LEAN

H E A LT H C A R E

GUILLERMO ALVA
DOCENTE ESAN
 • Gran parte del papeleo preoperatorio
requerido se completó tarde, generalmente el
día de la cirugía.
• Muchos pacientes llegaron tarde.
• El programa de casos fue determinado por los
médicos en función de sus puntos de vista
personales de lo que constituía el flujo
óptimo de pacientes dentro de sus bloques.
UN DÍA EN Esto se hizo sin tener en cuenta la capacidad
general de la sala de recuperación y la
UN demanda o el flujo de trabajo de la unidad de
HOSPITAL admisión.
• La sala de recuperación se dotó de personal
de acuerdo con datos históricos, no con el
número de casos reales.
• Los pacientes desarrollaron eventos clínicos
inesperados, como una prolongación
inesperada de un procedimiento en el
quirófano.
LAS VARIACIONES SE PUEDEN
DIVIDIR EN TRES GRUPOS:

• Demanda. Las entradas al sistema (pacientes) llegan en

momentos variables y, a menudo, impredecibles. (Esto
corresponde a los pacientes que llegan tarde y un
horario determinado por el médico en los puntos
mencionados anteriormente).
• Operacional. Los procesos se completan (o no) sin un
método estandarizado claramente articulado y seguido.
(Esto corresponde a papeleo incompleto y personal
histórico).
• Clínico. Los pacientes no siguen el curso clínico
esperado. (Esto corresponde a una prolongación
inesperada del procedimiento quirúrgico debido a un
evento clínico inesperado)
VARIACIÓN
EN EL
SISTEMA
VARIACIÓN
EN EL
SISTEMA
VARIACIÓN
EN EL
SISTEMA
PRINCIPIO 1: ADAPTAR LA CAPACIDAD A
LA DEMANDA
• Siempre haga coincidir la capacidad (la capacidad de los trabajadores para
servir) con la demanda (la necesidad de servicio de los pacientes).
• Históricamente, las operaciones lean han abordado este principio
nivelando la demanda y atendiendo a un número constante de pacientes
por hora, lo que permite un nivel de capacidad (por ejemplo, horas de
trabajo consistentes para el personal).
• El valor de estabilizar las horas de trabajo hace que la nivelación de la
demanda sea el método preferido cuando sea posible.
PRINCIPIO 1: ADAPTAR LA CAPACIDAD A
LA DEMANDA
• ¿Qué pasa si la demanda (flujo de pacientes) no se puede nivelar? En este
caso, el personal deberá moverse de manera flexible dentro y fuera de las
áreas según lo requiera la demanda del paciente.
• En la práctica, encontramos que la mayoría de las áreas emplean una
combinación de nivelación de la demanda y personal flexible para adaptar
la capacidad a la demanda. Cabe señalar que en el estado actual, pocas
organizaciones de atención médica pueden detectar cambios de demanda
en tiempo real en toda la organización, y mucho menos transferir recursos
a las áreas donde más se necesitan.
PRINCIPIO 2: SIN ESPERAS
• Los pacientes merecen un servicio sin esperas indebidas. Cuando los procesos se
retrasan, el personal debe realizar actos heroicos para volver a encarrilarlos para
atender a la creciente cola de pacientes.
• Los sistemas operativos inestables a menudo generan problemas imprevistos (por
ejemplo, programación desigual) que obligan a los miembros del personal a
improvisar y a los pacientes a esperar.
• Estas condiciones ejemplifican las condiciones que deben eliminarse si queremos
realmente tener buena la atención médica. Además, la organización necesita un
mecanismo que mantenga al personal al día en tiempo real.
• En este sistema, el trabajo principal de la gerencia es mantener el rumbo de cada
área aplicando los recursos necesarios, en tiempo real, para eliminar las esperas
innecesarias de los pacientes.
PRINCIPIO 3: CALIDAD PERFECTA .
• Debemos asegurarnos de que los errores de mala calidad y seguridad no se transmitan a los pacientes. Esto
requiere un mecanismo para detener y solucionar problemas a medida que ocurren.
• A primera vista, esta puede parecer una buena idea que funciona para otras industrias, pero no puede
emplearse en el cuidado de la salud. ¿Pediríamos que la progresión de un paciente a través del sistema se
detenga mientras se soluciona un problema de calidad? Creemos que la respuesta debe ser un rotundo
"¡Sí!"
• Desde las esponjas que se dejan en el interior de los pacientes hasta las interrupciones del tratamiento
debido a un papeleo incorrecto o no lavarse las manos correctamente antes de contactar a un paciente,
