Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

Capacitación y desarrollo del talento

humano en el contexto organizacional

Contenido

1 Fundamentos de la capacitación y desarrollo del talento humano

2 Inducción y entrenamiento en el puesto de trabajo

3 Proceso de capacitación

Palabras clave: capacitación, desarrollo, aprendizaje, inducción, entrenamiento en el cargo.

1. Fundamentos de la capacitación y desarrollo del talento humano
Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones. En un mundo altamente competitivo y
con una economía globalizada, las organizaciones deben estar preparadas para innovar y tener éxito;
para ello, deben contar con personas idóneas, expertas y emprendedoras. El ser humano es el alma,
corazón y vida de la organización; es quien pone en movimiento a las empresas, alcanza las metas y
dirige los negocios. Se convierte en capital humano. El talento humano es el eje de la organización y
se debe gestionar por medio de un centro de excelencia organizacional; más allá de un área de talento
humano, este centro debe estar en manos de los propios líderes del negocio, es decir, que la gestión
de las personas se da en el día a día en el puesto de trabajo.

Estos líderes, más que jefes, se convierten en tutores, mentores, coaches enfocados en desarrollar a
las personas, en identificar sus fortalezas y sacarles provecho, así como en detectar sus oportunidades
de mejora para que optimicen sus capacidades. Las personas, bajo una correcta dirección, logran
generar la transformación organizacional (TEDx Talks, 2020).

Las organizaciones, por su parte, deben agregar valor de manera constante en su quehacer para
permanecer vigentes en el mercado y ser competitivas. Por ello, la capacitación y desarrollo es
el principal proceso estratégico en la gestión del talento humano en la generación de valor a los
colaboradores. Impacta de forma directa en el desempeño personal y, por tanto, en el desempeño
institucional, lo que repercutirá en la capacidad de la organización en el cumplimiento de su estrategia
empresarial (Franklin y Krieger, 2011).

Teniendo en cuenta lo anterior, en las teorías de la administración el concepto de valor tiene

diferentes aristas. Las personas deben generar valor a través de sus actitudes y conductas dentro de
las organizaciones para mejorar la toma de decisiones. Otra forma es al atender ideas y expectativas
consideradas esenciales para las personas, de acuerdo con su rol en la empresa. Desde la perspectiva
del accionista, el valor está representado por el rendimiento de sus inversiones y transacciones
financieras con la organización.

Finalmente, para el cliente, el valor puede ser el beneficio que experimenta al adquirir los bienes o
servicios de la compañía. Estos diferentes puntos de vista del valor responden a los intereses de los
stakeholders (o grupos e interés). Es fundamental que la organización sepa cómo incrementar de
manera paralela estos valores, garantizando la satisfacción de dichos actores, sin que se comprometan
unos para favorecer a otros (Chiavenato, 2009).

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Adicionalmente, la visión acerca de cómo generar valor está directamente relacionada con la cultura
organizacional. Se entiende por cultura la forma en que se comporta la organización, su propia
identidad, que es el resultado de la sumatoria de creencias, valores, emociones, experiencias, rituales
y comportamientos de cada uno de sus integrantes. Es fundamental para el éxito o fracaso de las
organizaciones y supera a cualquier estrategia que se desee implementar. Es decir, si se cuenta con
una cultura flexible se puede impulsar a la organización, en cambio, si la cultura es rígida, fácilmente
puede impedir su desarrollo. Una cultura que promueve el aprendizaje tendrá claro que la capacitación
y el desarrollo de sus colaboradores redundará en el crecimiento y desarrollo de la organización
(Drucker, 2005).

En la segunda unidad se profundizará sobre las diferentes formas de aprendizaje humano,

metodologías, modelos y estrategias, así como formas y tácticas de enseñanza en adultos, en
diferentes contextos naturales y organizacionales. Así mismo, se verán diferentes estrategias de
capacitación en los contextos organizacionales, mediados por las tecnologías, en el mundo de la
revolución industrial 4.0. Ahora bien, es necesario tener claridad sobre los conceptos principales que
se abordan al hablar de capacitación. El aprendizaje, la capacitación y el desarrollo parecen términos
similares, pero abordan dimensiones diferentes en el ser humano, como se verá a continuación:

1.1. Aprendizaje

Consiste en un cambio más o menos permanente en la conducta de la persona al incorporar nuevas

actitudes, competencias, hábitos y habilidades. Se debe a la interacción de la persona con su entorno.
Es la forma como todos los seres humanos (y los animales) comprenden el contexto en el que se
encuentran y adoptan comportamientos adaptativos que les permiten sobrevivir exitosamente en su
ambiente. Se considera un cambio relativamente permanente y está determinado por la práctica o la
experiencia. (Vidal-Abarca y García, 2015).

