ADM 520

LIDERAZGO Y NEGOCIACION
 Unidad I. INTRODUCCION

1. Conceptos Básicos
2. Diferencias entre Jefe y Líder.
3. Diferencias entre Líder y Caudillo
4. Principales características del Líder y el Gerente/Jefe

Unidad II. INTELIGENCIA

1. Concepto de Inteligencia
2. Inteligencias Múltiples
 Lingüístico-verbal
 Lógica – matemática
 Espacial
 Musical
 Corporal– Kinestésica
 Interpersonal
 Intrapersonal
 Naturalista
3. Inteligencia Emocional
3.1 Principios
3.2 Habilidades Fundamentales
 Unidad III. EL PROCESO de COMUNICACIÓN

1. Elementos de la Comunicación
2. Interferencias en la Comunicación
3. Comunicación Verbal
4. Comunicación no Verbal
Unidad IV. LIDERAZGO

1. Teorías sobre el liderazgo

2. Tipos de liderazgo
3. Factores que contribuyen favorablemente al liderazgo
4. Errores comunes en el liderazgo
5. Qué aprender para volverse un líder

Unidad V. NEGOCIACION
1. Estratégias de poder
2. Tipos de negociadores
3. Estilos de negociador
4. Las posiciones en la negociación
5. La negociación razonada
6. La alternativa a negociar
7. Los negociadores eficaces
 Unidad III. EL PROCESO de COMUNICACIÓN

8. Factores que contribuyen en la negociación

9. Etapas en la negociación

BIBLIOGRAFIA

Robert Lussier, Achua Christopher “LIDERAZGO”, Teoría, aplicación y desarrollo de

habilidades.
Gardner Howard, “Estructuras de la Mente”. La teoría de las Inteligencias Múltiples,
2001, Fondo de Cultura Económica.
Goleman Daniel, “Inteligencia Emocional”, preparado por www.capitalemocional.com
Covey Stephen “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”
 Unidad IV. LIDERAZGO

1. Teorías sobre el Liderazgo.

Liderazgo es “una relación de influencia entre los líderes y sus seguidores, mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados que les permitan lograr los
propósitos que comparten.” (Daft, 2006, La Experiencia del Liderazgo”)
En esta definición se distinguen:
 Influencia, proceso que implica comunicar ideas, ganar aceptación y motivar a los
seguidores para implementar las ideas por medio del cambio. Sin embargo, los
seguidores efectivos influyen en el líder y en otras personas.
 Líderes y Seguidores, implica que las personas pueden estar en alguno de esos
grupos sin desmerecer su condición o sus expectativas de éxito. El proceso de
liderazgo se realiza en doble sentido, por lo que las herramientas de liderazgo
ayudan a ambos. Además hay que diferenciar lideres de gerentes.
 Cambio y Resultados, los propósitos que las entidades persiguen requieren de
resultados en un contexto global en constante cambio.
 Propósitos como objetivos organizacionales, los lideres efectivos sostienen una
“visión compartida” procurando hacer lo que es ético y benéfico para la entidad o
institución, los seguidores y ellos mismos. Los líderes proveen la dirección pero el
grupo establece las metas a alcanzar.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Pero para comprender el accionar del líder se han construido teorías (paradigmas) sobre
el liderazgo que han cambiado significativamente en las última 60 a 70 décadas.

1.1 Teoría de los rasgos

Los primeros estudios sobre liderazgo afirmaban que “el líder nace, no se hace”.
A partir de esta concepción, los investigadores identificaron un conjunto de
características básicas que distinguieran al líder exitoso del no exitoso:
 Abierto a nuevas experiencias (es innovador, creativo y curioso).
 Perfeccionista y prudente
 Extrovertido y enérgico
 Cordial, amigable, comprensivo y compasivo (moderadamente)
 Emocionalmente estable, (seguro y confiado)
 Honesto y humilde, actúa de forma sincera y justa.
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES
Referido a la Personalidad, y enfatiza en los siguientes rasgos (con sus opuestos):
Extroversión, incluye liderazgo (dominantes), dispuestos a asumir responsabilidades,
competir e influenciar. También comprende la extroversión, personas abiertas, asertivas
y dispuestas a confrontar con los demás.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Afabilidad, referida a la disposición a relacionarse con los demás, muestran ser cándidas
y afectuosas, dignas de confianza, compasivas, gentiles, amigables y sociales.
Ajuste, referida a la estabilidad emocional, por tanto con alto grado de auto-control,
soportar presión, estar relajado, ser seguro y positivo.
Escrupulosidad, asociado a la responsabilidad la confianza, por lo tanto credibilidad,
conformidad y organización; disponibilidad al trabajo arduo y a superar limites de
tiempo y esfuerzo.
Apertura a la Experiencia, disposición a cambiar e intentar nuevas desafíos. Son
imaginativos, inconformes, poco convencionales y autónomos
RASGOS DE LOS LIDERES EFECTVOS
Dominio, conocimiento y poder para hacer algo, sin ser intimidantes.
Energía, impulso positivo para el trabajo arduo, vitalidad, sin ser insistentes ni odiosos.
Confianza personal, confianza en sus juicios y capacidades, toma decisiones, fomenta
confianza en los seguidores.
Locus de control, creencia de ser capaces de controlar su destino y por lo tanto
determinan su propio desempeño.
Estabilidad, control de los sentimientos, canalizar las emociones al trabajo positivo.
Integridad, comportamiento honesto y ético, hacer valiosa a la persona.
Inteligencia, capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver problemas y
tomar decisiones.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Inteligencia Emocional, capacidad para trabajar bien con las personas, establecer
relaciones fructíferas.
Flexibilidad, capacidad para adaptarse a situaciones diversas, adelantarse a las
transformaciones.
Sensibilidad hacia los demás, entender a los miembros del grupo como individuos,
personas, preocuparse mas por los demás que por uno mismo.
Recordar la Teoría de las tres necesidades de McClelland (logro, poder y afiliación) y la
Teoría X y Y de Mc Gregor
LIDERAZGO ETICO
La ética se entiende como estándares de bien y mal que influyen en el
comportamiento.
El comportamiento ético está relacionado con las necesidades individuales y los rasgos
de personalidad. La ética es parte de la integridad.
El desarrollo moral, referido a diferenciar lo correcto de lo incorrecto y elegir el
primero, es parte del comportamiento ético. Existen 3 niveles de desarrollo moral
personal (Lussier Robert, 55):
Pre-convencional, en el que el interés personal motiva el comportamiento para
satisfacer necesidades propias y así obtener recompensas mientras se siguen las reglas y
se es sumiso a la autoridad para evitar castigos. (su comportamiento les beneficia y se
auto justifican)
 Unidad IV. LIDERAZGO

Convencional, estar a la altura de las expectativas de un comportamiento aceptable y

definido por los demás motiva el comportamiento para cumplir los deberes y
obligaciones. Es común que los seguidores imiten el comportamiento de los lideres y del
grupo. (la persona intenta mantener los estándares esperados y estar a la par de los
demás)
Pos-convencional, el comportamiento esta motivado por los principios universales de lo
correcto y lo equivocado, sin considerar las expectativas del líder o del grupo. Uno busca
equilibrar las preocupaciones de si mismo con los demás y el bien común. (la persona
elige el comportamiento en base a sus intereses personales y las consecuencias)
Los seres humanos constantemente se enfrentan a situaciones que obligan a elegir entre
alternativas éticas o poco éticas. Para decidir de mejor manera se recomienda la Regla
de Oro:
“Haga por los demás lo que usted quiere que hagan por usted”, o “Lidere a los demás
como quiere ser liderado”.
1.2 Teorías del Comportamiento.
En la búsqueda del mejor estilo de liderazgo, a fines de 1940 los investigadores volcaron
su interés en el comportamiento del líder, intentando identificar las diferencias entre los
lideres efectivo y los no efectivos.
 Unidad IV. LIDERAZGO

El comportamiento humano es el conjunto de actos exhibidos por el individuo,

determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los
valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la relación, la persuasión, la
coerción y/o la genética.(1)
Pero para comprender el accionar del líder se han construido teorías (paradigmas) sobre
el liderazgo que han cambiado significativamente en las última 60 a 70 décadas.
Es importante anotar que el comportamiento de los líderes se basa en los rasgos y
habilidades características de su personalidad.
En ese contexto los investigadores proponen diferentes “estilos de liderazgo”,
entendiendo como estilo a “…la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos
que los líderes utilizan cuando interactúan con sus seguidores.” (Lussier Robert, 70)
LA INVESTIGACION DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA
Realizado en la década de los ‘30 del siglo pasado por el profesor Kurt Lewin y asociados,
identifica dos estilos básicos:
Estilo Autocrático: El líder toma todas las decisiones, dirige, motiva y supervisa al
equipo. Considera que solo él es competente y asume todo el control.

(1) Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_humano

 Unidad IV. LIDERAZGO

Estilo Democrático: El líder alienta la participación de sus subordinados en la toma de

decisiones y permite grados importantes de discrecionalidad. El estilo fluctúa entre
ambos extremos.

AUTOCRATICO LIDERAZGO DEMOCRATICO

ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

El estudio realizado entre 1940 y 1950 por el profesor Rensis Likert intenta clasificar a los
líderes (efectivos y no efectivos) y las causas de sus comportamientos, con información
obtenida de grandes y pequeñas empresas. El estudio se conoce como
“Comportamiento centrado en el trabajo y centrado en el empleado”.
Comportamiento centrado en el trabajo, considera dos comportamientos:
i) Énfasis en las metas, el líder se centra en las responsabilidades de su cargo
ii) Énfasis en la facilitación, el líder está muy cerca de los subordinados estableciendo
metas y funciones claras, coadyuvando en el “que” y “como” hacerlo.
Comportamiento centrado en los empleados, también considera dos comportamientos:
i) Liderazgo de apoyo, líder sensible a sus subordinados, se comunica con ellos para
cultivar confianza, apoyo y respeto.
ii) Liderazgo de facilitación de la interacción, líder que enfatiza la satisfacción de las
necesidades del empleado y fomenta las relaciones interpersonales
 Unidad IV. LIDERAZGO

ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Realizado en base al “cuestionario de descripción del comportamiento del líder”,
elaborado por el Consejo de Investigación de Personal a cargo de Ralph Stodgill, los
encuestados distinguieron el comportamiento de sus líderes con las mismas
dimensiones utilizadas en Michigan, aunque renombradas a Comportamiento de
estructura de inicio, que se enfoca en la ejecución de las tareas; y Comportamiento de
consideración, que enfatiza en la satisfacción de las necesidades de las personas y las
interrelaciones. En base a ambas dimensiones, se propone un modelo de cuatro estilos
de liderazgo
CONSIDERACION

ESTRUCTURA DE INICIO
 Unidad IV. LIDERAZGO

TEORÍA DEL GRID DE LIDERAZGO

A partir de los estudios de Michigan y Ohio, dos investigadores (R. Blake y J. Mouton) de
la Universidad de Texas en 1964 desarrollaron el Grid Gerencial. Luego de varias
revisiones lo publican en 1991 como Grid de Liderazgo (con la contribución de A. Adams
McCanse), propuesta que sigue en estudio.
Las mismas dimensiones, renombradas a “interés por la producción” e “interés por las
personas”, son medidas con un cuestionario y una escala de 1 a 9, proporcionan 81
posibles combinaciones con cinco estilos de liderazgo claramente identificables.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Estos 5 estilos también se conocen como Líder empobrecido (1.1), efectúa el mínimo
necesario para mantenerse en la empresa; Líder de autoridad y cumplimiento (9.1), las
personas son solo recursos; Líder de club campestre (1.9), existe una ambiente
placentero y amigable; Líder de medio camino (5.5), mantiene un desempeño y una
moral satisfactorios; y Líder de equipo (9.9), busca el máximo desempeño y la máxima
satisfacción de los empleados.
ROLES GERENCIALES DE LIDERAZGO
Asumiendo además que un gerente no necesariamente es un líder (aunque debiese ser)
los investigadores de la administración tratan de relacionar ambas “figuras” para
establecer “qué deberían hacer” los líderes y/o gerentes en las entidades públicas y
privadas.
El profesor Henry Mintzberg propone 10 Roles Gerenciales de Liderazgo, definiendo
“rol” como el conjunto de expectativas de como una persona se comportará al
desempeñar un trabajo.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Existen otras teorías que se orientan a predecir el comportamiento de los seguidores, a

partir del estudio de las teorías motivacionales.

1.3 Teorías de Liderazgo por Contingencias

Las teorías de los rasgos y del comportamiento, ponen en evidencia que no existe un
“mejor” estilo de liderazgo para todas las condiciones imperantes en la empresa y
parecería que la respuesta correcta depende de la situación. Así, asumiendo que la
contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las empresas o en la administración,
todo depende o está en función de las condiciones del medio ambiente, la naturaleza
del trabajo realizado, las características de los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de líder, dependiendo de la
situación de las variables que intervienen en el momento. Las variables más comunes
que intervienen en esta situación son: el grado de estructuración de la tarea; la calidad
de las relaciones líder – seguidor; la posición de poder del líder; la claridad del rol de los
subordinados; las normas grupales; la disponibilidad de información; y la madurez de los
involucrados.
Las evidencias de la investigación indican claramente que no hay un solo estilo de
liderazgo que se adecue a todas las circunstancias. Los líderes que logran éxito son
aquellos que pueden adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su situación
particular.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Así,, el estilo de liderazgo estará condicionado por diferentes variables de contingencia

asociadas a los parámetros incluidos en ese proceso de liderazgo:
PROCESO DE LIDERZGO
Seguidores Líder Condición
Capacidad Rasgos de Personalidad Tarea
Motivación Comportamiento Estructura
Experiencia Entorno

Se proponen cuatro tipos de liderazgo contingencial:

El líder Instructor: Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas pues
pese a que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación, su nivel de
competencia es bajo (insuficientes conocimientos y experiencia). Entonces el líder tiene
que planificar cómo podrán adquirir habilidades necesarias para la realización de las
tareas.
El líder Persuasivo. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las
metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer
relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por lo que es
fundamental el apoyo del líder.
 Unidad IV. LIDERAZGO

El líder Participativo. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los

miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va
cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad
entre los miembros que han conseguido mayor adaptación a las situaciones y una
adecuada integración.
El líder Delegador. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenecer al grupo.
TEORIA Y MODELOS DE LIDERAZGO NORMATIVO.
Surge en respuesta a la necesidad de responder a: “¿cuándo el gerente se hace cargo y
cuando permite que el grupo decida?”. El modelo propone una serie de interrogantes
para resolver ese cuestionamiento. Los estilos de liderazgo considerados son:
Decisor. Decide solo y ordena la ejecución de sus decisiones.
Consultar en forma individual. Comparte con cada miembro del equipo la situación,
obtiene información y sugerencias y luego decide.
Consultar en grupo. En reunión con todos los seguidores plantea la situación obtiene
información y sugerencias y luego decide.
 Unidad IV. LIDERAZGO

. Facilitador. Busca participación y coincidencias a cerca de la decisión sin imponer ideas.

Delegante. Deja que el quipo diagnostique y decida dentro de los límites establecidos.
2.. Teorías de Poder e Influencia.
Conceptualmente “poder” es tener la capacidad o facultad de hacer determinada cosa;
estar en condiciones de hacer determinada cosa por no haber nada que lo impida.
En la teoría del liderazgo “poder” implica capacidad de influir o persuadir. Sin embargo
cada vez es mayor la aceptación de que el poder es “la influencia potencial del líder
sobre sus seguidores”, pues es mas “la percepción del poder” lo que influye en los
demás.
2.1 Fuentes de poder.
En esta lógica existen dos fuentes de poder:
Poder por posición. Asociado a la condición de “jefe” en la entidad social, deduciéndose
que mientras más alta la jerarquía que detenta el individuo mayor es su poder. En
consecuencia, el poder implicaría “hacer que las personas hagan lo que uno quiere que
hagan” (al margen de la valoración positiva o negativa que implica), connotación
manipuladora y negativa (el poder corrompe), en desmedro de la concepción positiva
del poder.
Poder personal. Basado en el comportamiento del líder, en cuyo caso los seguidores
consienten la influencia del líder.
 Unidad IV. LIDERAZGO

Si bien ambas fuentes de poder son “independientes”, con frecuencia se superponen: un

gerente, aunque no lo desee, posee poder por posición; un líder no necesita de la
posición para influir en los demás.
2.2 Tipos de Poder.
El líder utiliza su poder de diferentes maneras. John French y Bertram Raven,
identificaron 5 tipos de poder que un líder eficaz debe utilizar sabiamente. Según el tipo
de poder que ejerza puede obtener hasta 3 tipos de comportamientos por parte de sus
subordinados: compromiso, cumplimiento, o resistencia.
Tipo de Poder Conducta
Esperada
Poder de experiencia. Influencia basada en sus Compromiso
conocimientos especializados.
Poder de referencia. Influencia basada en la identificación de Compromiso
los seguidores con su líder.
Poder de retribución. Influencia derivada de la capacidad de Cumplimiento
un líder para recompensar a sus seguidores.
Poder legítimo. Influencia basada en el puesto formal del Cumplimiento
líder en la jerarquía de la organización.
Poder coercitivo. Influencia basada en infundir de temor o Resistencia
castigo (retención de recompensas) en los seguidores.
 Unidad IV. LIDERAZGO

3. Tipos de Liderazgo.
3.1 Líder Transformador
No es solo alguien que dirige las actividades de un grupo, sino que es capaz de inspirar a
los demás para que funcionen del mejor modo posible, producir sentimientos positivos
en los demás, motivarlos e inspirarlos con sus palabras y con su ejemplo para producir
cambios positivos en ellos y en la sociedad.
Entre sus principales competencias se pueden citar:
 Muy proactivo y efectivo.
 Focalizado en el qué y el por qué
 Motiva a sus seguidores a perseguir altos niveles de desempeño.
 Eleva sus niveles de auto-estima y las creencias positivas.
 Está orientado por el propósito colectivo; tiene un sentido de la misión.
 Crea una identificación de los seguidores.
El Comportamientos de este tipo de liderazgo se expresa:
 Articulando una visión, delineando metas claras.
 Alentando la aceptación de los objetivos grupales.
 Asegurando que los objetivos sean aceptados.
 Esperando rendimientos elevados.
 Dando soporte individualizado y reconocimiento.
 Estimulando intelectualmente; es un modelo de integridad y justicia.
 Unidad IV. LIDERAZGO

El Líder Transformador induce al cambio de sus subordinados en tres formas:

Los hace conscientes de qué tan importante es su trabajo para la organización.
Los hace conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal.
Los motiva para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal
sino en el de toda la organización.
3.2 Líder Instrumental
Es un estilo de liderazgo basado en torno a la formación de equipos específicos, de un
objetivo o tarea. Se podría llamar una forma de gestión más que de liderazgo, ya que
trata en realidad sólo con la supervisión del trabajo de un equipo.
Las principales competencias del líder son:
 Se apoya sobre su pericia y conocimiento.
 Está orientado hacía una reflexión estratégica: Cómo tomamos en cuenta al entorno;
Cómo se deben realizar las tareas.
 Permite la facilitación del trabajo (afectando el rendimiento de los seguidores).
 Se focaliza en el qué y el cómo.
Su comportamientos se expresa como:
 Mentor, mostrando cómo se hacen las cosas.
 Monitoreando el contexto.
 Formulando estrategias.
 Unidad IV. LIDERAZGO

3.3 Líder Transaccional

Conocido como el liderazgo institucional, se centra en el papel de supervisión,
organización y todo el desempeño del grupo. El liderazgo transaccional es un estilo
de liderazgo en el cual el líder promueve el cumplimiento de sus seguidores a través de
los premios o castigos.
Las principales competencias del líder se refieren a:
 Define expectativas claras.
 Sigue el trabajo de cerca.
 Es justo y equitativo.
Su comportamientos se expresa:
 Prometiendo premios o sanciones.
 Clarificando lo que se necesita hacer para obtener premios o sanciones.
 Activo: Buscando fallas y haciendo cumplir las normas para evitar errores.
 Pasivo: Usando sanciones cuando no se ha cumplido

Este tipo de liderazgo motiva a sus seguidores por medio de:

Reconocimiento (recompensa) por su alto desempeño.
Reflexión por su bajo desempeño.
3.4. Errores comunes en el Liderazgo
No promover la retroalimentación
 Unidad IV. LIDERAZGO

No dedicar tiempo al equipo.

Quedarse a una distancia demasiado grande del equipo.
Ser demasiado amistoso.
No definir objetivos.
Entender mal lo que significa motivación (no es premio).
Hacer un reclutamiento apresurado.
No practicar lo que se predica.
No delegar.
No fijar reglas claras.
3.5. Que aprender para convertirse en Líder
Conocerse mejor para aumentar su confianza e inspirar confianza en los demás.
Crear y comunicar una visión robusta y atractiva del futuro.
Construir y motivar al equipo.
Construir un historial de logros que los miembros de los equipos lleguen a respetar.
Tomar buenas decisiones bajo presión.
Construir un equipo fuerte, flexible y altamente eficaz.
Disfrutar las relaciones de cooperación de trabajo.
Mantener a las personas sobre el objetivo y lograr un buen desempeño de manera
“firme pero justa”.
Aprende a inspirar y motivar a los miembros del grupo y a dar lo mejor de uno mismo.
 Unidad V. NEGOCIACION

La historia de los Burros

1. Introducción.
El ser humano negocia desde los inicios de su historia sobre la tierra. Negocia todos
los días. Cada persona es un negociador en cada situación de la vida.
 Unidad V. NEGOCIACION

La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos
personas (individual o grupalmente) tienen intereses en común, pero también tienen
intereses opuestos.
O también: “… es el medio que utilizamos para lograr lo que queremos de otros”.
Se supone que:
Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan;
Cada vez menos personas están dispuestas a aceptar las decisiones impuestas por
otras. Tienen diferencias, y utilizan la negociación para manejarlas.
En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman
mediante negociación. Incluso durante un juicio, casi siempre se negocia un acuerdo
antes de las deliberaciones y la sentencia.
Pero en general la negociación se encara de forma intuitiva, sin conocimiento
adecuados y pese a que existen estrategias estandarizadas, las conclusiones dejan
insatisfacción, cansancio, alienación, y a menudo las tres cosas a la vez.
Si bien cada negociación es diferente, los elementos básicos no cambian y se pueden
utilizar los principios de la negociación en diferentes asuntos, independientemente de
la cantidad de intereses y personas involucradas, o del proceso utilizado, peor aun
cuando la situación es extrema (p.ej. un secuestro) y se trate de una improvisación
total.
 Unidad V. NEGOCIACION

Conceptualmente se asume que la negociación es “un proceso en el cual, dos o más

partes o actores pretenden o intentan alcanzar una decisión conjunta en materias de
interés común, respecto de las cuales están o podrían estar en conflicto o desacuerdo”
(Donald Guifford, Legal Negotiation, Theory and Aplications, 1989).
En el proceso intervienen además, la política (proceso de ganar y utilizar el poder), las
tácticas de influencia, el poder en si mismo.
La negociación está en el corazón de la comunicación interpersonal. Para que sea
exitosa, debe favorecer la cooperación, apoyarse en una actitud de apertura, evitar
posiciones rígidas o los enfrentamientos inútiles, evitar las tácticas de confrontación o
de manipulación. Se debe entender el punto de vista del otro. Se debe buscar el
establecimiento de lazos de solidaridad, crear puentes y encontrar soluciones
satisfactorias para ambas partes.
2. Estratégias de poder
Para llevar adelante una negociación efectiva es necesario considerar las estrategias de
poder que aplican las personas en los procesos de negociación.
En general se reconocen cuatro estrategias genéricas:
 Unidad V. NEGOCIACION

Estrategia de Poder Relación de Poder Afinidad de Objetivos

Dominación desigual incompatibles

Colaboración Similar compatibles
Negociación Similar incompatibles
Influencia desigual compatibles

3. El proceso de negociación
Se propone un modelo de cuatro pasos, pero como tal (modelo) en la práctica
probablemente se deban realizar diferentes “ajustes”.
3.1 El plan
Es la clave de cualquier negociación. Implica precisar que se negocia, los límites, los
participantes; implica cuatro etapas:
i. Investigar a la “otra parte”, antes de negociar, conocer los actores clave
(personalidad, estilo de negociación, etc.), conocer la perspectiva que ellos
sustentan, averiguar lo que desean, lo que pueden ceder. Mientras más se sepa de
ellos mejor.
 Unidad V. NEGOCIACION
i.
ii. Establecer objetivos, que se necesita obtener?. Se debe establecer un límite
inferior (considerando la posibilidad de “retirarse”), un objetivo a enfocar (el que
implique un trato justo) y un objetivo de apertura (su máxima aspiración, “ellos”
también propondrán). La clave de una negociación exitosa es que las partes
obtengan entre el mínimo y el enfocado.
iii.Tratar de desarrollar opciones y concesiones, una práctica recomendable es
intentar crear opciones para que ambas partes logren sus objetivos. Si hay que
ceder en algo, es importante tener opciones alternativas a cambio. (se dice: en vez
de pelearse la torta, pensar en como agrandarlo).
iv.Anticipar las preguntas, las objeciones y preparar las respuestas, indagar o prever
lo que la otra parte quiere saber (que ganarán ellos en el proceso). Es importante
enfocarse no solo en lo que se pretende, sino en como el acuerdo beneficiará a la
otra parte. (Hablar en términos de ustedes y nosotros).
3.2 Negociación
De preferencia la negociación debiese ser personal, así se conoce la información “no
verbal” de la otra(s) personas(s). Este paso demanda también cuatro etapas:
i. Desarrollar entendimiento mutuo y enfocarse en obstáculos, no en personas, se
sugiere sonreír, llamar a las personas por su nombre, propiciar un ambiente grato.
Introducir con algún tema trivial (que no incite a la polémica). Abordar el tema
principal según el estilo del otro negociador. Evitar ser agresivo y no replicar si es
agredido. Recordar que las personas buscan inclusión, control, seguridad y respeto.
 Unidad V. NEGOCIACION
i.
ii. Dejar que la otra parte plantee la primer oferta, así se puede evaluar cuan cerca o
lejos se está del objetivo enfocado y tomar la acción correspondiente. Si la otra
parte lo incita a realizar una propuesta, que ésta se aproxime al objetivo de
apertura, mostrando predisposición a negociar.
iii.Indagar y enfocarse en las necesidades de la otra parte, crear la oportunidad para
que la otra parte revele sus reservas y objeciones; cuando uno habla proporciona
información, pero si escucha y pregunta la recibe. Así se puede evaluar y
comprende la magnitud de la objeción. De esta constatación puede depender el
resultado de la negociación.
iv.No ceder inmediatamente y demandar algo a cambio, si la otra parte percibe que
está desesperado (o que es pusilánime) puede aprovecharse de la circunstancia. Es
importante no permitir la intimidación. Hay que recordar que quien más demanda
más recibe. No olvidar nunca el objetivo mínimo, aún cuando el acuerdo negociado
sea muy complejo. Mostrar disposición a ceder obliga a la otra parte a actitud
similar. La concesiones no deben ser unilaterales, siempre debe obtenerse algo a
cambio.
3.3 Aplazamiento
Si no existen avances significativos, puede ser hábil posponer la negociación. Se supone
que hay negociación porque hay confianza y respeto, entonces la franqueza es
imprescindible para cerrar un acuerdo.
 Unidad V. NEGOCIACION

No se debe permitir presión, si existen otras opciones para satisfacer los objetivos
buscados, o los posibles acuerdos no son satisfactorios, es posible aplazar y crear
“urgencia” en la otra parte. No es necesario “romper” sino buscar un “respiro” para
evaluar los avances y posibles acuerdos.
Pero si es la otra parte la que desea postergar, hay que intentar resaltar los aspectos en
los que hubo consenso y tratar de fijar plazos perentorios para la definición de la
situación. La cordialidad (mensaje recordando coincidencias y agradecimientos) y la
paciencia pueden ayudar a levantar las trabas.
En cualquier opción, es importante aprender a “leer entre líneas”, buscar el mensaje
subyacente para actuar en consecuencia.
3.4 Acuerdo/no acuerdo
En el primer caso, reafirmar y confirmar por escrito en cuanto sea apropiado (si más
antes, mejor). Luego de cerrar el trato cambiar de tema, bajar la tención, retirarse
según la disposición que muestre la otra parte.
En el segundo caso, recordar que ese resultado es una de las posibilidades de la
negociación. Hay que analizar cuidadosamente el proceso, tratar de identificar las
falencias incurridas, incluso solicitando a la otra parte comentarios y sugerencias.
No hay que olvidar que, independientemente del resultado, la diferencia entre el éxito
y el fracaso es la perseverancia, el aprender de los errores y seguir trabajando
arduamente.
 Unidad V. NEGOCIACION

4. Tipos de negociación
Quienes participan de los procesos de negociación, individualmente o colectivamente,
frecuentemente se adscriben a uno de dos tipos de negociación: la suave y la dura.
Eventualmente se puede encarar un proceso mixto.
Negociación Suave.
En este tipo se evita toda situación que implique conflictos personales, razón por la que
se realizan concesiones que posibiliten llegar a un acuerdo.
Este comportamiento por lo general ocasiona que el negociador se sienta explotado y
amargado. La prioridad es una solución amistosa y se concurre a la negociación
asumiendo que:
La “otra parte” son amigos;
Se puede compartir información;
Se logran acuerdos; y
Se preserva y protege la relación.
Negociación Dura.
Se percibe toda la situación como un duelo de voluntades, quien tome las posiciones
más extremas y resista por más tiempo tiene mejores posibilidades de ganar.
Con este comportamiento se recurre y agota todos sus recursos y con frecuencia se
lastima la relación con la otra parte. Bajo estas premisas se asume que:
 Unidad V. NEGOCIACION

La “otra parte” son adversarios;

Se podría, incluso, llegar a condicionar la continuidad de la relación;
Se debe lograr la “victoria”.
5. Estilos de Negociación
Los estilos de negociación son muchos y están asociados a la “inteligencia emocional”
del negociador y las expectativas puestas en el proceso de negociación.
Entre los principales estilos de negociador se puede citar:
Negociador Cooperador.
Tiene en cuenta que las controversias y los conflictos son inevitables en cualquier
relación y no es realista tratar de evitarlos a toda costa.
La lógica es de resolución de problemas y no de enfrentamiento. Su objetivo es llegar a
un acuerdo óptimo mutuamente satisfactorio. El autocontrol, la empatía, el respeto y
consideración al “otro” es fundamental. Combina cortesía con firmeza.
Negociador Gentil.
Generalmente prefiere hacerle caso al “otro” para no dañar la relación, aún a costa de
no hacerse valer. Este negociador necesita aceptación y por lo tanto rechaza de plano
aplicar intransigencia y obstinación. Su objetivo es la satisfacción del otro y no
arriesgarse a enojarse con él.
 Unidad V. NEGOCIACION

Negociador Obstinado.
Le gusta ganar por ganar; para él toda negociación es una relación de poder, una lucha.
Asume que cualquier ganancia del rival representa una pérdida propia. Su objetivo es
vencer imponiendo su fuerza, exigiendo concesiones unilaterales, rechazando ideas
nuevas, defendiendo sus posiciones con “uñas y dientes”. No duda en recurrir a
amenazas y chantaje emocional, presión, e incluso mala fe para llegar a su propósito
Negociador de Compromisos.
Para que las cosas se arreglen, se necesita que cada uno haga un poco de esfuerzo. El
objetivo es llegar a un compromiso que esté a medio camino entre las posiciones
iniciales, por tanto no duda en usar los buenos sentimientos o, al contrario, como en el
póker mentiroso, la exageración, la simulación y aun un toque de manipulación.
Negociador Situacional.
Basado en la teoría de la contingencia, sustenta que no hay un estilo único de
negociador, sino que el “negociador ideal” debe ser capaz de adaptarse rápidamente a
las diferentes circunstancias del proceso de negociación; nuevamente la “inteligencia
emocional” es crítica en este nuevo escenario.
 Unidad V. NEGOCIACION

6. Las posiciones en la negociación

Existen cuatro posiciones en la negociación:
Modelo Integrativo (ganar-ganar).
Yo gano, Tú ganas. Satisfacción de los intereses de ambas partes. En caso de
discrepancias fuertes, se buscan soluciones nuevas. Nadie se siente engañado o robado.
Juego de Suma Nula (ganar-perder).
Yo gano, Tú pierdes. Negociador duro. Impone sus ideas a cualquier costo y las defiende
con obstinación. Ambas partes negocian con la idea de no dar nada hasta recibir. Así, al
margen de los acuerdos logrados, hay deterioro en las relaciones de las “partes”.
Juego de Suma Cero (perder-ganar).
Yo pierdo, Tu ganas. Negociador blando, que quiere o necesita evitar conflictos. Listo
para concesiones. Surge el sentimiento amargo, pero racional, de ser explotado. La
relación entre “partes” continúa, pero claramente una de ellas pierde.
Modelo competitivo (perder-perder).
Yo pierdo, Tú pierdes. Las dos partes determinadas a no ceder. Posiciones atrincheradas,
incluso en base a argumentos sin sustento o caprichosos. Claramente la relación se
deteriora porque ambas “partes” se sienten perjudicadas.
 Unidad V. NEGOCIACION

7. La negociación razonada.
Consiste en producir acuerdos sabios y eficaces construidos de manera amigable, donde
ambas partes ganan. (Roger Fischer y William Ury con Bruce Patton)
Requiere cuatro pasos que se describen a continuación:
Paso 1. Tratar de manera separada la disputa y las personas
a) Reconocer que el interlocutor puede ver las cosas de manera diferente.
b) Meterse en la piel del interlocutor.
c) Buscar la participación del interlocutor.
d) Percibir las emociones (propias y del otro) durante el proceso de negociación.
e) Escuchar atentamente y manifestar claramente lo que uno entiende.
Paso 2. Concentrarse en los intereses en juego y no en las posiciones de las partes
a) Para encontrar una solución exitosa, hay que conciliar intereses, no posiciones.
b) Si la solución se obtiene de una sola manera, entonces es una posición, no un
interés. Más importantes que las estrategias de poder son los intereses de las
partes.
Paso 3. Imaginar un rango amplio de soluciones antes de tomar una decisión
a) Entre el límite inferior y el objetivo a enfocar hay que buscar soluciones originales,
recurriendo a diferentes técnicas como la lluvia de ideas.
 Unidad V. NEGOCIACION

b) En ese proceso se deben prohibir críticas y prejuicios que frenen la imaginación. El

lema será: inventar primero, para decidir luego.
c) Para buscar un beneficio mutuo, se requiere aprender a reconocer los intereses
comunes. A más soluciones factibles, más posibilidades de encontrar una que
satisfaga los intereses prioritarios de las partes.
Paso 4. Exigir que el resultado se apoye sobre criterios objetivos
a) Identificar y definir criterios equitativos, legítimos y fáciles de poner en práctica.
b) Plantear un acuerdo sobre la base de estos criterios, procurando que sean objetivos
y verificables (basados en leyes, mediciones, opiniones e informes calificados, etc.).
8. Los negociadores eficaces
En general, los negociadores exitosos o eficaces son los que:
 No buscan “ganar”, sino obtener el máximo beneficio posible.
Se preocupan de satisfacer los intereses de ambas partes.
Consideran el proceso como la resolución de una situación para dos partes.
 Basan la negociación sobre criterios objetivos y verificables.
 Buscan establecer relaciones de trabajo positivas con la otra parte.
Escuchan con el afán de entender antes que contradecir.
Están dispuestos a perseguir la segunda mejor solución si no les ha sido posible
llegar a un acuerdo sobre la mejor.
 Unidad V. NEGOCIACION

Además tienen:
i. Objetivos claros;
ii. Conocimiento de si mismos;
iii. Conocimiento del oponente;
iv. Preparación adecuada;
v. Establecimiento de límites a las reuniones o cesiones;
vi. Fijación de límites a la negociación
vii.Conocimiento de los resultados esperados.
8.1 Factores que contribuyen en la negociación
Legitimidad
Un acuerdo es mejor en la medida en que le parece justo a cada parte. La justicia del
acuerdo está en relación a la aplicación de referencias externas, criterios objetivos:
reglas y normas jurídicas, costumbres, factores comerciales, etc., los cuales van más allá
de la voluntad de las partes. La aceptación de las partes constituye la legitimidad.
Es un error común no considerar la legitimidad del posible acuerdo y concentrarse
solamente en la base lógica que explica las opciones propias.
 Unidad V. NEGOCIACION

Comunicación y negociación
La calidad del resultado de la negociación es proporcional a la calidad de la relación de
trabajo entre las partes. Las partes deben cuestionar los supuestos utilizados e
identificar las cosas que hay que aprender a escuchar.
La escucha debe ser activa, y se debe evaluar permanentemente el proceso de
comunicación; decidir si se habla e impone o si se escucha y acepta. Cuando sea
necesario, se debe volver a formular una idea para facilitar la comprensión del otro.
Los errores más comunes son:
a) Confundir el conflicto con sus actores, considerar a las personas y al problema como si
fueran lo mismo.
b) Suponer que la relación es algo dado, y que si está deteriorada es culpa del otro.
c) Ignorar las interferencias de la comunicación, que pueden llevar la percepción de algo
muy lejos de su realidad.
d) Trabajar sobre supuestos y no sobre hechos.
Asertividad
La asertividad es un elemento importante en la negociación, ya que permite llegar a un
acuerdo ante un conflicto u otra situación.