todos los problemas de calidad y seguridad deben identificarse y tratarse de inmediato si queremos tener
una buena atención médica.
• Vincular la calidad y la seguridad de una manera de "detener y arreglar" pone la calidad correctamente por
delante de la eficiencia. Los miembros del personal no pueden pasar a otros pacientes si todavía tienen un
problema de calidad o seguridad que abordar con el paciente actual.
ALGUNOS PASOS INICIALES
 1.CREAR UNA ORGANIZACIÓN
ALINEADA.
• Desarrolle y comunique una visión organizacional para alinear la calidad, la
experiencia del paciente y del personal y el flujo de pacientes. En esta
coyuntura, nada habrá cambiado en las áreas de trabajo; este es el
momento de establecer una visión de cómo la salud en la práctica.
 2.CREAR ES TABILIDAD OPERATIVA .
• Aquí, el enfoque debe estar en crear procesos de trabajo confiables para
que el personal y los médicos tengan lo que necesitan cuando lo necesitan.
Establezca un acceso confiable a equipos, suministros e información, y
asegúrese de que existan planes de personal razonables. Aunque todavía no
se ha hecho nada para facilitar el flujo de pacientes, estos cambios
supondrán mejoras reales en el flujo de trabajo del personal y los médicos.
 3.ALINEAR POR FLUJO DE VALOR (FLUJO
DE PACIENTES),
• Establezcer una cadencia y ajuste la capacidad a la demanda. Ahora que las
áreas de trabajo son operativamente estables, es hora de dar el primer paso
en la transformación. Esto se hace definiendo claramente el conjunto de
procesos, llamado flujo de valor, que participan en la satisfacción de las
necesidades del paciente. Con un flujo de flujo de valor, todos los procesos
se configuran alrededor de un flujo de paciente horizontal, no un flujo
vertical o en silos. Con el flujo de valor en claro relieve, debemos
comprender la demanda general del paciente, determinar la cadencia de ese
demanda y, siempre que sea posible, hacer que los pacientes fluyan a través
del sistema a esa cadencia.
 4.DETERMINAR EL TAK T TIME
• Diseñe e implemente un trabajo estandarizado consistente para el personal
y los médicos. Este paso requiere que el personal lleve a cabo sus métodos
de trabajo en un tiempo asignado para que puedan responder de manera
confiable a la cadencia de demanda establecida por el paciente. Es la
cadencia de demanda del paciente, llamada ”TAKT TIME”. Esto se hará
mediante el diseño de los métodos de trabajo con el personal y los médicos
que realizan el trabajo a diario, no simplemente con la administración. El
objetivo es crear una capacidad de trabajo confiable para el personal y el
médico para que pueda adaptarse al flujo nivelado de pacientes.
 5.MEJORAR CONTINUAMENTE EL
RENDIMIENTO
• Una vez que se han establecido métodos de trabajo consistentes para el
personal y los médicos y el sistema está funcionando con la cadencia
establecida, podemos pasar a la fase final: mejorar continuamente el flujo
desafiando al sistema para mejorar aún más los estándares de trabajo. Esto
se logra utilizando los métodos (pasos 1 a 4 anteriores) utilizados para llegar
a esta etapa, eliminando los problemas que están causando que el flujo del
paciente se detenga. La gerencia, el personal y los médicos llevan a cabo
mejoras diarias del proceso destinadas a evitar que las condiciones de
detención del proceso se repitan. Estas mejoras se integran en el trabajo
diario estandarizado, donde el uso demuestra si son mejoras reales o no.
EL CICLO PDCA
• Este ciclo de mejora con base científica: planificar, Hacer, comprobar,
ajustar (PDCA): no tiene fin. A medida que los miembros del personal se
vuelven competentes para alcanzar los tiempos de secuencia de trabajo
asignados, la administración trabaja con ellos para reducir aún más el
tiempo asignado (creando un nuevo estándar).
EL OBJETIVO
• Tener un sistema de eliminación de desechos centrado en el paciente que
brinda una atención médica de la más alta empatía y calidad, con el costo
más bajo y la entrega más rápida.
 Brindar a los pacientes las opciones más conocidas
para mejorar su salud o aliviar su sufrimiento (en
otras palabras, “brindar calidad clínica”).

Brinde a los pacientes una experiencia de servicio

excepcional.