Todo lo que un humano sabe, dice o hace es resultado del aprendizaje. El aprendizaje contempla
dimensiones que van desde lo biológico, pasando por lo cognoscitivo y lo social, llegando a lo
ambiental. El aprendizaje se evidencia mediante el comportamiento observable y está mediado por
procesos psicológicos internos como la atención, la memoria, la comprensión, la imaginación, las
emociones y la toma de decisiones. Lo aprendido puede desaprenderse ya sea por olvido o por la
modificación intencional de la conducta. Vidal-Abarca y García (2015) también mencionan que
el ser humano tiene una gran cantidad de estrategias de enseñanza y aprendizaje. Todos los seres
vivos aprenden, pero parece que solo los humanos tenemos la capacidad de enseñar. “Para que haya
enseñanza es necesario que quien enseña quiera que el aprendiz aprenda algo y no solo que haga algo”

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(p. 22). Una de las diferencias en el proceso de enseñanza es, por ejemplo, cuando, a diferencia de los
chimpancés, los humanos hacen todo lo necesario para que otros aprendan habilidades por sí mismos
y se retiran una vez el aprendiz ha alcanzado un nivel de habilidad necesario.

1.2. Capacitación

Es el proceso de aprendizaje mediante el cual se desarrollan las competencias básicas que los
colaboradores necesitan para desempeñar con excelencia las responsabilidades de su cargo actual. Es
decir, es un aprendizaje aplicado al contexto organizacional, con el propósito de que la persona ejerza
con mayor destreza su trabajo. Chiavenato (2009) indica que, al capacitar a las personas, estas se
convierten en un capital cada vez más valioso (se enriquece el patrimonio humano organizacional),
puesto que les permite aumentar su productividad y fortalecer su capacidad creativa e innovadora,
contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales; es decir, resultan en un impacto positivo
sobre los resultados del negocio.
Alles (2019) indica que el proceso de formación, capacitación y desarrollo permite que el talento
humano no solo obtenga información, sino que aprenda habilidades, incorpore destrezas, desarrolle
nuevas actitudes y fortalezca comportamientos deseables, en una posición gana-gana para el
empleado y para la empresa. Ambos se benefician de que la persona crezca y se desarrolle. Se
pretende orientar a los individuos a utilizar sus principales habilidades y capacidades, aumentar los
conocimientos, ampliar los ya existentes, mejorar su manera de trabajar reformando sus actitudes
ante el trabajo y sus interacciones con las demás personas.
Al capacitarse se puede impactar a los colaboradores en varias dimensiones de manera simultánea.
Se les proporciona información, a la vez que se les motiva a modificar sus actitudes. Al finalizar la
capacitación, las personas estarán en capacidad no solo de elaborar conceptos, sino de elevar su nivel
de abstracción para pensar, razonar, emitir juicios, tomar mejores decisiones y actuar de forma más
adaptativa, con una visión más amplia. Entre los beneficios de la capacitación, también se encuentra
el aumento de la productividad; mayores ganancias; desarrollo de negocios; apertura a nuevos
mercados; introducción de nuevos productos y servicios o su mejora; crecimiento de la producción y
ventas; y la alineación con tecnologías actuales y emergentes. Adicionalmente, para los colaboradores
esto representa un incremento en la satisfacción, mejora en el clima organizacional y, de manera
especial para el individuo, su propio crecimiento y desarrollo (Chiavenato, 2009).
Es diferente la capacitación a la educación o a la formación. Primero, la capacitación se da en
un corto plazo y, segundo, el fortalecimiento de capacidades se da en torno al cumplimiento de
objetivos específicos definidos previamente por las necesidades de la organización (o sea, se capacita
en un tema puntual porque esa capacidad se requiere para el desempeño óptimo del cargo y de
la organización). Finalmente, la capacitación puede llevar a la obtención de una certificación. La
formación, por su parte, tiene una duración más larga, comprende una gran variedad de temáticas

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y lleva a la obtención de un título de educación formal emitido por una institución de educación
reconocida por el Gobierno correspondiente (es decir, se obtienen títulos de educación secundaria,
técnica, tecnológica, profesional o de posgrado, emitidos por instituciones de educación básica, media
o superior).

La formación en las organizaciones ahora debe encarar el futuro, así se tenga un cierto grado de
desconcierto sobre lo que sucederá, ya que la realidad actual es altamente cambiante, incluso más
que antes, debido a la cuarta revolución industrial y las transformaciones organizacionales que
trae consigo. Esto implica nuevas formas de trabajar y, por tanto, una evolución en el contexto
de la formación, ya que se convierte en un factor relevante dentro de los planes estratégicos
de la organización que se compone de personas de generaciones diversas, con características
y comportamientos diferentes, así como con una mirada diferente del hoy y del futuro. Alles
(2019) enfatiza en que ya no es posible generalizar los métodos de formación y desarrollo de las
organizaciones, pero la inversión que se realiza debe orientarse a poner en práctica programas de
formación que resulten atractivos e interesantes, que permitan alcanzar logros de desempeño a corto
plazo, pero que también contemplen la visión y el futuro del individuo y de la organización.

