CARRERA:

CARRERA: LICENCIATURA EN LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA

AÑO:
AÑO: SEGUNDO

SEMINARIO:
SEMINARIO: ESTRATEGIAS DE CONDUCCION EDUCATIVA

DOCENTE A CARGO: Lic.ELSA NILLNI

SEDE:
SEDE: MERLO

ALUMNO:
ALUMNO: SELVA BEATRIZ BUJIA

TRABAJO:
TRABAJO: FINAL
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TITULO:
TITULO:

EL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

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TEMA:
TEMA:

EL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, DESDE EL ROL

DEL PERSONAL DIRECTIVO O EQUIPO DE GESTION ESCOLAR
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FUNDAMENTACION:
FUNDAMENTACION:

EL TEMA SURGE COMO NECESIDAD DE ANALIZAR DISTINTAS MIRADAS

ACERCA DEL ROL DIRECTIVO, SU RELACION CON EL LIDERAZGO Y LA
GESTION EN LA CONCRECION DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.
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OBJETIVOS:
OBJETIVOS:

Abordar los conceptos principales acerca del liderazgo

presentado por los autores Dilts,R. en Liderazgo Creativo;
Roosevelt,T. La Política de Liderazgo; Palomo Vadillo,T.
Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo.

Analizar los distintos aportes teóricos en referencia al

concepto del liderazgo.

Relacionar los conceptos de liderazgo con los de gestión y

comunicación en la conducción de la institución escolar.
Lectura de los autores Fernandez,L. El análisis de lo
institucional en la escuela; Ball,S. La micropolítica de la
escuela. Hacia una teoría de la organización institucional;
Blejmar,B. Gestionar es hacer; Fullan M. y Hargreaves ¿Hay algo
por lo que merezca la pena luchar en la escuela?; Pascual,R. La
gestión educativa ante la innovación y el cambio.
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DESARROLLO:
DESARROLLO:

1) ABORDAJE BIBLIOGRAFICO:

La autora Teresa Palomo Vadillo en Liderazgo y motivación de

equipos de trabajo, pregunta: ¿Qué es el liderazgo?
En su respuesta, explica que no es lo mismo Mando que líder.
El concepto de mando tiene las connotaciones de autoridad y
poder, el líder no lo implica necesariamente, siendo en muchos
casos determinante la influencia. Asimismo aporta diferentes
definiciones acerca del liderazgo:

Fischer y Schratz,
Schratz, explican los componentes del liderazgo, y
los aspectos a tener en cuenta para poder entender el fenómeno
del liderazgo, la individualidad del líder, las peculiaridades
de los seguidores y el contexto de la situación.

Las teorías clásicas del liderazgo, lo estudian como rasgo de

la personalidad (descartando que tales rasgos existan), como
conducta (considerando a los subordinados y las metas), líderes
centrados en la persona y líderes centrados en la producción.
Blake y Mouton,
Mouton, explican cinco estilos:
Estilo Laissez-faire, despreocupado por las personas y sus
resultados.
Estilo club social, fuerte preocupación por las personas y
poco por los resultados.
Estilo de tarea, da importancia a los resultados.
Estilo de la mediocridad, satisfacer las expectativas más
bajas.
Estilo de compromiso en toda regla, de rendimiento elevado.

La aproximación humanista de Mc Gregor,

Gregor, presenta dos teorías.
Teoría X: el punto de vista tradicional de la dirección.
Parte de los supuestos que el hombre siente repugnancia por el
trabajo. Por lo tanto, considera que las personas deben ser
dirigidas controladas y amenazadas con castigos.
Teoría Y: considera que las personas tienen la capacidad de
autodirigirse y autocontrolarse en aras de conseguir los
objetivos a los que se ha comprometido (concepto de
integración).

El modelo de contingencia de Fiedler:

Fiedler:
Parte del supuesto de que el desarrollo del grupo está en
función de la motivación y conducta del líder. La dirección
implica responsabilidad sobre los resultados.

