unidades deben cotejarse para
asegurarse que están correctamente identificadas. Las
unidades deberán designarse con nombres que clara e
inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.
o El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma
breve, la función o funciones que se realiza en la misma para
así facilitar la comunicación y el uso de la gráfica. La
nomenclatura debe reflejar la función principal que se realiza
en la unidad; no el puesto del incumbente, excepto en el caso
del alto nivel gerencial del organismo y en alguna otra
situación muy especial.
Correcto Incorrecto
Oficina de Auditoría
Oficina del Auditor
Oficina de Contraloría Oficina del Contralor
Oficina de Asesoramiento Legal Oficina de Asesoramiento
No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes

para efectos de la denominación uniforme de las unidades de trabajo en
una organización:
o Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan
oficinas, especialmente las de carácter asesorativo y consultivo.
o Las unidades del nivel operacional se denominan división,
áreas, negociado, etc.
84
o Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos

incorrectamente usados como denominaciones de unidades de
trabajo.
 El término programa se utiliza para esbozar la
estructura programática o presupuestaria de una
institución. Ninguna de esas estructuras tiene
necesariamente que coincidir con la estructura
organizativa, que es en esencia lo que se define al
denominar unidades de trabajo.
 El término unidad es de carácter genérico utilizado
comúnmente para identificar cualquier componente
de trabajo de una institución.
o Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla",
"administración" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de
unidades o componentes internos de trabajo de los organismos
gubernamentales para así evitar confusiones.
 El término departamento, de acuerdo a la política
adoptada para la organización de nuestra Rama
Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar
aquellos organismos principales creados por ley para
atender funciones básicas inherentes a la
responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y
que son de primordial importancia para el País.
 El término departamento sombrilla, de acuerdo a la
política adoptada, es un modelo de organización
basado en la agrupación de organismos o unidades
de la Rama Ejecutiva por áreas programáticas. Su
principio básico es la integración de agencias con
funciones y características similares bajo la
coordinación de una dirección común. El Secretario
del Departamento-Sombrilla se convierte en un
delegado del Gobernador para administrar el sector
programático integrado. Las líneas de
85
responsabilidad van de los directores de las agencias

que integran el sector al Secretario del Departamento
y de éste al Gobernador.
 El término administración, de acuerdo a la política
señalada, es de aplicabilidad a los organismos
gubernamentales que trabajan con relativa
autonomía en el Gobierno.
 El término rama se utiliza para denominar, con
carácter genérico, cada una de las partes, esferas o
componentes grandes y básicos de trabajo del
Gobierno, como lo son la Rama Judicial, la Rama
Legislativa y la Rama Ejecutiva.
4.5. La Jerarquía
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad
posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de
la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino también del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su
desempeño, este cargo posee intrínsecamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquías en las organizaciones:
o La jerarquía dada por el cargo.
o La jerarquía del rango.
o La jerarquía dada por la capacidad.
o La jerarquía dada por la remuneración.
4.5.1. La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles
estructurales de la organización, se expone por medio de
organigramas y se describe en los manuales de organización. Se
encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura
de la organización, tomando como base las actividades laborales y
86
deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en
grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero
con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
4.5.2. La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las
condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino
en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por los
que se van a regir.
4.5.3. La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las
personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, independientemente de su condición de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de
acuerdo a su capacidad.
4.5.4. La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo
(a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o
porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el
rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en una
empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su
alta ubicación dentro de la organización también depende de la
naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier
compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación
petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen
dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de
personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.
87
MARCO PRÁCTICO
CAPITULO 5
MODELOS Y CASO DE APLICACIÓN
5. MODELOS
 Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodríguez, S.L.
Es una empresa en constante expansión que abre sus puertas hace 75
años, con la firme idea de ofrecer a sus clientes los mejores productos y
servicios, siempre en la vanguardia tecnológica.
 Organigrama de COFRICO S.L.