1.3. Desarrollo

El desarrollo de las personas, por otra parte, se enfoca en el futuro de estas en la organización y,
por tanto, en las habilidades y competencias que requerirán al desempeñarse en otros cargos. La
capacitación se enfoca en el aprendizaje para el cargo actual, el desarrollo se enfoca en el aprendizaje
para el cargo futuro. Las habilidades que le permiten a una persona desarrollar alguna actividad de
manera eficiente pueden ser competencias innatas. Sin embargo, llegar a alcanzarlas en caso de
no tenerlas, requiere de un nivel de aprendizaje determinado. Martha Alles (2020) indica que el
desarrollo es crecer algo (como una competencia o un conocimiento), mientras que el desarrollo de
competencias es la realización de acciones enfocadas a desarrollar, en algún grado de madurez, lo
deseado para la persona que ocupe un cargo en el presente o con vista hacia el futuro. El desarrollo
de conocimientos, por su parte, es la realización de acciones que aumenten un conocimiento
normalmente a través de su puesta en práctica.

Al hablar de desarrollo humano, en un sentido más amplio, se puede contemplar otra perspectiva,
como la de Amartya Sen (2000), quien concibe el concepto de desarrollo como un “proceso
de expansión de las libertades reales de que disfrutan los individuos” (p. 19). Menciona que las
libertades, a su vez, dependen de otros determinantes, como los servicios de educación, atención
médica y protección de derechos humanos. Podría afirmarse, de manera consecuente, que también
dependen de la eliminación de fuentes de privación de dicha libertad, como la tiranía, la escasez de

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oportunidades y el abandono. La libertad es entonces fundamental para el desarrollo, debido a que,
por un lado, se evalúa el progreso de las personas en función del aumento de las libertades que haya
experimentado el individuo (su percepción) y, por otro, el desarrollo depende de la libertad de las
personas para escoger entre opciones disponibles.

Lo anterior implica que, para hablar de desarrollo en la organización, las personas deben ejercitar sus
libertades al participar en la toma de decisiones institucionales, así como en la elaboración de políticas
que impulsen su progreso. Deben tener la oportunidad de decidir sobre su futuro en la empresa
e incluso fuera de ella. La cultura organizacional, por ende, debe garantizar que existan procesos
transparentes que hagan posible la libertad de crecimiento y toma de decisiones. Las personas deben
tener oportunidades reales dadas sus características y diferencias individuales (Sen, 2000).

Las políticas de desarrollo, como lo menciona el economista Manfred Max-Neef (1993) en su

tesis Desarrollo a Escala Humana, deben orientarse a la satisfacción de las necesidades humanas
involucrando al ser humano en su totalidad. Las necesidades no se deben concebir solo como
carencias o como la sensación de que “falta algo”, sino que se deben visualizar como un potencial
motivante, comprometedor y movilizador, es decir, la necesidad incita a la acción, es un potencial, y
nunca se colma, sino que está en movimiento incesante.

Esto, aplicado al desarrollo en las organizaciones, permite concebir la necesidad de aprender como el
potencial que tiene una persona para crecer y aplicar lo que ha aprendido, en beneficio propio y en
beneficio de la empresa. Ahora, desde esta perspectiva, la persona nunca deja de aprender, nunca
“llena” esa necesidad, sino que la vive, la realiza y la renueva de manera continua. Esto lleva a que
los seres humanos sean curiosos y aprendan a lo largo de toda su vida, así que la capacitación y el
desarrollo son procesos constantes, infinitos, renovables.

Cuando se piensa en la gente, se les da la oportunidad de aportar en las organizaciones y se les

reconoce como seres humanos con capacidades, se les permite crecer, desarrollarse y aportar, se
convierten en promotores y embajadores de la marca organizacional, porque se conectan y saben que
le importan a la empresa. Son personas interesadas en aportar y en aprovechar las oportunidades de
crecimiento que se les dan. Un ejemplo de ello son las organizaciones que contratan personas que han
sido encarceladas. Una vez que recuperan su libertad, se ven en dificultades para obtener un nuevo
empleo, ya que sus antecedentes judiciales representan un impedimento social. Estas son personas
que saben lo que es tener dificultades y que a pesar de sus errores, se han formado estando privados
de la libertad y se apasionan por lo que aprendieron para aportar a los demás desde su experiencia.
Este es el caso de la empresa Virgin (TEDx Talks, 2014).
Virgin (propiedad de Richard Branson) emplea a personas con este perfil permitiéndoles crecer y
aportar a la organización, lo que genera en ellos un alto sentido de pertenencia, de responsabilidad
y de aprecio tanto por su trabajo como por la organización, y se convierten en colaboradores y

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trabajadores con un alto grado de eficiencia. Estas personas conocen las dificultades que se pueden
tener en diferentes entornos y tienen una perspectiva única sobre qué hacer, qué no hacer y las
consecuencias, por lo que realizan grandes aportes en la solución de problemas institucionales.

El desarrollo de las personas en la organización se da gracias a que se comparte en comunidad.

