Costeo Coomeva

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
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Carlos Fernando Cuevas Villegas, Guillermo Chvez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Marino Caicedo, William Fernando Solarte Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo? Estudios Gerenciales, nm. 92, julio-septiembre, 2004, pp. 47-103, Universidad ICESI Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21209203
Estudios Gerenciales, ISSN (Versin impresa): 0123-5923 estgerencial@icesi.edu.co Universidad ICESI Colombia
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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
COSTEO ABC. POR QU Y CMO IMPLANTARLO?1
CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGAS

M.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial del Valle. Diplomado en Alta Gerencia. Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administracin de Empresas del Icesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi. Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente, Autor. E-mail:cfcuevas@icesi.edu.co
GUILLERMO CHVEZ JHON ALBERTO CASTILLO NELSON MARINO CAICEDO WILLIAM FERNANDO SOLARTE
Estudiantes del Programa de la Especializacin en Finanzas, Universidad Icesi
Fecha de recepcin: 26-3-2004 Fecha de aceptacin: 29-6-2004
ABSTRACT The main objective of this investigation was the implementation of the activity based costing as a solution to problems Nuestra Seora de los Remedios Clinic. The outcome was an alternative of activity based costing that was able to solve previous problems. KEYWORDS Activity analisis, Activity based budgets, Activity based costing (ABC)
1.
systems, Activity based flexible budget, Activity based Management (ABM), Activity level variances, Management by objetives (MBO), Valve added cost, Valve chain, Behavioral implications, Benchmarking, Cost Driver, Cost Behavior, Cost Accounting system, Cost Objective, Total Quality Management (TQM). Classification: A
Este artculo se origin en el caso presentado por Guillermo Chvez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Marino Caicedo y William Fernando Solarte, en la Universidad Icesi, como trabajo de grado en el programa de posgrado en la Especializacin en Finanzas. Julio de 2004.
Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?
ESTUDIOS GERENCIALES
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RESUMEN Hoy en da las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad, servicio y precio; es por ello que las tendencias mundiales que actualmente rigen el campo empresarial reconocen que contar con informacin de costos que les permita conocer cules de sus productos y/o servicios son rentables y cules no, las lleva a poseer una ventaja competitiva sobre aquellas que no la tienen, pues con dicha informacin la direccin puede tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada. De acuerdo con lo anterior, la Clnica de los Remedios requiere de un buen sistema de costos con el cual pueda determinar con exactitud el costo de los productos y/o servicios que ofrece, as como la rentabilidad de los mismos; para ello es indispensable conocer no slo los insumos y los recursos que requiere el producto y/o servicio, sino tambin las reas relacionadas con ellos y las actividades que los involucran.
Se pretende disear una metodologa de costeo ABC y aplicarla como piloto en el rea de imaginologa, que actualmente desconoce parcialmente el costo de los servicios que ofrece y por ende su rentabilidad. Buscamos que la implantacin de la metodologa se realice integralmente y en el contexto de un proceso de planeacin estratgica que incorpore en forma consistente una gestin administrativa, presupuestal y de costos enfocada por actividades. PALABRAS CLAVES Anlisis de actividad, Presupuesto basado en actividad, Sistema de costeo basado en actividades, Presupuesto flexible basado en actividades, Gerencia basada en actividades, Variaciones, Administracin por objetivos, Cadena de valor, Costos que agregan valor, Implicaciones del comportamiento, Inductor del costo, Objetivos del costo, Gerencia de la calidad total. Clasificacin: A
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No. 92 Julio - Septiembre de 2004
INFORMACIN DE COSTOS, SU IMPORTANCIA Hoy en da las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad, servicio y precio; es por ello que las tendencias mundiales que actualmente rigen el campo empresarial reconocen que contar con informacin de costos que les permita conocer cules de sus productos y/o servicios son rentables y cules no, las lleva a tener una ventaja competitiva sobre aquellas que no la tienen, pues con dicha informacin la direccin puede tomar decisiones estrat gicas y operativas en forma acertada. Los sistemas de costeo existentes fueron pensados y diseados en un principio para las empresas manufactureras (ver Anexo 1), pero hoy vemos cmo todo tipo de organizaciones, incluyendo las de servicios, reconocen la importancia de contar con informacin referente a sus costos. En Colombia, especficamente las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) han tenido grandes cambios en los ltimos aos y se han visto obligadas a mejorar los servicios que brindan a los usuarios, implantando sistemas de gestin de calidad y sistemas de costeo, entre otros, que les permitan mantenerse competitivas en un mercado muy reido. En el Hospital Mario Correa Rengifo de la ciudad de Cali, se realiz un proyecto de tesis en 1996 denominado Diseo y Desarrollo de un Sistema de Costos para los servicios que se prestan en el rea de Laboratorio Clnico, donde utilizaron como sistema de costos el estndar. Actualmente Servicios Compartidos de Coomeva est implantando un
sistema de costeo ABC en cada una de sus unidades. Para la Clnica Nuestra Seora de los Remedios, la importancia relativamente grande que tienen los costos indirectos, la diversidad de los servicios que presta, la inadecuada organizacin para el manejo de los costos y la ausencia de un sistema de informacin que soporte la gestin de costos, hace imperativo implantar un sistema de costos que contribuya con las decisiones estratgicas de la organizacin. En este caso en particular, la Clnica, no cuenta con informacin precisa del costo de los servicios que ofrece, pues desconoce el costo asociado a los equipos, mantenimiento, servicios pblicos, personal, insumos y dotacin por actividad y por ende, acepta tarifas de atencin prcticamente impuestas por las entidades como las prestadoras de servicios de salud (EPS), las cuales no aseguran la obtencin de utilidades. Por otro lado, el desconocimiento de los costos trae como consecuencia un bajo nivel de competitividad, debido a que se pierde poder de negociacin al no conocer cunto es lo mximo que se puede gastar en ofrecer un servicio o el valor mnimo que puede pagar el usuario, de tal manera que no se generen prdidas. De acuerdo con lo anterior, la Clnica Nuestra Seora de los Remedios requiere de un buen sistema de costos con el cual pueda determinar con exactitud el costo de los servicios que ofrece, as como la rentabilidad de los mismos; para ello es indispensable conocer no solo los insumos y los recursos que requieren los servicios, sino tambin las reas relacionadas
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con ellos y las actividades que los involucran. Se pretende disear una metodologa de costeo ABC y aplicarla como piloto a algn rea de una Institucin Prestadora de Servicios de Salud (IPS) de la ciudad de Santiago de Cali, que actualmente desconoce parcialmente el costo de los servicios que ofrece y por ende su rentabilidad. Para ello se deben identificar los servicios prestados y realizar un anlisis crtico de los procesos y sus actividades, entre otros aspectos. La implantacin de este sistema de costeo se debe enmarcar integralmente y en el contexto de un proceso de planeacin estratgica que incorpore en forma consistente una gestin administrativa, presupuestal y de costos enfocada por actividades. Un sistema de costeo ABC permite tomar decisiones estratgicas en forma acertada, debido a que al determinar los costos se puede asignar el precio del producto o servicio y analizar cmo se encuentra ste en relacin con la competencia. En la Clnica cuyo nivel de atencin es III y IV existen muchas lneas de servicio, entre ellas, hospitalizacin, ciruga, unidad de cuidados intensivos, laboratorio clnico, imaginologa, terapias y rehabilitacin cardiaca, etc.; para el caso se ha escogido como piloto el rea de imaginologa, que es uno de los principales proveedores de las otras lneas de servicio, genera altos costos indirectos, ofrece muchos servicios y adems compite con base en sus precios. El rea de imaginologa ofrece servicios de rayos X, ecografa, escanografa, ecocardiografa, angiografa, fluo-
roscopia y mamografa; los cuales tienen diferentes precios que son determinados por las EPS, basndose en los precios del Instituto de Seguros Sociales - ISS. Los costos de estos servicios son desconocidos parcialmente, colocando en desventaja a la IPS con respecto a las 31 EPS con las que actualmente tiene relaciones comerciales. Por tal motivo, se hace necesario tener una metodologa de sistemas de costos ABC que permita conocer el costo unitario de algunos servicios, que sirva como estructura base para el costeo de los dems servicios del rea. Para determinar cules son los estudios a costear, se requiere de datos histricos de ventas, tomando como base el ao 2003, y como variables los ingresos y la frecuencia de los estudios. Debido a dificultades con la consecucin de la informacin estadstica se realiza el anlisis con datos histricos de ventas generales a las 31 EPS y con datos desagregados de cinco EPS como son: Coomeva EPS, Cafesalud EPS, Saludcoop EPS, Salud Total EPS y Susalud EPS. Con base en los resultados estadsticos (ver Anexo 2) se ha tomado especficamente el estudio de rayos X de trax del rea de imaginologa, porque es el estudio que representa mayores ingresos y mayor volumen de trabajo. En el proceso de planificacin estratgica la clnica debe definir en la perspectiva financiera a corto y mediano plazo mejoras en los indicadores de liquidez y rentabilidad que solamente son viables a travs de una reduccin importante en los costos de
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sus servicios en razn a que sus precios estn regulados y la negociacin con sus clientes se ha vuelto muy competida. De otra parte, el logro de una ventaja competitiva sostenible pasa necesariamente por unos procesos eficientes, por sistemas de informacin sobre los costos que garanticen una gestin adecuada de estos en el largo plazo y permanente capacitacin, entrenamiento y soporte. Todos estos elementos se deben ver reflejados en los objetivos estratgicos
(ver Anexo 3) lo cual obliga a enmarcar la utilizacin de cualquier metodologa y/o proyecto en este contexto para que sea efectiva. Los costos se deben amarrar a procesos eficientes, los procesos eficientes requieren de tecnologa de informacin en su gestin y optimizacin. De igual manera la eficiencia lograda en los procesos se debe medir permanentemente para monitorear su desempeo.
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ANEXO 1 Estado del arte La contabilidad de costos, en el sentido ms general de la palabra, es cualquier procedimiento contable diseado para calcular lo que cuesta hacer algo.2 Es decir, determinar los costos unitarios de productos y/o servicios y lograr otros fines administrativos como la planeacin, el control de los costos de produccin y la toma de decisiones especiales como la determinacin de precios. Este concepto no ha cambiado, pero el mundo de los negocios s, pues la revolucin industrial y el continuo desarrollo de la tecnologa ha llevado a que las empresas tengan cada vez ms diversidad de productos y/o servicios, y por ende un mejoramiento de los procesos, los cuales se han ido automatizando, reemplazando de esta manera la mano de obra directa por maquinaria y equipo cada vez ms especializados. Estos cambios no solo se han dado en el campo industrial sino que tambin han influido en las normas y procedimientos contables de los sistemas de costos, pues al disminuir la mano de obra como consecuencia de la automatizacin, aumentan los costos indirectos convirtindose en los ms representativos y a su vez en los ms difciles de asignar. Estos costos indirectos, conocidos tambin como costos generales de fabricacin, son aquellos que no estn catalogados ni como materiales directos ni como costos de mano de obra directa y estn relacionados con los servicios pblicos (agua, energa y telfono), arrendamientos, entre otros, los cuales no se pueden asignar directamente a los productos. Dichos costos reciben este calificativo precisamente por no ser convenientemente identificables. Para las empresas es fcil determinar cul es el costo total de los mismos en un perodo, el problema consiste en saber cunto de este costo total corresponde a cada uno de los productos y/o servicios en ese mismo perodo. Entre los diferentes sistemas de costeo que trata la contabilidad se encuentran: costeo por rdenes de produccin, costeo por proceso, costeo directo, costeo por absorcin, costeo estndar, costeo estimado y costeo basado en actividades (ABC) Para informacin financiera interna, el costeo directo o variable es ms viable porque facilita la elaboracin del presupuesto financiero, ya que las cifras de costos y gastos deben proyectarse en funcin de volmenes para cada centro de actividad y para cada producto, facilita la planificacin de utilidades a corto plazo y genera mediciones de las mismas que estn acordes con los clculos de costo-volumen-utilidad. Mientras que el costeo absor-
2.
Hargadon, Bernard J. y Mnera Crdenas, Armando. Contabilidad de Costos. Medelln: Editorial EAFIT, 1972. 336 p.
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bente es ms viable para informacin financiera externa, en cuanto informes de accionistas, bolsa de valores y para efectos fiscales. El costeo basado en actividades como solucin a los problemas que plantean los mtodos tradicionales de costeo, busca dar una correcta asignacin de los costos indirectos de fabricacin, optimizacin de procesos, orientacin hacia la generacin de valor, pretender que la IPS sea ms competitiva en su entorno, determinacin de precios y rentabilidades, reduccin de costos, etc. La asignacin de costos por este mtodo se da en dos etapas donde la primera consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan ms centros que en los mtodos tradicionales, sino que estos toman el nombre de actividades. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se requieren para ser completados. De esta forma se divide la empresa en actividades, cada una describe lo
que hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos, por lo que la principal funcin de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas. De los sistemas de costeo enunciados anteriormente, el de rdenes de produccin y por procesos son orientados a empresas manufactureras, mientras que sistemas como el costeo basado en actividades, el costeo estndar y el costeo estimado pueden ser aplicados a todo tipo de organizaciones, dentro de las cuales se encuentran las del sector salud. Para la implantacin de un sistema de costos es necesario identificar los servicios, clasificar y realizar el anlisis crtico de los procesos y sus actividades, con el fin de determinar cul o cules de los sistemas mencionados anteriormente utilizar para obtener el costo unitario de los servicios del rea y as los interesados puedan verificar si efectivamente estn obteniendo utilidades y puedan tomar decisiones estratgicas.
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ANEXO 2 Anlisis de la estadstica de estudios del rea de imaginologa, ao 2003 A continuacin se presenta una tabla donde se resumen las ventas generales de imaginologa, durante el ao 2003 y su porcentaje de participacin y los grficos respectivos que permiten determinar, junto con los datos desagregados, cules son los estudios que se van a costear (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Comparativo de volumen de estudios generales

