NOMBRE: Saúl Cari Mamani CI.

: 6785725LP

CASO 4
La producción esbelta en el hospital Virgina Mason

A principios de la década de 2000, el hospital Virgina Mason de Seattle no estaba funcionando

tan bien como debería. Los rendimientos financieros eran bajos, la satisfacción de los
pacientes estaba por debajo de la media, estaban ocurriendo demasiados errores durante los
tratamientos de los pacientes y el ánimo del personal era bajo. El CEO, Gary Kaplan, se
preguntaba que podría hacer al respecto cuando se topó por casualidad con Ian Black, el
director de aplicación del pensamiento esbelto a Boeing. Black explicó a Kaplan que Boeing
había implementado algunos aspectos del famoso sistema de producción esbelta de Toyota a
las operaciones de armado de sus aviones y que la compañía estaba obteniendo resultados
positivos. Kaplan se convenció enseguida de que el mismo sistema que había ayudado a
Toyota a fabricar automóviles más confiables, a costo más bajo, también se podría aplicar a los
servicios médicos para mejorar los resultados con los pacientes a costo más bajo. En 2002,
Kaplan y un equipo de ejecutivos viajaron a Japón en varias ocasiones para estudiar el sistema
de producción de Toyota. Aprendieron que “esbelto” significaba desprenderse de todo lo que
no era necesario: eliminar pasos innecesarios del proceso para poder desempeñar con más
eficiencia las tareas. Significaba eliminar los desperdicios y los elementos que no agregaban
valor. El sistema de Toyota aplicado a los servicios médicos significaba mejorar los resultados
en los pacientes por medio de tratamientos más rápidos y la eliminación de errores en esos
tratamientos. Kaplan y su equipo volvieron de Japón convencidos del valor de la producción
esbelta. No tardaron en aplicar lo que habían aprendido al hospital Virginia Mason. Crearon
equipos para que analizaran procesos individuales en lo que el hospital llamó “talleres para
mejorar pronto los procesos”. Los equipos, que incluían a médicos y a otros empleados, fueron
separados de sus obligaciones normales durante cinco días. Aprendieron los métodos de la
producción esbelta, analizaron sistemas y procesos, probaron los cambios propuestos y, a la
siguiente semana, en función de sus atribuciones pudieron implementar el cambio que habían
escogido. El avance se notó enseguida, lo cual reflejaba el hecho de que había mucha
ineficiencia en el hospital. Uno de los primeros cambios implicaba el tiempo que transcurría
entre el momento en que un médico refería a un paciente a un especialista y la primera
consulta con este. Al estudiar el proceso saltó a la vista que las secretarias encargadas de las
citas de los pacientes referidos no eran necesarias. En su lugar, el médico enviaría un mensaje
de texto al consultorio en el momento que decidiera que se requería de un especialista. A
continuación, el especialista debía responder en un plazo de 10 minutos, aunque solo fuese
para confirmar que había recibido el mensaje. La tardanza entre la referencia y el tratamiento
bajó 68% como resultado de este sencillo cambio, situación que aumentó la satisfacción de los
pacientes. En otra ocasión, un equipo de radiación del departamento de oncología preparó un
mapa de las actividades que desempeñaba el departamento cuando trataba a un paciente, con
la intención de eliminar el tiempo desperdiciado en desempeñar esas actividades. Al suprimir
las actividades innecesarias del trabajo, el tiempo que los pacientes pasaban en el
departamento cayó de 45 minutos a solo 15. Un ejercicio similar en la clínica de especialidades
de espalda del hospital redujo el tiempo de los tratamientos de un promedio de 66 días a solo
doce. Para 2012, el Virginia Mason afirmaba que la producción esbelta había conseguido que
el hospital fuese una organización más eficiente y sensible hacia los clientes, donde los errores
médicos durante los tratamientos habían disminuido significativamente. Entre otras ganancias,
los procesos esbeltos redujeron los costos anuales de inventario más de un millón de dólares,
recortaron más de 85% el tiempo que tardaban las pruebas de laboratorio en ser entregadas a
los pacientes, liberaron el equivalente a 77 plazas de empleados de tiempo completo gracias a
los procesos más eficientes y redujeron en 60 millas al día la distancia que caminaba el
personal, lo cual dejó a los médicos y las enfermeras más tiempo para dedicarle a los
pacientes. Estos cambios y muchos otros parecidos bajaron los costos, incrementaron la
capacidad de respuesta de la organización hacia los clientes, mejoraron los resultados en los
pacientes y elevaron el desempeño financiero del hospital.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO 4

1. ¿Cuáles supone que eran las razones subyacentes de los problemas de desempeño que el
hospital Virgina Mason estaba teniendo a principios de la década de 2000?

Respuesta:

El hospital Virginia Mason de Seattle de la mano de su chairman y CEO Gary S. Kaplan

desarrolló en 2000 un programa integral para cambiar la manera de afrontar sus flujos
asistenciales y, con ello, mejorar el cuidado y la calidad asistida al paciente.
El hospital, se fijó en el Toyota Production System (TPS), un sistema que desarrolló Toyota, la
marca automovilística, sobre 1950, con el fin de eliminar el no valor añadido de sus flujos de
trabajo.
En este caso, el Virginia Mason, empleó las bases del TPS e introdujo a su organización un
sistema que permitiese mejorar la calidad asistencial y la reducción de errores cometidos; en
su caso lo bautizaron como el Virgina Mason Production System (VMPS).
En realidad, el hospital no era pionero en realizar actividades mejora enfocadas a aportar valor
y calidad al paciente, pero si que marcaron un hecho diferenciador en comparación al resto de
hospitales, y es que crearon un sistema para cambiar la cultura y la filosofía de la organización
cuyo fin tenia que ser centrarse, de manera obsesiva, en aportar valor al paciente.
Su visión fue clara y compartida desde un principio: querían convertirse en el líder indiscutible
de la calidad asistencial donde la experiencia al paciente fuera perfecta.