Evans y House:
House: presentan un modelo
consideran que el comportamiento de un
los subordinados cuando éstos perciben
inmediata o directa.
de contingencia, en donde
líder es aceptable para
una satisfacción
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Modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton:

Yetton:
Proponen los estilos acordes a como el líder toma las
decisiones y la creciente participación en las mismas por parte
de los miembros.

El modelo situacional:
situacional: “Teoría del ciclo de vida de
liderazgo”.
La conducta directiva (estructura control y supervisión).
La conducta de apoyo. Favorece la escucha a sus
colaboradores, brindándoles apoyo y ánimo.

Liderazgo situacional II:

II:
Cuatro estilos de liderazgo:
(1)Define roles y metas.
(2)Solicita sugerencias.
(3)Líder y colaboradores en conjunto toman las decisiones.
(4)El líder transfiere a sus colaboradores la responsabilidad
de las decisiones.
Estilos de liderazgo básicos:
a)Estilo patronal: el líder da órdenes. Adecuado con
individuos inexpertos y sin suficiente madurez personal.
Comportamiento inadecuado: amenazar, ridiculizar, condenar
globalmente.
b)Estilo paternalista: el líder motiva a los subordinados. El
control se ejerce de modo intermitente, en el cumplimiento de
idearios.
c)Estilo participativo: el comportamiento típico del líder
consiste en colaborar y negociar con los subordinados. El
control se ejerce en hitos previamente establecidos.
d)Estilo permisivo: importancia del sistema social. El
comportamiento típico del líder es la delegación. El control se
ejerce una vez terminado el proyecto.
Estos estilos estarían relacionados con el nivel de
independencia de sus colaboradores:
(1)nivel de aprendiz.
(2)nivel de técnicos noveles.
(3)nivel de técnicos cualificados.
(4)nivel de experto.

Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional:

transformacional:
El liderazgo de transacción considera que el líder ayuda a
sus colaboradores para que logren los resultados esperados. El
término transformacional está relacionado con el liderazgo que
implica o conlleva la modificación de la organización. Son sus
rasgos: la creatividad, la interactividad y la visión compartida
con sus colaboradores como con la organización misma.
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Cáp.4 Las competencias del mando en el desarrollo de los

equipos de trabajo:
trabajo:

¿Qué competencias debe poseer un mando para facilitar el

desarrollo de los equipos de trabajo?

Hablamos de competencias porque es el enfoque que utilizan

las organizaciones con respecto a la gestión de recursos
humanos. En ella se integran: el saber, el saber hacer, el saber
estar, el querer hacer y el poder hacer. Ejemplos de
competencias genéricas serían: iniciativa, colaboración,
flexibilidad, trabajo en equipo, etc.

La comunicación como instrumento de trabajo:

trabajo:

Es el fundamento de toda vida social. Sin embargo, la

comunicación interpersonal no es fácil, ya que en cada uno de
los elementos (emisor, receptor, mensaje, canal, código y
retroinformación) que intervienen en el proceso pueden surgir
una serie de barreras.
La comunicación es una competencia que definimos como
informar clara y concisamente y obtener información de una
amplia gama de personas, así como uno de los instrumentos clave
para el funcionamiento de los equipos efectivos.

Elementos que intervienen (obstáculos):

(obstáculos):

Emisor:
Emisor: redundancia, ambigüedad, defectos en la expresión,
actitudes defensivas.
Receptor:
Receptor: inferencias, tensión emocional, defensas
perceptivas, tendencia a evaluar, estereotipos, efecto halo,
antipatía, recuerdo de contactos previos, interpretación y
valoración del contenido de los mensajes en función del propio
sistema de valores y creencias, preocupaciones, influencia de
los hábitos.
El mensaje:
mensaje: incongruencia entre el mensaje verbal y no
verbal, cambios intencionados de conversación e interrupciones,
preguntas de reproche, generalizaciones sobre actuaciones,
declaraciones del tipo “deberías...”, órdenes.
El canal:
canal: la elección de éste es fundamental en la eficiencia
y eficacia de la comunicación y dentro de la organización éstos
son muy numerosos, entrevistas, reuniones, teléfono, correo
electrónico, etc.
El código:
código: es el conjunto de símbolos utilizados para
expresar un mensaje. Ej. Lenguaje oral o escrito.
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El autor Robert B.Dilts en Liderazgo creativo, dice en el