Nació en el año 1986, su fundador José L. Fernández Pazos era marino
y de ese estrecho contacto con la mar nació la idea de montar una
empresa para dedicarla a una actividad con la que siempre había tenido
relación profesional: el frío. Tras la idea original, fue necesario buscar una
ubicación adecuada y de este modo se fijó su situación en Burela, una
población con un puerto pesquero importante y un desarrollo creciente.
GERENTE
DIRECTOR DE CALIDAD
DIVISION
DIVISION DIVISION DPTO.
ADMINISTRACION
COMERCIAL INSTALACIONES TECNICO
FINANZAS
JEFES OFICINA
MARKETING VENTAS SAT COMPRAS ADMON FINANZAS LABORAL
OBRA TECNICA
COMERCIALES TECNICOS TECNICOS
88
 Organigrama de la Municipalidad del Cuzco.
89
5.1. CASO:
Trabajo Práctico Aplicado a REDULA
Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla,
relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa
cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar,
contener, organizar la información, conocimientos, experiencias; de ella.
Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una
organización con algunas características especiales. Estos medios se
llaman modelos.
El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer
plano lo que ha juicio del modelista es más importante de una
organización, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de
plano aquello que no es de importancia.
Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo:
organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de
procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc.
Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la
distancia de la cámara.
El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la
estructura, verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una
organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la
secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El
manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar
90
las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente
las tareas; etc.
5.1.1. Modelos de Estructuras Organizativas para Redula
Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una
organización. Sólo que suponen que la organización hace siempre
las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y
predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base
de que la organización siempre estará realizando procesos
sistemáticos, lo contrario de Redula que siempre anda en un
constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva
a realizar cambios en su estructura.
Si queremos entender a Redula en un contexto abierto, complejo,
caótico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de
disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente
nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la
organización en condiciones deliberadas o emergentes de cambio,
transformación, incertidumbre, riesgo.
5.1.2. Estructura Organizativa de Redula
En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la
estructura organizativa de Redula es de Tipo Vertical o mejor
conocida como tipo clásica, ya que representa con toda facilidad una
pirámide jerárquica, con todas las unidades que se desplazan, según
su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación jerárquica
descendente.
En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa
de Redula, demostrando de manera clara la estructuración
anteriormente explicada, ya que la pirámide arranca desde las
91
autoridades más altas de la Universidad hasta llegar a los
departamentos más bajos de la pirámide.
Vicerrectorado
Académico
Directorio C.C.A.
Comisión Asesora
Coordinación
Secretaria y Administración
General
REDULA.
Director General
Coordinador de Operaciones
Coordinadores de Departamentos
Telecom Cau Seguridad Gat Monitoreo Proyecto
5.1.3. Organigrama de Redula
92
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por

su tipo es Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad la
pirámide jerárquica existente en Redula, ya que las unidades se
desplazan, según su jerarquía, de arriba (Vicerrectorado
Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una
perfecta graduación jerárquica descendente.
Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este
posee; líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad
formal, relación de niveles jerárquicos de mando a lo largo de la
pirámide.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas
horizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. Las líneas
horizontales señalan especialización y correlación en la línea de
mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo
largo de la pirámide.
Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos
o departamentos indican relación de apoyo, como es el caso de la
secretaria adjunta a la Coordinación General del CCA.
5.1.4. La jerarquía En la Organización

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status
o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el
individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor
jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:
En Redula la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto
quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su
crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparación y
crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a
través de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios
universitario o de postgrado.
93
Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con

la posibilidad de ascenso. Las personas están previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios,
entrenamiento o experiencia, independientemente de su condición
de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo
y no por discriminación social.
Dentro de la organización (Redula) existen diferentes niveles de
trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo,
responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar
algún departamento o grupo de trabajo.
Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores
siendo los más altos; Administradores de Red, luego le siguen los
Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se
encuentran los Técnico de Red, en estos tres niveles existen tres
niveles más, como lo muestra la grafica siguiente.
Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen
dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes
del cargo
Administrador de Red I
Administrador de Red Administrador de Red II
Administrador de Red III
Ayudante de Administrador I
Ayudante de Administrador Ayudante de Administrador II
Ayudante de Administrador III
Técnico de Red I
Técnico de Red Técnico de Red II
Técnico de Red III 94

5.2. Conclusión
El organigrama es la grafica que muestra la relación de los
departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es
el esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que
indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional
de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como
la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo
con el propio código de la organización.
Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la
visualización rápida de los siguientes aspectos:
a. Las posiciones dentro de la organización.
b. Cómo se agrupan las unidades.
c. Cómo fluye entre ellas la autoridad.
También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como
organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama
depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende. En
cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es
decididamente el más adecuado.
Además, el organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de una organización;
y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo
escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una
organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se
utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular
son los menos conocidos.
95
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien

depende de quién y tiene la particularidad de indicar a los administradores
y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las
desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente
es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el
dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea
obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo
es de la dirección.
La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se
desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre.
De otro lado, el líder organizacional es como un piloto de un avión,
requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión
(organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la
nave a su objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los objetivos;
etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen
fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados,
funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en
los cuales las organizaciones están viviendo día a día transformaciones
rodeada de incertidumbre.
Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de
estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados
que se desprendan de ellos.
Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para
entender a su organización e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de
ellos.
96
BIBLIOGRAFIA
La Estructura de la Organización. MELINKOFF, Ramón V.:

Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
Principios de Administración. TERRY, George: México, 1961.
El Manual del Director, RICCARDI, Ricardo

Madrid 1965.
SITIOS WEB:
www.edelmiro.com/
www.cofrico.com
97
98
ANEXOS
ANEXO 1
Organigrama de estructura mono funcional
GERENCIA
JEFATURA
DE
PRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN
NIVELES OPERATIVOS
0 0 0 0 0
ANEXO 2
Organigrama de estructura jerárquica
Gerente
General
99
Asistente Asistente de
de Relaciones
Investigación Públicas
ANEXO 3
Organigrama no piramidal
Niveles
Directivos
División A División B División C División C
Asignación Coordinación
de con
Mercadotecnia
Recursos
Producción Ingeniería Materiales Personal Contabilidad

y y y y y
Apoyo Investigación Suministros Seguridad Control
PROYECTOS
1 Grupo
de
Grupo
de
Grupo
de
Grupo
de
Grupo
de
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

2 de de de de de
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

3 de de de de de
100
Diagrama de la relación de autoridad lineal y staff ANEXO 4

PRESIDENTE
Asistente del
Presidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de de de
Finanzas Fabricación Ventas
Administrador Administrador Administrador

de de de
Personal fabrica Presupuesto
Capataz A Capataz B Capataz C
Flujo de autoridad de línea

Relación de staff
ANEXO 5
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación

gráfica de este seria:
Proceso de Reorganización
Determinar y Investigación y Elaboración de un

analizar las bases análisis de la plan para modificar
para la información la estructura
reestructuración obtenida orgánica actual
Implantación del
CONTROL plan de
reorganización
ANEXO 6
Relación especial
101
ANEXO 7
ANEXO 8
SIMBOLOS
CONVENCIONALES
102
ANEXO 9
ANEXO 10
103
ANEXO 11
ANEXO 12
104
ANEXO 13
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Organigrama circular
105
Departamento
de
Perfumería
Departamento
Departamento
de
de
Productos
Jabones
División
Manufactura
Departamento
Departamento
de
de
Propaganda
Tesorería
PRESIDENTE
División División
Financiera Comercial
Departamento
Departamento
de
de
Ventas
Presupuestos
Departamento
Departamento
de Estudios
de
De Mercado
Contabilidad
Organigrama mixto
Organigrama de bloque
106
ANEXO 14
107
ANEXO 15
ANEXO 16
108
109
Glosario de términos
Organización:
Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo
administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí, así como la
forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus
unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación
gráfica de la organización.
Por lo tanto, la organización supone:
A).- Una estructura, y
B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.
Estructura Orgánica:
Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se
especifica la división de funciones, la interrelación y coordinación que debe
existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de
referencia para determinar los niveles de toma de decisiones.
Unidad Administrativa:
Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias
funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerárquico.
Puesto:
Un puesto es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por
un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y
responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones
de trabajo. (Son puestos el de secretario, director, jefe de departamento,
secretaria, jefe de área, etc.)
Plaza:
Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo,
asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en
determinada adscripción. (puede existir por ejemplo, 10 plazas del “puesto”
de jefe de oficina, 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento, 3 plazas del
“puesto” de director, etc.).
Nivel Jerárquico:
110
Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y

responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que
tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a
todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los
subsecretarios, y así sucesivamente).
Autoridad de Línea:
Se genera en la realización de subordinación, que existe entre jefes y
subalternos directos.
Autoridad Funcional:
Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre
un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de
otros jefes de línea.
Relación de Asesoría:
Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen
por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea, sus opiniones no
requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados
o no por el jefe de línea a quien aconsejan.
Órgano Desconcentrado:
Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue sujeto a la
planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior.
Mecanismos de información
Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se
establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y
funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de
estructuras.
Acervo documental
Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales están
firmados por los responsables de su elaboración y autorización, que
constituyen los documentos fuente de consulta.
Interacción
111
Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible,

en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su
recuperación, consulta y/o actualización, el cual se ejecuta desde:
 Directorios, subdirectorios y archivos
 Bases de datos
 Módulos de información codificados
 Programas específicos
Revisión y Actualización
La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en
función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura
orgánica.
El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios
correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o personas
de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas
específicos y generales.
Difusión
La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe
realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas,
por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros
de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará
en su desarrollo.
Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de
confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de
sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos
que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de
boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es
importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.
112
ANEXO 18
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
Grafico de GANTT
113
SEMANA
Nº ACTIVIDADES DIAS
1 2 3 4 5 6 7
1 Recopilación de datos
e información
2 Fuentes Bibliográficas
3 Análisis de datos e
información
4 Elaboración del
trabajo
Marco Teórico,
Practico y Propositivo
5 Resultados y
conclusiones
6 Documento final
7 Presentación
114
Organigrama
Estructura de una ONG.
115
Fundación
“Jubileo”
116
Fundación
117
“Amigos de la Naturaleza”
118
119
ONG
“AYNISUYO”
120
ORGANIGRAMA DE AFPROBOL-BOLIVIA
ONG AFPROBOL
121
ORGANIGRAMA
CORTE NACIONAL ELECTORAL
CDE
SALA PLENA
Secretario de
Camara
Presidente
Secretario de
Presidencia
Vocal Vocal Vocal Vocal