Varias personas, con diferentes capacidades, generan discusiones que permiten ampliar el marco
de pensamiento con puntos de vista distintos, lo cual permite generar nuevas ideas, entonces, la
sumatoria de pensamientos genera un producto mayor a lo que sería cada idea de manera individual.
En este proceso de procesamiento de ideas, de trabajo en equipo, de crecimiento y desarrollo
en comunidad, es en el que se obtienen resultados, fruto del trabajo de varias personas. Un claro
ejemplo de ello fue la creación de las computadoras Mac (de Apple): Steve Jobs, con su equipo, al
chocar entre ellos, estar en desacuerdos, pero aportando cada uno su punto de vista, generaron ideas
innovadoras que resultaron en uno de los productos de mayor innovación en el mundo tecnológico
(Tv COACHBolivia, 2014).
Tanto la capacitación como el desarrollo son procesos de aprendizaje que la organización brinda al
colaborador, orientados a mejorar sus capacidades, pero que se enfocan en momentos diferentes de
su vida laboral: capacitación para hoy, desarrollo para mañana. Ya que la formación, la capacitación y
el desarrollo en las organizaciones están dados para los adultos, es necesario que las actividades sean
de tipo práctico para que se puedan comprender y verificar, para que se tomen medidas que permitan
mejorar, casi de manera inmediata, el desempeño de las personas en realización de su trabajo (Alles,
2019).

2. Inducción y entrenamiento en el puesto de trabajo

Después de la vinculación, el primer acercamiento que tiene el colaborador a su proceso de
aprendizaje institucional es la inducción a la organización e inmediatamente después de ella (o incluso,
de forma paralela) se da el entrenamiento en el puesto de trabajo.

2.1. Inducción a la organización

La inducción es el proceso de integración y orientación del nuevo trabajador a la cultura de la

organización para desarrollar su sentido de pertenencia. Se le debe suministrar la información
necesaria para que conozca el negocio, el sector al que pertenece, la filosofía, los valores, las políticas
y generalidades del entorno institucional. En esta fase del ciclo laboral, se busca la adaptación del
nuevo colaborador, por lo que desde el área de talento humano se debe crear un ambiente favorable y
receptivo que allane el camino para facilitar la socialización de la persona con los demás compañeros
en el nuevo contexto (Chiavenato, 2009).

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Se da en dos instancias principales:

A) La inducción dada en un momento específico alrededor de la fecha de ingreso: es recomendable

que se dé desde el primer día de ingreso del colaborador a la organización, antes de incorporarse
al área de trabajo. En ella se enseña la información relevante de la organización y se puede realizar
a través de mecanismos como una jornada presencial de inducción o un curso con la información
relevante general de la empresa, entre otros. La jornada presencial puede realizarse en algunas horas o
tomar varios días dedicados exclusivamente a conocer la organización. El curso tiene contenidos que
pueden enseñarse en una o varias horas y puede ser presencial o virtual.
B) A lo largo de los primeros meses de vinculación a la organización: durante los cuales el nuevo
colaborador aprende y se adapta a la cultura organizacional en el día a día, por distintas vías, como las
historias, los rituales, los símbolos materiales, el lenguaje y las relaciones interpersonales.

Un ejemplo estratégico para el proceso de inducción es el que plantea Chiavenato (2009), que
genera resultados positivos, y consiste en ligar a un tutor al proceso de integración del nuevo
colaborador. Normalmente este rol es desempeñado por el supervisor directo, pero, de acuerdo
con su disponibilidad de tiempo y nivel de responsabilidad en la organización, es posible que otra
persona pueda apoyarle en esta tarea. En todo caso, el supervisor o jefe inmediato siempre tendrá
la responsabilidad del desarrollo de la nueva persona a su cargo y de transmitir la visión de su
dependencia y de la organización, sea el tutor designado o no.

El tutor es fundamental en la alineación del colaborador por lo que se requiere de alguien que
tenga seguridad sobre sí mismo y suficiente paciencia para lidiar con la inexperiencia de los nuevos
integrantes de la compañía. Si el tutor logra un buen trabajo, transmitirá una imagen positiva sobre
la compañía, dará direcciones e información clara sobre la forma de realizar el trabajo, generará
expectativas positivas sobre las metas y resultados de desempeño y brindará realimentación adecuada.
Si no realiza un buen trabajo, esto redundará en una imagen negativa de sí mismo, de la empresa, del
cargo, de la dirección y llevará a deficiencias en la alineación del nuevo colaborador.
Desde la perspectiva de Franklin y Krieger (2011), el proceso de socialización, que moldea la relación
entre el individuo y la organización, se da en los primeros meses de vinculación e inicia desde el
mismo proceso de selección, ya que en ese primer contacto el colaborador se enfrenta a la cultura,
filosofía y clima laboral. Incluso, la información que recoja en ese periodo sobre los colegas de trabajo,
las actividades, las recompensas, la alta dirección y el estilo de administración será determinante
para que el candidato elija vincularse finalmente a la empresa, en caso de ser seleccionado. Una vez
vinculado, la socialización que tendrá la persona con el equipo de trabajo generará un impacto que
puede ser positivo o negativo en la integración del colaborador, ya que representa un importante
punto de referencia en la construcción de relaciones, en la formación de creencias, actitudes y
comportamientos aceptados en la organización.