Cáp.6 acerca de la comunicación eficaz: “que una comunicación
práctica donde se incluyan habilidades para la comprensión de
las experiencias subjetivas, reconocimiento de patrones de
pensamiento y conducta de las personas, capacidades operativas
para influir sobre las mismas”, permite gestionar las relaciones
para el logro de un determinado plan o visión a seguir, dentro
de la institución.
En éste ámbito, el del microliderazgo, las capacidades de
comunicación y de relación apoyan el liderazgo eficaz: “El líder
utiliza los mensajes verbales como los no verbales, tonos de
voz, gestos, para estimular la participación y el rendimiento
eficaz”.
En la matriz de la comunicación intervienen personas,
mensajes y el medio, por el cual los mensajes son enviados:
“Si observamos el aspecto personas de la comunicación,
veremos que existen dimensiones físicas, internas y de relación
que influyen sobre ellas”.En la dimensión física: “las personas
involucradas en la comunicación influirá sobre los tipos de
mensajes y sobre los medios a través de los que ésta ocurre (por
ejemplo, memorándums, llamadas telefónicas, informes, artículos
de prensa, correo electrónico, televisión, cine, libros,
etc.).En la dimensión interna lo que más influye en la
comunicación es su estado. Dichos estados, tanto del receptor
como del emisor, influyen en el flujo de la comunicación,
actitudes, estilos de pensamiento. En la dimensión de relación
de las personas implicadas en una comunicación tiene mucho que
ver con sus funciones y estatus relativos: Una relación
complementaria (en función de las jerarquías), simétrica (de
igual a igual), recíprocas (intercambio de funciones), meta-
complementario, como ej.: el asesor y su jefe. Se utilizan
diferentes medios para reconocer diferentes estatus.
Mensajes: el liderazgo consiste en asegurarse de que el
mensaje dirigido se corresponde realmente con el recibido. Como
decía uno de los líderes con quién estudié: “El reto consiste en
conseguir que las personas hagan lo que quieres, no lo que
dices”. Es importante que los líderes tengan cierto nivel de
capacidad de observación para detectar los indicadores de
cambios en el estado y el estatus de sus receptores. El
contenido de un mensaje viene generalmente acompañado por
metamensajes (frecuentemente no verbales),
verbales), que acentúan pistas
de cómo interpretar el contenido. Incluso el propio medio por el
que es enviado el mensaje puede actuar como metamensaje. Los
metamensajes son necesarios para descodificar el contenido de un
mensaje. Interpretar y controlar los metamensajes constituye una
de las habilidades más esenciales para el microliderazgo. Además
los metamensajes pueden contener información, sobre el estado
del emisor o del receptor, el estatus, el tipo de contexto.
Microindicadores físicos: la postura corporal, el contacto
visual. Los diversos medios a través de los cuales un mensaje
puede ser transmitido implican diferentes restricciones y
 10