AreaAdministrativa Informatica Registro Civil EducacionCiudadana
122
Secretaria
Cámara
Di r. Jurid ica
CNE
Audi toria
( 5 v oc a le s )
Planifi cacion
Secretaria
Gen eral
Geografia Dp to. Dpto.

In formatica RRHH Educaci on Regi stro Adm.
Electoral Ci udadana Civil Naci onal
F inanzas de Bienes y
Servicios
123
BANCO UNION S.A.
Nuestro banco
Bienes adjudicados Organización y metodos
Control gestión Recursos humanos
Finanzas Riesgo
Legal Seguridad
Negocios Sistema
Unidad de control
124
Plantel Ejecutivo
Gerentes
Directorio
Gerente General Gerente Nacional legal
Legal
Subgerente regional de Gerente Nacional de Gerente Regional de negocios
operaciones santa cruz recursos humanos Cochabamba
presidente Gerente Nacional Gerente Regional de negocios la

de Operaciones Paz
1er vice o presidente Gerente Nacional Gerente Regional de negocios

de finanzas Santa Cruz
2do vice presidente Gerente Nacional Gerente Regional de negocios

de negocios Beni
Director Gerente Nacional de Gerente Regional de negocios

calidad y posesos y Cobija
tecnologíacontroller
Sindico titular Gerente Regional de negocios

Gerente Nacional de
Oruro
Admisión de Riesgo
Crediticio
Gerente Regional de negocios
Sindico suplente Potosí

Auditor nacional in terno Sucre

Tarija
125
Plantel Ejecutivo
Subgerentes Nacionales Subgerentes Regionales
Subgerente Nacional de Subgerente Regional de

tecnologías de la información banca empresas Santa Cruz
Subgerente Nacional de
comercio exterior
Subgerente Regional de
Subgerente Nacional de banca empresas Cochabamba
Subgerente Nacional de Tesorería
Contabilidad
banca empresas La Paz
Subgerente Nacional de Subgerente Nacional de
Evaluación y calificación unidad de control
de cartera Subgerente Regional de
Operaciones La Paz
Subgerente Nacional de
Subgerente Nacional de Recuperaciones y bienes
micro finanzas adjudicados Subgerente Regional de
Operaciones Cochabamba
Subgerente Nacional de Subgerente Nacional

Operaciones legal de Asuntos Subgerente Regional de
procesales recuperaciones Cochabamba
Subgerente Nacional de Subgerente Nacional

Organización y metodos legal de Asuntos Subgerente Regional de
operativos recuperaciones La Paz

Riesgo crediticio gestión integral de riesgos Subgerente Regional de
servicios al cliente
Cochabamba
Sector Publico ingresos no financieros y
canales comerciales Subgerente Regional de
servicios al cliente La Paz
servicios al cliente Santa Cruz
126
DIRECTORIO HOSPITAL
DIRECCION
PLANIFICACION
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA LEGAL ESTADISTICA
SUB.DIRECCION TECNICA MEDICA SUB DIRECCION ADM. FINANCIERA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

ASISTENCIAL ENFERMERIA DIAGNOSTICO Y ENSEÑANZA E
TRATAMIENTO INVESTIGACION
DIV. DE CONTABILIDAD TESORERIA Y
PRESUPUESTTO
DIV .DE MEDICINA SUPERVICON DE
TURNOS IMAGENOLOGIA DOCENCIA PREGRADO Y
POSTGRADO DIVISION DE COMPRAS
DIV. DE CIRUGIA
DIETA Y NUTRICION
ORIGRAMA INVESTIGACION DIVISION DE ACTIVOS FIJOS
DI. PEDRIATIA Y AMPLIADO DE
NEONATOLOGIA INMUNIZACIONES
LABORATORIO
BIBLIOTECA INTERNET DIVISION DE SEGUROS Y CONVENIOS
DIV. GINECO Y HEMOTERAPIA

OBSTETRICIA COMITES DE FARMACIA INSTITUCIONAL MUNICIPAL
ASESORAMIENTO
DIV. TRABAJO SOCIAL
DIV. ONTOLOGIA DIVISION DE INFORMATICA
DIV. EMERGENCIA DIVISION DE ALMACEN
DIV. DIVISION DE SERVICIOS GENERALES

