República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria en

Ciencia y Tecnología
Colegio Universitario “Prof. José Lorenzo Pérez Rodríguez”
Plan Nacional de Formación en Administración Integral
Trayecto II Intensivo de Verano
Unidad Curricular: Habilidades Directivas I

Profesor:
Inojosa Angel Bachilleres:
Trujillo Umile
La Urbina, Agosto 2017
 Introducción
Si bien los sentimientos y emociones han sido considerados durante mucho
tiempo como un proceso de segundo nivel, sublevados a la lógica y al raciocinio,
recientes descubrimientos indican que las emociones juegan un importante rol en
nuestros procesos de pensamiento racional.
Cada ser humano percibe la realidad de acuerdo a como la ve. Y la forma en que
la vemos depende de nuestras condiciones, de nuestras vivencias. Al reprogramar
estas funciones mentales podemos ver la vida en forma positiva, encontrar
soluciones cuando antes no las veíamos, podemos circular por nuestra rutina
sintiéndonos confiados, seguros y felices. Es increíble como el mundo se verá
diferente para ti.
El miedo, la duda y la baja autoestima son productos de malos entendidos de tu
verdadera naturaleza y el poder que tienes sobre tu vida. Estas son emociones
inútiles y perjudiciales para todos, ya que no te permiten ver las cosas positivas
del mundo, y a través de las herramientas que hoy nos da la Inteligencia
Emocional es posible deshacerte de ellas.
Según el libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman, la inteligencia
emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los
sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en
la casa y en el trabajo y adoptar una actitud empática social, que nos permitirá
mayores posibilidades de desarrollo personal. Esto explica por qué algunas
personas inteligentes fracasan en la vida mientras otras “menos inteligentes”
prosperan.
Pero ¿qué relación tiene este tema con el liderazgo?
Existen varias herramientas y conocimientos que un líder debe poseer para
crecer en su desempeño laboral, pero esto no solo afecta a los líderes. También a
todas las personas internas y externas a su equipo. De esta forma al saber cómo
manejar la inteligencia emocional genera optimismo convirtiéndose en un imán
para los demás e incrementando el potencial de la empresa u organización.

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 Liderazgo
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las
personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas
personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la
consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la
seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

Idalberto Chiavenato, lo define como “la influencia interpersonal ejercida en

una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

Entonces se puede definir el Liderazgo como el proceso de influir en las

personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas específicas.
Por eso es un incuestionable forjador de cultura organizacional.

Modelos Teóricos del Liderazgo

En el estudio de las teorías de liderazgo se pasó de modelos estáticos basados en
los rasgos psicológicos de los líderes a modelos situacionales que tienen en cuenta
el ambiente y la persona. A finales de los ochenta y principios de los noventa los
estudios como los de Lord y Maher (1991) dan importancia al análisis del
procesamiento de la información, y de los rasgos de la personalidad, para concluir
que los líderes como los seguidores tienen un estereotipo de lo que son las
conductas de los líderes. Estas consisten en un conjunto de atributos y habilidades
que caracterizan a un líder ideal. (Castro, A y Lupano, M.C., 2008).

Modelo de los Rasgos

La teoría de los rasgos adquiere fuerza en la segunda mitad del siglo XX. Uno de
sus principales autores, John Gardner exsecretario de Salud, Educación y
Bienestar Social de Estados Unidos y profesor de la Universidad de Stanford
sostiene que las cualidades para un líder son las siguientes:

1. “Vitalidad física y energía.

2. Inteligencia y juicio orientado a la acción.
3. Deseos de aceptar responsabilidades.
4. Competencias en las tareas.
5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades.
6. Habilidad para tratar a las personas.
7. Necesidad de realizarse.
8. Habilidad para motivar a las personas.
9. Valor y resolución.

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 10. Honradez.
11. Determinación.
12. Seguridad en sí mismo.
13. Asertividad.
14. Adaptabilidad/flexibilidad.” (Etling, Ailen. 2006)

Otro autor es James M.Kouzes y Barry Z. Posner. En su libro The leadership

Challenge, establecen que los valores más buscados por los superiores en un líder
son cuatro: integridad, visión de futuro, inspiración y competencia. Otras
cualidades preferidas son: energía, altura, capacidad cognoscitiva general y en
menor medida las habilidades técnicas particulares y conocimientos sobre la tarea
de un grupo. (Etling, Ailen. 2006)

Modelo Conductual
Esta corriente considera que lo que impacta del líder a sus seguidores son los
comportamientos, más que las características personales. Los principales estudios
que sustentan este modelo son:

1. la Ohio State University que analizó los efectos de dos dimensiones de la

conducta del líder: consideración y estructuración inicial. La primera
dimensión mencionada requiere de que el líder tenga conciencia y
sensibilidad acerca de los intereses, sentimientos e ideas de los
integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideración hacia los
subordinados es alta por parte del líder, éste generalmente se presenta
amistoso, con una comunicación abierta, prefiere el trabajo en equipo y
se preocupa por el bienestar de los demás. La segunda dimensión implica
una cuidadosa atención en las tareas y metas. Los líderes que gozan de
una estructuración inicial alta generalmente dan instrucciones y señalan
fechas límites precisas y explícitas de terminación de las tareas.
2. Los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el
comportamiento de los líderes puede dividirse en dos: el centrado en el
trabajo y el enfocado a los empleados. Ésta última conducta lleva a
mayor eficacia en el trabajo.
3. La rejilla administrativa surge de los estudios anteriores; la desarrollaron
Robert Blake y Jane Mouton quienes establecieron en forma gráfica las
características de los líderes a partir de las dimensiones estudiadas en
dichas investigaciones.

Modelo Situacional
El liderazgo situacional estudia tres elementos: el líder, el seguidor (que nosotros
preferimos llamar colaborador) y la situación en sí. De ahí que las teorías
situacionales estudien los aspectos conductuales del liderazgo. Para Paul Hersey y

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Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación
entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez
que muestran los seguidores para una tarea específica”. En este caso se entiende
por dimensión: el aspecto del modelo que tiene como característica la capacidad
de asumir diferentes valores, tanto cuantitativos como cualitativos.

Los autores de este modelo, más reconocidos son:

1. House, con la teoría Camino-Meta, que se centra en la motivación y su

relación con los tres elementos mencionados. Por ejemplo, los líderes
tienen éxito cuando logran motivar a sus seguidores, de ahí que una de
las tareas fundamentales del líder es motivarlos. Para ello debe tener en
cuenta los siguientes factores en los seguidores:
a. Su punto de vista.
b. Eficacia.
c. Expectativas.
d. Equidad en las recompensas.
e. Especificar las funciones.
2. Chemers y Ayman (1993) que señalan que un liderazgo efectivo depende
de la interacción de las cualidades del líder con las demandas de la
situación. Fiedler (1993) el cual sostiene que las acciones de los grupos o
de la organización dependen no sólo del líder, sino de la situación.
3. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard seleccionan cuatro estilos de
liderazgo situacional:
a. El directivo: que se caracteriza por dirigir altamente la tarea y
estimular poco la conducta de relación. Asigna tareas y trabaja muy
estrechamente con el colaborador. En general es un experto en
determinada área, programa y guía la ejecución. Él toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo
nivel de competencia, compromiso y motivación hacia las tareas.
b. El tutorial o de apoyo: hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda
realizar, pide sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas.
Este estilo es adecuado con grupos con poca habilidad, pero muy
motivados.
c. El participativo se caracteriza por un comportamiento bajo hacia la
tarea y ser un gran motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus
seguidores en relación a la tarea. Este tipo de liderazgo es adecuado
con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados para
utilizarlas.
d. El estilo delegativo: el líder se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza

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 principalmente el grupo, el cual tiene la responsabilidad de su propio
desempeño, de la toma de decisiones y de la solución de los
problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con
grupos maduros, con alto nivel de capacidad y motivación.
(Gorrochotegui, Alfredo.1997)

Modelo Atributivo
Lord y Maher (1991) apoyan la teoría de que el liderazgo es un proceso
atributivo producto de una percepción social en que la esencia del mismo es el ser
percibido como líder por los otros. Un líder será considerado como tal si las
conductas o características de él son percibidas por sus seguidores como
coincidentes con los prototipos internalizados por ellos (o sea si hay coincidencia
entre el prototipo ideal y el real).Esto se encuentra íntimamente relacionado con la
idiosincrasia de los seguidores, o sea que va a depender del grupo social y de la
población en que se encuentre el líder. (Castro Lupano, M.C. 2007).

Modelo de los Recursos Cognitivos

Según su autor principal Fiedler, y sus colegas lo importante en un líder es la
inteligencia y la experiencia porque afectan de manera definitiva en el desempeño
del grupo. En 1995 Yuki destacó ciertos problemas metodológicos y debilidades
de esta teoría. Pero considera que es útil porque estudia aspectos poco
investigados como las habilidades del líder y de sus colaboradores. Según esta
teoría las directivas son más eficaces cuando los líderes son competentes,
relajados y apoyados. Si poco lo apoyan el líder será menos eficaz y los factores
ajenos al líder y miembros de grupo pueden tener mayor influencia. (Shriberg, A;
Shriberg, D. y Olid, C. 2004).

