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Marco Terico
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de
acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque
y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca
los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y
saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo
deseado.
Definicin de Estructura Organizativa
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado
para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la
Estructura Matricial
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.
equipos.
cuentas a 2 Jefes.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o
servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente
que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y
adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este
presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija
las metas de la empresa.
Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a
grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y
organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades
son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo
desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.
Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto
tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales
para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir
las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de
operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas
pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante
presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones
econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy
pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un
cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que
constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los
canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
jerrquicos.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas
centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda.
Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
corporativos.
Estructuras Monofuncionales.
JEFATURA
DE
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora
PRODUCCI N
de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la
estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
SUPERVISI N
Los documentos
que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
NIVELES OPERATIVOS
0
Gerente
General
Investigaci
SubGerente
de
Finanzas
Relaciones
P licas
SubGerente
de
Producci
SubGerente
de
Ventas
Jefe
de
Personal
Jefe
de
Fabricaci
Supervisor
Producto
A
Jefe
de
Ingenier
Supervisor
Producto B
Supervisor
Producto
C
0
Autoridad de l ea
Niveles
Estructura descentralizada.
Directivos
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso
anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de
divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los
Divisialtos
niveles yDivisi
Divisi
Divisise incrementan los rganos de asesora para
las decisiones
tcticas
a las
divisiones autnomas,
A
B
C
C
los altos niveles.
Estructuras no piramidales.
Asignaci
de
surgidas de
las limitaciones
Recursos
Coordinaci
con
deMercadotec
las estructuras piramidales ante los retos de
nia en matrices las cuales se forman con
estn basadas
Son estructuras
organizacin de los
grandes organismos, estas estructuras
las lneas verticales
de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las
lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya,
en esa
rea de especialidad
al responsable
de un determinado
proyecto,
en cual conserva la autoridad sobre
Producci
Materiales
Personal
Contabilid
Ingenier
todo el proceso.
Por estay razn son tambin
conocidos como
matriciales,
y
y
y
ad por equipos por proyectos. La
Suministro
y
figuraApoyo
siguiente (Figura
Investigaci
No.3) corresponde
a un Organigrama
no piramidal.
Seguridad de estructura
PROYEC
TOS
1
Control
Grupo
de
Producci
Grupo
de
Ingenie
r
Grupo
de
Materia
Grupo
de
Person
Grupo
de
Contabi
les
al
lidad
Grupo
de
Producci
Grupo
de
Ingenie
r
Grupo
de
Materia
Grupo
de
Person
Grupo
de
Contabi
les
al
lidad
Grupo
de
Producci
Grupo
de
Ingenie
r
Grupo
de
Materia
Grupo
de
Person
Grupo
de
Contabi
les
al
lidad
PRESIDENTE
Asistente del
Presidente
Vicepresidente
de
Finanzas
Vicepresidente
de
Fabricacin
Administrador
de
Personal
Administrador
de
fabrica
Capataz A
Capataz B
Vicepresidente
de
Ventas
Administrador
de
Presupuesto
Capataz C
El desarrollo tecnolgico.
El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
Necesidad de eficientar los factores de la produccin.
Volumen de trabajo.
Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganizacin
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los
siguientes:
Internos:
-
Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Problemas en la organizacin Organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica relacin de trabajo.
Externos:
-
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y
opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para
establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
Determinar y
analizar las bases
para la
reestructuracin
Investigacin y
anlisis de la
informacin
obtenida
CONTROL
Elaboracin de un
plan para modificar
la estructura
orgnica actual
Implantacin del
plan de
reorganizacin
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero
a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las
actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los
niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores
dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que
puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es
subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen
ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de
los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto
con el.
2.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen
tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
3.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn
bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se
espera, se necesitar menos supervisin.
4.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn
cumpliendo.
5.
Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las
mismas.
6.
Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad
de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un
gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7.
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas
que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos
de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
8.
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a
ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su
buena disposicin a correr riesgos razonables.
2. Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis
tericos y la accin practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de
las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de
organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente
se diferencian en su forma y en su especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales
de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o seccin de la misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor
de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y
dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff
op. cit)
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con
lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede
someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones
informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad.
Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
3.
Fecha de formulacin.
4.
5.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado,
para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica
un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.
Clases de organigramas
1.
a.
Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.
b.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los ms comunes.
c.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms
detallada. Son complemento de los analticos.
2.
a.
Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las
unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
b.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los
nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras
geomtricas
c.
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en
sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d.
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos
concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la
practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas
verticales.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de
una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor
jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es
conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo,
este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:
1.
2.
3.
4.
Vicerrectora
Directorio C.C.A.
Comisin
Asesora
Coordinacin
General
Secretaria y
Administracin
REDULA.
Director
General
Coordinador de
Operaciones
Coordinadores de
Departamentos
Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
Teleco
m
Cau
Segurida
Gat
Monitore
Proyect
Organigrama de Redula
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clsico,
representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan,
segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una
perfecta graduacin jerrquica descendente.
Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones, las
cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que
estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical
con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide.
Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relacin de
apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA.
La jerarqua En la Organizacin
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de
una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor
jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad:
En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de
trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento
profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con
estudios universitario o de postgrado.
Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin
de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social.
Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de
trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o grupo de
trabajo.
Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de
Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de
Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente.
Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo,
experiencia, estudios y vacantes del cargo
Administrador de
Red II
Administrador de
Red III
Ayudante de
Administrador I
Ayudante de
Administrador
Ayudante de
Administrador II
Ayudante de
Administrador III
Tcnico de Red I
Tcnico de Red
Tcnico de Red II
Tcnico de Red III
Conclusin.
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual
nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin,
requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del
vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos;
etc.).
Bibliografa
1969.