Comparativo de volumen Estudios Rayos x Porttiles Ecografa Escanografa Ecocardiografa Fluoroscopia Angiografa Mamografa Total No. Estudios 32.062 10.449 6.466 3.791 2.093 935 488 321 56.692 Acumulativo 32.062 42.511 48.977 52.768 54.861 55.796 56.284 56.605 FAA* 57 75 87 93 97 99 99 100
FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
Tabla 2. Comparativo de ingresos de estudios generales

Comparativo de ingresos Estudios Rayos x Escanografa Ecografa Ecocardiografa Angiografa Porttiles Fluoroscopia Mamografa Total Valor 594.501.752 359.740.824 265.232.176 217.805.319 108.497.966 93.633.470 57.274.611 19.472.483 1.735.400.262 FAA 35 56 71 84 90 96 99 100 Acumulativo 594.501.752 954.242.576 1.219.474.752 1.437.280.071 1.545.778.037 1.639.411.507 1.696.686.118 1.716.158.601
Como se puede observar, el 80% de los datos de la Tabla 2 corresponden a los estudios de rayos X, escanografas, ecografas y ecocardiografas, los cuales representan los mayores ingresos para la IPS. Adems, aunque los estudios porttiles ocu-
pan el segundo puesto por volumen, no se tuvieron en cuenta porque se pueden analizar como rayos X. El siguiente paso es determinar, por medio del anlisis de la estadstica desagregada, cules estudios particulares se van a costear.
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Comparativo de estudios por volumen de estadstica sin desagregar, ao 2003
35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 RAYOS X ECOGRAFIA ESCANOGRAFIA ECOCARDIOGRAFIA FLUOROSCOPIA ANGIOGRAFIA MAMOGRAFIA PORTATILES
120 100 80 60 40 20 -
VOLUMEN
ESTUDIOS
FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
Comparativo de estudios por ingresos de estadstica sin desagregar, ao 2003
700.000.000 600.000.000 500.000.000 400.000.000 300.000.000 200.000.000 100.000.000 0
120 100 60 40 20 0 80
INGRESOS
FAA
ECOCARDIOGRAFA
ESCANOGRAFA
ECOGRAFA
ANGIOGRAFA
ESTUDIOS FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada
FLUOROSCOPIA
MAMOGRAFA
RAYOS X
PORTTILES
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FAA
Comparativo de estudios por ingresos, ao 2003
5% 6
3% 1% 36 RAYOS X ESCANOGRAFA ECOGRAFA
13%
ECOCARDIOGRAFA ANGIOGRAFA PORTTILES FLUOROSCOPIA 15% 21 MAMOGRAFA
De acuerdo con los datos generales de ventas, el servicio que genera mayores ingresos es el de rayos X y de toda la gama de RX que se ofrece, el de trax es el estudio ms frecuente; el segundo servicio que genera mayores ingresos generales son las escanografas y de ellas la ms frecuente es la de crneo simple y la de abdomen y pelvis; el tercer servicio, en orden de ingresos totales, es la ecografa y desagregadas por volumen la ms frecuente es la transvaginal, pero la que produce mayores ingresos es la de abdomen total y el cuarto servicio son
las ecocardiografas, siendo la ms representativa la de hgado va biliar, pncreas y vescula. Analizando los datos desagregados por ingresos y volumen, se tiene que los rayos X se posicionan mejor de acuerdo con su participacin, pero realmente los procedimientos administrativos son los mismos y los procedimientos mdicos slo varan en la posicin de la toma del estudio, por lo que no se tienen en cuenta. Lo mismo sucede con los porttiles sin fluoroscopia, que son rayos X que se realizan en reas diferentes a imaginologa (Ver Tabla 3).
Tabla 3. Estudios desagregados por ingresos

Descripcin Trax (P,A,o P,A y Lateral) reja costal Porttiles sin fluoroscopia e Inte, Imag, Tac. crneo simple Mano, dedo, puo (mueca), codo, pie, clavcula Arteriografa, selectiva, cartidas y vertebrales Tac. abdomen y pelvis/Abdomen total Abdomen simple Ecografa abdomen total Brazo, pierna, rodilla, fmur, hombro, omoplato TAC abdominal TAC crneo simple y con contraste Ecografa, transv, para diag, ginec, u obst. Exa, de venas superficiales y prof, de mie Ecografa hgado va biliar, pncreas y vescula Perfusin miocrdica en reposo y post-ej Terapia endovascular intracraneal Terapia endovascular aneurosis de aorta Neto total 52.712.423 29.693.062 26.484.685 6.228.696 6.156.388 5.802.063 5.516.838 4.589.774 4.441.491 4.106.897 3.996.512 2.841.705 2.549.713 2.412.720 2.373.264 2.234.100 2.234.100 FAA 26% 40% 53% 56% 59% 62% 65% 67% 69% 71% 73% 74% 76% 77% 78% 79% 80% Acumulativo 52.712.423 82.405.485 108.890.170 115.118.866 121.275.254 127.077.317 132.594.155 137.183.929 141.625.420 145.732.317 149.728.829 152.570.534 155.120.247 157.532.967 159.906.231 162.140.331 164.374.431
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Y por orden de frecuencia los siguientes (Ver Tabla 4).

Tabla 4. Estudios desagregados por volumen Estudio Radiografa de trax Radiografa manos, dedos, puo (mueca), codo, pie, clavcula Radiografa brazo, pierna, fmur, hombro TAC crneo simple Radiografa abdomen simple Radiografa pelvis, cadera, articulac, sacro, iliac Ecografa transvaginal Ecografa hgado, va biliar, pncreas Ecografa abdomen total Radiografa columna cervical Radiografa de senos paranasales Radiografa columna lumbosacra Ecografa riones, brazo, aorta o adrenal Ecografa obsttrica Radiografa cara, malar, arco cigomtico, hueso Examen de venas superficiales y profundas de miembros superiores e inferiores Ecografa ginecologa o plvica Cantidad 11.999 4.065 2.631 1.222 1.183 1.041 869 762 613 592 559 546 439 407 372 339 305 Porcentaje 34% 46% 54% 57% 61% 64% 66% 68% 70% 72% 73% 75% 76% 77% 78% 79% 80%
A continuacin se presentan los grficos que muestran los estudios
desagregados por volumen y por ingresos:
Comparativo de estudios por volumen, ao 2003
ECOGRAFA TRANSVAGINAL
RADIOGRAFA DE SENOS PARANASALES
ECOGRAFA RIONES, BRAZO, AORTA O ADRENAL
ESTUDIOS
ECOGRAFA ABDOMEN TOTAL
RADIOGRAFA CARA, MALAR, ARCO CIGOMTICO
ECOGRAFA GINECOLOGA O PLVICA
RADIOGRAFA DE TRAX
RADIOGRAFA BRAZO, PIERNA, FMUR, HOMBRO
RADIOGRAFA ABDOMEN SIMPLE
14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
VOLUMEN
FAA
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Comparativo de estudios por ingresos, ao 2003
60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 ABDOMEN SIMPLE TAC ABDOMEN Y PELVIS / ABDOMEN TOTAL MANODEDOSPUO(MUECA)CODO PIE CLAVICU ECO,TRANSV,PARA DIAG,GINEC, U OBST TAC CRANEO SIMPLE BRAZO PIERNA RODILLA FEMUR HOMBRO OMOPLA TORAX(P,A,o P,A y LATERAL)REJA COSTAL EXA, DE VENAS SUPERFICIALES Y PROF, DE MIE PORTATILES SIN FLUOROSCOPIA E INTE,IMAG, PERFUSION MIOCARDICA EN REPOSO Y POST-EJ TAC CRANEO SIMPLE Y CON CONTRASTE ARTERIOGRAF, SELECTIVA CAROTIDAS Y VERTEB ECO, ABDOMEN TOTAL ECO,HIGADO VIA BILIAR PANCREAS Y VESIC TAC ABDOMINAL TERAPIA ENDOVASCULAR INTRACRANEAL TERAPIA ENDOVASCULAR ANEUROSIS DE AORTA
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
INGRESOS
ESTUDIOS
Estos resultados muestran que la arteriografa de cartidas y vertebrales ocupa un tercer lugar en estudios desagregados por ingresos, pero en general por ingresos ocupa un quinto lugar dentro de la clasificacin total en angiografas y un sptimo lugar por frecuencia en la misma clasificacin, lo que implica que no se realice costeo de ningn tipo de angiografa. En conclusin, segn los datos estadsticos, los estudios que representan mayores ingresos y mayor volumen de trabajo son: Rayos X de trax Escanografa de crneo simple Escanografa de abdomen y pelvis Ecografa de abdomen total Ecocardiografa de hgado va biliar, pncreas y vescula
Al igual que los rayos X, las ecografas transvaginal y de hgado y va biliar, requieren de los mismos procedimientos administrativos e insumos en la toma del estudio, por lo cual no es necesario el costeo de estos estudios. Con base en lo anterior se ha decidido centrar el piloto en el costeo de los estudios de rayos X de trax. La radiografa (de radios: radiacin y grafos: imagen o dibujo) de trax es uno de los procedimientos diagnsticos ms solicitados. Es una de las tcnicas ms baratas, rpidas, fciles de realizar y que brinda suficiente informacin inicial y muchas veces definitiva al mdico solicitante. Adems, su versatilidad radica en poder efectuar los estudios con equipos porttiles donde se encuentre el paciente. La radiografa de trax tiene dos funciones principales: descubrir y
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FAA
guiar en la bsqueda de un diagnstico en el paciente. Como herramienta para descubrir, las radiografas son realizadas tanto en enfermos como en individuos aparentemente sanos cuyos hbitos (por ejemplo, fumar) o actividades (mineros o trabajadores de canteras que inhalan de manera permanente partculas de polvo) los exponen a diversas complicaciones pulmonares.
Durante el desarrollo de este protocolo existe poca exposicin a la radiacin. Los rayos X se monitorean y regulan para que provean la cantidad mnima de exposicin a la radiacin, necesaria para producir una imagen. La mayora de los expertos aseguran que el riesgo es bajo en comparacin con los beneficios. Las embarazadas y los nios son los ms sensibles a los riesgos de la exposicin a los rayos X.
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ANEXO 3 Plan estratgico

