DD1005 – CONTROL Y GESTIÓN DE COSTES

ACTIVIDAD PRÁCTICO
Nombre y apellidos: Esteban Alberto De León Chi
Usuario:
Fecha: 23/12/2023

CASO PRÁCTICO – APLICADO

Usted, como jefe del Servicio de Cirugía Mayor Ambulatoria del Hospital de Valle
Escondido ha recibido la misión de reaperturar este servicio posterior a un periodo de
cierre temporal dada la tendencia permanente a la negatividad en la cuenta de resultados
y a disminución sostenida de las utilidades de esta Unidad, aparentemente debido a una
gestión ineficiente.

Se ha propuesto reaperturar este servicio considerando la estrategia de liderazgo en

costes como estrategia principal.

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. Según lo expuesto, mencione cuáles acciones usted instruiría como Jefe de Servicio
para cumplir con este precepto.

2. Para alcanzar el punto de equilibrio en su servicio, ¿hacia dónde apuntaría la gestión

de la actividad de su Unidad en un escenario de contención de costes?

3. Una vez alcanzado el equilibrio, el Gerente General del Hospital le ofrece la

posibilidad de solicitar en calidad de préstamo, algunos recursos de manera de
adquirir nuevo equipamiento y con ello aumentar la cartera de prestaciones. Al
respecto Usted ¿acepta? ¿Por qué?

Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de

la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar. Debe incluir bibliografía
según la Normativa Vancouver.

Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de
la actividad.

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1.- Según lo expuesto, mencione cuáles acciones usted instruiría como Jefe de Servicio
para cumplir con este precepto.

Las unidades de Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) es un modelo organizativo rama de la

asistencia médico-quirúrgica en la cual se permite tratar al paciente de una forma segura
y efectiva sin la necesidad de una admisión e instancia intrahospitalaria. Este tipo de
cirugías sin ingreso hospitalario es un reto, no solamente para el equipo quirúrgico, sino
también en la parte administrativa y en el personal no médico de las unidades.
Este modelo conlleva varios retos por lo que se necesitaría de acciones y políticas
dirigidas. A continuación se va a mencionar algunas de las acciones que llevaría a cabo
como jefe de este departamento.

1.- Realizar un estudios analíticos sobre los costos y beneficios de la Unidad en

comparación con la cirugía tradicional con hospitalización, para poder justificar dicho
programa.
2.- Implementar procesos y protocolos. Se debe realizar protocolos para garantizar la
seguridad del paciente y la eficiencia de los procedimientos ambulatorios. Incluye no
solamente la cirugía en si misma, sino también en la planificación preoperatoria
(instalaciones para consultorios de valoraciones médicas, quirófanos, sala de
recuperación, monitores, conductos de gases medicinales), preparación del paciente
(instalaciones para cambiar al paciente, canalizar), insumos médicos (instrumental
quirúrgico, medicamentos, máquina de anestesia) y seguimiento postoperatorio
(consultas subsecuentes y llamadas telefónicas o visita domiciliaria).
3.- Normas para la selección de pacientes y procedimientos. Determinar que pacientes
pueden considerarse para este tipo de Unidad, ya sea por edad, comorbilidades, tipo de
cirugía, factores para minimizar las posibles complicaciones inherentes a la cirugía y al
acto anestésico y aumentar la eficiencia. Y consultas médicas para confirmar o descartar
la candidatura del paciente para la Unidad.
4.- Informar y educar a los pacientes: Se capacitaría al equipo multidisciplinario en brindar
información clara y concisa a los pacientes sobre el procedimiento (quirúrgico y
anestésico), los riesgos y cuidados postoperatorios. Así como los signos de alarma y
como comunicarse con el equipo médico en caso necesario. De esta manera se
mantendría la seguridad del paciente siendo similar a los hospitalizados.
5.- Contar con personal capacitado. Es fundamentar que todos los miembros del equipo
estén capacitados y actualizados en los protocolos y prácticas de cirugía ambulatoria.
Esto incluye a cirujanos, enfermeras, anestesiólogos y personal de apoyo.
6.- Promover la colaboración interdisciplinaria: La cirugía ambulatoria requiere de la
colaboración entre diferentes especialidades médicas, como cirugía, anestesiología,
enfermería y farmacia. Instruiría a mi equipo para promover la comunicación y
colaboración entre estos profesionales para garantizar que se cumplan todos los
requisitos.
7.- Realizar un sistema de monitoreo y evaluación constante de calidad e indicadores de
éxito. Es importante mantener un estándar de calidad y poder vigilar cualquier incidente o
complicación que pueda surgir y poder actuar de manera adecuada y asertiva. De igual