DEFINIENDO
EL VALOR Brindar atención empática y compasiva
implementando un sistema que no sobrecargue al
personal ni a los médicos y que promueva su
desarrollo profesional y su sentido de misión.

Proporcionar servicios de manera asequible y

sostenible (rentable) para que la empresa de
atención médica pueda prosperar a largo plazo.
 IDEALES
• Resultados clínicos perfectos. Se mejora la salud y se alivia el
sufrimiento, hasta los límites de la ciencia médica, según lo desee el
paciente y sin daños prevenibles.
• Experiencia de paciente ideal. Cree el entorno de curación óptimo a lo
largo del continuo de la atención proporcionando acceso oportuno y
una espera mínima para los servicios y satisfaciendo las necesidades
espirituales y emocionales de los pacientes.
• Experiencia de personal ideal. El personal completo (empleados tanto
clínicos como no clínicos) hace que los proveedores de atención sean
empáticos. Proporcionar una carga de trabajo razonable, un trabajo
significativo, el apoyo de la gerencia en todos los niveles, un entorno de
trabajo seguro, una cultura de respeto y buenos ingresos / beneficios
impulsan la experiencia del personal.
• El costo más bajo. Utilizar los recursos mínimos para optimizar de
manera eficiente y efectiva las experiencias del paciente y del personal.
 • Si usted es un miembro del
personal no clínico (ingeniero,
gerente de materiales, transporte y
sus gerentes) o un médico
(enfermera, practicante de
enfermería, asistente médico,
farmacéutico, fisioterapeuta o
LA terapeuta ocupacional o médico),
probablemente se haya visto
REALIDAD afectado por una carga de trabajo
desigual , un entorno de trabajo
subóptimo, falta de suministros, y
falta de información oportuna
sobre la atención al paciente.
• Probablemente haya sido testigo
de eventos de seguridad y calidad
prevenibles.
LAS HERRAMIENTAS LEAN EN SALUD?
• Todos los sectores industriales tienen tres cosas en común: insumos,
procesos y productos. En atención médica, los insumos son los pacientes,
los procesos son las tareas clínicas y no clínicas que se realizan para apoyar
la atención al paciente y los resultados son las medidas de la calidad de los
procesos (mortalidad, morbilidad, estándares de servicio, costo, por
nombrar algunos).
• Lean se enfoca en mejorar los procesos para que cualquier organización, en
cualquier sector, pueda hacer lean.
LEAN Y PDCA MEJORA CONTINUA
• Independientemente de la industria, la creación de valor para el cliente es
el principio central de un sistema operativo ajustado. El valor para el
cliente se logra mediante la creación de un sistema operativo basado en el
desarrollo de personas que permite la resolución de problemas diarios de
expertos (mejora continua) mediante ciclos de aprendizaje iterativo (es
decir, PDCA). La manufactura esbelta ha adoptado el concepto de "cliente
primero" y define al cliente como la persona que compra el artículo
producido por el fabricante.
PORQUE FALLAMOS?
• En la práctica, el cliente es a menudo visto como el médico, no como el
paciente; los procesos a menudo se optimizan con respecto al flujo del
médico en lugar del flujo del paciente. El efecto es pacientes insatisfechos
y, por lo tanto, médicos y otros trabajadores de la salud insatisfechos. Esta
situación debe cambiarse y creemos que se puede cambiar.
PORQUE FALLAN LOS PROYECTOS DE
MEJORA?
• Las organizaciones sanitarias deben hacer más con menos. Es por eso que
comprometerse con lean como método operativo ha sido tan atractivo para
muchos.
• En contra de esta realidad, hay una montaña de proyectos percibidos como
"imprescindibles" que se interponen en el camino de invertir el tiempo y
los recursos necesarios en una transformación lean avanzada en toda la
empresa.
PORQUE FALLAN LOS PROYECTOS DE
MEJORA?
• Los programas típicos que compiten por las energías de los ejecutivos son
implementar nuevos sistemas de tecnología de la información (TI),
construir nuevas instalaciones, negociar con sindicatos de enfermería,
creando empresas conjuntas y ampliando los esfuerzos de marketing. Dado
que todas estas iniciativas están destinadas a ayudar a la organización a
mantenerse relevante, tiene sentido que los ejecutivos quieran trabajar en
ellas. Debido a que el desarrollo de un sistema operativo ajustado no
responde a todas sus inquietudes, es posible que les resulte difícil mantener
su atención en él. Si el equipo ejecutivo asume demasiados proyectos
grandes a la vez, se abrumará a sí mismo y a la organización, lo que solo
empeorará las cosas.
 L A M AYO R Í A D E
O RGA N I Z AC I O N E S
 LAS
INSTITUCIONES
D E SA LU D
 • Justo a tiempo, cada proceso recibe el
componente adecuado que necesita, cuando lo
necesita y en la cantidad en que lo necesita.
• Autonomización, o automatización con toque
humano.Se dota a las máquinas de un
mecanismo para detectar si trabajan de forma
correcta, cuando no es así la máquina se para y
LOS no se fabrican productos defectuosos. Permite
que un solo trabajador supervise varias máquinas
PILARES a la vez.
TOYOTA • Establecer un flujo de producción, de forma
continua y sin interrupciones. Elimina el
almacenamiento de piezas y pasar del operario
especializado en un solo trabajo al
multiespecializado.
• Equilibrio entre producción y demanda del
mercado.
 • La planta como primer principio,
proporciona la información más vital
sobre la gestión. Se trata de la
observación minuciosa, no el simple
paseo.
LOS • Cuidar bien los viejos equipos con el
PILARES mantenimiento preventivo. Las nuevas
TOYOTA inversiones son costosas y muchas veces
no mejoran la productividad.
• Adquirir habilidades de dirección
mediante la preparación.
 CLAVES DEL ÉXITO
• Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
• Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie.
• Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
• Nivele la carga de trabajo (trabaje como la tortuga, no como la liebre).
• Cree una cultura de parar a fin de resolver problemas, para lograr una
buena calidad a la primera.
 Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonomía del empleado.