refuerzos. Los canales de comunicación, el contexto, del ruido,

implicación afectiva en la situación, simpatía, comunicación y
el marco cultural que envuelven a la comunicación se refieren a
los tipos de presunciones e indiferencias que serán utilizadas
para conferir significado a la comunicación. Nuestra posibilidad
de comunicar e interpretar mensajes depende de nuestra capacidad
para confeccionar mapas mentales. Cada pensamiento será, con
independencia de su contenido, consecuencia de una seria de
imágenes, sensaciones sonidos, olores y gustos.
Los distintos canales de representación (verbal, escrito,
visual y físico), pueden influir en la relación de las personas
con la información.
El contexto da significatividad y ayuda a interpretar el
mensaje. Los aspectos físicos y los no físicos de una situación,
están relacionados con restricciones e indicadores externos. Por
ej. Si ingresamos a un aula la disposición de las mesas y sillas
nos dice acerca del tipo de actividad a desarrollar.
Los imperativos de tiempo, también nos dice sobre del grado
de profundidad de los temas a tratar.
Presunciones diferentes influirán de modo distinto sobre las
prioridades y la pertinencia que conferimos a cada elemento de
un mensaje o de una experiencia. Es importante ver que es lo que
se da por supuesto, tanto de nuestros propios mensajes como de
los mensajes ajenos. El contexto y la cultura determinan el tipo
de expectativas y de presunciones que aplicamos a determinadas
situaciones. La cultura se manifiesta a su vez en forma de
reglas, tanto explícitas como implícitas. Reflejan creencias,
valores y presunciones. Cada cultura tiene distintas
presunciones acerca del tiempo, el espacio, la indumentaria,
etc. Las reglas y presunciones culturales pueden llegar incluso
a influir sobre la percepción de la realidad.
La estrategia de comunicación requiere tanto de elementos
planeados como de otros seleccionados sobre la marcha. El
aspecto dinámico del manejo de mensajes implica un control
constante del modo en que éstos están siendo enviados y
recibidos, es decir de la capacidad de adaptar los propios
mensajes y metamensajes a las respuestas recibidas.
La fisiología nos proporciona un poderoso instrumento para
cambiar los estados y los procesos mentales de las personas. Los
indicadores fisiológicos nos ofrecen herramientas para influir,
tanto sobre los estados y los procesos cognitivos vinculados a
la comunicación eficaz. Ej. Actitud de estrés o conflicto ante
determinada situación.
Distinguir entre observación e interpretación. Disponer de
sensibilidad para los aspectos no verbales de la comunicación,
reconociendo y estimulando. Ej. La configuración. El proceso de
“configuración” implica la utilización de metamensajes, verbales
y no verbales. Los lingüistas denominan “gruñidos y gemidos” a
esta forma de comunicación. La utilización del énfasis vocal
constituye una capacidad básica en la comunicación no verbal. A
menudo las organizaciones manejan grandes volúmenes de
 11

información. Esto es posible, gracias a los metamensajes no

verbales que acompañan a la información. Los metamensajes no se
limitan al énfasis vocal, además de las inflexiones en la voz,
el líder puede comunicar metamensajes con sus gestos y con el
movimiento de su cuerpo, asimismo las relaciones geográficas
entre los miembros de un grupo constituyen un metamensaje sobre
el tipo de interacción que se espera.

Acompañamiento y liderazgo:
liderazgo:

La sintonía es un proceso de mimetismo de comportamientos.

Ello está relacionado con el proceso de “acompañamiento”,
proceso por el cual se utilizan y realimentan indicadores clave,
verbales y no verbales, de la otra persona para igualar su
modelo o visión del mundo. Esto nos permite comunicar con él en
su propio lenguaje y a través de su propia forma de pensar.
Liderar implica intentar que otra persona cambie, es guiar a
alguien, emulando y reconociendo primero, para ampliar después
su modelo de vida. Cuando las personas saben que puedes pensar
como ellas y tomar en consideración su visión del mundo, se
resisten mucho menos a las nuevas ideas.

Liderazgo y sintonía:
sintonía:

Un modo de reconocer el modelo del mundo de la otra persona

consiste en imitar sus patrones de lenguaje. Incorporar las
palabras clave, las micrometáforas y los ejemplos comúnmente
utilizados por una persona o un grupo puesto que te percibirán
como “uno de los suyos” o “un alma gemela”.

Canales de representación y estilos de pensamiento:

pensamiento:

Todos tenemos nuestro propio mapa del mundo. Para algunos,

“ver es creer”, otros se apoyan más en sus sensaciones, mientras
que algunos valoran lo que oyen y, en consecuencia, buscan las
opiniones verbales de los demás. Gran parte de la estrategia de
comunicación se orienta no hacia qué mensajes deben recibir los
colaboradores, sino más bien hacia qué canal de la comunicación
será el más eficaz para enviarles esos mensajes. En situaciones
difíciles o de estrés, las personas tienden a refugiarse en el
canal de comunicación que les resulta más familiar.

