REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIONES
EXTENSIONES Y POSTGRADO
SAN CRISTÓBAL – ESTADO TÁCHIRA

COMPRENDER LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS EN

LA ORGANIZACIÓN

Facilitadora: Dra. Lidiz T. Pérez M.

Integrantes: Estupiñan Juan C. C.I: 9.229.958
Guerra Geraldine C.I: 20.123.787
Coronado Kevin C.I: 24.153.164
Arismendi Henry C.I: 17.368.647
Coronado Lucy C.I: 10.154.765

San Cristóbal, noviembre de 2017

 INTRODUCCIÓN

Es de primordial valor para una organización el desarrollo integral de

los empleados; ya que, en la medida que progresan las personas, crece la
organización. Para lograrlo, es clave que los directivos promuevan el
desarrollo de personas visto como ese proceso que permite llevar a un
individuo de un punto A de poca madurez a otro punto B de mayor madurez
tanto técnica como personal. Ya que, algunos directivos pueden considerar
que desarrollar a los empleados, es perder tiempo y malgastar los recursos,
debido a que ven esta acción antagónica a los objetivos de producción y
rentabilidad, gravísimo error, puesto que en realidad es todo lo contrario; en
tal sentido, dicho proceso no es una opción o un lujo que se puede dar una
organización, sino una necesidad imperativa.
Sin embargo, la persona que ingresa a una organización y que ha
pasado por un adecuado proceso de selección, cuenta con formación y en
muchos casos con experiencia para desempeñarse en el cargo para el cual
ha sido elegida; no obstante que, el desarrollo de las personas se constituye
en un proceso clave para superar los vacíos y sacar lo mejor de sí, no solo
en el puesto para el cual ha sido seleccionada; sino, para nuevos cargos en
la organización. Chiavenato (2009), señala que en la actualidad, con la
llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte
competencia mundial, se puede observar en las organizaciones exitosas que:
A no administrar personas ni recursos humanos, sino
administrar con las personas, a quienes se les ve como
agentes activos y proactivos, dotados no sólo de habilidades
manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales. (p. 3).

Este proceso de desarrollo de personas, está relacionado con otros

procesos de la gestión humana como es la gestión y evaluación del
desempeño, proceso de formación, planes de carrera y el sistema de
reconocimientos e incentivos. Es decir, no es un proceso aislado sino un
proceso que se encuentra interrelacionado con los demás, depende de ellos
y a la vez contribuye para el buen funcionamiento de los demás.
En el desarrollo del trabajo, se comprenderá los procesos de
desarrollo de personas en la organización, en cuanto tipos de educación,
entrenamiento, capacitación, actualización, mejoramiento profesional;
además, entrenamiento, proceso, diseño y evaluación para el desarrollo de
personas, los métodos y desarrollo de carreras.
 DESARROLLO DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