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Dado que en el momento de la inducción es cuando se integra al nuevo colaborador a la cultura
organizacional, este comienza a conocer realmente los valores institucionales, la filosofía y cómo es la
empresa en realidad. Un ejemplo de integración a la cultura es el caso de Google. La cultura Google
es un gran referente de calidad de vida laboral y se ha convertido en un gran lugar para trabajar.

Edgar Helou gerente de Google for Work para Colombia, afirma que en este proceso cuando se
les da valor a las personas y se les permite sentirse parte de algo, es cuando se cambia el paradigma
de trabajo y se impregna a las personas de una forma diferente de trabajar: la cultura Google​(Ruta
N, 2016). Las personas comprenden que cuando ingresan a la compañía cumplen con una función
colectiva más allá de una función individual (lo cual es atractivo, ya que se genera un sentido de
pertenencia y se parte de la construcción de algo más grande que uno mismo), así que al introducirlos
a una cultura en la que se tiene flexibilidad y al encontrar un lugar agradable y amigable se les permite
comprender que lo más importante son las personas.

Helou también menciona que, ante los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones,
las empresas deben descubrir cuál es su nueva filosofía organizacional y deben transmitir ese nuevo
sentir tanto a quienes ingresan por primera vez como al resto de las personas que ya componen
la empresa. Por ejemplo, para Google es importante que las personas migren del concepto de
productividad individual al concepto de inteligencia colectiva; esto se debe transmitir en el día a día,
pero también a través de un proceso de conocimiento de la compañía, de comprensión de lo que se
valora como organización, y se debe realizar de manera que todas las personas estén alineadas con
esos conceptos institucionales en su quehacer diario.

Se puede concluir que el proceso de orientación del nuevo colaborador permite reducir la ansiedad
generada por las nuevas tareas, aumenta la satisfacción y percepción de eficiencia sobre su propio
desempeño, reduciendo la rotación y el tiempo de ajuste al cargo. También aumenta el sentido de
pertenencia, genera expectativas realistas sobre la organización e impacta positivamente sobre el
clima organizacional para todos los involucrados.

2.2. Entrenamiento en el cargo

Es el proceso de reconocimiento y adaptación del nuevo colaborador hacia su cargo y se da a través

de la puesta en práctica de sus funciones. Se orienta al aprendizaje específico mediante el desarrollo
de conocimientos, habilidades y actitudes que se manifiestan al desempeñarse en su puesto de
trabajo. Estimula el desarrollo individual y por tanto el desarrollo organizacional (Alles, 2020).

Al ingresar a la empresa, el nuevo colaborador debe recibir tareas interesantes y suficientes para que
logre un desempeño exitoso y luego, de manera gradual, pueda recibir mayores responsabilidades que

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le representen nuevos desafíos. Es importante que sea un proceso escalonado, que le permita generar
confianza en su desempeño e interiorizar altos estándares de ejecución. De este modo, el alcanzar
victorias tempranas favorecerá una alta motivación que generará expectativas positivas propias y hacia
los demás (Chiavenato, 2009).

Es importante la integración de los colaboradores y enseñarles cómo se realizan las cosas en la

empresa, pero el entrenamiento en el cargo también puede ser una herramienta de doble vía, en la
cual se aprovechan las capacidades de los nuevos colaboradores cuando ingresan con una visión no
contaminada a la organización. Un ejemplo de ello lo menciona Michael Porter (TED Conferences,
2013), al indicar que esta particularidad de las personas nuevas permite que realicen aportes con
una visión diferente a las problemáticas, no solo en su puesto de trabajo, sino que generan valor
a problemas organizacionales. Se expanden las oportunidades de negocio al impactar y lidiar con
problemas sociales, es decir, al crear valor compartido. Es importante acercarse a problemáticas
sociales a través de nuevos modelos de negocio, y esto se puede lograr al elevar la integración del
colaborador más allá de adaptarlo a la empresa, es decir, al aprovechar de manera simultánea su
conocimiento fuera de la empresa, beneficiándose de la oportunidad de recoger sus ideas frescas de
diversificación del negocio.

3. Proceso de capacitación
El proceso de capacitación, en palabras de Alles (2019), debe encargarse de resolver cuestiones de
desempeño previas o de generar condiciones adecuadas para el futuro, todo eso con el propósito de
que las personas sean capaces de trabajar exitosamente. Además de situaciones de desempeño, que
ameriten el fortalecimiento de competencias, también se deben tener en cuenta las características
de las generaciones que trabajan en una misma corporación. Los cambios organizacionales y las
demandas del entorno se producen de forma muy rápida y crean una sensación de mayor distancia
entre generaciones dentro de la misma organización, por eso se deben adaptar métodos de trabajo
que respondan a los nuevos contextos, lo que implica que se debe capacitar a las personas con
nuevos comportamientos, resolviendo los problemas de desempeño y pensando en las competencias
esenciales para el cumplimiento de la estrategia organizacional.

Alles (2019) también menciona que estas competencias se pueden categorizar por niveles de
profundidad, normalmente yendo de lo general a lo específico: nivel organizacional, por área
o proceso, e individual. El proceso se diseña con el objeto de dotar al talento humano con el
conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. En el mapa, se definen las
competencias de forma clara y objetiva y se divulgan para conocimiento y comprensión de todos. A

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partir de esta definición se establece el programa de capacitación institucional.