Posiciones perceptuales básicas en la comunicación:

comunicación:

Dichas posiciones se refieren a los puntos de vista que

podemos tomar con respecto a la relación con nosotros mismos o
con otra persona. La posición del “yo”, del “tú”, del “ellos” de
“nosotros”.Una de las habilidades de comunicación y relación más
importantes que un líder puede desarrollar es la capacidad de
cambiar de punto de vista y asumir múltiples perspectivas sobre
cualquier situación o experiencia.
 12

El arte de la metacomunicación:
metacomunicación:

El líder “metacomunica” para establecer las adecuadas

expectativas y presuposiciones de un individuo o grupo. Marcar
determinadas pautas, reglas de interacción, directivas de
interpretación. La metacomunicación es un proceso
correspondiente a un nivel macrosuperior al de los metamensajes.
La metacomunicación implica “hablar sobre” lo que está
sucediendo durante una interacción de comunicación, para poner
de relieve o reconocer algún aspecto significativo de la misma.

Cáp.7: Los estilos de liderazgo

El líder es una persona que utiliza su influencia para

“conducir”. El líder sirve a la vez para facilitar la tarea y
como punto focal de la tarea. Es importante que el líder
adquiera flexibilidad, un estilo de liderazgo y una estrategia
de comunicación pueden ser muy eficaces en determinado contexto,
pero no en otros. La cultura es un factor importante a tener en
cuenta, se traduce a menudo en presuposiciones y reglas. Otro
factor importante las cuestiones relacionadas con el nivel de
valores y la ética. Los valores se comunican mejor de forma
indirecta. En éste sentido “las acciones hablan mejor que las
palabras”. Frecuentemente las personas tienen capacidades
ocultas de las que no son concientes. Asimismo las creencias y
las presunciones del líder influirán sobre su modo de manejar un
grupo o una situación.

Liderazgo de situación:
situación:

Nicholls, formula su definición de “microliderazgo”, que

según él, “centra su atención en la elección del estilo de
liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener
colaboración de buen grado en la realización de la tarea”. Según
Hersey “Para intentar influir sobre los demás, es necesario (1)
diagnosticar el nivel de predisposición del seguidor hacia una
tarea concreta y (2) aportar el estilo de liderazgo apropiado a
esa situación.
Los estilos de liderazgo de situación se dividen en cuatro
categorías:
El estilo 1 de liderazgo es directivo. Consiste en decir al
individuo o grupo lo que debe hacer, cuándo, dónde, cómo y con
quién hacerlo.
El estilo 2 de liderazgo es de orientación. El líder
proporciona explicaciones y oportunidades para la clarificación.
El estilo 3 de liderazgo es promotor. El líder proporciona
ánimo, promueve la discusión y demanda la contribución de sus
seguidores.
 13

El estilo 4 de liderazgo. Para colaboradores con capacidad y

voluntad plenas. El líder proporciona poca orientación y poca
comunicación.

Bass, reconoce diversos estilos de liderazgo:

No liderazgo: laissez-faire, evita tomar decisiones.
Liderazgo transaccional: gestión por excepción, interviene
sólo cuando el grupo se aleja de las expectativas. Recompensa
contingente, negocia recompensa a cambio de esfuerzo.
Liderazgo transformador: gestión por objetivos. Estímulo
intelectual (estimula la inteligencia, la
racionalidad).Inspirador (motiva y estimula). Consideración
individualizada (forma y aconseja). Carismático (tiene sentido
de visión y misión).

Niveles de cambio y estilos de liderazgo:

liderazgo:

Los estilos de liderazgo tienen que ver con el nivel de

cambio que el líder desea introducir. En el camino hacia el
estado deseado, el líder dirige su influencia hacia distintos
niveles de aprendizaje y experiencia.

Roosevelt,T. en La política de liderazgo dice:

“El papel del director es fundamental y decisivo para la
comprensión de la micropolítica de la escuela. Una posición
única de autocracia admitida. El director es “en gran medida
responsable de planificar y mantener su escuela como
organización formal, y por ende, de un modo muy revelador, la
escuela se convierte en la expresión de su autoridad”.
El director es el centro principal de la actividad
micropolítica en la escuela, pero que las posibilidades de la
dirección se realizan dentro de las limitaciones específicas de
un marco, una historia y un contexto particulares.