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forma ayudaría en conocer si los resultados obtenidos son los deseados o se pueden
hacer nuevas estrategias para mejorar.
La implementación definitiva va a requerir generar cambios en los modelos organizativos
vigentes y sobre todo generar incentivos a todos los involucrados en este proceso de
atención clínico. En un entorno como el actual, de aumento de la demanda quirúrgica y
costos sanitarios crecientes, desarrollar la CMA constituye un necesario e importante
desafío para las organizaciones de salud.
En resumen, como Jefe de Servicio de una Unidad de Cirugía Ambulatoria, instruiría a mi
equipo para capacitar al personal, establecer procesos y protocolos claros, garantizar una
adecuada selección de pacientes, promover la colaboración interdisciplinaria, realizar una
vigilancia de calidad constante y educar a los pacientes. Estas acciones ayudarían a
cumplir con el precepto de ofrecer servicios de alta calidad y seguridad en la cirugía
ambulatoria.

2.- Para alcanzar el punto de equilibrio en su servicio, ¿hacia dónde apuntaría la gestión
de la actividad de su Unidad en un escenario de contención de costes?

La CMA ha mostrado ser más costo-efectiva y segura que la cirugía con hospitalización,
cuando se siguen en forma estricta las guías y recomendaciones al respecto (Brahin
2020). Aunque tiene una incidencia de complicaciones baja, existen otros indicadores que
evalúan otras situaciones, como el índice de reingresos (hasta u 2%), en donde el
paciente que fue dado de alta tuvo que ser hospitalizado posteriormente; o el índice de
Hospitalización (hasta un 6%) en donde los pacientes no pudieron ser dados de alta, a
pesar de cumplir con los criterios de cirugía ambulatoria. Al realizar las evaluaciones
constantes de la calidad e indicadores de éxito, podemos identificar dichas problemáticas
y poder implementar las medidas necesarias. Hernández y colaboradores (2016)
mencionan que en México se ahorra mensualmente en promedio de 256,845 de dolares
por estas unidades de cirugía mayor. Al contar con menos pacientes que usan la estadía
hospitalaria, otros pacientes pueden beneficiarse tanto de los servicios hospitalarios
como el menor tiempo de espera quirúrgica. Y al tener servicios ambulatorios, los
pacientes están menos tiempo ausentes de sus actividades cotidianas, y permiten la
reincorporación en su totalidad con mayor celeridad.
Para alcanzar el punto de equilibrio en el servicio de Cirugía Mayor Ambulatoria en un
escenario de contención de costes, la gestión de la actividad de la unidad podría apuntar
hacia las siguientes acciones:

1.- Optimizar el uso de los recursos disponibles, como las salas de operaciones y el
personal, para maximizar la eficiencia y reducir los costos.
2.- Implementar medidas de control de costos, como la reducción de gastos innecesarios
y realizar licitaciones con los proveedores que den mejor costo-beneficio (tanto para la
unidad como para los pacientes).
3.- Mantener al personal capacitado en la gestión eficiente de los recursos e identificar
oportunidades de maximizar la eficiencia.

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4.- Promover la innovación y la implementación de nuevas tecnologías que puedan
mejorar la eficiencia y reducir los costos.
5.- Mantener una comunicación abierta y transparente con los pacientes y sus familias
sobre los costos y los beneficios de la CMA, para fomentar la toma de decisiones
informadas y reducir los costos innecesarios. Así como el acceso a equipo médico en
caso necesario en caso de alguna eventualidad en si domicilio.
6.- Fomentar la participación activa de los pacientes en su proceso de atención,
promoviendo la comunicación y la educación sobre las opciones de cirugía ambulatoria,
los beneficios y los riesgos asociados. Esto puede ayudar a reducir las tasas de
cancelación de cirugías y mejorar la satisfacción del paciente.
7.- Formar equipos multidisciplinarios para poder atender al paciente vía telefónica para
su vigilancia postquirúrgica, así como implementar visitas domiciliadas para la evaluación
y alta postquirúrgica.
8.- Evaluación y optimización de la capacidad: Analizar la demanda y capacidad de la
Unidad para asegurar que se esté utilizando de manera eficiente y no existan periodos de
bajo rendimiento o sobrecarga de trabajo. Esto puede involucrar la reorganización de
horarios y turnos, la implementación de una gestión de recursos humanos eficiente y la
eliminación de tiempos de espera innecesarios.
En resumen, la gestión de la actividad de la Unidad de cirugía mayor ambulatoria en un
escenario de contención de costes debería centrarse en la optimización de recursos, la
reducción de costes operativos y la mejora de la eficiencia y la calidad de los servicios
prestados.

3.- Una vez alcanzado el equilibrio, el Gerente General del Hospital le ofrece la
posibilidad de solicitar en calidad de préstamo, algunos recursos de manera de adquirir
nuevo equipamiento y con ello aumentar la cartera de prestaciones. Al respecto Usted
¿acepta? ¿Por qué?
Sería una oferta a considerar, ya que sería evidencia de una confianza ya que se vería el
mejoramiento de la unidad, sin embargo hay que considerar que este programa había
sido cerrado por la tendencia de no obtener resultados adecuados. Esto obliga al jefe de
mantener la estabilidad ya alcanzada.
Dado que el objetivo principal es mantener el equilibrio y una gestión eficiente de costos
en el Servicio de Cirugía Mayor Ambulatoria, la decisión de aceptar el préstamo para
adquirir nuevo equipamiento y ampliar la cartera de prestaciones debe evaluarse
cuidadosamente. Algunos aspectos a considerar para tomar la decisión son:
1.- Análisis de costos y beneficios: Evaluar si la adquisición de nuevo equipamiento y la
ampliación de la cartera de prestaciones generarán un retorno positivo en términos de
beneficios para el servicio y para el hospital en general. Podemos dar dos ejemplos
 Impacto en la eficiencia operativa: Determinar si el nuevo equipamiento y las
nuevas prestaciones contribuirán a mejorar la eficiencia operativa del servicio,
permitiendo atender a más pacientes de manera efectiva y segura.

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 Análisis del retorno de inversión: Sería importante evaluar si la adquisición del
nuevo equipamiento generará un retorno de inversión favorable a largo plazo. Es decir, si
las prestaciones adicionales que se ofrecerán generarán ingresos suficientes para pagar
el préstamo y obtener beneficios económicos.
2.- Sostenibilidad financiera: Analizar si el préstamo y la adquisición de nuevo
equipamiento no comprometerán la estabilidad financiera alcanzada, y si los beneficios a
largo plazo superarán los costos asociados al préstamo.
3.- Necesidades reales: Evaluar si la adquisición de nuevo equipamiento y la ampliación
de la cartera de prestaciones son necesarias para satisfacer las demandas de los
pacientes y mejorar la calidad de la atención tanto en las necesidades actuales como
futuras. Esto implica considerar si la cartera de prestaciones existente es suficiente o si
requiere ser ampliada para satisfacer la demanda de los pacientes y mantener una oferta
competitiva en el mercado.
Una adecuada estrategia de implementación debe incluir una aproximación gradual, no
solamente los cirujanos y anestesiólogos interesados, sino también el diseño de un
programa que tome en cuenta entrenamiento y capacitación de enfermería y personal no
médico, los cuales son igualmente indispensables. La evidencia indica que la CMA
seguirá en expansión; presenta una manera de organizar y resolver la demanda
quirúrgica. En el futuro será necesario que tanto las instalaciones como el personal estén
debidamente acreditados por organizaciones especializadas en este tipo de unidades.
En definitiva, aceptar o rechazar el préstamo dependerá de un análisis completo de la
situación financiera del hospital, las necesidades actuales y futuras, y la capacidad para
asumir la deuda. Se recomienda realizar un análisis exhaustivo y consultar con
profesionales financieros antes de tomar una decisión.

Referencias bibliográficas:
1.- FUNIBER (2023). Control y Gestión de costes.
2.- Brahin Federico A, Resina Eduardo J, Toll E. Cirugía mayor ambulatoria. La
oportunidad ante la pandemia. Cir. parag. 2020;44(3):6-13
3.- Hernández Avendaño V, Jiménez López M, Salazar Lozano CR. Cirugía mayor
ambulatoria: una opción real. Rev Haban Cien Méd. 2014;13(6):893-901