Por otra parte, Mondy (2010) indica que la capacitación va más allá de la simple programación
de cursos y actividades informativas. Es un proceso fundamental que permite alcanzar el nivel de
desempeño que la organización desea a través del desarrollo continuo de las personas. La visión
de su importancia depende en gran medida de una cultura que favorezca el aprendizaje y que esté
comprometida con generar el nivel de innovación que demandan los cambios organizacionales. En
la era del conocimiento, se deben incorporar nuevas habilidades y competencias para garantizar la
supervivencia y la competitividad organizacional. Es un proceso de evolución y crecimiento que no
solo debe suplir los déficits, sino agregar valor.

Al ser un proceso, la capacitación se compone de 4 etapas continuas, como se evidencia en la figura,

con un momento de inicio y otro de cierre, para volver a iniciar el ciclo. Su duración depende de lo
que establezca la organización, aunque normalmente se desarrolla con periodicidad anual:

Figura 1. Etapas del proceso de capacitación

Fuente: elaboración propia

Las acciones por realizar en cada una de estas etapas se presentan a continuación (Chiavenato,
2009).

3.1. Diagnóstico

Se debe iniciar con la recopilación de necesidades de capacitación al identificar las carencias en la

preparación de las personas para ocupar exitosamente su cargo, ya que existe una brecha entre lo que
hace/es y lo que debería hacer/ser. El propósito de la capacitación es cerrar esa brecha de modo que
la persona mejore su desempeño y aumente su productividad: que cada vez se acerque más a su ideal.

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Este diagnóstico se realiza a través de diferentes fuentes de información como la plataforma
estratégica actual (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), resultados de auditorías, situaciones
críticas del proceso productivo (productos rechazados, costos elevados, quejas de los clientes, nuevas
normativas, etc.), perfiles de los cargos, resultados de la evaluación de desempeño laboral, informe
de necesidades hechas por los jefes de las dependencias, realimentación directa de los colaboradores
(respecto a nueva información, habilidades, actitudes o comportamientos que necesitan), el mapa de
competencias organizacionales generales y por niveles (sobre esto se hablará con mayor profundidad
en el siguiente escenario, cuando se hable de gestión del talento humano por competencias) y,
finalmente, la visión del futuro de la organización (tecnologías emergentes, transformación digital,
nuevos procesos, nuevos productos, desarrollos e innovación requerida). Se debe analizar el pasado,
presente y futuro de la empresa.

3.2. Diseño

Se refiere a la planeación de las actividades de capacitación con base en objetivos específicos,

establecidos posterior al diagnóstico. En esta etapa, ya se debe contar con el mapa de capacidades
por fortalecer y se establece un plan integral de capacitación sobre cómo se atenderán las carencias.
Se definen las temáticas (o actividades) de capacitación, cada una representada por un curso o
estrategia particular. Se establece el propósito de cada actividad y lo que se pretende alcanzar
al finalizar el proceso (definir el cierre de brechas). Así mismo, se debe identificar la población
objetivo que requiere fortalecer las competencias que se abordarán en cada temática o curso de
capacitación. Al respecto es importante contemplar que no todas las personas requieren de las
mismas competencias, ni tienen las mismas carencias. Por ello, existen competencias transversales a
la organización y hay otras específicas para las áreas; finalmente, hay algunas particulares para ciertos
individuos, de acuerdo con el perfil del cargo y sus diferencias individuales.
Por otra parte, al diseñar la capacitación es fundamental que se contemplen los recursos
institucionales con los que se cuenta, ya que normalmente se determina un monto específico en
la asignación presupuestal para la capacitación del talento humano. Este recurso financiero puede
determinar el número de temáticas (o actividades) de capacitación por abordar en el periodo, el tipo
de capacitación, la duración de la actividad, el alcance (en cuanto a número de participantes) y los
métodos de capacitación.
Vale la pena resaltar que se pueden generar estrategias a costo cero para el desarrollo de las
capacitaciones que permiten ampliar el alcance del plan de capacitación, ya que no tienen una
limitación financiera. Algunos ejemplos son la generación de alianzas con otras empresas para realizar
intercambio de conocimiento; usar plataformas gubernamentales de capacitación disponibles para la
ciudadanía; y especialmente hacer uso de otro proceso institucional aprovechando el talento con el
que ya se cuenta en la empresa, esto es, a través de la gestión del conocimiento organizacional, de lo
cual se hablará en escenarios posteriores.

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Otros recursos por tener en cuenta son los logísticos, como el lugar en donde se realizarán las
capacitaciones (si se tienen salas o salones en la empresa disponibles para uso en estas actividades),
la dotación de dichos espacios (equipos de cómputo, sillas, mesas, etc.), material de apoyo requerido
y la disponibilidad de las personas que pueden convertirse en instructores e, incluso, en gestores del
conocimiento.