2. ¿Cuál de los cuatro elementos constitutivos de la ventaja competitiva mejoró en el

Virginia Mason gracias a las técnicas de la producción esbelta?

Resapuesta:

Levantar un sistema que vele por el paciente, requiere de unos ejes vertebradores que le
sustenten en la cúspide.
Dicho sistema debe definirse e integrarse de forma transversal en todos los equipos, y debe
permitir que se desarrollen constantemente para trabajar bajo los valores del mismo.
Exactamente, los ejes que dan soporte al sistema (en este caso de VMPS) son cuatro:

People
Existe una relación directa entre las cualidades de los equipos de profesionales y la valoración
del servicio por parte del paciente.
Bajo este punto, es necesario definir cuáles son las cualidades necesarias de los equipos
autoorganizados y desarrollarlos con las competencias básicas y las competencias
transversales necesarias.
Quality
Se entiende por calidad el gap existente entre el resultado esperado y el obtenido.
En los comités y rutinas se evalúan los errores cometidos y se analizan las causas que lo han
generado. Su objetivo es el aprendizaje de los errores y la definición de sistemas capaces de
evitar su repetición.
Service
La calidad del servicio percibida por el paciente difiere de lo que los profesionales asistenciales
perciben; debido a ello, en las rutinas habituales de gestión está contemplado hablar con los
pacientes y entender sus necesidades.
Innovation
Las bases de la innovación recaen en desaprender lo que se está haciendo y para ello, es
necesario que los equipos tomen consciencia global y transversal de los flujos de valor del
paciente.
De esta manera y con la perspectiva end-to-end del flujo del paciente, diseñaremos sistemas
capaces de enfocar y alinear los equipos con las expectativas del paciente.

3. ¿Cuál fue en su opinión la llave para la implementación aparentemente exitosa de las

técnicas de producción esbelta en el Virginia Mason?

Respuesta:
En respuesta a ello, Virginia Mason se comprometió a mejorar la seguridad. Se utilizó para este
fin un modelo poco común en estos casos: el Sistema de Producción Toyota, o TPS, las técnicas
de Lean Manufacturing de esta empresa japonesa. Casi cada sector del hospital, desde
radiología a reclutamiento, fue analizado y estandarizado. Al personal se le entrenó para
aumentar su preocupación por la seguridad. Hoy en día, Virginia Mason puede enorgullecerse
de su récord en seguridad, y su visión del Sistema Toyota ha sido vendida a muchos hospitales
alrededor del mundo.

4. La producción esbelta fue creada en una compañía fabril (Toyota), pero en este caso fue
aplicada a un hospital. ¿Qué le dice esto respecto de la naturaleza de la filosofía de la
producción esbelta para mejorar el desempeño?

Respuesta:

En la actualidad todas las empresas tienen como objetivo principal el de reducir los costos y
aumentar la competitividad; desde inicios de siglo el entorno industrial se ha caracterizado por
la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Esto se debe al
aumento de las exigencias de los clientes en mercados más estrictos, que requieren productos
de calidad que se ajusten a las necesidades específicas, así como entregas más frecuentes y
rápidas, esto se manifiesta en productos como los automóviles, electrodomésticos y equipo de
cómputo principalmente.

En la actualidad el término de Manufactura Esbelta es muy utilizado en la industria debido a

que es una filosofía de excelencia de manufactura y porque las empresas constantemente
buscan herramientas y técnicas que le permitan elevar su competitividad dentro del mercado
global.

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento de la Manufactura Esbelta en el Japón
por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras que
muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el gobierno japonés fomentó la
extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar
su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés llegó al
occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada "La máquina que
cambió el mundo". Allí se explicaban las características de un nuevo sistema de producción
que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el concepto de
Manufactura Esbelta [1].

La Manufactura Esbelta usa menos de todo y cuando es comparada con la manufactura

tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversión en
herramientas y la mitad de horas en ingeniería para desarrollar un nuevo producto. Además,
requiere mantener menos de la mitad del inventario necesitado en planta, lo cual resulta en
mucho menos defectos y se produce una más grande y creciente variedad de productos. Estas
son algunas de sus estrategias que justifican su implementación.

Lo anterior justifica la necesidad de una mejor comprensión y conocimiento de las

herramientas y técnicas desarrolladas que se conocen en conjunto como manufactura esbelta,
las cuales han ido mejorando al paso del tiempo y han sido factor clave en el mejoramiento de
la competitividad y calidad en muchos de los procesos de diferentes industrias alrededor del
mundo. La importancia de dar a conocer este tema es porque se requiere que nuestro país
alcance niveles de manufactura que compitan con los de otros países equiparándolos o tal vez
superarlos y esto sólo es posible si se siguen los principios lean dentro de las empresas.