ANESTIOLOGIA Y
QUIROFANO
127
ORGANIGRAMA PREFECTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ
CONSEJO PREFECTO Y COMANDANTE

DEPARTAMENT GENERAL DEL DEPARTAMENTO
AL
ASESORIA AUDITORIA
GENERAL INTERNA
DIRECCION DIRECCION DIRECCION

DE DE DE
GABINETE SEGURIDAD COMUCASI
PREFECTUR CIUDADANA ON SOCIAL
SECRETARIA
GENERAL
SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

DEPARTAMENTAL DE SECRETARIA DEPARTAMENTA SECRETARIA SECRETARIA DEPARTAMENTA
DEPARTAMENTAL
POLITICA SOCIAL Y DEPARTAMENTA L DE DEPARTAMENTA DEPARTAMENTAL L DE
ADMINSTRATIVA
COMUNITARIO L DE TURISMO PLANIFICACION L JURIDICA DE OBRAS DESARROLLO
FINANCIERA
DEL PRODUCTIVO
DIRECCION DIRECCION
DIRECCION DIRECCION DE DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION ELECTRIFICACI
ADMINISTRATIVA PROYECTOS DE
CONTRATASIONE DE CULTURAS DE NOTARIA DE ON RURAL
GOBIERNO DESARROLLO
S PROGRAMAS ESTRATEGIAS
PRODUCTIVO
Y DE
DIRECCION DE DIRECCION
DIRECCION
TESORERIA Y CREDITO RECURSOS DIRECCION DIRECCION DIRECCION
COMITÉ SUPERVISION DIRECCION
PUBLICO E INGRESOS HUMANOS DE TURISMO DE PROCESOS
DPTAL DE LA DE OBRAS RECURSOS
INFORMATIC CONTENCIOS
PERSONA NATURALES Y
DIRECCION DE DIRECCION DE OS PENALES Y
CON DIRECCION MEDIO AMBIENTE
CONTABILIDAD PRESUPUESTOS ESPECIALES
DISCAPASIDA SANEAMIENT
O BASICO Y DIRECCION
DIRECCION DE VIVIENDA
PROCESOS PUEBLOS
LABORALES Y INDIGENAS
ADMINISTRATI DIRECCION
VOS ESTUDIOS Y
PROYECTOS
DE INVERSION
SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO

SERVICIO DPTAL
DEPARTAMEN DEPARTAME DEPARTAMEN DEPARTAMENTAL DEPARTAMENTAL DEPARTAMENTAL
DE GESTION
TAL DE SALUD NTAL DE TAL DEL FORTALESIMIENTO DE CAMINOS AGROPECUARIA
SOCIAL
EDUCACION DEPORTE MUNICIPAL Y
COMUNITARIO
SUBPREFECTURAS REPRESENTACION PREFECTURA EL ALTO
128
HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL
HONORABLE ALCALDE
MUNICIPAL
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA INTERNA
ASESORIA GENERAL Y
GOBERNABILIDAD ASESORIA GENERAL Y
GOBERNABILIDAD
DIRECCION DE
GABINETE DIRECCION DE
GABINETE
DIRECCION DE
CEREMONIAL Y DIRECCION DE
PROTOCOLO CEREMONIAL Y
PROTOCOLO
DIRECCION DE
COORDINACION
DISTRITAL
SECRETARIA EJECUTIVA
DIRECCION DE PLANIFICACION
Y CONTROL GUARDIA MUNICIPAL
DIRECCION DE
ADMINISTRACION GENRAL DIRECCION DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIRECCION DE LICITACIONES Y
CONTRATOS DIRECCION DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
OFICIALIA OFICIALIA OFICIALIA OFICIALIA OFICILIALIA

MAYOR DE MAYOR MAYOR DE MAYOR DE MAYOR DE
DESARROLLO TECNICA GESTION FINANZAS CULTURAS
HUMANO TERRITORIAL
129
HOSPITAL MATERNO INFANTIL
Secretaria de salud pública y Asistencia Social
Consejo
superior
Comité coordinador
Oficina de coordinación
HOSPITAL
S.C.S. S.C.S. S.C.S. S.C.S.
MATERNO
1 2 3 4
INFANTIL
130
S.C.S. 2
S.C.S. 1
Oficina de
HOSPI
TAL
BASE
Coordinación
S.C.S. 3 S.C.S. 4
131
DIRECCION
SUBDIRECCION ENSEÑANZA E SUBDIRECCION