Finalmente, es esencial que la organización esté dispuesta a brindar espacio y oportunidad tanto
para que las personas asistan a las actividades de capacitación como para que apliquen los nuevos
conocimientos y competencias adquiridas. De esta forma, se evitan desperdicios y se visualiza la
capacitación como una inversión, lo que garantiza el rendimiento esperado.

3.3. Ejecución
La dirección, implementación y ejecución del programa de capacitación se hace cumpliendo las
directrices propuestas en su diseño. En su ejecución se aplican las metodologías de aprendizaje y se
usan los medios o canales establecidos en la etapa anterior.
Existen diferentes perspectivas para abordar la capacitación. Por ejemplo, capacitación orientada al
lugar donde se realizan, se pueden dar: a) en el puesto, al proporcionar una experiencia en un cargo
nuevo a través de un movimiento horizontal (que no implica ascenso) o al participar en proyectos
especiales temporales; b) en clase, se realizan bajo la instrucción de un facilitador usando mecanismos
de clase tipo teórico o práctico, a través de juego de roles o por medio de ludificación, en un entorno
diferente al trabajo.

Al referirse a técnicas, se pueden usar varias, entre las cuales están las siguientes:
A) Lecturas: ya sea abordándolas de manera autónoma (autodidacta), por una lista de lecturas
recomendadas por temáticas o lecturas dirigidas por un instructor, para ser discutidas posteriormente.
B) Capacitación en clase: se realiza en el aula fuera del sitio laboral y cuentan con la orientación de un
instructor, profesor o gerente que transmite el conocimiento.
C) Capacitación virtual: se realizan con la ayuda de tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) a través de videos, animaciones, gráficos, etc.
D) E-learning o web-based training (WBT): uso de tecnologías digitales a través de internet que
entregan soluciones para el fortalecimiento de conocimientos y mejora del desempeño.
Toda la ejecución de la capacitación se debe dar de acuerdo con lo diseñado y se debe monitorear a lo
largo de su desarrollo para realizar los ajustes correspondientes, en caso de que existan desviaciones.
Esto permite que la evaluación (siguiente etapa) no se dé solo como una actividad de cierre, sino que
esa medición oportuna permita tomar decisiones en tiempo real para propender por el cumplimiento
de los objetivos de capacitación planteados.

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 3.4. Evaluación

Se requiere identificar si el programa de capacitación logró sus objetivos, satisfaciendo las

necesidades individuales y organizacionales. Se debe determinar si la inversión realizada produce un
rendimiento razonable. Se puede medir con: a) costo: monto invertido; b) calidad: cumplimiento de
expectativas; c) servicio: satisfacción de las necesidades; d) rapidez: en el ajuste ante los desafíos
que se hayan presentado; e) resultados: aprendizajes obtenidos, impacto generado, mejora en
el desempeño, efecto en los resultados del negocio (visible en la reducción de costos y tiempos,
aumento de utilidades, disminución de rotación, etc.); f) rendimiento de la inversión: valor que
la capacitación agrega a la organización en términos de cumplimiento de objetivos a través de
indicadores claros definidos previamente.

Figura 2. Etapas del proceso de capacitación

Fuente: elaboración propia

De acuerdo con estos pasos, se pueden desarrollar estrategias de capacitación adaptadas a las
necesidades reales y particulares de una organización. Su diseño debe corresponder con las carencias
de las personas, las necesidades de desempeño y la visión de organización, de modo que las personas
se preparen no solamente para su cargo actual sino para construir la organización a la que se desea
llegar.

Martha Alles (2020) enseña la puesta en práctica de métodos de codesarrollo en el diseño de

estrategias de aprendizaje en el marco de la capacitación organizacional. El codesarrollo consiste en
diseñar el plan de capacitación contemplando los intereses, gustos y preferencias de la persona, con

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la asistencia del instructor experto en la temática por fortalecer. Este instructor ofrece varias ideas
para que la persona las ponga en práctica mediante autodesarrollo (realizar lecturas, revisar informes,
ver videos, llevar a cabo mesas de trabajo alrededor del tema, asistir a seminarios, consultar con
profesionales sénior expertos en la temática, hacer ejercicios y que los compañeros los revisen, asistir
a talleres prácticos, etc.). Se pueden realizar actividades de formación estructurada en las cuales
se intercalan exposiciones teóricas con ejercitación práctica en la que predominen los ejercicios
aplicables.
El taller de Codesarrollo consta de los siguientes pasos: 1) presentar el tema; 2) poner en juego una
competencia o en práctica un conocimiento; 3) reflexión y autoevaluación (usualmente se utiliza
un test, diseñado a medida, para cada uno de los talleres); 4) plan de acción (permitirá conducir al
participante a la acción a través de la confección de un plan concreto de actividades, el cual se pondrá
en ejecución inmediatamente después de que la actividad concluye). El paso 5 (seguimiento) se realiza
con posterioridad al taller. Transcurrido un período prudencial (por ejemplo, seis meses), se realiza
un segundo taller de Codesarrollo. En el caso de conocimientos, para profundizarlos. En el caso de
competencias, para insistir en la misma temática con nuevos ejercicios. (…) Para el diseño de actividades
en las cuales se proponga el aprendizaje de conocimientos, en la mayoría de los casos, se requiere
que dicho diseño sea realizado por un experto de la materia en cuestión. En el caso del desarrollo de
competencias, por un experto en Gestión por competencias. (p. 176)