Objetivos Indicadores K I I I I I I K K Utilidades operacionales/ventas Costos Gastos comercial/ventas Gastos administrativos/ventas Gastos financieros/ventas Rotacin de cartera Rotacin de inventario TOM o ndice de imagen ndice satisfaccin cliente Plan de Mercadeo K I K K K Mejorar la productividad del talento humano Utilidades netas/ventas Presupuesto de ventas Ciclo ventas (Apertura-PEquilibrio) Ciclo Obra (Inicio-Entrega ndice satisfaccin cliente interno Productividad laboral x Colaborador ($ingreso/per o $Ingreso/$CL) Calificacin Encuesta Clima Laboral (ARP) Rotacin de Colaboradores (Causa Insatisfaccin) Implantacin programa de competencias para colaboradores Plan integral de Optimizacin de Procesos Plan optimizacin de programacin CO Plan Gestin Integral de Talento Humano y DO Plan Comercial Meta Planes Operativos Plan de rentabilizacin (OKT/RCG) Lder
CLIENTES/MERCADEO
FINANCIERA
Aumentar la generacin de valor econmico
Fortalecer la marca institucional IC Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes Incrementar las ventas rentables Mejorar desempeo de procesos claves
Plan de fortalecimiento de marca corporativa
PROCESO
TALENTO HUMANO
K I I I
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PROPUESTA
Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo? Como respuesta a las necesidades de alineacin con la estrategia corporativa, la optimizacin de procesos y la orientacin hacia la generacin de valor, la Clnica Nuestra Seora de los Remedios ha comenzado a desarrollar diferentes iniciativas, entre las cuales se encuentran la implantacin de un sistema de informacin de costos ABC. Estos proyectos pretenden hacer que la IPS sea ms competitiva en su entorno. Las presiones competitivas actuales en Colombia y las exigencias de los clientes por obtener servicios de mejor calidad y con mayor velocidad, estn obligando a las organizaciones a repensar la forma como agregan valor a estos servicios que ofrecen a sus clientes, siendo ms competitivas y de mayor calidad. Dado lo anterior, el costo toma una importancia estratgica desde el punto de vista de la determinacin de precios y rentabilidades. Los sistemas de estimacin de costos tradicionales no reconocen los diferentes recursos utilizados, los costos asociados con los procesos complejos y el margen directo real de cada servicio. Esto hace que se busquen herramientas administrativas que ayuden a la gerencia en el proceso de toma de decisiones para lograr mejoras en los procesos y reducciones de costos, que permitan obtener una ventaja competitiva. La contabilidad de costos est cambiando radicalmente y es claro que mtodos tradicionales que fueron perfectamente vlidos para asignar costos hace aos ya no lo son. ABC (Sistema de Costeo Basado en Actividades), es la respuesta para disear sistemas de costos compatibles con las nuevas realidades competitivas y para el cumplimiento de la normatividad colombiana, sin producir las distorsiones de precios que los sistemas actuales inducen. Se pretende integrar metodolgicamente en el proceso de planeacin estratgica la implantacin del sistema de costeo ABC como parte del mejoramiento interno de sus procesos de gestin administrativa de presupuestacin enfocado por actividades. Para responder a las necesidades e iniciativas que actualmente encamina la compaa, planeamos utilizar un enfoque a corto y mediano plazo que integre dichas iniciativas en su proceso de planeacin estratgica, utilizando metodologas como: Cuadro de mando (CdM) Mejoras de procesos apoyados en una solucin tecnolgica (MPT) Costeo basado en actividades (ABC) Administracin basada en actividades (ABM) Presupuesto basado en actividades (PBA) Medicin del desempeo o productividad de los procesos (MDP) Administracin del cambio (AC) Todas estas herramientas estn incorporadas de una manera estructurada y coordinada para obtener una mejor relacin costo-beneficio para la compaa, de la siguiente manera:
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Los gerentes deben utilizar la informacin de ABM para establecer prioridades, con un enfoque de reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
La metodologa ABC/ABM est construida sobre dos ejes. El vertical (ABC) proporciona informacin en un momento determinado. El horizontal (ABM) revela las causas y resultados de los costos.
ABC como insumo para las herramientas de Medicin del Desempeo Empresarial
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Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema de costo ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.
Un formato para definir el plan de accin y tambin el flujo de los procesos puede ser como el que sigue, donde se relacionan las 5 W (qu, quin,
cundo, dnde, por qu) con el momento adecuado o necesario para la realizacin
PLAN DE ACCION Imperativo Estratgico:

QU (Lneas de Accin) CMO (Actividades y Tareas) QUIN PERSPECTIVA - OBJETIVO CUNDO
ENE. FEB. MAR. ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT. NOV DIC.
LIDER: DNDE POR QU
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Administracin del Cambio (AC)
Las principales ventajas del enfoque planteado son las siguientes: El modelo ABC genera cambios operativos en las organizaciones, hacindolas ms rentables. La integracin de las herramientas y metodologas propuestas dentro de este enfoque. El modelo ABC nos permite contar con un criterio slido de evaluacin y apoyo tanto desde el punto de vista funcional como tcnico.
Facilidad en el proceso de incorporacin de nuevas estrategias en las compaas, su proceso de gestin de cambio mediante capacitaci n de los usuarios y una adecuada estrategia de comunicacin del proyecto a toda la organizacin. Plan de mejoramiento orientado a implantar mejoras rpidas, identificadas en el anlisis de productividad y en los anlisis de rentabilidad fruto.
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METODOLOGA
La metodologa se plantea en siete fases que van desde la definicin del proyecto hasta el rediseo de procesos, todo soportado por un profundo manejo de la administraci n del cambio. En el siguiente grfico se aprecian las fases que se desarrollarn y a continuacin se describir cada una de las fases propuestas Fase permanente: Administracin del cambio Objetivo Desarrollar e implantar una estrategia de manejo del cambio organizacional al interior de la IPS, que permita que el proyecto de costos sea adecuadamente recibido por los diferentes funcionarios de la IPS.
Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema de costo ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002.
Actividades Definir los patrocinadores del cambio. Identificar el mapa de roles. Definir la estrategia de comunicacin. Desarrollar estrategia de formacin y comunicacin con el primer nivel de la organizacin alrededor de la utilizacin, compromiso y beneficios generados por el proyecto de costos ABC. Desarrollar estrategia de formacin y comunicacin con los usuarios claves de la organizaci n (dueos de procesos), para garan-
tizar su compromiso con la calidad de la informacin requerida para que el modelo de costos ABC, funcione de manera oportuna y confiable para el soporte de las decisiones. Resultado final Definicin del mapa de roles. Estrategia de comunicaciones. Reuniones de divulgacin del proyecto. La resistencia al cambio Es natural, dado que envuelve aspectos tales como la autoestima y el sentido personal de lo que es control.
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Ocurre sin importar que la gente tenga una actitud positiva o negativa respecto al cambio. Es expresada abierta o encubiertamente. Es minimizada por los beneficios de la comunicacin del cambio y la participacin de todos los empleados (enfoque colaborativo). FASE I: Establecer la direccin del proyecto Objetivos Desarrollar un entendimiento comn entre la alta direccin de la IPS y el equipo del proyecto, acerca de la situacin presente y hacia dnde se dirige la organizacin. Actividades Integrar al equipo de proyecto. Comprender la estrategia y la organizacin (estructura) de la empresa. Preparar el plan de trabajo detallado. Definir la estrategia de comunicacin del proyecto. Establecer los procedimientos de seguimiento y control del proyecto. Realizar el lanzamiento del proyecto. Capacitar al equipo del proyecto en las metodologas ABC, ABM. Capacitar al equipo del proyecto en la metodologa MDP. Resultado final Definici n del equipo de proyecto. Plan de trabajo detallado.
Estrategia de comunicacin definida. Lanzamiento del proyecto en la organizacin. En esta primera fase es importante que el patrocinador inicial de la implantacin de una nueva forma de trabajo sea la alta direccin, en cabeza del gerente de la compaa quien debe tener como patrocinadores de apoyo a los jefes de las diferentes unidades funcionales. La falta de liderazgo puede generar resultados que afectan la ejecucin de la metodologa como cambios superficiales de corto plazo o cambios distorsionados. FASE II: Estructuracin y distribucin de costos directos Actividades Identificar los servicios que son prestados por la IPS (Para el rea de imaginologa estn definidos en el Anexo 2 de la narracin del caso). Evaluar metodolgicamente la construccin de protocolos que no existen actualmente (las hojas de costos de los servicios prestados por la IPS). Evaluar y/u orientar la forma como se identificaron los materiales y sus consumos. Evaluar y/u orientar la identificacin de las actividades que son realizadas para efectos de la prestacin de cada servicio (ver Anexo 8). Evaluar y/o orientar la identificacin de los tiempos de dedicacin a las actividades que son realizadas en la prestacin de los diferentes servicios de la IPS (ver Anexo 1).
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Orientar el proceso de valoracin de las hojas de costos (protocolos) a efectos de calcular el costo directo de los servicios (objeto de costo). Definir los procedimientos para actualizar y darle mantenimiento a las hojas de costos (protocolos). Costo directo. Para efectos de este trabajo se consideran como costo directo de los productos las erogaciones consistentes en la compra de insumos, las obligaciones laborales y la depreciacin de los equipos involucrados en el proceso de prestacin del servicio. Resultado final Hojas de costos definidas para cada producto (ver Anexo 2). Catlogo de productos y servicios de IPS. Costeo directo de los diferentes productos y servicios (protocolos) de la IPS. Manual de manejo de sistema de costos directos de la organizacin. FASE III: Analizar los procesos y actividades Actividades Identificar la cadena de valor y el ciclo del negocio de la IPS (ver Anexo 3). Identificar el funcionamiento de los procesos de negocio actuales (ver Anexo 4). Levantar los procesos actuales de la organizacin para la comprensin y anlisis de los mismos. Desarrollar el anlisis del desempeo de productividad de los procesos (MDP) con base en el levantamiento de informacin realizado anteriormente ( ver Anexo 5):
Salarios de los empleados Identificacin de distribucin de tiempos del personal Desarrollo de anlisis de desempeo de productividad Generacin y anlisis de informes
Determinar las oportunidades de mejora arrojadas por el anlisis de productividad administrativa para la IPS. Consolidar la estrategia de ABC como una estrategia corporativa para la organizacin. Resultado final Mapa de los procesos de negocio actuales Anlisis de productividad de la IPS. Lista de actividades clasificadas segn los atributos: Primarios y apoyo Crticas, esenciales, no esenciales y opcionales
Manuales, anlisis, informes, etc. Identificacin de las oportunidades de mejora para los procesos de negocio, teniendo en cuenta infraestructura, organizacin (personas), procedimientos, tecnologa, polticas e infraestructura fsica. Medida de desempeo o productividad-MDP. Utilizar MDP permite de una manera flexible obtener informacin y analizar los costos del recurso humano de la forma que se desee. Como resultado se obtiene informacin cuan-
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titativa y real del costo y fragmentacin de los procesos, anlisis de valor agregado y duplicidades El anlisis
tambin provee informacin bsica para iniciar el rediseo de procesos crticos de la organizacin.
INFORMES GENERADOS POR EL ANLISIS DE PRODUCTIVIDAD Para el anlisis de productividad de toda la organizacin, los informes deben clasificar las actividades en crticas, esenciales, no esenciales y opcionales, de acuerdo con la siguiente descripcin: Actividades crticas Actividades que son cruciales para definir los objetivos de la compaa. Estas deben ser realizadas continua y oportunamente y se constituyen en los momentos de verdad de la IPS. Actividades esenciales Actividades que deben ser desempeadas de manera indispensable para generar los productos y servicios que ofrece la organizacin, pero no son percibidas por la IPS de manera directa. Actividades no esenciales Una actividad no esencial es aquella que no es considerada importante para la generacin de los productos y servicios que ofrece la compaa. Actividades opcionales Son actividades realizadas en la organizacin y que en caso de no hacerse no generan ningn traumatismo o paro en los procesos de la organizacin.
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ANLISIS DE ACTIVIDADES. DIAGRAMA DE PARETO Generan valor No generan pero son importantes No son importantes Informe de importancia de las actividades Pareto macroprocesos Informes por atributos Clasificacin de actividades: Nmero de actividades Costo de las actividades FASE IV: Obtener informacin sobre costos y cost drivers Actividades A partir del modelo de contabilidad de costos y de costos directos (protocolos) que ha venido siendo evaluado y estructurado en la fase 2, se debe evaluar con el rea de sistemas el estado actual de la informacin para alimentar el sistema de costos completo y los nuevos requerimientos de ABC; en caso de observarse deficiencias o se requieran cambios, estos se deben coordinar con el rea de costos y/o de sistemas de la IPS (ver Anexo 6). Identificar cambios que sean necesarios para que la estructura contable se ajuste a los requerimientos de informacin de ABC. Diseo de un modelo de costeo basado en actividades para la IPS. Documentar los posibles conductores del costo y las premisas del modelo. Visualizar los objetos de costo. Validar con la alta direccin conductores de costos preliminares, objetos de costo y premisas bsicas del modelo. Validar el modelo con la alta direccin de la IPS. Identificar las fuentes de los datos financieros y operativos que alimentarn el modelo de costos, lo cual incluye identificar las caractersticas tcnicas de los aplicativos, la disponibilidad, periodicidad y responsables de la informacin. Resultado final Definicin de las fuentes de informaci n financiera y operativa donde se obtendrn los cost drivers y dem s informaci n del modelo de costos (tanto para las hojas de costos de los protocolos, como para el modelo de costos). Definicin de fuentes de informacin del sistema de costeo directo de la IPS, como insumos para el sistema ABC. Diccionario de conductores de costos de recursos y actividades. Premisas bsicas del modelo. Definicin de interfases requeridas y/o modificaciones de sistemas. FASE V: Disear el modelo de costos ABC Actividades Recopilar informacin que alimentar el modelo de costos: In-
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formacin contable, conductores de costos de recursos, actividades y objetos de costo (definidos en la Fase IV). Desarrollar la estructura del modelo conceptual de costos (distribucin de los recursos mediante conductores a las actividades y objetos de costo). Crear el modelo de costos para el perodo base. Verificar la funcionalidad del modelo computacional de costos. Validar los resultados del modelo con los datos contables del perodo base.
Recursos
Resultado final Definicin de conductores de costos de recursos y actividades. Definicin de las fuentes de informacin de donde se obtendrn los cost drivers. Asignacin de recursos a actividades y actividades a objetos de costo. A manera de ejemplo, un modelo de costos para la IPS tendra las siguientes caractersticas:
Servicios
Personal
Depreciacin
reas funcionales
Dir. Finanzas
Mercadeo
RH
Auditora
Planeacin
Actividades
Facturacin
S. Cliente
Revelado
Conductores
No. Facturas Serv./Prod.
Indicador
No. pacientes Serv./Prod.
Objetos de costo
Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema de costo ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.
FASE VI: Desarrollar anlisis de rentabilidad y costos de los productos y servicios Objetivos Definir los indicadores, reportes y anlisis requeridos por la organizacin en el sistema seleccionado.
Adelantar los anlisis de rentabilidad y de costos sobre los diferentes objetos de costo definidos y otros anlisis considerados dentro de la metodologa de administracin del valor econmico (EVA) (Por ejemplo, el anlisis de procesos vs. rentabilidad del patrimonio de la organizacin.)
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Analizar con la alta direccin de la IPS los resultados de la rentabilidad real de sus productos y servicios y definir acciones correctivas para la organizacin a partir de estos anlisis. Actividades Definir y adelantar los anlisis de rentabilidad sobre los objetos de costos, utilizando tendencias. Analizar la informacin de costos generada con los responsables de cada rea. Resultado final Modelo parametrizado en el software para el perodo base. Informes de anlisis de rentabilidad del negocio. Diseo de los reportes (informes) del sistema. Oportunidades de mejora identificadas y plan de mejoramiento definido. FASE VII: Rediseo de procesos Objetivos Esta es una etapa de cierre del proceso que debe desarrollar la IPS, con el
objeto de implantar las mejoras sugeridas por el proyecto (ver Anexo 7). Actividades Evaluar plan de implantacin sugerido por el equipo del proyecto. Definir indicadores de monitoreo para realizar seguimiento al impacto de las mejoras. Identificar los procesos crticos a intervenir. Definir recursos para la implantacin. Coordinar planes de mejoramiento en los aspectos: Recurso humano, procedimientos y tecnologa. Definir plan de cierre de brechas. Realizar implantacin Simular procesos a redisear, es decir, que para cualquier proyecto de rediseo de procesos se adelante la simulacin de los procesos actuales y de los escenarios propuestos (ver Anexo 8). Resultado final Procesos implantados y/o mejorados.
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BENEFICIOS
Beneficios de un sistema de costeo basado en actividades Los beneficios que trae para la IPS la implantacin de un sistema de costeo basado en actividades estn soportados en la capacitacin del personal en la metodologa que le permita mantener y mejorar el modelo, de tal modo que apoye la forma como se identifican y priorizan las oportunidades de mejoramiento de procesos y la generacin de informacin con calidad y oportunidad, para tomar decisiones de tipo estratgico. Beneficios derivados de la administracin basada en actividades Para obtener los beneficios de la administracin basada en actividades se deben cumplir los siguientes pasos, luego de implantar un sistema de costeo basado en actividades: Aprender y mejorar el uso del sistema. Capacitar a los usuarios sobre las bondades del sistema. Usar un lenguaje comn. Realizar anlisis a travs de toda la organizacin. Enlazar el conocimiento del negocio y el entendimiento de los costos. Beneficios estratgicos y de productividad Los beneficios derivados del sistema de administracin basada en actividades (ABM) son: Reducir los costos de actividades Las iniciativas de mejoramiento pueden ser dirigidas hacia metas de reduccin en los costos de salida de unidades, ya sea por medio de una disminucin del costo de actividad o su frecuencia (cantidad de salida). Procesos comerciales y administrativos ms eficientes La eficiencia y la efectividad de los procesos de la IPS pueden mejorarse al medir el costo de las agrupaciones o pooles de actividades, asegurndose que los cambios que se hacen a las actividades reducen el costo general del proceso. Mejorar las medidas de rendimiento Los costos de salida proporcionan medidas de rendimiento especfico y cuantificable que mejoran la habilidad de enfocar los esfuerzos de las personas. Enfoque de iniciativas estratgicas Al determinar los costos de salida de los servicios, clientes, centros de atencin a clientes y proveedores especficos se puede obtener una visualizacin ms clara de la rentabilidad; esto permite a la IPS tomar medidas correctivas para rectificar reas problemticas. CONCLUSIONES Es necesario que las organizaciones que emprenden la labor de desarrollar su sistema de costos segn la metodologa del costeo
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por actividades, empiecen por identificar dentro de su estructura organizativa las reas generadoras de ingresos (unidades creadoras de valor ) y aquellas generadoras de costos y gastos (unidades de apoyo y unidades creadoras de costo); dicha informacin le permite a la organizacin establecer su estructura de costos, a fin de que estos sean asignados a los productos o servicios ofrecidos por las Unidades Creadoras de Valor. El capital humano es el recurso ms importante con el que cuenta una organizacin, su colaboracin se convierte en pieza fundamental al momento de identificar los procesos y actividades necesarios para la prestacin de los servicios, quin ms que la persona que los realiza para brindar dicha informacin, por lo tanto, es necesario que al momento de emprender la labor de desarrollar un sistema de costos se informe y concientice al personal de la importancia y de los beneficios de dicho cambio para la organizacin, a fin de recibir de parte de ellos su entera colaboracin y compromiso en el cumplimiento de dicho objetivo; slo de esta manera se podr asegurar el xito en la labor emprendida. La IPS cuenta con un sistema de informacin contable conformado por varias reas de la institucin, cada rea por lo tanto se alimenta de informacin generada por otra y a su vez retroalimenta el sistema. Este proceso de retroalimentacin presenta falencias debido a la falta de integralidad de la informacin entre las reas que
la conforman, como consecuencia principalmente de la carencia de planeacin estratgica. Las metodologas utilizadas para la realizacin del diagnstico de la situacin actual permitieron que el anlisis se centrara en los focos vitales y no en los muchos triviales, convirtindose en herramientas para priorizar las oportunidades de mejora. Durante la realizacin del trabajo se identific que la mayora de las mejoras a proponer se referan a la organizacin del servicio, las cuales no crean traumatismos muy severos en los procedimientos pues se trata de soluciones simples que ofrecen buenos resultados. Se demostr que aprovechando al mximo los recursos disponibles y las ideas de los colaboradores se puede llevar a cabo un cambio radical en el corto plazo, agilizando los procesos, disminuyendo el porcentaje de fallas, reprocesos y costos, permitiendo atender a los usuarios ms oportunamente. Por otra parte, se recomienda el levantamiento de procesos e inventarios como herramienta indispensable para identificar lo que realiza la organizacin y el cmo lo lleva a cabo, a fin de establecer las personas involucradas en dichas actividades y los recursos (materiales, maquinaria y equipo, informacin, entre otros) necesarios para su realizacin, costos que estn relacionados con el servicio o producto a costear. Dicha labor se ver reflejada en los manuales de procedimientos y funciones.
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ANEXO 1 Mapa de medicin de tiempos
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Programacin de citas (diario) Solicitud diaria de citas Pacientes: EPS, SOAT, Medicina Prepagada, Particular 1333 Rx de Trax/ Entregas diarias de resultados Citas Programadas Entregas semanales Atencin de urgencias Bodega de Materia Prima Admisin al paciente Cobrar servicio Tomar estudio Revelar estudio Lectura de estudio No. Emp: 1 TO: 3,00min No. Emp: 1 TO: 1,583min Des: 11% No. Emp: 1 TO: 10,00min No. Emp: 1 TO: 2,50min No. Emp.: 3 TO: 7,00min 10 Gal/caja 2 cajas de fijadores 5 cajas de reveladores 100 pelculas/caja 14x17: 8 cajas 14x14: 2 cajas 51840 7,00 2,50 10,00 0,63 1,58 0,45 Transcribir lectura No. Emp: 2 TO: 7,83min Archivo de Informe General No. Emp: 3 TO: 2,67min 0,45 3,00 7,83 0,45 2,67 Lead time tiempo de proceso
Proveedores: Farmacia y Almacn Principal
minutos 51875,21 34,583
ANEXO 2 Costos indirectos RX trax