Modelo Transformacional
A partir del estudio de grandes personajes políticos como Mahatma Gandhi,
Franklin Roosevelt y Mao Tse.tung, James MacGregor Burns seleccionó dos
formas de liderazgo: el transaccional y el transformacional. El primero satisface
las necesidades de los seguidores dándose una relación de dependencia mutua
entre éstos y el líder. Hay una transacción de contribuciones. El líder
transformacional según Burns tiene dos elementos esenciales: establece relaciones
y trata de provocar un cambio real. “El liderazgo transformacional se da cuando
una o más personas se vinculan con otras de tal forma que líderes y seguidores se
impulsan entre sí a niveles superiores de motivación y moralidad… El liderazgo
transformacional también tiene una dimensión moral porque quienes intervienen
en él pueden ser impulsados a ser mejores personas. Este aspecto es lo que lo
diferencia del liderazgo administrativo. Un ejemplo es el liderazgo de Gandhi que
logró transformar a las personas, las instituciones de la India, a través de los

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valores de la no violencia y de igualdad. Fue un liderazgo moral y enaltecedor del
individuo. “Los conceptos transaccionales/transformacionales provienen de la
investigación del liderazgo, en donde se observó que algunos líderes son capaces
de obtener un extraordinario desempeño de sus seguidores, mientras que otros
líderes no son capaces de hacerlo. Los líderes transformacionales son líderes que
inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la
organización y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en
sus seguidores. Los líderes transaccionales son “líderes que guían o motivan a sus
seguidores en dirección de metas establecidas, aclarando los requerimientos del
papel y de la tarea. El liderazgo transaccional implica un justo intercambio entre
líder y seguidor, que es conducente a un desempeño normal; el liderazgo
transformacional implica una inspiración que es conducente a nuevos niveles de
desempeño”. (French, Wendell y Bell, Cecil. 1996)

Modelo de Contingencia
Parte del hecho de que la mayor o menor efectividad de los diferentes tipos o
formas de dirección y liderazgo ejercidos depende de determinado número de
factores interrelacionados de la situación en que se ejercen. Por tanto, es irreal
tratar de encontrar el tipo de dirección ideal, capaz de tener éxito en todas las
situaciones.

Según este modelo, no existe una única manera correcta de dirigir a las personas.
El enfoque de contingencia para el análisis de los problemas de dirección, se
centra esencialmente en el análisis de los diversos factores de los que depende la
eficacia directiva y en qué forma, cuáles técnicas, métodos o estilos en
determinada situación y en un momento y circunstancias particulares contribuirán
a la obtención de las metas. Como destaca Stoner, este modelo se sustenta en la
teoría de los sistemas (se origina de este), enfocándose en detalles referidos a las
relaciones entre los subsistemas del sistema, buscando definir aquellos factores
que resultan cruciales para un aspecto o una tarea específica y aclarando las
interacciones funcionales entre ellos.

Este modelo constituye un intento para evaluar los múltiples factores activos en
cualquier situación, y estableciendo patrones y relaciones definidas entre ellos,
que pueden servir como pautas para otras situaciones similares que se presenten
en el devenir.

Modelo de Líder-Participación
Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de
decisiones. Reconoce que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para
actividades habituales y no habituales. Estos investigadores sostienen que el

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comportamiento del líder debe ser preciso, para que refleje la estructura de la
tarea.

Este es más bien un modelo normativo ya que proporciona una serie secuencial
de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participación
deseable en la toma de decisiones, según es dictada por diferentes tipos de
situaciones.

Los estudios que pusieron a prueba la versión de los autores mencionados, han
sido de apoyo a la comunidad científica; no obstante, su complejidad está dada en
una limitación importante para su instrumentación como guía cotidiana.

Modelo de la Trayectoria-Meta
Establece que las funciones del líder están dadas, en esencia, en aumentar las
recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su
satisfacción, a través de la obtención de metas laborales, por lo que sigue la
misma línea del modelo de contingencia. La función del líder está en hacer que el
camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo, reduciendo los
obstáculos y los engaños), aumentando las oportunidades de satisfacción personal
durante el recorrido.

El término trayectoria-meta, se aplica según la idea de que los líderes eficaces

aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo.
De acuerdo con ella, el comportamiento de un líder es motivacional según el
grado en que:

 Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de

su desempeño eficaz.
 Proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son
necesarios para tal desempeño.

Para comprobar estas afirmaciones House35 identificó cuatro comportamientos

de liderazgo: el directivo, el apoyador, el participativo y el líder orientado a la
realización, suponiendo que todos ellos son flexibles y aptos para asumir
cualquiera de los comportamientos correspondientes, o todos, según la situación
que se les presente.

La teoría, al respecto, señala que el comportamiento del líder será ineficaz

cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la
tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo) o cuando es incongruente
con las características del subordinado (control de sí mismo, experiencia,
habilidad percibida).

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 Las perspectivas futuras del modelo de la trayectoria-meta, apuntan en la
dirección de una mayor investigación que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus
premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales y despojarse de
su sesgo conductual.

Modelo de Intercambio o Transaccional

Se materializa desde una perspectiva tradicional. Este modelo está basado en el
de “unión bivalente vertical.” Su filosofía subyacente es que el liderazgo está dado
en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este
conjunto de expectativas es resultado de los comportamientos de ambos, los
cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. La
transacción o intercambio, la premiación contingente por buen desempeño, es lo
que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de

premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción
de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el
criterio de este enfoque, él es un diagnosticador psicológico sensible, que
discierne “exactamente” las necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del

líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. Así,
este es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o
evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los
seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: “recompensas
contingentes”, las cuales contratan el intercambio de recompensas por esfuerzo y
de acuerdo con niveles de desempeño.

Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que,
según esta, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de
mando.

Cuando el líder transaccional asigna trabajo a los subordinados, se considera que

estos son responsables por el trabajo; tanto si o no, ellos posean los recursos para
llevar a cabo las tareas encomendadas. Cuando las cosas no llegan a resultados
positivos, entonces el subordinado es considerado como el que cometió la falta
personalmente y es en consecuencia, “penado” por ella, como también son
recompensados por el éxito.

La principal limitación de este modelo es el de asumir que el ser humano es solo

racional, una persona quien solo necesita motivaciones materiales o simples

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recompensas y fuera de ella, su comportamiento es predecible. El fundamento
subyacente psicológico es el conductismo.

¿Qué es ser un Líder?

Líder, del inglés “leader”, es una persona que actúa como guía o jefe de un
grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe
reconocer sus capacidades.

Gibb define que “los líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las
percibe más frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o
controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo”.

Recursos del Líder

El Circuito Abierto
La razones que explican la importancia de las acciones del líder se asientan en la
misma estructura del cerebro humano, o sea lo que los científicos llaman circuito
abierto, que constituye un sistema de regulación límbico interpersonal.

Este es un sistema que se habla tan profundamente integrado en nuestro

funcionamiento que opera de una manera inconsciente.

Contagio y Liderazgo
El circuito abierto posibilita la interrelación continua entre los sistemas límbicos
de los integrantes de un grupo. En el ámbito empresarial, sin embargo,
corresponde al líder añadir el ingrediente fundamental, porque todas las miradas
convergen en el en busca de orientación emocional. Y esto es algo que ocurre aun
cuando el líder no se halle presente.

La observación minuciosa del funcionamiento del grupo pone de manifiesto el

papel fundamental que desempeña el líder en el clima emocional colectivo. En
este sentido, hay que subrayar que los líderes suelen hablar más y que sus palabras
son escuchadas con más Atención. También suelen ser los primeros en empezar
un tema y los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a su
tema que a lo que han dicho los demás.

Pero el efecto provocado por el líder en las emociones del grupo va más allá de
sus palabras porque, según ha revelado la investigación, la atención de los
presentes se dirige más a él. Y sucede que el grupo valora muy positivamente la
respuesta emocional del líder. En cierto sentido, concluimos diciendo, que el líder
es la persona que determina de manera explícita o implícita, la norma emocional
del grupo.

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 Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y
respaldan o hacen caso omiso de las necesidades de los demás. El líder puede
transmitir claridad y orientación y alentar la flexibilidad.

Pero el liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder “oficial” del
grupo. Cuando por cualquier razón el líder carece de credibilidad, las personas
buscan orientación de las personas que más confían y respetan.

La Risa y el Circuito Abierto

Una investigación realizada en la escuela de de Management de la Universidad
de Yale, descubrió que la alegría y la cordialidad de un grupo se transmite más
rápido que la irritabilidad.

La risa, en particular ilustra perfectamente la importancia del circuito abierto.

Cuando oímos reír a alguien, todos sonreímos. La risa y la sonrisa son los más
contagiosos de todas las emociones. La risa transmite un mensaje inequívoco de
cordialidad. Es la distancia más corta entre dos personas. Es el termómetro más
fiel de la temperatura emocional.

El líder de facto es la persona que modela las relaciones emocionales de un

grupo.

La Personas Imán
Los líderes emocionales operan como una suerte de “atreadores” límbicos que
ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Si
observamos, por ejemplo, la actuación de una buena actriz, no tardaremos en
advertir lo fácilmente que atrae al público hacia su órbita emocional, sin importar
que esté representando la angustia de la traición o las mieles del triunfo.

La facilidad con la que detectamos los estados emocionales del líder depende de
la expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor sea su
capacidad para transmitir sus emociones, más rápidamente se difundirán estas. Y
ello, evidentemente, no tiene nada que ver con el histrionismo, puesto que la gran
atención prestada al líder permite que hasta las manifestaciones más sutiles de la
emoción puedan tener un efecto muy profundo. No obstante, cuanto más abierto
sea el líder (es decir, cuanto mejor exprese sus emociones), más rápidamente se
producirá el contagio.

Los líderes que poseen este tipo de talento operan como una especie de imanes
emocionales. Si piensa en los líderes de una determinada organización que más
atraen a la gente probablemente advierta que se trata de personas que parecen
emanar sentimientos positivos. Y es que las personas con más talento se sienten
atraídas por los líderes emocionales inteligentes por el mero gusto de estar en su

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presencia. Por su parte, los líderes que emiten registros negativos (los líderes
irritables, susceptibles, dominantes o fríos) parecen repeler a los demás. La
investigación ha demostrado palpablemente que nadie quiere trabajar con un
cascarrabias. Por eso, a diferencia de lo que ocurre con los líderes que tienden
hacia los estados de ánimo negativos, los líderes optimistas y entusiastas suelen
conservar más tiempo a sus empleados.

Liderazgo Resonante
Cuando el líder no sabe unir ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas
produce actos o palabras (comportamientos) que no concuerdan, transmite
descontento y produce malestar colectivo.

Pero hay el liderazgo resonante, que por ser muy sonoro, lleva una dirección
emocionalmente positiva.

Los líderes inteligentes son las personas que saben cómo actuar y hacer sentir
(vivir) en sus subordinados cierto grado de bienestar que los lleva a compartir sus
ideas aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y se preocupa
porque las cosas funcionen.

Repertorio del Liderazgo

Los mejores líderes son aquellos que se sirven de las seis modalidades diferentes
del liderazgo.

 El visionario
 El coaching
 El afiliativo
 El democrático.

Estos cuatro alientan los muy sonidos que promueve el rendimiento.

 El timonel
 El autoritario

Estos dos son útiles en situaciones muy concretas. Considerados globalmente

estos seis estilos de liderazgo, podemos decir que el enfoque visionario es el más
eficaz de todos ellos, porque da sentido a otras actividades, de poca importancia y
les ayuda con los objetivos compartidos.

El líder, por su visión de líder, capta y actúa en aquello que él ve o siente

necesario intervenir para organizar, dirigir y el motivo penetrarlo en la conciencia
del grupo.

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 Inteligencia Emocional
La noción de inteligencia está vinculada a la capacidad para escoger las mejores
opciones en la búsqueda de una solución. Es posible distinguir entre diversos tipos
de inteligencia, según las habilidades que entran en juego. En cualquier caso, la
inteligencia aparece relacionada con la capacidad de entender y elaborar
información para usarla de manera adecuada.

Emocional, por otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la emoción (un

fenómeno psico-fisiológico que supone una adaptación a los cambios registrados
de las demandas ambientales). Lo emocional también es lo emotivo (sensible a las
emociones).

El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psicólogo

estadounidense Daniel Coleman y hace referencia a la capacidad para reconocer
los sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es inteligente (hábil)
para el manejo de los sentimientos.

Para Coleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades básicas:

descubrir las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear
una motivación propia y gestionar las relaciones personales.

Según Mayer y Salovey (1997), “la inteligencia emocional incluye la habilidad

para percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder
y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad de
comprender la emoción y el conocimiento emocional; y la habilidad para regular
las emociones para promover crecimiento emocional e intelectual”. Sin embargo
estos mismos autores en 1990 mencionaron de una manera más explícita que “la
inteligencia emocional consiste en la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para dirigir los
propios pensamientos y acciones.”

Características
Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco: conciencia de
uno mismo, equilibrio anímico, motivación, control de los impulsos y
sociabilidad. La teoría de Goleman no propone sofocar o eliminar las emociones,
sino de controlarlas.

Conciencia de Uno Mismo

Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o estados de
ánimo.

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 Sabemos que las emociones tienen diversos grados de intensidad: algunas son lo
suficientemente intensas como para poder percatarnos de ellas en forma
consciente, pero otras están por debajo del umbral de percepción consciente.

Por ejemplo, si a una persona que teme a las serpientes le mostramos una
fotografía de uno de estos reptiles, probablemente la persona afirmará no tener
miedo, pero los sensores que hemos colocado en su piel detectarán transpiración
(signo de ansiedad).

Desarrollar esta primera cualidad implicará la posibilidad de poder modificar

este umbral que separa las emociones conscientes de las no conscientes, haciendo
que éstas últimas puedan ser percibidas. Para Goleman, mediante un esfuerzo
deliberado podemos hacernos más conscientes de nuestras reacciones viscerales
(órganos) y, con ello, de nuestras emociones antes imperceptibles.

Después de una discusión violenta, luego de un tiempo una persona puede sentir
conscientemente que ya se tranquilizó, pero sin embargo los efectos de la
discusión continúan, y es posible que esta persona no se dé cuenta que está
nerviosa o irritable. De hecho, cuando se lo hacen notar se sorprenderá.

La importancia de conocer nuestras emociones reside en el hecho de que a partir

de allí podemos controlarlas, pudiendo modificar los estados de ánimo
desfavorables. Las emociones no conscientes, suelen, en efecto, traicionarnos, y si
estamos bajo su influencia sin ejercer sobre ellas un cierto control, podremos
fracasar en una entrevista laboral o en cualquier otra situación que represente un
escalón hacia el éxito. Las tres cualidades siguientes se refieren, precisamente, a la
posibilidad de controlar los estados de ánimo.

Equilibrio Anímico
Goleman llama así a la capacidad de control del mal humor para evitar sus
efectos perjudiciales, entendidos estos en términos de conductas indeseables.

El ejemplo típico es la ira, uno de las emociones más difíciles de controlar. Si

otro coche se interpone de repente en nuestro camino, nuestra ira hará que
comencemos a manejar de manera imprudente (conducta indeseable).

En este momento podremos recurrir a nuestra inteligencia emocional, y, más

concretamente, a varios recursos para controlar la ira. Goleman cita por lo menos
cuatro de ellos:

 Reconsideración: lo que implica interpretar la situación de una manera

más positiva. Pensar, por ejemplo, que el conductor que se interpuso en
nuestro camino estaba apurado porque debía atender una emergencia.

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  Aislamiento: alejarse de la situación y estar unos momentos a solas, con
el fin de obtener serenidad.
 Distracción: hacer otra cosa, como por ejemplo salir a dar un paseo a pie.
 Técnicas de relajación como la respiración profunda o la meditación
también ayudan. La respiración profunda no debe ser confundida con
respirar pausadamente cuando se experimenta la cólera, ya que parece
haberse constatado que este es uno de los peores remedios, ya que la
oxigenación estimula el sistema nervioso y empeora el mal humor.

Estos recursos son también útiles en otros casos de sentimientos y emociones

igualmente indeseables, como la ansiedad o la depresión.

Motivación
Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de ánimo positivos,
como la confianza, el entusiasmo y el optimismo. En una investigación realizada
en EEUU, se comparó el rendimiento de dos grupos distintos de vendedores: el
primer grupo estaba constituido por vendedores aptos pero pesimistas, y el
segundo grupo por vendedores que no pasaron la prueba de aptitud, pero sí la de
optimismo. Resultado: los vendedores optimistas vendieron más que los
pesimistas, por cuanto estos últimos tendían a interpretar la negativa del cliente
como prueba de su fracaso. Los optimistas, en cambio, se motivaban pensando
"estoy errando la estrategia" o "el cliente estaba de mal humor", es decir, atribuían
su fracaso a la situación, pero no a ellos mismos, con lo cual podían motivarse
para hacer nuevos intentos.

Señala Goleman que la predisposición al optimismo o al pesimismo puede ser

innata, pero la práctica puede revertir esta situación si la persona es capaz de
detectar el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ángulo
menos sombrío.

Advirtamos, entonces, la diferencia entre esta cualidad y la anterior: en el

equilibrio anímico el problema que debe resolverse es una emoción intensa, como
la ira, mientras que en la motivación debe resolverse el problema de un
sentimiento de pesimismo y auto desconfianza. En ambos casos se impone un
control del estado de ánimo correspondiente.

Control de los Impulsos

Goleman define esta cualidad de la inteligencia emocional como la capacidad de
aplazar la satisfacción de un deseo en busca de un objetivo. En términos
psicoanalíticos, de lo que se trata es que el aparato psíquico pueda funcionar bajo
el régimen del principio de realidad a través del aplazamiento de la descarga.

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 En una investigación iniciada en EEUU en los años 60, se les dijo a un grupo de
niños que podían ya mismo tomar un chocolate, o bien, que podían tomar dos si
esperaban a que el investigador volviese de hacer un mandado.

Años después, se constató que los niños que pudieron esperar para comerse dos
chocolates conservaban la capacidad de postergar el placer en interés de sus
metas, y eran además más desenvueltos, seguros de sí mismos y más tolerantes a
las decepciones. Los niños que no pudieron esperar demostraron ser, en la
adolescencia, más caprichosos, indecisos y propensos al estrés, atributos estos que
difícilmente podrían asociarse con el éxito.

Sociabilidad
Si las cuatro cualidades anteriores tienen relación con el conocimiento y el
control de las propias emociones, la sociabilidad tiene que ver en cambio con el
conocimiento y control de las emociones y estados de ánimo de los demás.

En este punto, Goleman nos dice que cuanto más hábiles seamos para interpretar
las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi imperceptibles),
mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos.

El concepto de Goleman es similar al de inteligencia social en la teoría de

Weschler, en la medida en que apunta a una capacidad para entablar vínculos con
los demás que de una u otra manera puedan beneficiar al sujeto.

Así un profesional puede tener grandes conocimientos sobre su materia y un alto

coeficiente intelectual, pero si no sabe relacionarse con los demás, tener amigos o
'relacionarse', como se dice entre nosotros, sus posibilidades de éxito se verán
muy disminuidas. Por lo tanto, deberemos relativizar aquello de que "el
conocimiento es poder", siempre y cuando lo entendamos como simple
conocimiento teórico y no como una saber acerca de las emociones de los demás.
Un ejemplo nos viene a la memoria: hace varios años, el periodista B. Neustadt le
hacía un reportaje a un sujeto que comenzó a ponerse violento. Para controlar la
situación, el periodista le preguntó ¿es usted agresivo?. Para preservar su buena
imagen, el hombre se vio obligado a contestar que no, y de ahí en más se calmó
para evitar una disonancia cognitiva entre sus asertos y sus emociones.

Liderazgo Emocionalmente Inteligente

El liderazgo emocional es aquél liderazgo que incluye el manejo de las
emociones de forma efectiva para conseguir liderar con eficacia.

El liderazgo emocional es imprescindible a la hora de liderar porque los seres

humanos actuamos básicamente por emociones y a la hora de convencer y motivar
tenemos que estimular las emociones.

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 Un líder emocionalmente inteligente es un buen gestor de las emociones porque
es consciente de que las emociones que las personas sentimos en los lugares de
trabajo tienen una importantísima influencia en la eficacia, eficiencia y en el
entorno laboral. Estos líderes son capaces de provocar emociones que repercuten
positivamente en el bienestar y en la productividad.

Esta activación emocionalmente sutil, ayudará al líder a anticiparse al posible

impacto de sus decisiones al respecto del grupo y sus personas integrantes.

Aparte de detectar los posibles estados emocionales del grupo, el líder

carismático posee una experiencia clara de las emociones, y se convierte en un ser
más emisor que receptor de emociones. Del liderazgo emocional se deriva el
clima laboral y poder actuar sobre las emociones colectivas.

Pero para la gestión del componente emocional, el líder no solamente necesita

buena voluntad, necesita conocer y aplicar una estrategia concreta y específica.

Aprendizaje Emocionalmente del Líder

El Líder como Diseñador
Lao-tzu nos sugiere por qué el diseño es una dimensión descuidada del
liderazgo: El diseñador recibe pocos elogios. Las funciones del diseño rara vez
son visibles; están detrás de escena. Las consecuencias de hoy son resultado de
tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en un lejano
futuro. Quienes aspiran a liderar por afán de controlar, ganar fama o “estar en el
centro de la acción” hallarán pocos atractivos en la serena labor del liderazgo
como diseño. No porque este tipo de liderazgo carezca de recompensas. Quienes
lo practican hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de
una organización capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente.
Estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios que
reciben los líderes tradicionales.

El Líder como Mayordomo

Block arguye con elocuencia que el liderazgo en una organización inteligente
difiere muchísimo del modelo autoritario y carismático predominante. La
“mayordomía” es, según Block, “la voluntad de responsabilizarse por el bienestar
de la organización, trabajando al servicio de quienes nos rodean en vez de
controlarlos. Es responsabilidad sin control ni acatamiento”. Los cambios que
sugiere Block incluyen innovaciones en los reglamentos y las remuneraciones. La
imagen de una organización conducida por dirigentes que son “mayordomos”
constituye en una vívida visión.

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 Conclusión
La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestra emociones,
comprender los sentimientos de nuestros semejantes, ser tolerantes con las
presiones y frustraciones que debemos soportar en nuestro trabajo, hacer énfasis
en nuestra capacidad de trabajar en equipo y acoger una actitud equilibrada y
social, que nos brinde mayores posibilidades de un desarrollo personal.

En su libro Goleman evidencia cómo la inteligencia emocional puede ser

desarrollada y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la misma puede
influir en el intelecto y el éxito de una persona, asi como también, puede ser todo
lo contrario.

Podemos definir la Inteligencia Emocional como la capacidad para captar las

emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. También cabe
aclarar que este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones y es
tarea de cualquier persona, determinar si posee dichas aptitudes.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos

de la Inteligencia Emocional (Autoconciencia, Autorregulación, Motivación,
empatía, Habilidades Sociales). Sólo así de esta forma el que comanda al grupo
será siempre un gran líder.

Como una conclusión final, puede decirse que el obtener o manejar una buena
Inteligencia Emocional no es fácil, pero si existe la intención firme de adaptarla,
esto redundará en extraordinarios beneficios tanto personales como
organizacionales.

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 Índice
Introducción ........................................................................... Pág.1

Liderazgo ............................................................................... Pág.2

Modelos Teóricos ............................................................... Pág.2

Modelos de los Rasgo ..................................................... Pág.2

Modelo Conductal .......................................................... Pág.3

Modelo Situacional ......................................................... Pág.3

Modelo Atributivo .......................................................... Pág.5

Modelo de los Recursos Cognitivos ................................ Pág.5

Modelo Transformacional ............................................... Pág.5

Modelo de Contingencia ................................................. Pág.6

Modelo de Líder-Participación ........................................ Pág.6

Modelo de Trayectoria-Meta ........................................... Pág.7

Modelo de Intercambio o Transaccional .......................... Pág.8

¿Qué es un Líder? .............................................................. Pág.9

Recursos del Líder .............................................................. Pág.9

El Circuito Abierto ......................................................... Pág.9

Contagio y Liderazgo ..................................................... Pág.9

La Risa y El Circuito Abierto ......................................... Pág.10

Las Personas Imán ......................................................... Pág.10

Liderazgo Resonante ...................................................... Pág.11

Repertorio del Liderazgo ................................................ Pág.11

Inteligencia Emocional .............................................................. Pág.12

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 Características .................................................................... Pág.12

Conciencia de Uno Mismo ................................................ Pág.12

Equilibrio Anímico ......................................................... Pág.13

Motivación ..................................................................... Pág.14

Control de los Impulsos ..................................................... Pág.14

Sociabilidad .................................................................... Pág.15

Liderazgo Emocionalmente Inteligente ................................ Pág.15

Aprendizaje Emocionalmente del Líder ............................... Pág.16

El Líder como Diseñador ...................................................... Pág.16

El Líder como Mayordomo ................................................. Pág.16

Conclusión .............................................................................. Pág.17

Referencias Electrónicas ............................................................ Pág.20

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 Referencias Electrónicas

 https://definicion.de/lider/
(29/08/2017, 2:31 pm)
 http://www.escuelamanagement.eu/habilidades-de-liderazgo-2/concepto-de-
liderazgo-segun-los-principales-autores
(29/08/2017, 2:58 pm)
 http://cursos.aiu.edu/Liderazgo%20y%20Gestion%20Educativa/pdf%20lecci
on%202/lecci%C3%B3n%202.pdf
(29/08/2017, 5:04 pm)
 http://humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/252/167
(29/08/2017, 5:29 pm)
 http://danieldm.blogspot.com/2007/10/liderasgo.html
(29/08/2017, 8:16 pm)
 https://definicion.de/inteligencia-emocional/
(29/08/2017, 8:42 pm)
 http://inteligenciaemocionalenlaempresa.blogspot.com/2007/08/caracteristic
as-de-la-inteligencia.html
(29/08/2017, 10:07 pm)
 http://www.ricardoego.com/word/?p=358
(16/08/2017, 11:28 pm)
 http://www.womanessentia.com/2016/12/05/lideres-emocionalmente-
inteligentes/
(29/08/2017, 11:30 pm)
 https://es.slideshare.net/yulymaqquerhuaojeda/el-lider-emocionalmente-
inteligente
(17/08/2017, 11:54 pm)
 http://www.accionparaelexitofp.com/?page_id=1566
(30/08/2017, 12:08 am)
 https://books.google.co.ve/books?id=dfjeCwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es#
v=onepage&q&f=false
(30/08/2017, 2:20 pm)
 https://books.google.co.ve/books?id=B2Nj49-
ERykC&pg=PA420&dq=lider+como+dise%C3%B1ador&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v
=onepage&q=lider%20como%20dise%C3%B1ador&f=false
(30/08/2017, 4:36 pm)
 https://books.google.co.ve/books?id=h4Qfp7CkSCIC&pg=PA72&dq=lider+como+m
ayordomo&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjxkMjO5__VAhVHl1QKHTsDApEQ6AEIJTAA

20
#v=onepage&q=lider%20como%20mayordomo&f=false
(30/08/2017, 4:39 pm)

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