MEDICA INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
URGENCIAS JEFATURA DE RECURSOS MANTENIMIENTO Y

ENFERMERIA HUMANOS CONSERVACION
CONSULTA
EXTERNA TRABAJO RECURSOS SERVICIOS
SOCIAL MATERIALES GENERALES
MEDITACION FARMACIA
SERVICIOS SUBROGADOS
BIOESTADISTICA
MEDICINA Y
CRÍTICA ARCHIVO
ALIMENTACION VIGILANCIA
SERVICIOS LIMPIEZA
AUXILIARES Y
DIAGNOSTICO
132
CEPAS CARITAS BOLIVIANA

COMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS
BOLIVIANA
VICEPRECIDENCIA DE LA COMISION EPISCOPAL DE

PASTORAL SOCIAL CARITAS
CONSEJO
CONSULTIVO
SECRETARIA
EJECUTIVA
ASESORIA
JURIDICA
AUDITORIA
INTERNA
COORDINA
CION
GENERAL
GABINETE
TECNICO
AREA AREA DE AREA DE DEPARTAMENTO GERENCIA

FOCACO PROMOCION GESTION DE DE SALUD ADMINISTRATIV
M HUMANA Y RIESGOS Y A Y FINANCIERA
DESARROLL EMERGENCIA
O S
UNIDAD UNIDAD
PROYECTOS PERSONA CONTABL
L E
PROGRAMAS UNIDAD DE
LIBERACIONES
133
DIRECTORIO
P JUAN PABLO SABALA
P GIANPAOLO MAÑO
P SERAFINO CHINESA
APOYO LEGAL CONSEJO

INSPECTORIAL
P JUAN PABLO
DIRECTOR SABALA INSPECTOR
P GIANPAOLO MAÑO
COORDINADOR
HUMBERTO
CAMACHO
AREA DE GESTION DE AREA ADMINISTRATIVA Y

PROYECTOS FINANCIERA
Responsable: Humberto Responsable: Rocio Ayala
Camacho
AUXILIAR CONTABLE
TECNICOS DE PROYECTOS
ADMINISTRATIVO
Oficina Cochabamba
Rosalynn Motiño Monica Rejas
Oficina La Paz
Martha nina
Oficina Santa Cruz
Antonio Vargas AUXILIAR DE OFICINA
Olga morozova Irma Robles
134
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
DIRECTORIO
Auditoría Comité estratégico y

Interna técnico
GERENCIA
Jefe de
Asesor legal
administración y
contabilidad
Asistente
administrativo
Secretaria
Responsable del Responsable Responsable Responsable

área de servicios del área de del área de del área de
de investigación fortalecimiento operaciones gestión de
de socios nuevas
iniciativas
Asistente de Analista de
investigación sistemas
135
ES UNA FUNDACION QUE SE DEDICA A FOMENTAR E INNOVAR LA

CULTURA, PARA QUE ESTE NO SEA OLVIDADO Y OTROS MAS.
ASAMBLEA DE INSTITUYENTES
DIRECCION EJECUTIVA
UNIDAD DE
UNIDAD DE PLANIFICACION,
PRENSA Y COORDINACION
PROMOCION Y SISTEMAS
GERENCIAS DE GERENCIA DE GERENCIA

DESARROLLO DE INFORMACIO, FINANCIERA Y
CAPACIDADES Y ANALISIS Y ADMINISTRATIV
CIUDADANIA TRANSFORM A
ACION DE
CONFLICTOS
UNIDAD
ADMINISTRATIVA
DESARROLLO ONDE
DE
CAPACIDADE
S EN
DIALOGO Y DISTRITA DISTRITA
GESTION DE ANALISIS DE L L
CONFLICTOS CONFLICTO 1 2
S
DISTRITA
CIUDADANIA L
TRANSFORMACIO 3
N DE
CONFLICTOS
136
ASAMBLEA DE SOCIOS
JUNTA DIRECITIVA
DIRRECCIÓN
RELACIONES OPERACIONES PROYECTOS INMIGRACIÓN ADMINISTRACIÓN

EXTERNAS
CONTABILIDAD FINANZAS
ASUNTOS
GENERALES
CEPI HISPANO
DOMINICANO.
FRUNDRASING COMUNICACIÓN
SUDAMÉRICA
SENCIBILIZACION Y AFRICA Y EUROPA DEL
VOLUNTARIADO ESTE
CENTRO AMERICA Y CARIBE

SEDES NACIONALES
ANDALUCIA DELEGACIONES DELEGACIONES DELEGACIONES

BELEARES ALBANIA HONDURAS PERÚ
C. LA MANCHA OFICINAS EL SALVADOR OFICINAS
C. VALENCIANA KOSOVO GUATEMALA ECUADOR
CANARIAS UGANDA REPUBLICA
CATALUÑA DOMINICANA
EXTREMADURA
MADRID
NAVARRA
PAÍS VASCO
137
Orden De Agustinos
PRIOR GENERAL
CONSEJO GENERAL
Orden De
Agustinos SECRETRIADO GENERAL
Recolectos
SECRETARIADO GENERAL DE SECRETARIO GENERAL DE ECONOMÍA GENERAL COMISION