Autoridad admitida:
admitida:

Las ideas sobre el poder del director difieren. Algunos

perpetúan una imagen del director como un ser todopoderoso e
indiscutido. HMI afirma que: “El carácter y la calidad del
director son, con mucho, las principales influencias
determinantes de lo que una escuela se propone hacer y de la
medida en que se alcanzan esos objetivos”.
Banks: “Todos los métodos y procedimientos de enseñanza,
todas las cuestiones relativas al currículo, las relaciones con
los padres y la supervisión de los profesores y sus deberes son
reconocidos como asuntos sobre los que debe decidir el
director”. Burgués concluye que “las pruebas reunidas parecen
indicar que los directores no tienen “libertad para hacer lo que
se les antoja”.
Aún aquí las limitaciones son externas. Se supone que el
director mantiene una autoridad absoluta en su organización. El
 14

director debe lograr y mantener el control, mientras alienta y

asegura la integración. Estas presiones y expectativas
contradictorias se aproximan a las dos funciones básicas de la
dirección: iniciar, dirigir, considerar. A éstas diferencias, el
modo en cómo los directores resuelven éste enigma, se los
denomina estilos de liderazgo. Un estilo encarna una definición
de la situación, un modo de interacción social entre el líder y
los que conduce.
Cuatro estilos:
estilos:
Los tres estilos principales son el interpersonal, el
administrativo y el político, éste último es subdividido en dos
variantes, el antagonista y el autoritario.

El estilo interpersonal:
Es activo y visible. Hay una preferencia por las
negociaciones y acuerdos individuales. Los miembros del personal
tienden a considerarse profesionales autónomos cuyos problemas y
quejas deben ser resueltos uno a uno por el director. Aquí el
estilo del director se convierte en el estilo de la escuela. A
cambio de beneficios el director espera lealtad. La confianza
del director depende de que “hagan un buen trabajo”.
Evidentemente, hay aquí un énfasis en la “consideración”, en la
actitud humana en la organización. En el centro del estilo
interpersonal hay una desconcertante contradicción entre el rol
público y privado y relativamente invisible del poder en la
organización. El director de estilo interpersonal forma parte
del personal de la escuela en mucha mayor medida que en el caso
de los otros estilos.

El estilo administrativo:
administrativo:
La consideración de éste estilo nos lleva a un terreno
conceptual bien conocido por os sociólogos y los teóricos de la
organización. El director administrativo es el jefe ejecutivo de
la escuela. Los roles y responsabilidades son fijados
relativamente y registrados públicamente. El funcionamiento de
la escuela queda formalizado. Weber afirma, que la burocracia es
una forma de dominio. El director como persona puede ser
abierto, liberal, demócrata, pero la administración como sistema
no. Como solución al problema político de la organización, es
defectuoso en las funciones relativas a las tareas y presenta
sus aspiraciones a la integración sobre la base de la adhesión a
procedimientos legales y racionales. En su forma de tipo ideal,
estos procedimientos aseguran que las formalidades de la
consulta sean públicas y visibles. El objetivo, en efecto, es
crear un sistema de organización (de control) que esté
totalmente exento de problemas, está prevista toda eventualidad.
En términos de Weber es el reemplazo del hombre “culto” por el
“especialista”. La planificación y la ejecución se separan,
implica una división del trabajo cada vez más jerárquica y
compleja.
 15