Descripcin Honorarios Asesora jurdica Asesora Tcnica Mdicos Total Impuestos tasas y gravmenes De timbre A la propiedad raz Otros Total Arrendamientos Maquinaria y equipo Equipo mdico cientfico Otros Total Contribuciones y afiliaciones Afiliaciones y sostenimiento Total Seguros Cumplimiento Flota y equipo de transporte Responsabilidad civil Embargos judiciales Total Servicios Aseo y vigilancia Temporales Asistencia tcnica Acueducto y alcantarillado Energa elctrica Telfono Correo, portes y telegramas Transportes, fletes y acarreos Gas Lavandera Publicidad, propaganda y promocin Esterilizacin Alimentacin Otros Total 146.346.621 12.756.155 3.448.295 33.950.988 101.281.133 51.605.423 437.210 9.342.521 13.693.200 69.389.066 2.487.480 104.733.126 2.268.000 551.739.218 48.365.934 4.833.491 2.531.134 13.072.768 34.848.915 13.991.477 29.450 2.890.892 4.885.400 24.070.180 636.000 37.422.977 756.000 188.334.618 48.782.207 4.252.052 1.149.432 11.316.996 33.760.378 17.201.808 145.737 3.114.174 4.564.400 23.129.689 829.160 34.911.042 756.000 183.913.073 318.733 1.094.844 9.249.093 152.344 10.815.014 249.133 557.686 3.150.790 3.957.609 106.244 364.948 3.083.031 50.781 3.605.005 4.471.527 4.471.527 588.913 588.913 1.490.509 1.490.509 8.283.143 6.319.679 14.602.822 6.166.166 2.387.280 8.553.446 2.761.048 2.106.560 4.867.607 3.656.557 7.405.000 72.000 11.133.557 2.416.009 7.405.000 72.000 9.893.009 1.218.852 2.468.333 24.000 3.711.186 16.447.930 21.410.224 150.032.786 187.890.940 5.381.600 4.606.000 37.559.317 47.546.917 5.482.643 7.136.741 50.010.929 62.630.313 Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mes
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Descripcin Legales Notariales Registro mercantil Trmites y Licencias Otros Total Mantenimiento, reparacin, adecuacin e instalacin Construcciones y edificaciones Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de cmputo y comunicacin Equipo mdico cientfico Flota y equipo de transporte Acueductos, plantas y redes Instalaciones elctricas Reparaciones locativas Reparacin muebles y enseres Otros Total Gastos de viaje Pasajes areos Pasajes terrestres Total Depreciaciones
Costo trimestral 28.350 381.800 10.000 420.150
Costo mensual 19.534 35.800 10.000 65.334
Costo prom. mes 9.450 127.267 3.333 140.050
2.000.000 23.346.975 440.000 10.000 47.309.856 1.372.490 40.000 150.002.452 33.600 956.000 225.511.373 947.820 127.700 1.075.520
9.977.995 10.000 23.740.033 58.573.037 398.000 92.699.065 469.880 469.880 40.319.687 38.628.458 8.612.205 9.564.079 88.248.735 445.412 638.854 186.457.430 54.407.303 2.208.172 844.841 409.000 7.905.560 9.591.054 40.350 28.000 803.996 76.238.276
666.667 7.782.325 146.667 3.333 15.769.952 457.497 13.333 50.000.817 11.200 318.667 75.170.458 315.940 42.567 358.507 39.850.553 38.198.350 8.453.560 9.236.021 86.803.279 440.453 566.945 183.549.161 44.063.335 958.948 2.184.560 784.561 3.552.527 900 10.556.856 15.050 13.167 1.027.666 63.157.570
Construcciones y edificaciones 119.551.659 Maquinaria y equipo 114.595.051 Equipo de oficina 25.360.681 Equipo de computacin y comunicacin 27.708.063 Equipo mdico quirrgico 260.409.836 Flota y equipo de transporte 1.321.358 Depreciacin equipo hotelera 1.700.835 Total Materiales, repuestos y accesorios Gases y combustibles Material. elem. construc. e inst. Repuestos para maquinaria y equipos Instrumental quirrgico Repuestos para equipo mdico Herramientas y sus accesorios Ropera y lencera Loza, cristalera Material, repuestos para transporte Suministro para procesamiento Elementos. Accesorios de funciona Otros Total 132.190.004 2.876.843 6.553.681 2.353.683 10.657.582 2.700 31.670.569 45.150 39.500 3.082.997 189.472.709 550.647.483
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Descripcin Diversos Libros, suscripciones, peridicos Gastos de representacin y relaciones Elementos de aseo y cafetera tiles, papelera y fotocopias Combustibles y lubricantes Obsequios y atenciones Taxis y buses Estampillas Sostenimiento del culto Casinos y restaurantes Parqueaderos Donaciones Pastoral Exmenes y drogas Otros Dadas de baja de inventario Total
Costo trimestral
Costo mensual
Costo prom. mes
153.450 43.014.592 65.916.832 474.345 137.750 4.104.192 7.595.454 76.190 85.500 648.900 255.678 6.800 19.000 2.128.726 124.617.409
17.566.286 19.165.427 49.000 1.473.300 3.498.278 210.250 192.183 3.600 759.893 42.918.217
51.150 14.338.197 21.972.277 158.115 45.917 1.368.064 2.531.818 25.397 28.500 216.300 85.226 2.267 6.333 709.575
41.539.136
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ANEXO 3 Descripcin del proceso de RX de trax Todo paciente que se realiza un estudio de rayos X de trax debe efectuar las siguientes actividades: Admisin: Durante este procedimiento se verifican los documentos y datos del paciente, con el fin de saber si se le puede prestar el servicio, teniendo en cuenta la cobertura de la entidad y la orden mdica. Atencin en caja: Algunos pacientes que se van a realizar el estudio de rayos X de trax por medio de una entidad deben cancelar un copago establecido por las mismas, si el paciente no pertenece a ninguna entidad debe cancelar el valor total del estudio el cual es establecido por la clnica. Toma del estudio: Para la toma del estudio se debe informar al mdico cuando una mujer est embarazada. Las radiografas del pecho se evitan generalmente durante el primero y segundo trimestres del embarazo. La preparacin para el examen es sencilla; la persona debe usar una bata hospitalaria y quitarse todas las joyas. Para los nios y nias es importante la proteccin adicional de los ovarios y los testculos con elementos de plomo, adems que est acompa ado(a) de dos personas adultas que no estn en embarazo. El equipo utilizado para realizar el estudio es el siguiente: Recursos tecnolgicos: equipo de rayos X simple Recursos humanos: tcnico en rayos X Materiales e insumos: Placa de rayos X Chasis de rayos X El examen lo realiza un tcnico en rayos X. Usualmente se hacen dos tomas: en una de ellas, los rayos X pasan desde la espalda hasta el trax (toma postero-anterior) y en la otra, los rayos X pasan de un lado a otro del trax (toma lateral). La radiograf a es realizada en inspiracin profunda, con el fin de bajar lo mejor posible los diafragmas, que son los msculos que al descender permiten que los pulmones se llenen completamente de aire, para visualizarlos en toda su extensin. El paciente est ubicado de pie o sentado, con el pecho contra la placa radiogrfica. Sin embargo, en enfermos graves, puede ser tomada con el paciente acostado y la radiografa en la espalda. Esta posicin muestra el trax de frente y las otras proyecciones ms frecuentes son las de perfil y oblicuas. Distancia de tubo placa: 1.80 m Kilovoltaje: 130 o ms. Revelado de placa: El tcnico de revelado toma la placa y la marca con los datos del paciente, luego la revela; posteriormente el tcnico que tom la placa verifica que sta cumpla con los requisitos para la lectu-
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ra, si no es as se debe tomar nuevamente el estudio. Lectura de estudio: El mdico radilogo toma la placa y la grabadora y realiza el proceso de lectura del estudio. Trascripcin de estudio: Se transcribe la lectura del estudio, si se tiene alguna inquietud o duda se imprime una copia en una hoja reciclable y se lleva donde el mdico para su correccin si la hay, si no se imprime en original y dos copias.
Aprobacin de informe: Una vez transcrita la lectura del estudio se lleva donde el mdico radilogo para que apruebe el informe y lo firme, si no es aprobado se debe volver a realizar la transcripcin. Entrega de resultados: El informe general incluye placa y lectura del estudio, los cuales van incluidos en un sobre de manila. Este se archiva y se entrega al paciente o acudiente llevando un control de los mismos.
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ANEXO 4 Mapa de proceso actual A continuacin se presentan los pasos secuenciales para la toma del procedimiento de RX de trax Mapa de procesos de toma de estudio RX de trax para paciente ambulatorio
Proceso Tcnico RX Tcnico rev.
Secretaria Ingresar al sistema
Facturador
Mdico
Transcriptor
Cobrar servicio Tomar estudio Revelar estudio No Aprobar revelado S Lectura de estudio Transcribir lectura
Outputs Copia de factura de pago RIPS Resultado del estudio Copia de lectura Customers rea financiera
Sistemas de informacin Paciente Archivo
No
Aprobar informe S
Entregar resultados
Los proveedores de dichos procesos son los pacientes, que pueden ser ambulatorios y hospitalizados, las
aseguradoras y el rea de suministros los cuales requieren de los siguientes insumos:
80
Proveedores Paciente
Insumos Fotocopia de documentos personales Orden mdica Pago Autorizacin de la entidad Formatos propios de la entidad Convenios Insumos generales para oficina Formas continuas para sticker y facturas Sobres plsticos: amarillo, azul y rojo Dotacin desechable Sobre entrega de resultados Placa Qumicos Chasis Papel bond azul Casetes Libros de registro para entrega de resultados Dictfonos Negatoscopio Grabadoras Equipos biomdicos Equipos de cmputo Impresoras
Aseguradoras
rea de suministros
81
ANEXO 5 Medidas de desempeo o productividad (MDP) Una vez levantados los procesos administrativos e identificados los cuellos de botella y los procesos que requieren mejoras en los mtodos de trabajo que actualmente se siguen, se presenta una propuesta para tratar de corregirlos sin necesidad de implantar medidas drsticas, ni realizar cambios que ocasionen traumatismos dentro de los procedimientos, sino que contribuyan al aumento de la productividad y la eficiencia en el rea de imaginologa. Estos cambios se han realizado utilizando (MPD) que permitan hacer uso eficiente de los recursos existentes, enfocndolos para satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a calidad, precio y servicio oportuno. Las mejoras hasta ahora realizadas son las siguientes: Sistematizar la informacin que se consigna en los libros de angiografa, radiografa, porttiles, ecografa, ecocardiografa, escanografa, lo que permite agilizar el proceso de admisin del paciente, se aprovechan los recursos fsicos disponibles y se reducen costos al eliminar la compra de libros. Elaborar el cartn para rayos x y el sticker por medio del sistema, con lo cual se agiliza el proceso de admisin del paciente, ya que de forma manual se pierde tiempo, y se reducen costos de compra de papel carbn, cinta para mquina de escribir y el cartn, utilizando el mismo insumo para la elaboracin de ambos. Distribuir las cargas de trabajo en el proceso de admisin mejora la eficiencia, eficacia y productividad de los empleados, asigna responsabilidades, disminuye los errores, agiliza los procesos y mejora la prestacin del servicio. Reubicar los equipos de cmputo en el rea de ingreso crea condiciones de trabajo adecuadas y saludables a los empleados. Adems, se presenta la siguiente propuesta: Eliminar la impresin de la copia de entrega de resultados que se archiva para el rea y guardarla en el PC con copia de seguridad, con esta mejora se reducen costos de compra de AZ, gasto de papel y tinta de impresin, adems se eliminan transportes, almacenamiento y se logra una bsqueda ms rpida de un resultado. Normalizar y estandarizar los procesos. Elaborar manual de funciones. Los procesos mdicos tienen protocolos internacionales, por lo que no requieren de mejoras, pero se propone racionalizar el uso de los recursos asociados a los mismos. A continuacin se presenta el flujograma mejorado, despus de ajustar los puntos susceptibles de mejora.
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ANEXO 6 Costos RX de trax