ESPIRITUALIDAD APOSTULADO MISIONAL Y ECONOMICA
MINISTERIAL
SECRETARIADO GENERAL DE POSTULADO GENERAL
PASTORAL VOCACIONAL Y SECRETARIADO GENERAL DE PROCURADOR GENERAL ANTE LA
FORMACIÓN INICIAL APOSTULADO EDUCATIVO Y SANTA SEDE CRONISTA GENERAL
PASTORAL JUVENIL ARCHIVO GENERAL
CASAS DEPENDENTES DEL PRIOR

INSTITUTOS
GENERAL
GUIA GENERAL-ROMA
ESPIRITUALIDAD Y MATERIA AGUSTINOLOGIA CODIGO INTERNACIONAL SAN
ANTONIO-ROMA
SAN EZEQUIEL MORENO-MADRID
CNOD MARIEN ALDE
PROVINCIA
S
SAN NICOLAS DE SANTO SAN JOSE SANTA ANA DE CASA

TOLENTINO TOMAS
DE VILLA
SAN
NUEVA SAN EZEQUIEL MORENO NUESTRA
NUESTRA SEÑORA AGUSTIN
SEÑORA DE
DE LA
LA
CANDELARIA
CONSOLACI
E.E.U.U. ESPAÑA BRAZIL
ÓN
ESPAÑA COLOMBIA ESPAÑA MAXICO ESPAÑA FILIPIN
AS
VICARIA TAIWA
DELEGACIÓN VICARIA DE
VICARIA
ARGENTINA DE VICARIA DE PANAMÁ N
DE DE CHINA Y CENTRO AMERICA
VICARIA DE PERÚ
INGLATE VICARIA DELEGACIÓN
BRAZIL
RRA DE VICARIAL DE
VICARIA DE
VICARIA GUALTEMALA
VENEZUELA VENEZU
DE DELEGACION
MEXIXO ELA VICARIAL DE LA
DELEGAC REPUBLICA
IÓN DELEGACIONES PROVINCIALES DOMINICANA
VICARIAL CHINA TAIWAN E.E.U.U. Y BRAZIL
DE OBISPOS AGUSTINOS
COSTA RECOLETOS
RICA
138
ORGANIGRAMA DEL ORGANO ELECTORAL
139
ORGANIGRAMA BANCO F.I.E.
ADMINISTRADOR
OPERACIONES NEGOCIOS VERIFICADORES
ASESORES SERIOS
OFICIAL
ASESORES CON CARTERA
CAJERO
ASESORES SIN CARTERA

PROMOTORES
140
ORGANIGRAMA INTEGRAL DEL HOSPITAL MATERNO INFANTIL
DIRECTOR LOCAL DE SALUD
DIRECTORIO HOSPITALARIO
DIRECCIÓN
AUDITORIA INTERNA
PLANIFICACION
ASESORIA LEGAL
ESTADISTICA
SUB. DIRECCION TECNICA MÉDICA SUB. DIRECCION ADM. FINANCIERA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO UNIDAD DE RECURSOS

ASISTENCIAL DE ENFERMERIA DE DIAGNOSTICO Y DE ENSEÑANZA E HUMANOS
TRATAMIENTO INVESTIGACION
DIVISION DE CONTABILIDAD
DIVISION DE MEDICINA SUPERVISION TESORERIA Y PRESUPUESTOS
TURNOS IMAGENOLOGIA DOCENCIA PREGRADO Y
DIVISION DE CIRUGIA POSTGRADO
DIETA Y NUTRICON
DIVISION DE COMPRAS
PROGRAMA
DIVISION DE PEDIATRIA Y AMPLIADO DE INVESTIGACION
NEONATOLOGIA INMUNIZACIONES LABORATORIO DIVISION DE ACTIVOS FIJOS
DIVISION DE GINECO Y HEMOTERAPIA BIBLIOTECA DIVISION DE SEGUROS Y

OBSTETRICIA INTERNET CONVENIOS
DIVISION DE
DIVISION TRABAJO SOCIAL COMITES DE FARMACIA
ODONTOLOGIA ASESORAMIENTO
DIVISION DE INFORMATICA
DIVISION EMERGENCIA
DIVISION DE DIVISION DE ALMACEN