Estilo político:
político:
El proceso político es un elemento importante en la vida
escolar. La aceptación y participación en él, la llamaré estilo
antagónico. Su rechazo o desvío, estilo autoritario.
Antagónico, se basa principalmente en la conversación. El
director antagónico estimula el debate público y es un destacado
participante en el. Se subraya el diálogo, y no raramente el
enfrentamiento. Se pone el énfasis en la persuasión y el
compromiso. La reivindicación del control reposa en las
habilidades del director como un político activo y estratega en
la conducción del liderazgo, el uso de la conversación y en la
elección de temas, aliados y adversarios, etc. El director es
necesariamente identificado con los temas e ideología que
propicia. Los aliados del director, y sus adversarios, son
reconocidos como una parte del terreno normal de los intereses
rivales y las divisiones ideológicas entre el personal.
Autoritario: el director autoritario se preocupa directamente
por imponerse. No ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas
e intereses rivales. Jago empleando el análisis de Harris,
señala que las relaciones de los profesores con el director , a
menudo les hace caer en la actitud de un “niño” mostrando en sus
respuestas “dependencia, obediencia, sentimientos de confusión,
aflicción o indignidad, una conducta infantil o de renuncia”.
Las reacciones como éstas son fáciles de explotar. Utilizadas
conjuntamente, una combinación de amenaza y manipulación puede
crear un clima de no-compromiso, que parece ser el producto
final deseado.
 16

2) ANALISIS SOBRE LOS CONCEPTOS PRESENTADOS:

PRESENTADOS:

El abordaje de los capítulos de los distintos autores citados

donde conceptualizan y describen aspectos del liderazgo me
permiten, tener en cuenta al momento del análisis, diversas
miradas sobre la función directiva, tarea nada fácil de
desarrollar, ya que necesita de formación en competencias
comunicativas que le permitan el manejo adecuado en cada
situación institucional, para conducir a la misma a las metas
propuestas y esperables de una escuela.
La tarea está llena de obstáculos, propios de la vida de
interacción, en donde distintos individuos se unen con una única
finalidad, la de enseñar en valores ya determinados por el
sistema de educación. La tarea se complejiza, cuando lo que
entendemos por valor y lo que esperamos, finalidad de una
escuela, de un proceso de enseñanza, difiere de un sujeto a
otro.
Gestar es actuar, llevar a la acción, para ello es necesario
liderar, a través de las distintas formas que nuestra
personalidad, cultura y formación nos permita.
Sería muy interesante poder pensar sobre éste proceso y tener
formación en la conducción antes de la conducción misma. Rever
los procedimientos por los cuales se llega a la conducción de
una institución, no para desnaturalizar los rasgos innatos de
la personalidad que en muchas ocasiones llevan a las
instituciones al logro de sus metas, sino porque el proceso de
reflexión conlleva aprendizaje y crecimiento dentro de las
instituciones.

3) CITAS BIBLIOGRAFICAS:
BIBLIOGRAFICAS:

En el ámbito organizacional, los fenómenos de resonancia o la

“circulación fantasmática” constituyen una forma de comunicación
psicoafectiva. Forma de contacto más primitiva. En estos niveles
de funcionamiento los fenómenos de identificación pasan a
reemplazar el juicio acerca de la realidad. Es habitual en los
establecimientos que los roles de autoridad promuevan temor e
inseguridad...

Lidia Fernández
El análisis de lo institucional en la escuela

En una profesión administrativa basada en la ciencia de la

organización, la tarea del administrador es llevar a las
personas y a las organizaciones a una unión fructífera y
satisfactoria.

Barr-Greenfield (1975).Citado por Stephen J.Ball en

Hacia una teoría de la organización escolar.
 17

“No es posible conseguir unas culturas cooperativas fuertes

sin un desarrollo individual también fuerte. Debemos evitar la
anulación de la individualidad al tratar de eliminar el
individualismo...”

Fullan, M. y Hargreaves. Cap.3

¿Hay algo por lo que merezca la pena luchar en la escuela?

“Gestionar será, entonces, una melodía que se ejecutará en dos

movimientos simultáneos tan simples como complejos: escuchar mas
allá de oír, comprender y decir, más allá de hablar.”

“Cuanto más intensos sean los liderazgos, más quiebres

producirán en la cultura instalada y abrirán nuevos perfiles
culturales, para bien o para mal, según el juicio del
observador.”

“La palabra vacía distancia, roza pero no toca, aburre, crea

sospecha.”

“El juicio responde a nuestra condición humana de asignarle

sentido y valor al mundo…””El peligro consiste en transformar a
la persona en el personaje que el juicio pretende acuñar.”