Las organizaciones deben diseñar programas de desarrollo para las personas y formación de modo
que sus colaboradores (quienes ya son adultos) tomen las riendas de sus propias carreras y de sus
vidas. De este modo la organización debe guiar los métodos de desarrollo de las personas diseñando
actividades de formación que se basan en un criterio de autodesarrollo. Se realiza énfasis en que
la persona es responsable de crear su propio camino laboral y de colaborar con la organización en
su desarrollo y evolución. Las buenas prácticas en el diseño de estos programas se enfocan en el
colaborador como primer beneficiario, aunque este proceso es un camino de doble vía, en el que la
organización provee los medios y las herramientas, y a su vez el colaborador se empodera y realiza las
acciones necesarias. Esto lo indica de nuevo Alles (2020):

Las organizaciones, sus directivos y jefes, no deben asumir respecto de los colaboradores un rol
equivalente a tomarlos de la mano en su camino; ya no son niños. Las organizaciones definen
programas, lineamientos, políticas, métodos y procedimientos que guían y contienen a las personas en
un marco, que se espera que sea ameno y agradable a la vez que laboral y productivo. (…) El diseño de
actividades formativas, así como la puesta en marcha de cualquiera de los programas internos para el
desarrollo, se basan en la responsabilidad de los participantes, de allí la importancia del concepto: las
organizaciones están conformadas por personas adultas, quienes son responsables por sus actos, sus
carreras, su desempeño y su desarrollo. El papel de la organización, de sus métodos de trabajo y, por
ende, de los jefes y de los especialistas en Recursos Humanos, es el de guía y soporte. (pp. 209-210)

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En la actualidad, los cambios y necesidades de capacitación evolucionan tan rápidamente que la
capacitación debe superar al cargo, al perfil y a la capacitación institucional. Las personas deben
hacerse cargo de su propio desarrollo, deben conocerse a sí mismas, sus fortalezas, sus valores
y las brechas en su desempeño. Deben reconocer cómo aprenden mejor y cómo contribuir. La
organización debe ser solo un facilitador. Las personas trascienden a las organizaciones, así que la
capacidad de gestionarse a sí mismo, y de gestionar su propio conocimiento, es una de las principales
competencias que se desean en el talento humano del siglo XXI.

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Referencias
Alles, M. A. (2019). Formación, capacitación, desarrollo: diseñar, planificar e implementar actividades
formativas efectivas y eficaces mirando al 2030/2040 (vol. 1). Ediciones Granica. https://elibro.net/es/
ereader/poligran/151213?page=1

Alles, M. A. (2020). Formación en la práctica: capacitación y desarrollo mirando un mundo por venir
(vol. 2). Ediciones Granica. https://elibro.net/es/lc/poligran/titulos/151216

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill. https://n9.cl/cn9v

Drucker, P. F. (2005). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review, 83(1), 87-95. https://
mcomudd.files.wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf

Franklin, E. y Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional. Enfoque para América Latina.

Pearson. https://ozkarinconsultor.files.wordpress.com/2019/02/comportamiento-organizacional.pdf

Max-Neef, M. A. (1993). Desarrollo a escala humana: conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones.

Icaria Editorial. https://www.max-neef.cl/descargas/Max_Neef-Desarrollo_a_escala_humana.pdf

Ruta N. (28 de junio de 2016). ¿Por qué los empleados de Google quieren que sea lunes? [video]. https://
youtu.be/YBFzg4Djngg

Sen, A. (2000). Desarrollo y libertad. Planeta. https://www.palermo.edu/Archivos_content/2015/

derecho/pobreza_multidimensional/bibliografia/Sesion1_doc1.pdf

TED Conferences. (2013, junio). The case for letting business solve social problems, Michael Porter
[video]. https://www.ted.com/talks/michael_porter_the_case_for_letting_business_solve_social_
problems

TEDx Talks. (29 de mayo de 2014). Second chances | Richard Branson | TEDxIronwoodStatePrison
[video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=F2dFiK3wkRA

TEDx Talks. (3 de diciembre de 2020). Un mundo sin Recursos Humanos | Gianna Soto |
TEDxPuraVida [video]. https://www.youtube.com/watch?v=Ic1KkBs4QLw

Tv COACHBolivia. (2 de junio de 2014). Steve Jobs: Entrevista inédita en español [video]. https://
youtu.be/riPPBjXZkSQ

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Desarrollo Humano, Gestión del Cambio y del

Conocimiento
Unidad 1: Capacitación y desarrollo del talento humano
Escenario 1: Capacitación y desarrollo del talento humano
en el contexto organizacional
Autor: Diana Carolina Hernández Gualdrón

Asesor Pedagógico: Ivon Tatiana Parra Astroz

Diseñador Gráfico: Juan David Sarrázola Ruiz

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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