Use el control visual de modo que no se oculten los

problemas.

CLAVES DEL Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada

que de servicio a su gente y a sus procesos.
ÉXITO
Haga crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.

Desarrolle personas y equipos excepcionales que

sigan la filosofía de su empresa.
 Respete su red extendida de socios y
proveedores, desafiándoles y ayudándoles a
mejorar.

Vaya a verlo por sí mismo para comprender

a fondo la situación.
CLAVES DEL
ÉXITO Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las
opciones; implemételas rápidamente.

Conviértase en una organización que

aprende mediante la reflexión constante y
la mejora continua.
 PRINCIPIOS Y CONCEPTOS CLAVES
• La metodología Lean Healthcare persigue mejorar la calidad, eliminar el
despilfarro (tiempos espera, reprocesos...) y reducir el tiempo de ciclo.
• En consecuencia: reducir el coste total, los plazos y aumentar la
productividad sin aumentar la presión sobre el personal. En definitiva, se
trata de trabajar mejor, no trabajar más.
 Tipo de MUDA EJEMPLOS

Espera para asignación de habitación, espera para ser recibido,

espera para ser tratado, espera para tests diagnósticos, espera de
TIEMPOS DE ESPERA
suministros, espera de aprobación, espera al médico o a la
enfermera, esperas durante la realización de pruebas...

Burocracia excesiva, procesos redundantes, solicitud de tests

SOBRE- PROCESO innecesarios o redundantes, múltiples cambios de ubicación de
un elemento (camas...)

Listas de espera, pacientes en espera de ser asignados,

pacientes en sala de espera, pacientes en espera de alta, exceso
INVENTARIO de material en planta o quirófano, pedidos en espera de ser

MUDAS cursados, material innecesario y sobrante, expedientes

pendientes de tramitación,...

Transporte de especímenes de laboratorio, transporte de

TRANSPORTE
pacientes, de medicación, de suministros...

Búsqueda de medicamentos y/ o suministros, entrega de

MOVIMIENTO medicación, enfermeras al cargo de pacientes en alas distintas
del hospital...

Preparación de reactivos/medicación anticipándose a la

SOBRE- PRODUCCIÓN
demanda real.

Errores de medicación, cirugía en el lugar erróneo,

identificación incorrecta de especimenesde laboratorio, varias
EFECTOS tomas para realizar un análisis de sangre, daños causados al
paciente por diversos motivos (medicación incorrecta,
diagnóstico erróneo...).
 • El Mura es todo lo que tiene que ver con
la variabilidad, afecta sobre todo al
MURA tiempo y la calidad, de ahí la gran
importancia de la estandarización.
 • El Muri es todo lo que tiene que ver con
la inflexibilidad (actitud, sistemas de
información, fuerza de trabajo, falta de
MURI soporte de la organización...) afecta a la
entrega y a las anteriores.
5S
• https://www.youtube.com/watch?v=aMkXICM1-98

• https://www.youtube.com/watch?v=bXnRUrA6nBM