ANASTESIOLGIA Y
QUIROFANO
DIVISON DE SERVICOS
GENERALES 141
Organigrama de la fundación Cultural Banco Central de Bolivia
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
AUDITORIA
INTERNA
SECRETARIA
EJECUTIVA
ADMINISTRACIÓN ASESORÍA
LEGAL
CAJA NACIONAL ARCHIVO Y CASA DE LA MUSEO NACIONAL MUSEO NACIONAL

DE LA MONEDA BIBLIOTECAS LIBERTAD DE ETNOGRAFÍA Y DE ARTE
NACIONALES DE FOLKLORE
BOLIVIA
MUSEO SUBDIRECCIÓN MUSEO MUSEO MUSEO
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN ARCHIVO ADMINISTRACIÓN
EXTENSIÓN
BIBLIOTECA CULTURAL
ADMINISTRACIÓN
142
Organigrama de la Fundación TIERRA
Asamblea
Directorio
Dirección Nacional
Gerencia/
Administración
Oficina Regional Regional Regional

Nacional Altiplano Valles Oriente
Dirección Dirección Dirección
Regional Regional Regional
Investigación
Investigación Comunicación
Investigación Investigación
Comunicación Incidencia
Comunicación Comunicación
Incidencia Fortalecimiento
Incidencia Incidencia
Fortalecimiento de capacidades
Fortalecimiento
de capacidades de capacidades
143
Organigrama de la Fundación Educativa CIFA

(Corporación Integral de Formación Alternativa)
Asamblea
Directorio
Director(a) Ejecutivo(a)
Relaciones Públicas
Asesoría Legal
Gabinete Secretaria General
Ejecutivo
Extensión
Marketing
Director(a) Director(a)
Académico Administrativ
o y financiero
Secretaria
Secretaria
Coordinador Coordinador Diseño
Educación Educación Curricular y
Alternativa Técnica Seg.
Académico
Contador Auxiliar
Recursos Chofer
Humanos
Orientador Portero
Mantenimient
o
Regente
Bienes y
Servicios
Docentes
Seguridad
Limpieza
144
Organigrama de la Fundación DAVOSAN
Directorio
Administración
Encargada Encargada de Encargada de Encargada de Encargada

Hospitales Eventos Adquisiciones Cirugía, Prótesis U.D.D
Farmacia Visitadora
Encargada de
H. San Juan de Social
Almacenes
Dios
Farmacia
Maternidad
Farmacia
H. Oncológico
Farmacia
H. de Niños
Farmacia
DAVOSAN
VOLUNTARIAS
145

Marco General Capitulo 1 Introduccion Y Fundamentos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Marco General Capitulo 1 Introduccion Y Fundamentos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F.

El ser humano es social por naturaleza. Es inseparable su tendencia a

Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están

y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo

técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando

En los objetivos estableceremos la base de nuestro trabajo y hacia donde

1.2.1. Objetivo general

Nuestro objetivo general recaerá en el hecho mismo de la

1.2.2. Objetivos Específicos

 Definir correctamente y de una manera global el significado e

 Describir la representación que los organigramas ejercen en un

Para el propósito que persigue nuestro trabajo consideraremos aspectos

naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias,

especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división

2.2.1. Estructura Lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se

2.2.2. Estructura Matricial

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de

 Sus costos burocráticos de operación son bastantes

2.1.3. Estructura por Departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear

o Permite que las personas que realizan trabajos y que

que se encarga de coordinar todas las funciones y

los cambios en los productos o servicios, así como a

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración

minoristas tienden a disminuir y por el contrario se

2.1.4. Estructura Circular

2.1.5. Estructura Hibrida

característico que las funciones principales para cada producto o

 Se crean conflictos entre el personal corporativo y el

2.1.6. Estructuras Mono funcionales

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona

2.1.7. Estructura jerárquica

2.1.8. Estructura Descentralizada

2.1.9. Estructuras no Piramidales

2.3. Las Relaciones en la Organización

Consideramos importante para la elaboración de los manuales

2.3.1. Las Relaciones Formales

autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea

2.3.2. Las Relaciones no Formales

funciones, para un mejor entendimiento de este término y el

c) Las Obligaciones o Deberes: Debemos entender estos

juntas en forma participativa y coordinada logran mejores

h) División del Trabajo Horizontal Este tipo de división se

Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil,

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión

pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente

2.5. Organización de Tipo Lineal-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional

2.5.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff

2.5.2. Principales Funciones del Staff

2.5.3. Características de la Organización Linea- Staff

2.5.4. Desarrollo de la Organización Linea-Staff

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el

a) Ventajas de la Organización Linea-Staff

b) Desventajas de la Organización Linea-Staff

2.5.5. Campo de Aplicación de la Organización Linea-Staff

2.5.6. Factores que Determinan su Amplitud

a) Capacitación del subordinado: Cuanto mejor sea la

g) Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir

continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más

Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero