Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI.

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Capitulo 6

LA. ORGANIZACIÓ COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA

ANÁLISIS

Introducción

OM
[La organlzac¡jón cQD.s.t¡tuye..,..ma.^malJdMM.co.mpj|jg,,;,jpojjfacéttea,
configura .acerca a eiia con el fin de analizarla unalmSgerTa'veí
•' 1" v, l- ríi¿""^íJ,;.-,•.-..'...;xr>/<,^^,••).-.,.,'• (.•(•-¡y*-.» *.!-.../•,v¡ n.v- í,yt '- _^ . :.r-il^^' - ^^^i'^' « ^'* i'^V'^^
1 v 1 i 1 1 > w r >v ltó tti <: v ía

Es válido plantearsei por^eljo si egjpcJáible encontrar algü

"guía que permitaLoriejñíar su^aná'lisis.*]

En este capítu o se describirán algunas dimensiones relevantes para dic

análisis, con !a esp ¡ranza de realizar un aporte a la sistematización de

.C
observaciones que p edan orientar procesos de cambio. Es oportuno discrimin
dentro del conglonr rado de lo observable, distintos conjuntos de variab
significativas que p esentan especificidad y diferenciación, aun cuando
DD
encuentran en interdependencia con los demás.

| Progresar en «te tema significa adentrarse en la naturaleza del obje

"organización", descubrir cómo funciona, entenderías múltiples relaciones entre
componentes?] En la nedida en que el análisis progrese se podrá ¡r fortalecían
una teoría que esté a servicio de la práctica, que constituya un instrumento para
LA

acción modificadora oe e aquellas situaciones de la vida real que se presentan con

insatisfactorias para duienes las viven.

Los propósitos recién enunciados permitirán seguir incursionando en

aspecto de la metodología que hace a la delimitación del objeto del Anális
FI

Organizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico.

Para el tratam snto de estos temas conviene partir de algunas definición

provistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen
•aspecto parcial del < bjeto, resaltando alguna dimensión o visión particular


mismo.
Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo q
también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras
teorías, a pesar de qu s es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad
descripción; de la rea idad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos qi
la caracterizan. Par revertir esta tendencia, se asumirá aquí una postu
¡ntegradora que, lejo de tomar una línea, teórica enfrentando a otras corr
baluarte, recompong a través de una visión unitaria y totalizadora lo que h£

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parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visión fragmentaria del
objeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dado
que la totalidad es, por definición, inabarcable.

No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza

psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones
limitantes de la conducta social.

OM
jcomo lo señala K. j-ewjn en su trabajo Ecología Psicológica, cuajcjuier tipo
dj?. yjda. 9.ru.Pa). PQWfre. en .un setting .rodeado, de., ciertos límites que marcan lo que
es y.lp_.que no es .posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio
podemos decir que d|cho.settin¡g es el.. equivalente, al ."encuadre" de una ficción
organizacional determinada. Tjnemos^así qu.é..f9c|pje.s.no p_sjcojj6gicp8.tales...pp.a)o

.C
las ley^s, la tecnología, ¡a ecoro

organizaciones, al actuar ^ como determinantes de la conducta global, í

.•»..-;í,-.._.i..-.. .- .-• • •• .:: :..;.. .•.••..- .:.'.: -i. ..... ••••• ••-••••• • • ' •' ••"••- - • ••-••••'.•- --•••; .-.•:•.• • •—•"••.' í^. ••*.»*•.••.•.;..'•.•..•, -a ....... ......,-j.........¡i."..'v.'— --•*.«—'•* _J
; %i !
DD
Definiciones

¡E. .Schein sostiene que ''uj]^_pj2anízac¡ón es ...l.a coordinacicín, raciónatele

actiyidades. de. un cierto ,p.úm.era.de..personas.qua.inten.tan,..co.n§.eg.uir .un,a finalidad
u objetivo común exp.lícjto mediante, la división, de las'. funciones . y ..de| .trabajo, a
frf^fsjde una jerarqujzación de la autoridad y la. re.spo.p.sabilidad" (Schein, 1972).']
LA

LOS...CQDPSPÍOS ..básicos .d.e..co.Qr.dinación. imperativa, conjunto... de personas,

finalidad,, división del trabajo y : jerarquízación de la autoridad, se .repiten

fpor ejemplo A. JjzLqnj señala que jas organizaciones son. "unid ades
FI

sociales, ojgrupaciqnes humanas deliberadamente construidas ..para ..alcanzar

fines específicos" (Etzioni, A., 1965)^
Rescatamos de esta definición el concepto de "deüberadarnente
construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de Igi cpnducta de los


miembros. A su vez dicho concepto da Jai jdea de¡fundación , de. pacto .o contrato
socj,aJ,.v.Q.ly.nt§np; doodg..lo..que. se consiente, se incorpora .co.mq. heqho.c_.o;n.cr:eíQ...a
la vida .social ..y..pasa a, formar parto ele la comunidad de modo p.er.roane.ote y
?jS.ttbJe.í.ndependizándos.e, de. esta. manera, de jas intenciones individuales. queje
dJe.lü°.Q_.o.[|0®n- SiJbJB.D..--la--.oig.an.izapifin...se.,..confjgw^^ ..... acción
JB.te.ubjeti.va-, _cQD§líuye,...c..grnp. producto, una externalizacíón de acuerdos .que
insjajjra ^ por...aque,llos...qu©..acep.tan
.ic.atsiiio. La confronía.plón .de..,.sL(,bj.e.t¡yida.de.s. .Re,rmJte.,.arribara lo que. en forma
sancion.ada.se acepta como lo que rige, esto es, Jo "consentido".

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(. C L (, (. (.. (, C C v. (.. < C., -C (... 'C.

JAI hablar de organización, \o (Verban

en el sentido de co
puede ser cerrada ó
Reglas,] El orden ex stene en ella ^
— ir U liuu ,-J .
se conforma por la acción de un individu
específico cuya fuijiclón regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y quo
generalmente es secundado por un staff administrativo. Aquí se enfatiza
importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad come

OM
condición para, que un grupo sea considerado corporativo.s

Más adelante ei mencionado autor define la "organización" (Betrieb) come

un sistema continuo de acción intencional o deliberada. Una "organizac ór
corporativa" (Betrieb i-Verband) es una relación social asociativa caracterizada
un staff dedicado a uia actividad intencional continua (Weber, M., 1947).]

Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado er

.C
un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridbc
por encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Une
asociación * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecí
DD
referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo
qué lo integra.

. -En las definiciones de Wébér se destacan los conceptos de "pode

"autoridad", y "controj imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad Jo
un actor, dentro de bna relación social, de estar en la posición de realizar su
LA

propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bas^s

supuestos o principios en que sustente esta probabilidad.

"Autoridad" esj poder legitimado, es decir aquel que es consentido pjor

aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustente
FI

dicho acatamiento, "(pontrol Imperativo" es la probabilidad ele que una orden con
un contenido específico sea obedecida por un grupo de personas.

Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia están

sujetos al ejercicio legítimo del control imperativo -esto es, de la autoridad- ue


llama "grupo imperativamente coo'rdinado". Según el mismo autor, los distintos

motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas
formas de orden o de legalidad interna. Señala asi tres tipos posibles de autoridad
que producen "forma! 5 organizativas con características cualitativas diferentes:
autoridad tradicional, t>) racional,1 legal o burocrática y c) carismática.: A los finés
de clarificar el tipo d< entidad social que es la organización, es útil establecer
diferencia entre est¡ última v lo que se llama "grupo natural", "masa", o
"movimiento social".

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 Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y
análisis del yo donde señálala diferencia entre grupo natural y artificial. Para
caracterizar este último cita la descripción que McDugall hace de "grupos
altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes:

a) Continuidad en la vida del grupo

OM
b) Existencia de individuos que se forman una determinadai idea.acerca de
la capacidad y jas aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta
expectativas e interpreta las funciones de aquel.

c) El grupo se encuentra, en Interacción con otras formas, colectivas

análpgas,,con alguna de las cuales rivaliza.

.C
e tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que
configürajyaw ...........

e) _La _ entidad_^_ppsee^;.u.n9...-°rganización que . s e manifiesta en la

DD
especializacion y diferenciación de .actividades entre lps: miembros.

A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, según

Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la
inconsistencia, la tendencia a la acción, la incapacidad para el razonamiento.
Estas características potenclalmeníe desestructurantes, por lo tanto, se
LA

encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta

forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 1921-
1979).

Al hacer referencia a la Iglesia y al ejército como prototipos de grupos

FI

artificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúa

una coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución y evitar
modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente en
suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los


miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantiene
unidos. No es sólo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efecto
cohesivo puntualizado por Freud sino también la fuerza de la motivación de los
miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que una
deportación, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de
protección y dependencia.

Lo destacable de este aporte es la importancia asignada ai rol del director,

líder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por VVeber, aun cuando
llega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenos
diferentes, Freud señala que aun en aquellos casos en los que no existe la

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presencia visible de ilin jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtjja
que cumple la función de tal. ;

Esté fenómeno de la "autoridad virtual" (organización sin jefe) puede

observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas
de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos une
figura de mando unipersonal ni jerarquía alguna, se vislumbra un sisterjne
ideológico compartid^ que tiene él carácter de un liderazgo virtual, y ejerce

OM
mismo poder coercitij/o o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, \.
1971-1982).

El otro hecho fundamental aportado por Fréud; y que va aparejado con

importancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los que
él llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Para
explicar este vincule recurre a ía descripción de mecanismos llamados de

.C
identificación, que no se dan sólo,con el líder sino también entre iguales. En la
medida en que los miembros' comparten un mismo objeto libidinal aparece en re
ellos una relación sighada por las identificaciones colaterales. El grupo configura
DD
de esta forma,también una hermandad.

' Al igual que en la relación ¡con la autoridad, existen entre los miembros
sentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como la
rivalidad y la envidia, componentes ¡universales de toda organización.
LA

E. Jaques en 3! libro ¿.as instituciones sociales como defensa contra la

ansiedad, presenta la siguiente definición: "Las instituciones son .estructuras
sociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Las
estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos
u ocupados por personas. Los: mecanismos culturales son convenciones,
FI

costumbres, tabúes, r¿glas que se ¡utilizan en la regulación de las relaciones entre

los miembros".
I ! • I _ (i

Las Institucionbs, términol que aquí es usado como sinónimo cíe

organización, son ind ¡pendientes ;de los individuos particulares, Hecho que les


otorga permanencia estabilidad en el tiempo,, permitiéndoles trascender

perdurar y pasar a ser parte de la realidad social.
¡
Este autoragreija, además, para caracterizarlas instituciones, la existenca
de funciones implícitas inconscientes dada por la presencia de personas en
interacción que.proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades
inconscientes. Plantea la hipótesis de que "uno de los elementos cohesivos
primarios que reúne a los individuas en asociaciones humanas institucionalizadas
es el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de la

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instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica la
resistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969).

Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de

manera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter
dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática.

OM
Para retomar el tema de la ..estructura organizativa[..cuya^característica
J)á_sjcj,^^
d^unjJ.Jerajiquíj^.ejecutiyaM, nos serviremos de una definición que en su íibro El
empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es
el conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas de
distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organización"

.C
(DrucKer, 1986).

De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", dato

clave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular de
DD
conducción.

Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postulados

desarrollados por E. Jaques en A general theoty of bureacracy donde, al tratar el
concepto de "capacidad de trabajo", alude a lajáisíribución diferencial de la misma
• -^___l____—«———J---v._.«._«~-^'-—-•-J .*. r *.t.i^.*..«_«U.»j • ••'•'* "—... -_,. __,..; i^.K.,)-.— .•. ,r .•.,•,,..„. ....,...._.. .____^,

entre los miembros^e una población[determinada. CcjTjesto_gyíere.^eclr__que las

LA

diferencias en el modo en que ía gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus

tareas, responden a los distintos.niveles de abstracción que es capaz de
desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que van
de Ib" más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que se
correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en
FI

los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítulo
anterior.

Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribución

estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organización


esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos, que aparecen así como un

aspecto reflejo, característico, de la realidad descripta.
• La. wpja,cWadjndiyic!_ual sei manifiesta, en lo gue Jaques llama "el horizonte
témpora] personal". Se trata de la dimensión ^prospectiva en "íá" cual vive un
indj;$^^ Es él HoVizonte
o limite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto más remoto es el
futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, cohereníe-
rnayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar
sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas

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 • ••••••••••*•
í ( ( f ( i ( ( ( (.i ( C

en distintos niveles ejecutivo-jerarquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobre

este punto, el capítulo anterior.) i
"' "i
Desde la perspectiva de : la teoría de los sistemas se han hecho
contribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenómenos no
aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definiciones
expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente.

OM
Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes que
se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al
medio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidad
dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH.
1961). i

Dentro del mismo enfoque,'. Katz y Khan dicen: "Las organizaciones sc)n

.C
sistemas abiertos, en los que el ¡nput de energía y la conversión del oufput en, el
input de energía posterior, llevan a'transacciones entre la organización y su medio
ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) '.
DD
Por su parte los representantes de la linea teórica llamada de los "sistemas
sociotécnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) -
investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relations-
señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de
las internaciones de I? organización técnica y soci.bpsicológica de los sistemas de
LA

producción industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de

producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) una
organización del trabajo, que relaciona entre sí a las personas que realizan las
tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen limites al tipo de
organización del trabajó posible peto ésta posee, a su vez propiedades soclalesjy
FI

psicológicas independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debe

también satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Las
tres dimensiones enunciadas (sociales-tecnológicas-económicas) son
interdependientes pero tienen peso propio y autonomía. Emery y Trist, por su
parte, señalan que el concepto sociptécnico requiere ser complementado con el de


"sistemas abiertos" en contraposición a la idea de "sistemas cerrados".-Esto

significa poner el acento en la interrelación entre la organización y el ambiente
referida a la forma, en que aquélla: influye y recibe influenciaste dicho ambiente
(Emery y Trist, 1960). ; |

Los sistemas organizativos - señala Ackoff- están orientados

teleológicamente. Al ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en
su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen urja

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relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si
así fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaría
la desaparición progresiva de los límites.

Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y

Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa se
convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que

OM
son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un
trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y
vulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo
de la pérdida de su identidad. Sometidas a la presión del contexto, y para
adaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que
los existentes ya no se adecúan a la realidad vigente. Esta situación se vive

.C
¡nicialmente con confusión, desorientación y caos, y luego como amenaza pues
las concepciones vigentes "dentro "dé una organización constituyen' baluartes a los
qu© los Individuos se afsrran (Schlérneneori, A., 1987).
DD
En resumen: en la perspectiva sistémica se pone el énfasis en los
problemas de interrelación e interdependencia más que en las propiedades
constantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temas
tales corno: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, mulíicausalidad, interacción,
etc. La organización se ve así corno una estructura de eventos interdependieníes
LA

más que como un objeto estático, cerrado y autosuficieníe.

Una definición operativa integradora

FI

Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin de

deducir de ellos ias dimensiones relevantes para el análisis, proponemos la
siguiente definición operativa:

La organización constituye un..sjsíema _ socip-íéqnicp..,, iníerpersonal



'^
alrededor de un proyecto^concretp,-tendiente,^.satisfacer necesidades manifiestas
y.j?leOͧ§¿e-J§^ Mantiene su cohesión .y
eficacia mediante un sistema dé autoridad basado en la diferenciación de
responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En
su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos
significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus
intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o
contexto externo con el cual guarda una relación ¡nterdependiente significativa,

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 contexto poblado por entidades diversas con las que ¡nteractúa, colabora y/o
compite.

Dimensiones relevantes
Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta

OM
definición son:

1-EI ,,:í>*ú' >ij>A.i«r\ - Recu.rs.ps humanpjs.

2 - La tarea y la tecnología.
*£*^^¡Wrt*iíX'¿^ÚWJW^^

.C
3 - La estructura organizativa.
"^™x-itói<;;¿'¿;^j^3Í^'itfív2iiV\¿í^
DD
* "'.......'"'".......'""•" ....... i
6 - Los grupos jiníernos de.DQde.r.
«.»-( ^t.-^.-i-^ZiS^^.-S-^'---^^

1-EI Proyecto '

LA

En la génesis de. juna, prganizacjiáii ,y..degdve, .el,,punto,,deMyis4a.Jóg|c,Q,j,j

^.P!^Yj|Gí9;^lÍej!T]p?ries,esf^p|1^^ Tomemos el caso de una empresa unipersonal
para que ella exista se precisa de un empresario qué posea ideas y planes
arraigados en su experiencia, a triavés de los cuales se proyecta un desarrolle
FI

personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización;

es el impulso que determina el pjroceso y el devenir posterior; se trata de un
proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio.
En. tal sentido no configura un com|bonente rutinario, burocrático, estático, sino por
el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principales


Intencionalidades del sistema, las ¡metas referidas a un futuro deseable que n

existe en eí presente cambiante;y qiue se desea hacer surgir.

Sólo a partir dé un proyecto' coherente se va generando una organización

en parte consistente en una serle ¿le regularidades, tipificaciones, definiciones de
conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan
compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario
permite que el proyecto yaya desplegándose en el mundo externo. ,:

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 El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representan
intuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en él percepciones
internas, referidas algunas a una evaluación de necesidades o carencias
existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En su
configuración está implícito un balance de amenazas y oportunidades que se
presentan en el campo de las Interacciones entre la organización y el ambiente.

OM
Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también una
serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación de
competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma
clientela.

En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias

personalidades motivadas por el afán del logro, e Incentivadas por el espíritu de

.C
riesgo calculado.

La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuiciones

originarias. La recepción favorable; del proyecto en la audiencia externa significa
DD
haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones
personales para el empresario, las cuales asumen la forma de ganancia
económica, status, poder, reputaciqn, prestigio, etc.

Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista

LA

fundamental, y por ende ocupa un| lugar central en la configuración del proyecto.
Un enírepreneur genuino inicia con ella un diálogo virtual, sostenido,
ininterrumpido -en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben
tiempos.

Dicho diálogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades,

FI

capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para

aprovechar oportunidades, espíritu de aventura.

En "markeíing", la audiencia externa se llama targeí o sea blanco de tiro.

Esta analogía contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio


de desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de los

intentos. Dicha reiteración es asimilable a una experiencia correctiva de los
errores, capiíallzadora de los aciertos. Janto errores como aciertos van
configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se
desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener.

El tiro al arco según Eugen 'Herrigel (1084) constituye un arte milenario en

el Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgen
corno consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un

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maestro, que fundamentalmente enseña la concentración necesaria, para lograf
una comunión o una consustanciación reciproca, entre arquero y blanco.
i

De allí que consideramos qtiie la capacidad de conexión de un empresario

con su audiencia potencial y la! sensibilidad para percibir, sus verdaderas;
necesidades constituyen las aptitud.es básicas para asegurar el éxito del proyecto.

OM
s Este último no puede formularse acabadamente-desde el comienzo. jSu
explicitacíón siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "extefníi
aporta constantemente problemas ;de respuesta abierta, convocantes de! ingepic»
para resolver los y que llevan a revisar las precisas en las.que se basan |a$
acciones previamente emprendiólas y los procesos desarrollados hasta e
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tatito

.C
una actividad prospectiva basada; en experiencias previas que aluden a una
historicidad en la que arraiga e! proyecto.

El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", ér

DD
el sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y una
actividad psicológica precisas. Enj gran parte esta última se ve signada por¡ la
elaboración ds ansiedades que ss ¡movilizan frente a la actividad, dado que definir
un proyecto promueve ¡ncertidumbrje en la medida en que el resultado de la acción
emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con
LA

certeza en forma anticipada. i ,

Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración

maduración de intuiciones e ideas, ¡existe una realidad objetiva externa que, como'
hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensión
subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la
FI

continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse

convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un
horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsidn,
definición y compromiso de cumpl miento de este marco temporal; hacen queiel


proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales.

La falta de cumplimiento de ¡este timing requerido desencaja el proyecto de

la realidad, No hay innovación sin Acomodación.
La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita1 o
explícitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el
fracaso del proyecto. En la obra yaj citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere
extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática recién
bosquejada. ' '

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 Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primera
involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta.
i

En una segunda instancia i comienza el trabajo de externalización, de

realización concreta. Esto implica l£ concreción de un plan de fijación de metas y
etapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir

OM
corrigiendo el rumbo en los pases sucesivos. Estos últimos coinciden con la
emergencia en la realidad concreta.de un producto, resultado, servicio. Finalmente
se instaura "la prueba de realidad". Si esta última resulta satisfactoria,
retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido.

Como* se ha mencionado al pasar, para su operacionalización el plan

.C
requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un
programa; La -subdivisión- del proyecto -total en -etapas -tiene- que ver-con- la
complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegación
de responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cual
DD
configura un proceso de dirección. ¡

Para referirse a distintos niveles de abstracción en la realización del

proyecto, algunos autores hablan de estrategias, tácticas y, técnicas. Las,
estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones
generales y políticas. Las tácticas responden a la puesta en práctica y a la
LA

determinación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a la

creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en
las tareas básicas derivadas del proyecto.

En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas,

FI

Impedimentos, problemas. El an4üsls organlzaclonal procura resolverlos para

facilitar la concreción del proyecto.,

2- La tai#ea y la tecnología


Del proyecto de la organización se desprende, como hemos visto, un

objetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone una
tarea primaria, la actividad central ;de la organización: por ejemplo, la producción
de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema
organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma
integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una
tecnología específica, una variada gama de tareas.

La actividad central se desgljosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego

se integran y compaíibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas

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involucran problemas que deben ¡ resolverse trabajar es resolver problemas a
través de un complejo sistema quej permite solucionarlos en forma tal de alcanzar
el output esperado. Los problemas) presentan distinto grados de complejidad que
dependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la
situación Incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su
complejidad. La claridad, la precisión con la cual ella puede ser identificada, el
conocimiento disponible.'yja tecnología para enfrentarla ayudan a reducir las

OM
dificultades. Sólo cuando sel logia reducir la complejidad es posible delegar
tareas a los estratos más bajos. Lps problemas pueden, entonces, ordenarse en
categorías según su diverso gradoj de complejidad, y conformar una escala en la
que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente
mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan
según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos.

.C
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta
sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para
resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolución
de problemas; en coincidencia cor los niveles ejecutívo-jerárquicos, de tal forma
DD
que la pertenencia de un rol n un peíerminado nive! habla de la complejidad que
implica la responsabilidad que debe| asumir.

e Tales niveles son: |

Estrato 1 — Primer nivel de complejidad.
LA

Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El

Individuo, en este rol, sigue una metodología lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos,
obteniendo 'una retroallmentadón permanente para poder seguir adelante, empleando recursos
previamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan.
FI

Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad.

Acumulación diagnostica. Roles:; primer nivel gerencia!; trabajos especializados que
realizan graduados.
En este .nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La


resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos que

van acumulándose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la información
correcta y suficiente como para resolver el¡ problema. El proceso está enmarcado por un sistema de
metodologías lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e
iniciar acciones para solucionar los problemas Identificados.
i
Estrato 3—• Tercer nivel da complejidad.
Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativa*; de mutuo reconocimiento
que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes cientificos", abogadas o médicos que trabajan
independientemente.

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 A partir del diagnóstico cte la situación el problema supone trazar metodologías alternativas
para su resolución.

La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo los

requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas de
largo plazo, de un año o más,

La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos

OM
cuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida.
t
Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad.

Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente

general de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas.

Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número

.C
de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su
Intersincronia, asegurándoles recursos, p'revlenclo sus tiempos de realización y resolviendo los
problemas eventuales emergentes. i

Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad.

DD
Sistemas totales unificados. Este ¡nivel implica el diseño y la operación del sistema total
unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar
juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables
que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las
variables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajusfándolas
permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden.
LA

Jaques describe del misino modo, los niveles seis y siete correspondientes a una escala
mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 1981)).
FI

En lo que hace a la tecnología» según Emery y Trisí, el componente

tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado
juega un rol fundamental en la definición de las particularidades de una
determinada organización. Este componente funciona como una de las
condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador


fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery y

Trist, 1960).
t

El componente tecnológico ¡está básicamente conformado por los medios

materiales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión:
corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puede
ser controlada desde adentro.

3~ La estructura

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k

I
Se refiero al conjunto de rotes o posiciones oficiales que forman parte del
sistema. Definir la estructura dé roles, en forma explícita, permite que la
organización sea independiente jáe las personas que circunstancfalrriente la
conforman. Las personas pasan o rbtan, los roles permanecen.
i
En un sentido amplio, el término estructura supone:
i
a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se

OM
presentan las áreas de actividad, i los niveles jerárquicos y las relaciones entre
éstos en su aspecto formal. :
í
b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.
i
i
c) La descripción de las ta'reas a través de las cuales se cumplen fas
funciones de cada puesto. j

.C
d) El mecanismo de las corhunicaciones formales, en los distintos tipos y
niveles y autoridad. ¡

f) Las relaciones entre djepartamentos o sectores, y de éstos con

DD
dependencias externas. !

g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972).

i '
LA

Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal

que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución
de problemas. j

Los niveles ejecutivo-jeránjpcos que se manifiestan a través de la

FI

estructura se apoyan en los diversjos nivélesele abstracción y complejidad de los

problemas involucrados en ellos: sq'n su reflejo.
.; i
Por lo tanto, es muy importante la delimitación correcta de los niveles
ejecutivo-jerárquicos, la definición ¡explícita de las áreas de incumbencia de los


roles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado de
discrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc.

Es común oír decir: "en esfe organización hay más caciques que indios".
Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo
para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de
remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles
jerárquicos. Se necesitan casi el tfiple de niveles de remuneración, escalafón o

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carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organización
grande puede ser manejada con cinco niveles reales.

Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se

han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de análisis. Asocian
frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos

OM
que limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienación. En
realidad lo contrario es lo correcto,! por cuanto ocupar un lugar claro, legitimo, sin
ambigüedades ni superposiciones; permite trabajar sin confllctqs, desarrollar al
máximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio
pleno de los derechos conferidos.

Desde el punto de vista metodológico y en relación con el tema de la

.C
.estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que
implícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a
través del análisis, y son: !
DD
a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el
organigrama y expuesta en el manual de funciones.

b) La, estructura presunta, qiue es la que los miembros perciben como real.

c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede

LA

inferirse mediante el análisis sistemático.

d) La estructura requerida qye es la que se conviene consensualmente. a.

partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960).
FI

La falta de claridad, discriminación y resolución satisfactoria de las

contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin número
de disfunciones que favorecen lailneficiencia v la aparición de tensiones y los
conflictos.


En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas

constituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el
espíritu de cuerpo y, en última instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen
todos los miembros de conocerle entre sí determina una orientación social
específica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extrañamiento, la
alienación, • etc. El sentimiento ¡de pertenencia también está directamente
condicionado por este factor, que f^rma parte de uno de los motivos primarios que
determinan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son

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susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran la
interacción necesaria entre individuas para que. la cohesión pueda darse.

Como lo señala Schumach^r, el pensamiento desarrollista de las últimas

décadas, que ha estado vinculado con el principio de economía de escala,
estimulante de crecimiento en tamjaño, llevó a que tengamos organizaciones- tan
grandes como nunca las hubo Anteriormente en la historia. Verificadas las
limitaciones y los inconvenientes! a que da lugar el mencionado fenómeno,

OM
corresponde pensar en nuevas fjormas y tamaños organizativos teniendo en
cuenta la dimensión humana (Schunacher, E., 1974).

También Bateson en su últi no libro, Espíritu y naturaleza, alude a que el

pensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto más
grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de

.C
pensar en los patterns de funcionaijniento de Ja naturaleza que no concuerdan con
tales principios. Cualquier adición puaníitativa constituye un cambio que afecta al
sistema total. Este autor señala qué tal vez ninguna variable reactive tanto, para el
analista, el sentimiento de estar viyo como la que tiene que ver con el tamaño. Al
DD
elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña los
de la pequenez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que (os
problemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sino
que comprometen la totalidad del rriundo de la naturaleza," la mencionada variable
afecta los sistemas grupales humaijos y los organizacionales (Bateson, G., 1979).
LA

Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamaño" en el

análisis de una organización pana deducir, a partir de dichas observaciones,
conclusiones de diseño.

Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo,

FI

el número de personas- pone de rrjanífiesto un aspecto crítico de otra u otras con

las cuales interactúa, por ejemplo ei sentimiento de pertenencia o la integración.
Frecuentemente puede apreciarse un punto crítico, vinculado con el
crecimiento de una organización que se produce cuando se trasciende la


instancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientas

cincuenta personas y/o tres nivelesjejecutivo-jerárquicos).

Respetando este límite, se hace posible subdividir una organización

demasiado grande en unidades ¡descentralizadas autómatas de tres niveles,
dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la conducción y el liderazgp
directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla
mentalmente, concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y para
diagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se

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considera que a través de un diseño como el expuesto es posible preservar la
eficiencia, la integración y cohesiórt psicosocial la pertenencia, aspectos todos los
que (contribuyen a neutralizar • la alienación y la entropía del sistema
(Schlernenson, A., 1987). '

4- La integración psicosocial '•

OM
Esta dimensión alude a las '[relaciones interpersonales dentro del sistema.
La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad social
que enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas.

La dimensión interpersonal 'Configura un sistema vincular, movilizador de

una particular dinámica interna., Los individuos constituyen entre sí "otros
significativos" en situación de ¡reciprocidad. Este aspecto-de la realidad:

.C
organizacional es determinante del la situación total y, a su vez, es determinado
por ella. í
i
Puesto que los individuos ve¡n comprometida su personalidad en el ejercicio
DD
de los roles institucionales, la iníerajcción se ve teñida emocionalmente.

Como lo señaló Bleger, si b|ien "la institución tiene una existencia propia,
externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su
funcionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propia
LA

realidad social, sino también por lo'; que los seres humanos proyectan en ella, por
las leyes de la dinámica de la persqnalidad" (Bleger, J., 1966).
i
La comprensión de esta dirrjensión se ha visto enriquecida por los aportes
del psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de las
masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de
FI

relaciones interpersonales ocupa jla figura del jefe, rol a través del cual., se
canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con la
autoridad está signada por lazos; afectivos caracterizados por sentimientos y
actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe


despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas

complementarias (Freud, S., 1979).
!
Siguiendo a Freud, poderrjos reconocer dos ejes ordenadores de las
relaciones iníerpersonales: i

a) un ej© vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es

de naturaleza asimétrica, y
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza
simétrica. El segundo proviene de la existencia del primero.

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 En ei plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia
entre el mundo Interno de los Individuos involucrados y el mundo de IB realidad
concreta.

La ¡nterrelación entre mund<j> interno y mundo externo ocurre merced a los

mecanismos de la proyección y dej la introyección, que buscan lograr el equilibrio

OM
psicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974).

Valiéndose de las relaciones interperspnales y de los mecanismos

mencionados, cada sujeto pugna p¿r encontrar un¡ equilibrio, que logra atribuyendo
a otros cualidades que representan aspectos de sí mismo. El otro actúa como
depositario o cómo complemento ifequerido para preservar una identidad que se
siente amenazada. E! interjuegoi de proyecciones cruzadas compromete la

.C
percepción interpersonal y la percepción de la realidad social.

Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos

¡ntrapersonales.
DD
Distintos aspectos de la realdad organizaciona! se utilizan, asimismo, para
depositar en ellos fantasías y j conflictos inconscientes. En las relaciones
personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El
fenómeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolución de
conflictos: constituye un ejemplo de depositación y absorción de aspectos
LA

negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales.

Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere así

cualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados,
Jaques; siguiendo a M. Klein, ha c estacado en particular el papel que juegan las
FI

ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera social

determinando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente el
rumbo de la organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertas
decisiones.


La resistencia al cambio, j que constituye un fenómeno ampliamente,

d|fundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La
desconfianza mutua entre grupos da lugar, por' ejemplo,. a ' actitudes
estereotipadas, rígidas, tendientes ;j configurar baluartes defensivos, que limitan la
interacción genuina, impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdos
concertados (Jaques, E., 1953, 1909).
Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en un grupo de :V
trabajo determinado, requiere un proceso de elaboración que compromete un

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periodo de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa de
los conflictos en juego. A través df I cotejo dé las percepciones interpersonales I
cruzadas, se puede conseguir que ¡las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicen
ante la consideración franca de las opiniones de los otros.

Las conductas antes descriptas, qu$ para Laing y Philipson suponen

sistemas de percepciones recíproqas, son siempre intencionales e involucran un

OM
conjunto de supuestos en virtud depos cuales se realizan interpretaciones. De esta
forma la conducta del otro es perecida e interpretada de acuerdo con criterios que
configuran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden
coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a una
eventual falta de entendimiento qué conduce a la interrupción de la comunicación.
Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un ámbito adecuado,

.C
puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas,
producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro,
una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro
tiene del primero. Esta contribuye 'a configurar una metaidentidad que puede ser
DD
aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las acciones
tienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966).

Según la teoría de los jjuegos, cada individuo posee un repertorio

relativamente fijo de conductas qufe pertenecen a un paítern predeterminado por
LA

las personalidades involucradas. SJe trata de conjuntos o secuencias particulares

de interacciones aprendidas quei se configuran a través de la socialización
individual. !
i
En virtud de la reciprocidad, existente, los individuos articulan sus juegos
entre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menos
FI

estereotipados. Los juegos pueqen ser públicos o secretos y, a su vez,

comprometen áreas más o menos íntimas de las personalidades involucradas
(Berne E., 1964).
El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles


que se presentan en los sistemas: interpersonales, señala que la persona actúa

desde tres centros de orientación) discriminables: padre, adulto, niño, qué' se
colísionan con elementos complementarios de las otras personas. Las
transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de
programación complementarios o disyuntivos entre sí.
Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cómo
funciona una organización determinada, es menester incluir la dimensión

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iníerpersonal aquí desarrollada que supone dos o más personas o grupos en
interacción que comparten una situación común.

5- Aprovechamiento de recursos humanos

Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muy

difundida pero difícil de concretar. !

OM
Estar ubicado en un rol cuyjo nivel de responsabilidades coherente con la
capacidad del individuo que lo ocjupe forma parte de una condición positiva y
necesaria que hace que alguien piiieda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debe
considerarse que este equilibrio o e quiparación ideal no son estáticos; puesto que,
como lo señalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporte
individual cambian con el tiempo a seguir un pattern de desarrollo, mientras que

.C
las posiciones organizacionales sen relativamente estáticas. Esto hace que sea
necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que la
organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo
DD
individual, a fin de producir los ajustes necesarios.

Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la

gente busca oportunidades para trabajar en un í nivel que le permita el pleno
desarrollo de su capacidad (véas^ capitulo 5, Niveles de capacidad). Además,
busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de la
LA

existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de

tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre
estas tres variables: capacidad, trabajo y retribución.

Para puntualizar con maybr precisión, señalamos que los siguientes

FI

factores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su

trabajo:


a) Salario: Aun cuando la gejnte está en condiciones de aceptar-cierto nivel

de restricción en cuestiones sa ariales atendiendo; factores de limitaciones
económicas globales, persiste la p «ocupación por lo que se percibe corrió justo.
El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios e estructura en-
funcíón de comparaciones, :

Lo que se considera justo, dice Jaqueis, no es un valor absoluto-sino que.

surge de cotejos que se realizan con los pares,' los superiores y los que están eri
los niveles inferiores de la es¿ala laboral.; Estas comparaciones incluyen

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consideraciones tales como: cuál ^s el aporte que se está dando, cuál es el nivel
de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidad
específica de la tarea que la organización delega, etc. Esté análisis, 1 muchas
veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y dé los -demás,
cuando es expllcitado y cotejado cc-n lo que realiza un número muy significativo de
individuos que ocupan roles orgánizacionales, permite estructurar una escala

OM
diferencial de niveles de capacidad,, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la
que nos hemos extendido en el capítulo 5,

Si estas escalas coinciden: con el ordenamiento externo que provee la

organización, se produce en la población comprometida una sensación de
tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -y
más aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun

.C
en estos casos; él cotejo intersubjé.tivo realizado en un contexto social legitimado
viene en auxilio de las correcciones; realistas pertinentes (Jaques, E., 1961,1968).
i
En apoyo de lo anterior es mjenester puntualizar que un individuo maduro es
DD
capaz de reconocer su contribuciqn y, en relación con elia, aceptar un nivel de
pago equitativo. Asimismo es capajz de tolerar la existencia de diferencias con los
demás en más o menos cuando ésjas no son irracionales.

b) Carrera. El trabajo; comoj ya hemos señalado, permite el despliegue de

las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer
LA

que cada individuo sigue un patíern propio de maduración, posee un carril de

crecimiento individual que exprejsa la forma en que su capacidad se va
consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que una
organización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo
de: carrera elaborado por Jaques i/ G. Stamp (véase capitulo 5), que facilitan el
FI

planeamiento ele carrera y tambréqi permiten hacer previsiones futuras referentes

al conjunto de los empleados de; una organización determinada. (Stamp, G.,
1981/1983/1984).
c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental


Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar

en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una
manifestación de alienación en el trabajo.

En psicología laboral se Ha desarrollado una cantidad significativa de

proyectos tendientes al enriquecirrjiiento de las tareas, la rotación, la asignación
grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión,
etc. Todos estos proyectos tienden! a incrementar las posibilidades de satisfacción

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 f. f. < t"C. C

laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilización más plena de
potencialidades de los trabajadores!.
¡
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema
singularmente Importante. En distingas investigaciones realizadas en salud mental,
se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de
deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la
iniciativa, el deseo de trabajar. •>

OM
Los estímulos ambientales conforman un conjunto potenciador del
desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy
amplio del término (Wingy Brown, 1J978).

.C
En síntesis todos los factorejs desarrollados en esíe apartado, y que hacen
a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual
y evaluados en relación con una organización particular. La verificación de
desajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de las
DD
incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada
organización ofrece. De esta ftprma pueden" surgir proyectos específicos,
tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas.

En distintas partes, de esta obra hemos planteado no sólo políticas o

estrategias para el análisis y corr acción de dichas variables, sino instrumentos
LA

muy concretos, como;

- sistemas de evaluación de Desempeño,

- apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo,

FI

- procedimientos para la eva uación de roles y delimitación de las tareas, el

método del time span y otros

- encuestas salariales,


-planes para el desarrollo de carrera, etc.

Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos

humanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos de
conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por
cierto- para el análisis de una organización.. ;j; •

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6- Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles,

conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan
en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto.

OM
Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder.

Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la

cúspide de. la pirámide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivo-
jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de un
complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las
propuestas e innovaciones que erhanan de la autoridad legitima. La interacción

.C
entre estos dos sistemas configura; una dinámica interna particular .susceptible de
analizarse como problemática especifica. Las situaciones de cambio o las
propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de la
DD
conducción afectan los 'intereses en juego de los distintos grupos significativos de
poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales
oportunidades se producen conflictos que expresan una oposición, a veces
latente, a los intentos de variación del staíu quo. En situaciones críticas, la
mencionada confrontación puede- implicar la emergencia de movimientos de
fuerza.
LA

Para enfocar constructivamente la problemática del poder se hace

necesario introducir la diferenciaron conceptual entre "sistema ejecutivo" y
"sistema representativo", que permite que los fenómenos emergentes sean
ubicados e interpretados dentro delta lógica correspondiente a cada uno de dichos
FI

sistemas. j

El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionados

e institucionalizados que procesadla informaciónA las actividades tendientes a la
realización de la tarea primaria de la organización, la implementación de una


tecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un

sistema establecido de premios y castigos.
El "sistema representativo" íestá compuesto por un conjunto, implícito o
explícito, de grupos significativos d,e poder. Los .representantes de dichos grupos
tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presión en
favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy
diversos como también los intereses a ellos adscripíos, el sistema se vuelvo
complejo. :

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 La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el
centro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y
cada uno de los distintos niveles ¡de jefatura lo hace con los miembros de su
sector. ¡
i
En el sistema representativo, la delegación sigue el proceso inverso: las
bases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre
O'aques, K., 1976, capítulo 13). ¡

OM
i
En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni un
enfoque estratégico adecuado parja esta dimensión. Estos problemas tienden a
desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para
el ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder
de los conducidos. ¡

.C
Como lo hemos señalado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la
problemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y de
conducción innovadores (Schlemerjson, A., 1987).
DD
E! conflicto social entre gjrupps significativos de poder es un hecho
insoslayable que, lejos de constitujr una remora o un fenómeno indeseable, bien
conducido puede volverse un podjeroso factor de cambio y de desarrollo de la
organización. i
!
LA

La creación de un sistema de participación que, a través de canales

institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego,
constituye un corolario de lo anterior y una política deseable. ;::

El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por

una variedad de autores; entre ^llas corresponde citar a Bertoni, E. (1981),
FI

Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros.

i

7-El contexto \• i


La problemática vinculada j;on el contexto ha ¡do convirtiéndose en los

últimos tiempos en un tema de intejrés central, razón por la cual se incorporó a los
desarrollos teóricos más recientes,I dentro de los cuales se encuentra la teoría de
los sistemas.

Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a

partir de la década del 60, y que ¡comienza cuando los países exportadores de
petróleo toman conciencia de que áicho recurso natural constituye un producto no

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renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica
del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir
la tendencia que se venia dando, determinó un incremento abrupto de los precios
como forma de regular la demanda y, con ello, una inflación mundial sin
precedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de
este siglo estaba asentado sobre un tembladeral.

OM
Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones y
enfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974,1980).

Los cambios que esta problemática movilizó en el pensamiento

contemporáneo representan una reversión total de las perspectivas asumidas
hasta la fecha, razón por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambio

.C
paradigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron
fuertemente cuestionados y modjficados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el
carácter de una revolución científiqa. Ahora, la organización comienza a ser vista
desde la perspectiva del contexto yj en virtud de los efectos que el ámbito externo,
DD
abruptamente cambiante, ejerce sq>bre ella. Resultan por ende desacíualízadas o
insuficientes las concepciones qué conciben a la organización como un sistema
autocontenido, cerrado. ¡

Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no
son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la
LA

investigación* como en el entregamiento gerencia!. De allí por ejemplo la

importancia asignada a rubros tale? como "planeamiento estratégico" que ocupan
un lugar central en las carteleras dé los principales institutos de capacitación.
I
El concepto de Emery y Tirisí de "contextos turbulentos" conduce a la
FI

consideración de las complejas intérrelaciones que se establecen con el ambiente

y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la
organización (Emery y Trist 1965).; Tal concepto, que destaca la importancia del
contexto, es critico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto
marcadamente inestable introduce una cuota de in-ceríidumbre que amenaza


desbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una

constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una •
regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor
de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio
abrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a
mediano y largo plazo. ;

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 Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del
contexto social cuando de rediseñdr una organización o establecer sus políticas o
estrategias se trata. En gran barte, las acciones organizacionales están
constreñidas por factores contextúales, .que es preciso justipreciar y,
eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y
Salancik (1978), cometidas por la Conducción organizacional que debería evaluar
los hechos de la realidad son: ¡
I •

OM
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende,
y la errada captación de su poder relativo.
¡
b) Fallas -por una lectura Selectiva equivocada- en la captación de las
demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su
existencia y su'poder. Parcializacjón en la lectura de los datos del contexto o
incapacidad relativa para percibir ios cambios que en él se producen: justamente,

.C
las organizaciones se diferencian ppr su velocidad en detectar esos cambios.

c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar

los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenómeno de
DD
resistencia ai cambio, determinado por el apego a viejos modelos de
comportamiento. La fidelidad a esíijos desacíualizados dificulta la adaptación a los
cambios. j

d) El cuarto tipo de error, arrjanca de la existencia de demandas conflicíivas

LA

realizadas por los distintos grupo's de interés vinculados con la organización,

demandas que es preciso confrontar.

Por ello, confrontar significa ¡articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo

FI

para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas.

La principal deficiencia que suele presentarse en la conducción de una

crisis organizacional consiste, según De.Oreen, en esperar que alcance niveles
avanzados de desintegración anteb de darle respuesta. Una actitud contraria se


reflejaren lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y

su conducción preplanifícada".

La organización con capacidad adaptativa y ánticipatoria debe estar en

condiciones de: '
¡
1) Integrar y medir el estadoj actual de las circunstancias de la organización
y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas
y su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno.

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 2) Proveer configuraciones Alternativas futuras, basadas en la comprensión
de los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro.

3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los

aspectos relevantes del medio externo.

4) Proveer configuraciones! alternativas futuras para el medio externo

OM
relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.
¡

5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ adaptable,

de organizaciones alternativas, referidas a las ¡nterrelaciones entre la empresa y el
ambiente.

6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad

existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales
presentes.

.C ;

7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos

que mejor se ajusten a los factores ¡contingentes.
DD
i
8) Poseer una reserva ágil ¡de acciones contingentes, vinculadas con los
factores mencionados en los ítems ¡del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro
las motas deseables y las condiciones actuales.
i
La conducción anticipatoria hace ai mantenimiento preventivo y al cuidado
LA

de la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacional

flexible. La empresa asumirá una (modalidad participativa, integrativa adaptable,
que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y
amoldarse a esos cambios. ¡
FI

Este estilo de conducción y jas modalidades descriptas han sido asociadas

por el propio De Oreen con un mecanismo que él denomina feed foward, que
podría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva".
Tal concepto está claramente vinculado con el "establecimiento de metas


anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982).

En la práctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las
tendencias actuales y en realizan-en función de restricciones que se supone
ocurrirán- ciertas correcciones en la>, conductas y en las operaciones futuras.

Sobre un esquema para operar con les siete dimensiones

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»••••• • MMfttt

Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capitulo y como

corolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellas
constituyen una guía que permite e squematizar y conducir un proceso diagnóstico
relativamente breve, o planificar e desarrollo de una organización determinada.
Cada una de las dimensiones está ¡expuesta de modo que permita el planteo para
el observador de preguntas pertinentes.

La experiencia que hemos ¡recogido con la utilización de este esquema

OM
autoriza a afirmar que la dispersión de ios temas y problemáticas que abarca
cubre ajustadamente io qué puede encontrarse en la generalidad de las
intervenciones de análisis organizaeional.

Para ampliar la información ¡referida ai diagnóstico organizaeional conviene

consultar los trabajos de F. Suárezj R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E.
Muchinik y colaboradores (1082). también puede consultarse Altchul, C: Bertoni,

.C
E. Karpf. L, Stuhlman, L. y SuárezJF. (1978).
DD
La interdependencia de las reladodes
: ii
Según puedo apreciarse erp el cuadro de la pág. 204 cada una de las
dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se
presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas
en forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad,
LA

que sólo se justifica por objetivos dijdácticos u operativos.

i

En este capítulo, se enunciajun orden secuencia!, que lo es desde un punto

de vista lógico. Decimos el proyecto siempre está primero, del proyecto se
desprenden las tareas primarias d¿ la organización y una vez definido el proceso
FI

de trabajo, corresponde diseñad la estructura de los roles, fijando sus

interdependencias. A postoriori, habrá que ocupar esos roles con persona? -
procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, se
suscitan los fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente, se
impondrá la existencia de grupos, significativos con los roles, con los niveles


ejecutivos, y con los intereses derivjados de ellos.

Por encima de todo, no pued e dejarse de considerar el contexto.
Pero los problemas que p antean los hechos de la realidad no suelen
respetar este orden secuencia!, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajo
habitual con organizaciones en crj'sis o con problemas, es habitual advertir que
una de las dimensiones, o tal vez ajlgunas de ellas interrelacionadas, se presentan
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una

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'dimensión, nos valemos del criterio de1 "emergencia": es "emergente" la o las
dimensiones más directamente vinculadas con la problemática actual. Se trata,
muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención de
los protagonistas. Esto no significa,! para el analista externo, negar la existencia de
las demás dimensiones, que actuarán como telón de fondo para dará la
comprensión de lo (pie acontece urj marco más amplio.

OM
La dimensión dominante I o "emergente" puede no ser un tema
despreocupación consciente para,los miembros. En este caso Me precisa del
comentario diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de la
realidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros.

A veces, la priorizaclón de una dimensión puede obedecer a criterios

.C
prácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles de
la estructura organizativa, aun en Iqs casos en que las demandas provenientes del
sistema-cllente ¡tienden a hacer fjiincapié en los conflictos interpersonales que
perturban la integración de los grupjos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado
DD
en el análisis de roles resulta má^ práctico y accesible para la realidad de una
cultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de la
experiencia colectiva. i

Por otra parte, de nada vale el análisis de lo iníerpersonal cuando el

proyecto o la estructura no estar) suficientemente ciaros. Ambas dimensiones
LA

constituyen factores de contención de los procesos interpersonales o, en su

defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión
espontánea de conflictos ¡nterpersjonales cuando se clarifican los objetivos o el
encuadre orgánico funcional de la-prganización. Ambos aspectos dan cauce a las
expectativas recíprocas aclarando ¡malentendidos que surgen de las tendencias
FI

personales. A su vez, la existencia!de conflictos de nivel interpersonal siempre es

un indicador de algo que anda mal'en la estructura, en la definición de roles, en la
explicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo
tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos ¡nterpersonales en juego


sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras

dimensiones de la organización, que pueden hacer que ésta no sea
suficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aquí
descriptos. i
Refiriéndose a otro conjunto: de interrelación Emery y Trisí señalan que el
componente tecnológico no ejerce sólo una función limitante o pasiva, como
muchas veces se asume, ya que orea demandas que se reflejan en la estructura
Interna y en los resultados.

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 ( ( ( ( ( (

La tecnología está relacionaba con la "tarea primaria"? de la empresa y con

el sistema de organización del trajbajo. Todo ello condiciona en gran medida el
sistema social, el clima laboral y en última instancia, la satisfacción de los
miembros. ¡

Según estos autores, la influencia

fluter reciproca entre el sistema tecnológico, el
sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de

OM
las minas de carbón en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambio
tecnológico del sistema de organización y de los métodos ejerció un impacto,
significativo en el sistema, socio-psicológico conformado por Jos individuos en
situación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyó
un método alternativo ai de la división del trabajo basado en el principio dé la
especialización en una tarea úijiica y desarrollado hasta el momento del

.C
experimento. El nuevo sistema redundó en una organización grupal del trabajo
que determinó la emergencia de i una responsabilidad compartida y a su vez
permitió la rotación, o sea el pasaj¿ de cada individuo por una variedad de tareas
que demandaban distintos vinculosi'de cooperación.
DD
En un proyecto de análisis de estructura en una organización que forma
parte de la administración públ ca, pudimos constatar cambios sociales y
resistencias individuales produc das por la introducción de un .sistema
computerizado que propendía a una particular centralización de la información de
LA

las decisiones, confía consecuente reducción de la discrecionalidad y de la

autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo la
nueva tecnología, afectó asi el con enido de la tarea produciendo: un desequilibrio
entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de
capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los
FI

mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades.

Planificarla introducción dp Una nueva tecnología, sin prever los
desequilibrios psícosociales que teijiderá a producir en los miembros, constituye un
error muy frecuente de diseño quejen la práctica lleva al fracaso, de cambios así


orientados.

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 INTERDEPENDENCIA DE LAS DIMENSIONES

1
Proyecto i
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Grupos de Podar

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