Bernardo Blejmar. Gestionar es hacer que las cosas sucedan.

“Para ser eficaces los directores deben integrar...en un

propósito común y en una cultura que los sostenga” (Saphier y
King, 1985). Deben ver recursos donde otros sólo encuentran
problemas (Dwyer, 1984). Deben motivar a los profesores para que
acepten como propios el ideario del centro y su tecnología. De
lo contrario, no será posible la renovación pedagógica (Purkey y
Smith, 1983).
Los directores se convierten en líderes firmes cuando conocen la
fuerza personal de cada miembro de su equipo y le ayudan el
medio de compensar sus debilidades (Keedy y Achilles, 1982;
Lipham, 1983; Shaw, 1980).
El liderazgo en sistemas escolares eficaces es siempre activo en
cuanto que el director y el sistema comparten una visión de lo
que hay que hacer y del modo en que se hará. Vaill denominó a
éste tipo de liderazgo ”orientador”.
El líder ha de conseguir en sus seguidores la dedicación a un
objetivo común como condición de éxito futuro (Cole 1984).

Bass,B. El impacto de los directores transformacionales en la

vida escolar (primera parte), en La gestión educativa ante la
innovación y el cambio. Roberto Pascual (Coord.)
 18

CONCLUSION:
CONCLUSION:

En referencia a los objetivos que plantea el trabajo acerca

del abordaje bibliográfico en las distintas concepciones
teóricas sobre el liderazgo, rescato que el tema seleccionado
es, si bien un tema muy estudiado, trae consigo cierto encanto e
incertidumbre, ya que actualmente nos seguimos preguntando ¿qué
es el liderazgo? Respuestas muchas y muy variadas a lo largo de
su estudio, aunque certidumbres pocas.
La lectura y posterior análisis de los autores propuestos en
el seminario nos permite entenderlo como un tema transversal, ya
que hablar de liderazgo incluye hablar de la comunicación, de la
autoridad legitimada de los directores y de la gestión como un
liderazgo de situación.
Los diversos estilos de gestión, de liderazgo y de
comunicación con las personas dentro de una organización
escolar, hacen referencia a niveles de madurez de la
organización y de los miembros que la integran. No hay una única
manera de relacionarse dentro de la estructura escolar, sino
niveles de dependencia en las tareas y en las relaciones, así
como distinto grado de compromiso de los individuos por su
jerarquía, su madurez personal y profesional. Las instituciones
son dinámicas, tienen identidad propia y el directivo debe
acompañar, dirigir o sólo observar según las situaciones,
detenerse a pensar y reflexionar sobre la propia conducción
integrando a los miembros de la escuela en los niveles de
participación posibles.
 19

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:
CONSULTADA:

Lectura de los autores presentados en el seminario:

1) Mintzberg H. El trabajo del directivo en Liderazgo Harvard

Bisuness Review. Ediciones Deusto Bilbao 1999
2) Ball Stephen. La política del liderazgo en La micropolítica
de la escuela. Paidós Barcelona. 1989
3) Arendt, Hanna. La crisis de la educación en Entre el pasado
y el futuro. Ediciones Península. Barcelona. 1996
4) Crozier M. y Friedberg E. El poder como fundamento de la
acción organizada en El actor y el sistema.
5) Fullan M. y Hargreaves A. Escuelas totales en ¿Hay algo por
lo que merezca la pena luchar en la escuela?
6) Perrenoud P. Cáp.5 Trabajar en equipo y Cáp.6 Participar en
la gestión de la escuela en Diez nuevas competencias para
enseñar, invitación al viaje. Editorial Grao. 2004
7) Diltz Robert. Liderazgo creativo. Editorial Urano.
Barcelona 1998
8) Palomo Vadillo M. T. Liderazgo y motivación. Editorial
Ecic. Madrid. 2000
9) Fernández L. El funcionamiento institucional en
Instituciones educativas. Dinámicas institucionales en
situaciones críticas. Paidós. 1994
10)Blejmar
10)Blejmar Bernardo, Gestionar es hacer que las cosas sucedan.
Ediciones Novedades Educativas. Buenos Aires.2005