Insumos Bata T/L Guante T/L par caja *50 Total Mano de obra directa Mdico RX Total Mano de obra indirecta Jefe rea Camillero Secretaria de Ingreso Facturadora Transcriptora Total Equipo Rendimiento 3 1 Consumo paciente 33,3% 100% Costo por unidad 541 193 734 Costo por unidad 13.345 13.345 Costo por unidad 1.496 294 372 526 390 3.079 Costo mensual del equipo 7.670.099 3.551 Costo mensual del equipo 5.051.283 2.339
Precio de venta 53.380
% Costo por unidad 25,0%
Salario mensual + carga prestacional 3.231.400 635.106 804.489 1.136.629 843.278
Capacidad instalada 2.160 2.160 2.160 2.160 2.160
Mantenimiento mensual 887.400
Depreciacin promedio mensual 6.782.699
Equipo 1 Costo del equipo por unidad Equipo
Mantenimiento mensual 887.400
Costo fijo, leasing mensual 4.163.883
Equipo 2 Costo del equipo por unidad CIF Honorarios Asesora jurdica Asesora tcnica Total Impuestos tasas y gravmenes De timbre A la propiedad raz Otros Total
Costo promedio mensual 5.482.643 7.136.741
Costo asignado a RX trax 38.019 49.489
Costo por unidad 17,60 22,91 41 Costo por unidad 3,91 7,92 0,08 12
Costo asignado a RX trax 1.218.852 2.468.333 24.000 8.452 17.116 166
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Seguros
Costo asignado a RX trax
Costo por unidad
Cumplimiento Flota y equipo de transporte Responsabilidad civil Embargos judiciales Total
106.244 364.948 3.083.031 50.781
737 2.531 21.379 352
0,34 1,17 9,90 0,16 12
Servicios Aseo y vigilancia Temporales Asistencia tcnica Acueducto y alcantarillado Energa elctrica Telfono Correo, portes y telegramas Transportes, fletes y acarreos Gas Lavandera Publicidad, propaganda y promocin Esterilizacin Alimentacin Otros Total Legales Notariales Registro mercantil Trmites y Licencias Otros Total Mantenimiento, reparacin, adecuacin e instalacin Construcciones y edificaciones Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de computo y comunicacin Flota y equipo de transporte Acueductos, plantas y redes Instalaciones elctricas Reparaciones locativas Reparacin muebles y enseres Otros Total 666.667 7.782.325 146.667 3.333 457.497 13.333 50.000.817 11.200 318.667 9.450 127.267 3.333 48.782.207 4.252.052 1.149.432 11.316.996 33.760.378 17.201.808 145.737 3.114.174 4.564.400 23.129.689 829.160 34.911.042 756.000
Costo asignado a RX trax 338.276 29.485 7.971 78.477 234.108 119.284 1.011 21.595 31.651 160.391 5.750 242.088 5.242
Costo por unidad 156,61 13,65 3,69 36,33 108,38 55,22 0,47 10,00 14,65 74,26 2,66 112,08 2,43 590 Costo por unidad 0,03 0,41 0,01 0,45
Costo asignado a RX trax 66 883 23
Costo asignado a RX trax 4.623 53.966 1.017 23 3.172 92 346.726 78 2.210
Costo por unidad 2,14 24,98 0,47 0,01 1,47 0,04 160,52 0,04 1,02 190,70
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Depreciaciones Construcciones y edificaciones Equipo de computacin y comunicacin Total Materiales, repuestos y accesorios Gases y combustibles Material. elem. construc, e inst Repuestos para maquinaria y equipos Instrumental quirrgico Repuestos para equipo mdico Herramientas y sus accesorios Ropera y lencera Loza, cristalera Material, repuestos para transporte Suministro para procesamiento Elementos, accesorios de funcionamiento Otros Total Diversos Libros, suscripciones, peridicos Gastos de representacin y relaciones Elementos de aseo y cafetera tiles, papelera y fotocopias Combustibles y lubricantes Obsequios y atenciones Taxis y buses Estampillas Sostenimiento del culto Casino y restaurante Parqueaderos Donaciones Pastoral Exmenes y drogas Otros Dadas de baja de inventario Total 51.150 14.338.197 21.972.277 158.115 45.917 1.368.064 2.531.818 25.397 28.500 216.300 85.226 2.267 6.333 709.575 39.850.553 9.236.021
Costo asignado a RX trax 276.340 64.046
Costo por unidad 127,94 29,65 158
44.063.335 958.948 2.184.560 784.561 3.552.527 900 10.556.856 15.050 13.167 1.027.666 -
Costo asignado a RX trax 305.553 6.650 15.149 5.440 24.635 6 73.206 104 91 7.126 -
Costo por unidad 141,46 3,08 7,01 2,52 11,40 0,00 33,89 0,05 0,04 3,30 203
Costo asignado a RX trax 355 99.427 152.365 1.096 318 9.487 17.557 176 198 1.500 591 16 44 4.920 Costos totales utilizando equipo 1 Costos totales utilizando Equipo 2
Costo por unidad 0,16 46,03 70,54 0,51 0,15 4,39 8,13 0,08 0,09 0,69 0,27 0,01 0,02 2,28 133 22.036,53 20.824,12
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ANEXO 7 Anlisis de satisfaccin En un proceso de atencin de servicios de salud, la voz del cliente es un elemento fundamental para asegurar la satisfaccin de los mismos. Se deben disear por lo tanto mecanismos que aseguren una acertada evaluacin de lo que el cliente quiere, y que a su vez permitan analizar la gestin desarrollada por quien presta el servicio para poder canalizar las posibles mejoras a realizar en el futuro. Se cuenta con el buzn de quejas y sugerencias, las encuestas de satisfaccin cumplidas y las estadsticas obtenidas, que nos llevan a la elaboracin de indicadores en los que se pueda medir la gestin adelantada por el servicio. Con relacin a la imaginologa, las principales necesidades del cliente se inician en el momento de llegar al servicio, en donde requerir de la informacin correcta sobre la preparacin para la toma del estudio segn el examen a efectuar, los documentos que se necesitan para poder realizar dicho estudio segn el tipo de servicio de medicina que se utilice (EPS, particular, prepagada) as como el tipo y la cantidad exacta a pagar. Para analizar si el cliente se encuentra satisfecho, se deben tener en cuenta sus quejas, tanto escritas como verbales, para proceder a una evaluacin adecuada de la atencin e informacin oportuna de la facturadora y secretarias. El cliente tambin necesita una atencin rpida y oportuna, ya que un largo tiempo de espera es causal de la no fidelizacin del mismo. Por lo tanto, y teniendo en cuenta la disponibilidad del personal se espera que sta no sea mayor de quince minutos. As mismo, el proceso en s de la toma del estudio debe hacerse con la agilidad necesaria que muestre una imagen positiva del personal y la tecnologa que posee la organizacin. Por lo tanto se debe evaluar la disponibilidad y correcto funcionamiento de los equipos, as como las competencias del personal encargado de tomar y revelar los estudios. De la misma forma, el cliente espera un diagnstico correcto de su caso, y para ello se requiere de resultados certeros y confiables. Esto se logra a travs de un adecuado control de los procesos de trascripcin y de diagnstico por parte del personal mdico. Tambin se debe controlar la entrega de los resultados para evitar confusiones por parte de los clientes. Por ltimo, se debe ser oportuno en la entrega de los resultados. Si se le promete al cliente un tiempo especfico para ello se debe garantizar el mnimo de quejas por el incumplimiento en la entrega. Lo anterior se condensa en el siguiente cuadro en el que adems se puede observar cul es el impulsor o el conductor de cada necesidad.
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Necesidad Informacin correcta sobre la preparacin del estudio, los documentos que se necesitan y el tipo de pago
Impulsores Capacitacin de secretarias y facturadora Manejo de la misma informacin sobre pagos en el rea de ingreso y el rea de facturacin
Indicador Nmero de quejas mensuales por suministro de informacin errnea/ Total quejas mes Nmero de quejas del paciente x cobro incorrecto / Total quejas mes Tiempo de atencin < a 15 minutos Nmero de citas incumplidas/ Citas totales Nmero de placas descartadas x causas t cnicas/ mes
Atencin rpida y oportuna, previa al estudio
Disponibilidad para atender al usuario Programacin adecuada de citas
Disponibilidad del equipo Agilidad en la toma del estudio
Tiempo perdido debido a falta de insumos/ Tiempo disponible Tiempo perdido en paradas no programadas/ Tiempo disponible
Experiencia y capacitacin del personal tcnico
Nmero de placas descartadas x causas humanas/mes Aos de experiencia de tcnicos Nmero de cursos actualizacin en el ltimo ao
ptimo estado de los equipos Adecuada verificacin de la transcripcin del estudio Resultados certeros y confiables Cumplimiento de la orden mdica
Nmero fallas/mes Resultados devueltos x transcripcin/Resultados totales % exmenes que no concuerdan con la orden mdica Nmero de resultados entregados errneamente/Total estudios Nmero de quejas por entrega inoportuna/Total estudios.
Verificacin en la entrega de resultados Entrega oportuna de resultados Cumplimiento del tiempo establecido para entrega de resultados
A manera de sntesis, los indicadores que ms influyen en el nivel de satisfaccin del cliente son:
Informacin adecuada Atencin rpida y oportuna Resultados certeros y confiables Entrega oportuna de resultados Nmero de quejas mensual por suministro de informacin errnea/Total queja mes Tiempo de atencin < a 15 minutos Nmero de resultados entregados errneamente/ Total estudios Nmero de quejas por entrega inoportuna/Total estudios
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Anlisis de valor agregado El anlisis de valor agregado permite identificar aquellas actividades que desde la perspectiva del cliente agregan valor. Este anlisis es vital porque a travs de l se pueden realizar mejoras, eliminando en lo posible aquellas actividades que no agreguen valor y optimizar las que agregan o no valor, pero que son esenciales. A continuacin se realiza un anlisis de los procedimientos del rea administrativa de imaginologa. Admisin del paciente En su concepcin el procedimiento para admitir un paciente agrega valor. Actividades como solicitud de autorizacin a las entidades, la elaboracin del vaucher, del cartn y del sticker y el ingreso del paciente al sistema son importantes porque permiten la identificacin del cliente y la trazabilidad en la toma del estudio. Sin embargo, tareas asociadas a dichas actividades han sido creadas para suplir los problemas de funcionabilidad que posee el sistema de informacin utilizado, y por lo tanto no agregan valor. Entre stas tenemos el registro del paciente en los libros, que se realiza para asignar un consecutivo interno al paciente dentro del rea de imaginologa, ya que el sistema de informacin le asigna un RIPS, que es el consecutivo global (el nmero de cdula) que la clnica le asigna al usuario, y que no es funcional para las necesidades administrativas propias del rea. Igualmente dicho sistema de informacin no facilita las labores de marcacin de cartn
y generacin del sticker, por lo que estas actividades se deben realizar a mquina; es decir, no agrega valor el ingresar la misma informacin tres veces en distintos documentos, cuando esto se debera hacer una sola vez. Ver anexo 8. Procedimiento de admisin a imaginologa. Atencin en caja Despus de observar el procedimiento de atencin en caja, se determin que cobrar servicio es una actividad que agrega valor, pues es indispensable para el proceso obtener los ingresos por el estudio para que el paciente pueda acceder a l. Adems, en esta actividad hay un contacto directo con el paciente donde a l le interesa el valor que debe cancelar por el estudio que le van a practicar. Las actividades como elaboracin de facturas, listados, abrir y cuadrar caja no generan un contacto directo con el paciente o con el estudio en s, pero son necesarias para tener registros y soportar los movimientos de dinero del rea, adems son susceptibles de mejora. Ver Anexo 8 - Procedimiento atencin en caja. Revelado En el anlisis de valor agregado del procedimiento de revelado de placa se observa que hay actividades que no agregan valor pero que son esenciales, como son: encender los equipos de revelado, verificacin de los mismos y de los insumos necesarios para realizar el procedimien-
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to, verificacin de la placa y preparacin del cuarto; aunque estos procedimientos no tienen relacin directa con el cliente son indispensables para la obtencin del estudio y por tanto no se pueden eliminar. Ver Anexo 8. Procedimiento revelado de placas. Trascripcin En este procedimiento, se identificaron actividades como imprimir el informe que aunque agrega valor cuando se trata del informe para el paciente, tambin se imprimen otros informes que se archivan, los cuales adems de generar una gran utilizacin de espacio e insumos podran guardarse en el sistema aprovechando los recursos y la tecnologa con que cuenta la clnica. Ver Anexo 8. Procedimiento trascripcin de resultados. Facturacin Las actividades que se desarrollan durante la facturacin son esenciales para tener registro de los procedimientos elaborados en el rea y para generar cuentas de cobro a las entidades con las cuales se tiene convenio. Sin embargo, aunque todo esto es necesario para hacer una buena gestin financiera no son actividades que le conciernen al
cliente directo del estudio y no se ve beneficiado con ello. Por lo tanto, este proceso no ser tenido en cuenta para el mapa de medicin de tiempos. Adems, hay actividades como la verificacin de datos y la generacin de listados que no agregan valor y no son esenciales para el procedimiento, porque si se realizaran siempre de la forma correcta no se tendra que verificar y corregir inconsistencias. Ver Anexo 8. Procedimiento facturacin en imaginologa para pacientes ambulatorios. Archivo de informe general Este procedimiento agrega valor en su totalidad, porque en salud es necesario llevar una historia de todos los servicios prestados al paciente, con el fin de asegurar un diagnstico acertado en cualquier momento de la vida. Adems, es una exigencia legal. Ver Anexo 8. Procedimiento archivo de informes generales. La siguiente tabla muestra el nmero de actividades de cada procedimiento que agregan valor, no agregan valor pero son esenciales y las que no agregan valor y el porcentaje que representan del total.
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Procedimiento Admisin Atencin en caja Revelado Trascripcin Archivo informe general Entrega de resultados Total
Agrega Valor 5 0 4 3 5 1 18
No agrega valor pero es esencial 4 5 4 4 0 3 20
No agrega valor 3 1 0 2 0 0 6
Total Actividades % Actividades que agregan valor % Actividades esenciales no agregan valor % Actividades que no agregan valor
44 40.90% 45.50% 13.60%
El proceso actual de toma del estudio de RX de trax se presenta en el siguiente grfico.
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Toma de estudio de rayos X de trax

Programacin de citas (diario) Solicitud diaria de citas Pacientes: EPS, SOAT, Medicina Prepagada, Particular 1333 Rx de Trax/ Entregas diarias de Resultados Transcribir lectura No. Emp: 2 TO: 7,83min
Proveedores: Farmacia y Almacn Principal Citas Programadas Atencin de urgencias
Entregas semanales
Bodega de Materia Prima Admisin al paciente Cobrar servicio Tomar estudio Revelar estudio No. Emp: 1 TO: 1,583min Des: 11% No. Emp: 1 TO: 10,00min No. Emp: 1 TO: 2,50min No. Emp.: 3 TO: 7,00min
Lectura de estudio No. Emp: 1 TO: 3,00min
Archivo de Informe General No. Emp: 3 TO: 2,67min
10 Gal/caja 2 cajas de fijadores 5 cajas de reveladores 100 pelculas/caja 14x17: 8 cajas 14x14: 2 cajas 51840 12,00 2,50 10,00 0,63 1,58
minutos 0,45 3,00 0,45 7,83 0,45 Lead time 2,67 tiempo de proceso 51880,21 39,583
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Anlisis crtico de la situacin actual del rea de imaginologa Al iniciar el estudio de mtodos y tiempos en el rea de imaginologa se encontraron actividades susceptibles de mejora y otras que no agregan valor, las cuales se evidencian en desperdicios tales como tiempo e insumos. Se encontr que no hay un manual que estandarice las actividades que se desarrollan en el rea, por tal razn se comenz por realizar el levantamiento de los procedimientos administrativos, en los cuales se observ que el recorrido del producto (resultados de estudios) se est viendo afectado por el flujo deficiente de la informacin y la dilucin de la responsabilidad. En general, se evidencia un sistema de informacin escaso, subutilizaci n de los recursos existentes y variabilidad en los procedimientos, tal como se explica a continuacin: Es posible conocer el estudio ms vendido y el ms costoso, pero esto no asegura que se identifique cul es el ms significativo, debido a que en la negociacin con las diversas entidades se ha aceptado el uso de diferentes nombres y tarifas para un mismo estudio, de tal manera que no es fcil obtener informacin sobre cul estudio genera ms entradas haciendo un comparativo entre volumen y precio.
Los equipos biomdicos no cuentan con una hoja de vida que incluya datos como costos de compra, vida til, datos mecnicoelctricos, de mantenimiento, reporte de fallas, entre otros. Adems, no se tiene informacin eficaz sobre el nmero de mantenimientos hechos y sus diversas observaciones que permitan mejorar la eficiencia de los equipos. No se est utilizando al mximo el sistema de informacin, y de su aprovechamiento dependera la agilizacin de los procedimientos, el mejoramiento del nivel de servicio y por ende el tiempo de respuesta al cliente. Otro obstculo encontrado se basa en la falta de una asignacin clara de funciones a los colaboradores, lo cual dificulta la asignacin de los costos, esto se hace evidente en los siguientes aspectos: Sobrecargas y subcargas de trabajo en el rea de ingreso. Empleados del mismo cargo y con las mismas funciones pero con diferentes salarios. Tareas repetitivas. Inducci n deficiente para el nuevo personal del rea de ingreso, lo que ocasiona demoras en el procedimiento disminuyendo el nivel de servicio al cliente. Cambio constante del personal de ingreso.
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Actividades susceptibles de mejora Tareas manuales en el rea de ingreso que hacen menos eficiente el procedimiento en cuanto a recurso humano. Poco control del gasto de los insumos. Distribuci n de equipos que afecta la ergonoma.
Realizacin de estudios mdicos diferentes a los que son solicitados en la orden mdica, generando sobrecostos. No existe un espacio apropiado para el archivo de resultados de estudios m dicos que tienen un vencimiento mayor de tres meses.
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ANEXO 8 Identificacin de actividades realizadas y anlisis de valor agregado

Procedimiento de admisin
Qu Solicitar al paciente informacin sobre el procedimiento que se va a realizar. Al llegar el paciente Solicitar documentos del paciente rea de admisiones Al comprobar que el paciente est preparado
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
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Cundo Dnde Cmo Verificar los documentos Durante la admisin S No Durante la admisin rea de admisiones rea de admisiones El paciente trae autorizacin de la entidad? Llamar a solicitar autorizacin Necesita voucher? Elaborar voucher Al no tener rea de autorizacin de la admisiones entidad Durante la rea de admisin admisiones Durante la admisin Al confirmar la cobertura o capacidad de pago del estudio rea de admisiones rea de admisiones Tomar datos
Se le pregunta al paciente o acompaante sobre la preparea de admisiones racin para el estudio cuando sea necesario. Ambulatorios: orden mdica, fotocopia de la cdula. Para EPS y M. Prepagada tambin se solicita la autorizacin y el carn de la entidad. Para los pacientes particulares que no tengan orden mdica se les hace una temporal. Hospitalizados o urgencias: orden mdica, la cual debe ser de la clnica. Las rdenes deben estar a nombre de la clnica, tener la fecha actualizada y referirse al procedimiento que el paciente relacion. Se verifica que el nombre del paciente est igual en las fotocopias y en la orden. Los pacientes que no traen la autorizacin de la entidad, pueden ser atendidos si no se trata de un estudio de alto costo. Ver listado de estudios de alto costo, cd... Llamar al audiorrespuesta y solicitar autorizacin para realizar estudio, se anota el nmero de autorizacin y el nombre de la persona que autoriza. Ver listado de entidades que utilizan voucher cd... Se escribe el nmero de autorizacin y la fecha en el formato. Se coloca el carn en la vouchera y se pasa el voucher. El paciente debe firmar el voucher. Se diligencia un formato de datos donde aparece el nombre del paciente, estado civil, nmero de cdula, telfono, edad, fecha de nacimiento, ocupacin, direccin, fecha actual, estudio, entidad, mdico, valor, nmero de procedencia, observaciones.
Procedimiento de admisin(Continuacin)
Qu ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
Cundo Dnde rea de admisiones rea de admisiones rea de admisiones Cmo Durante la admisin Durante la admisin
Registrar al paciente en los libros
Se registra en los libros el nombre del paciente, el estudio realizado, la entidad, el sitio donde se localiza el paciente, la hora, fecha y el nombre del doctor que lo realiza. Elaborar un sticker que lleva el nombre del paciente, estudio, entidad, nmero del consecutivo, fecha. El cartn se elabora cuando se trata de radiografas y porttiles. En el cartn va el nombre del paciente, la entidad y el consecutivo. Apuntar en el formato de datos el nmero consecutivo que le correspondi al paciente. Se entrega formato de datos a facturacin.
Generar sticker Necesita cartn? S Elaborar cartn Apuntar el nmero consecutivo en formato de datos Entregar formato de datos Durante la admisin Durante la admisin Durante la admisin rea de admisiones rea de admisiones rea de admisiones No Durante la admisin
Llenar bolsa
Durante la admisin
rea de admisiones
Se introduce en la bolsa los documentos del paciente, el sticker y el cartn, utilizando la bolsa roja si el paciente es de urgencias, la amarilla si el paciente es de hospitalizacin y la azul si el paciente es ambulatorio. Finalmente se coloca la bolsa en el mesn. Durante la admisin rea de admisiones Los pacientes que no son ambulatorios ya deben tener RIPS abierto. Se le abre un RIPS al paciente y se digitan los datos.
El paciente es ambulatorio? S Ingresar el paciente al sistema
No
Inmediatamente si se cancela copago Al tener RIPS el paciente
rea de facturacin
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Cargar procedimiento
rea de admisiones rea de facturacin
Se carga el estudio y la tarifa correspondiente. Cuando el paciente es ambulatorio el auxiliar de facturacin carga el procedimiento.
Procedimiento de atencin en caja

Qu ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E) Cundo Al iniciar labores diarias Dnde Cmo Se verifica la existencia de $20,000 en caja como base o saldo inicial.
Abrir caja
Facturacin
Cobrar servicio
Al conocer la tarifa de pago correspondiente
Facturacin
Cuando el paciente es ambulatorio y debe cancelar copago, se cobra la cantidad de acuerdo con las tarifas establecidas. Se genera original de factura y cuatro copias a nombre del paciente, por el valor cancelado del estudio solicitado. Se entrega original y dos copias al paciente, se deja para archivo de imaginologa copia rosada y amarilla y se guarda copia verde para cuadre de caja.
Generar factura
Al recibir el pago Facturacin
Hacer cierre de caja
Al finalizar la jornada laboral
Facturacin
Se genera factura de movimiento diario de caja. Se imprime una original y cuatro copias. La original y una copia para administracin y tres copias para facturacin. Se genera listado de procedimientos realizados el da con nombre del paciente y valor del copago. Adems se genera resumen de caja, especificando saldo inicial, egresos e ingresos. Se cuenta el dinero existente en caja y se compara con el valor existente en las facturas verdes. Luego se marcan los billetes con sello. Se anexa movimiento de caja y listado.
Generar movimiento de caja y listado
Al finalizar la jornada laboral
Facturacin
Cuadrar caja
Al finalizar la jornada diaria
Facturacin
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Procedimiento de revelado de placas Qu

Encender los equipos de revelado rea de revelado Al iniciar el turno Durante el da se enciende el revelador M6 y durante la noche el M35. Para las mamografas se utiliza el M35. ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
Cundo
Dnde
Cmo
Alistar los equipos de revelado Al ser solicitado Salas 2 y 3
Se verifica el estado general del equipo y se corrige cualquier falla que presente, adems se verifica que se tenga la cantidad adecuada de qumicos para revelar. Ver protocolos de toma de estudios diagnsticos.
Tomar placa
Tomar placa
Antes de revelar
rea de revelado rea de revelado
Marcar la placa
Marcar la placa
Al ser tomado el estudio
Se lleva el chass al cuarto de revelado y se coloca en la mquina para marcar placas utilizando el derecho del cartn si es PA y el revs si es AP. Se coloca el chasis en la mesa, se cierra la puerta y se apaga la luz. Se asegura que haya placas vrgenes en el archivador. Revelar
Preparar cuarto de revelado
Antes de revelar
rea de revelado
Revelar
A oscuras se abre el chasis, se saca la placa y se coloca en la bandeja de la mquina reveladora; finalmente se carga el chasis con una placa virgen y se coloca en el pasaplaca.
Verificar placa La placa es buena? Entregar placa al mdico radilogo
Al tener listo rea de el cuarto revelado y marcada la placa Al salir la placa Cuarto de luz de la mquina Al verificar la placa Cuarto de luz Al confirmar Consultorio estado de la placa
Se recoge la placa y se verifica que tenga la intensidad apropiada y que la imagen sirva para la lectura.
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Coloca el sticker que recibe de ingreso en el sobre de manila, introduce la placa y se la entrega al mdico correspondiente
Procedimiento de trascripcin de resultados Qu Cundo

Diariamente rea trascripcin y lectura ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
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Dnde Cmo
Ubicar plantilla de informe en el sistema Diariamente rea trascripcin y lectura Transcribir muestra Diariamente Diariamente Diariamente Diariamente rea trascripcin y lectura Imprimir informe Revisar informe rea trascripcin y lectura Imprimir informes Diariamente rea trascripcin y lectura Clasificar informes Diariamente rea trascripcin y lectura Diariamente rea trascripcin y lectura Diariamente rea trascripcin y lectura Entregar copia Archivar informes
Recibir bolsa con orden mdica y casete
Se recibe el sobre plstico y se clasifica de acuerdo con el color: Rojo: urgencias, amarillo: hospitalizacin y azul: ambulatorios. Se da prioridad al rojo y al amarillo Se revisa la orden mdica para identificar tipo de estudio y el mdico que lo realiz. Con estos datos se busca en el sistema la plantilla para transcribir el informe del estudio. Para encontrar la plantilla en el sistema se busca la carpeta del estudio y dentro de ella la carpeta del mdico. Se coloca el casete en el dictfono y se hace la transcripcin de la grabacin. Se imprime una copia del informe El mdico correspondiente revisa el informe, si est correcto lo aprueba con una firma. Si no, se debe corregir. Se imprimen dos (2) informes, el original y una copia azul. Cuando es un paciente particular solo se imprime el original. Se guarda en el sistema una copia de seguridad. Los informes se organizan en la repisa de acuerdo con el mdico, all se dejan el original y la copia azul. La copia blanca (para archivo) se deja en el portapapeles. Se entrega a facturacin la copia azul y la orden mdica La copia blanca se archiva de acuerdo con el tipo de estudio y al mdico que hizo la lectura. Cuando es un estudio de paciente particular, se archiva la lectura durante tres meses y despus se elimina.
Se aprueba el informe?
Procedimiento de facturacin para paciente ambulatorio Qu Cmo

Se organizan los documentos soporte colocndolos en el siguiente orden de arriba abajo: autorizacin de la entidad, solicitud mdica, fotocopia del documento de identidad y copia azul de la lectura del estudio. Facturacin Organizar documentos Al recibir los documentos de transcripcin e ingreso Diariamente Diariamente Al encontrar inconsistencias Facturacin Facturacin Facturacin Facturacin Diariamente Diariamente Diariamente Facturacin Si se encuentran datos errados en los informes del estudio, se corrige con las personas involucradas. Facturacin ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
Cundo
Dnde
Verificar datos Hay inconsistencia? Corregir inconsistencias Escribir nmero de rips en orden mdica Causar honorarios
Se comparan los documentos del paciente entre s, verificando que los datos sean iguales.
Se coloca en el formato de orden mdica el nmero de rips del paciente; esto con el fin de facilitar la organizacin de los documentos y generar la cuenta a cada entidad. Se causan los honorarios de los mdicos de acuerdo con las tarifas de los estudios ingresados en el sistema. Se confrontan los datos ingresados en el sistema con los datos de los documentos. Se revisa el nombre del paciente, ciudad, procedimiento y tarifas.
Preauditora: Confrontar datos del sistema y documentos Hay inconsistencias? Corregir inconsistencias Diariamente Al encontrar inconsistencias
Facturacin Facturacin En caso de haber inconsistencias se puede proceder de dos maneras: 1. Se corrige en el mismo rips 2. Se genera una nota crdito y se crea un nuevo rips.
99
Clasificar y archivar documentos por entidad
Diariamente
Facturacin
Se organizan los documentos teniendo en cuenta la sucursal (pues tienen diferente NIT) Luego se organizan por centros de costos. Despus se organizan de acuerdo con los rips que determina una secuencia. Se archivan los documentos por entidad.
Procedimiento de facturacin para paciente ambulatorio Qu

AV NAV NAV(E) ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
100
Cundo Dnde Cmo
Generar factura Segn fechas establecidas por Facturacin cada entidad Organizar facturas Facturacin Segn fechas establecidas por cada entidad Transmitir datos Facturacin Al tener lista la cuenta de cobro Marcar diquetes y enviarlos Facturacin Segn fechas establecidas por cada entidad Firmar documentos Antes de envar las facturas Facturacin Organizar documentos para enviar a cada entidad Antes de enviar las facturas Facturacin
Se generan facturas para cada entidad, una original y cuatro copias. Cuando es ARP, SOAT y EPS se factura por centros de costos paciente por paciente. Cuando se trata de Ecopetrol y Salud Colmena, se factura por grupo familiar y por piedra preciosa, respectivamente. La original y dos copias se incluyen en el paquete que se enva a cada entidad. La copia rosada se deja en el archivo de imaginologa y la verde se deja para radicarla. Se genera un nmero para la cuenta de cobro que se ha creado para cada entidad, y se imprime la cuenta de cobro. Se marcan los disquetes con nombre de la clnica, cdigo del facturador, nmero de remisin, nmero de cuenta de cobro, cdigo de la entidad y el nombre de la misma. Los disquetes se envan a sistemas para que se grabe la informacin de transmisin en ellos. Se firman la cuenta de cobro y las facturas, que sern enviadas a cada entidad. Se organizan los documentos, entre los cuales se tiene: cuenta de cobro (las entidades piden entre 2 y 5 cuentas de cobro). Factura original y dos copias, copia verde (esta la radican en la entidad y la regresan con copia de cuenta de cobro). Adems se anexan los soportes de cada procedimiento: autorizacin de la entidad, solicitud mdica, fotocopia del documento de identidad y copia azul de la lectura del estudio.
Procedimiento de facturacin para paciente ambulatorio

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
Qu
AV NAV NAV(E)
Cundo
Dnde Cmo
Revisar glosas Al recibir glosas de las entidades Facturacin
Se revisan las facturas glosadas para cerciorarse que existe error y corregirlo de forma adecuada.
Refacturar Facturacin
Al aceptar la glosa
Las inconsistencias se corrigen de diversas formas: 1. Cuando se trata de errores de transcripcin se elabora una carta con los correctivos de la factura. 2. Se elabora una nota crdito para refacturar la cuenta o aceptar la glosa. En algunos casos es necesario solucionar el problema directamente con la entidad.
Generar listados de honorarios Semanal y mensualmente
Facturacin
Cada semana se generan listados de honorarios mdicos pendientes por causar de estudios realizados a pacientes ambulatorios. Al final del mes se genera un listado global. Para estudios a pacientes hospitalizados se generan listados de honorarios mensuales.
Causar honorarios
Semanal y mensualmente
Facturacin
Se causan honorarios mdicos faltantes, de acuerdo con los listados que se generaron.
101
Procedimiento de archivo de informes generales Qu Cundo Dnde Cmo

Se revisan los informes generales que estn en el archivador de informes para entregar. Entrega de resultados Cada 15 das INICIO Revisar los informes ANLISIS DEL VALOR AGREGADO AV NAV NAV(E)
102
Organizar los informes Cada 15 das Entrega de resultados Extraer informes Cada 15 das Entrega de resultados Empacar los informes Cada 15 das Entrega de resultados Archivar caja Cada 15 das Entrega de resultados
Se organizan los informes por meses, colocando los del mes actual a la izquierda en cada subdivisin del archivador.
Se sacan los informes generales que tengan ms de tres meses de realizados.
Se empacan los informes generales en cajas. Las cajas se rotulan colocando la fecha de empaque y el rea a la cual pertenecen los documentos.
Se lleva la caja al rea de archivo y se coloca en el lugar asignado para ella.
BIBLIOGRAFA Gutirrez, Restrepo Orlando. Manual de costos. 1 ed. Santiago de Cali: Editorial Marn Vieco, 1994. v 2, p. 11-57, 67-141, 197-210. Hargadon, Bernard J. y Mnera Crdenas, Armando. Contabilidad de Costos. Medelln: Editorial EAFIT, 1972. 336 p. Vsquez, Juan Carlos. Manual de costos estndar. 3 de Buenos Aires: Editorial Aguilar, 1974. p. 31-68, 837-1012. Gallego, Beatriz Elena y Gallego, Luz Adriana. Diseo y desarrollo de un sistema de costos para los servicios que se prestan en el rea de Laboratorio Clnico del Hospital Mario Correa Rengifo, de la ciudad de Cali. Santiago de Cali, 1996, 135 p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Universidad Autnoma de Occidente. Facultad de Ingeniera. Aplicacin del Costeo por actividades en la hoteler a cubana [En lnea:] www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ cosactivhotcuba.htm (consultada el 7 de octubre de 2003).
Costeo ABC y Administracin basada en actividades [En lnea:] www.conteckamericas.com/ABC.htm (consultada el 30 de septiembre de 2003) Costos estndar [En lnea:] www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ costosestandar.htm( consultada el 10 de septiembre de 2003) Costos y gestin en Entidades Prestadoras de Salud [En lnea:] www.fondesif.gov.bo/ConceptosyTecnicas-Costeo.pdf (consultada el 2 de octubre de 2003) El costeo ABC: base para el control de inventarios [En lnea:] www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/20/ ABCinventario.htm (consultada el 30 de septiembre de 2003) Mejorando la rentabilidad de su organizacin. Sistema de Costos ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG Advisory Services
103

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COSTEO ABC. POR QU Y CMO IMPLANTARLO?1

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGAS

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

Tabla 1. Comparativo de volumen de estudios generales

FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

Tabla 2. Comparativo de ingresos de estudios generales

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Comparativo de estudios por volumen de estadstica sin desagregar, ao 2003

Comparativo de estudios por ingresos de estadstica sin desagregar, ao 2003

700.000.000 600.000.000 500.000.000 400.000.000 300.000.000 200.000.000 100.000.000 0

ESTUDIOS FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

Comparativo de estudios por ingresos, ao 2003

3% 1% 36 RAYOS X ESCANOGRAFA ECOGRAFA

ECOCARDIOGRAFA ANGIOGRAFA PORTTILES FLUOROSCOPIA 15% 21 MAMOGRAFA

Tabla 3. Estudios desagregados por ingresos

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Y por orden de frecuencia los siguientes (Ver Tabla 4).

A continuacin se presentan los grficos que muestran los estudios

desagregados por volumen y por ingresos:

Comparativo de estudios por volumen, ao 2003

RADIOGRAFA DE SENOS PARANASALES

ECOGRAFA RIONES, BRAZO, AORTA O ADRENAL

ECOGRAFA ABDOMEN TOTAL

RADIOGRAFA CARA, MALAR, ARCO CIGOMTICO

ECOGRAFA GINECOLOGA O PLVICA

RADIOGRAFA BRAZO, PIERNA, FMUR, HOMBRO

RADIOGRAFA ABDOMEN SIMPLE

14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

Comparativo de estudios por ingresos, ao 2003

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

ANEXO 3 Plan estratgico

Aumentar la generacin de valor econmico

Plan de fortalecimiento de marca corporativa

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

No. 92 Julio - Septiembre de 2004

PLAN DE ACCION Imperativo Estratgico:

LIDER: DNDE POR QU

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Administracin del Cambio (AC)

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No. 92 Julio - Septiembre de 2004

Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

No. Facturas Serv./Prod.

No. pacientes Serv./Prod.

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