Concepto y tipos de educación

El desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que

forman parte de distintas organizaciones, y cuando estas son planificadas y
ejecutadas por la misma empresa, permite el crecimiento de la organización
y productividad de la empresa. En cuanto, al concepto de desarrollo de las
personas, emerge del pensamiento que la capacitación y el entrenamiento,
es funcional al puesto de trabajo mientras que el desarrollo permite el
crecimiento profesional y amplía los horizontes.
Por lo que, el desarrollo del personal comprende las oportunidades
como el entrenamiento del personal, el desarrollo de carrera, la gestión del
desempeño, el coaching, el mentoring, el plan de sucesión, la identificación
del talento y el desarrollo organizacional. Siendo el foco para que la
organización y los empleados alcancen los objetivos. En el cual, a los
empleados se les ayuda, de una manera continua y planificada a:
 Adquirir o perfeccionar las capacidades necesarias para realizar
varias funciones asociadas a la actualización de roles.
 Desarrollar las capacidades generales como individuos y descubrir
y explotar las potencialidades internas con fines de desarrollo.
 Desarrollar una cultura organizacional en el que las relaciones
supervisor-subordinado, trabajo en equipo y la colaboración entre las
subunidades, sean fuertes y contribuyan al bienestar profesional, la
motivación y el orgullo de los empleados.
Es evidente entonces que, el concepto de desarrollo no sólo debe
incluir individuos sino también unidades dentro de la organización. Los
grupos d de trabajo especiales, y las relaciones jefe-empleado, los equipos
interáreas, también deben ser tenidas en cuenta en este proceso. Pues, el
desarrollo de un departamento debe incluir extender un clima inclinado a la
efectividad, desarrollar mecanismos de autorenovación y evolución de
procesos que contribuyan a la eficiencia.
Cabe agregar, que la Era de la Información se pasa a la Era del
Conocimiento donde las entidades tendrán como basamento lo que saben,
esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural, así como en la forma de
pensar y actuar. Donde la política debe estar encaminada a lograr una
coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las
necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles
superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el
cumplimiento de los objetivos trazados. (Valdés, 2014).
Efectivamente, la política de capacitación y desarrollo de los
empleados, debe emprender desde que el trabajador inicia las labores en la
organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante vida laboral en la
entidad en las distintas maneras, tales como: incorporación, adaptación,
orientación, acogida, integración, inducción y otros.
Según Redondo (2009), los tipos de formación, que con más
frecuencia utilizan las empresas hoy en día, se tienen la formación en
habilidades, de reciclaje, interdisciplinaria y en creatividad. Con referencia a
la formación en habilidades, un programa que se centra en necesidades o
deficiencias concretas de habilidades. Este tipo de formación es
probablemente el más habitual en las empresas.
Formación de reciclaje, un tipo de formación en habilidades, se centra
en proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para
mantenerse al día de las cambiantes exigencias de los puestos de trabajo.
Por ejemplo, por muy competentes que sean los trabajadores de prendas de
vestir en una habilidad tradicional como la costura, necesitarán reciclarse
cuando la empresa invierta en equipos informatizados de fabricación de
modelos.
Formación interdisciplinaria, Tradicionalmente, las empresas han
desarrollado funciones especializadas de trabajo y descripciones detalladas
de los puestos de trabajo. Sin embargo hoy en día las empresas hacen
hincapié en la variabilidad en lugar de la especialización. Diversas
organizaciones necesitan trabajadores que puedan cambiar rápidamente de
cometidos en el puesto, ayudar donde sea necesario y responder con
rapidez a los cambios de situación.
Entonces, la formación de trabajadores en diferentes funciones o
disciplinas está, por tanto, convirtiéndose en algo extendido. La
formación interdisciplinaria, consiste en formar a los empleados para que
puedan realizar tareas en áreas diferentes a las del puesto de trabajo
asignado.
Existen varias posibilidades de enfocar la formación interdisciplinaria.
Por ejemplo: La rotación de puestos de trabajo; los departamentos pueden
intercambiarse personal durante algunos períodos de tiempo; los
compañeros instructores, trabajadores con un nivel muy alto de rendimiento
que se desdoblan como instructores en el puesto de trabajo dentro de la
empresa.
Formación en creatividad, las empresas buscan caminos para hacer
más con menos, y para mantenerse competitivos en un mercado cada vez
más poblado. Como medio de explotar el potencial innovador de los
trabajadores, muchas empresas están caminando hacia la formación en
creatividad. Se basa en la suposición de que la creatividad puede
aprenderse. Existen diferentes formas de orientar la enseñanza de la
creatividad, todas ellas pretendiendo auxiliar a las personas a resolver los
problemas de nuevas formas.
 Una perspectiva usual, es la tormenta de ideas, mediante el cual se
brinda la posibilidad a los participantes de dar ideas según les vengan a la
mente, sin tener miedo de ser juzgados. Sólo después de que se hayan
generado un gran número de ideas, pueden someterse a estas a un juicio
racional en cuanto a los costes y a la viabilidad. Por lo general, se ve a la
creatividad compuesta de dos fases, una imaginativa y otra práctica. Estas
dos fases se corresponden a la tormenta de ideas y al posterior juicio
racional de estas.
Otros tipos de formación en base a que se aprenda en el puesto de
trabajo o fuera de él son:
Formación en el puesto de trabajo. El trabajador va a ser entrenado
por directivos, supervisores o compañeros, directamente en el puesto de
trabajo. Radica en aprender mientras se trabaja y en practicar, aquellas
habilidades que se van a utilizar.
La formación en el puesto, es apropiada si hay que desarrollar una
habilidad ya existente, más que cuando hay que crear una nueva. Pues, no
se puede interrumpir el trabajo en curso o no resulta rentable sacar a los
empleados del puesto de trabajo para que reciban formación. Ya que, resulta
indispensable que el estudiante esté inmerso en una situación real de trabajo
para que el aprendizaje sea eficaz.
La ventajas, es que el empleado aprende por un contacto directo con
el medio en el cual va a trabajar posteriormente. Cuando la formación ha sido
impartida por el superior, se asegura la continuidad en las relaciones. En
muchos trabajos no basta con ver cómo se hace. Sino que es necesario
ensayarlo. Además, el proceso de aprendizaje puede ser más rápido pero
permite la corrección de las funciones y el formador puede ser un experto en
el trabajo, pero no tener cualidades para enseñar.
Formación fuera del puesto de trabajo. Es la que se desarrolla en
cursos especiales o en centros que han sido equipados para la formación.
Supone, normalmente, la intervención de personas ajenas al grupo inmediato
de trabajo. Resulta muy apropiada cuando hay que transmitir rápidamente
información específica a grandes grupos. Igualmente, responde a programas
preparados con antelación y detalle.
La ventaja, es que adquieren con mayor rapidez los conocimientos. Y
los inconvenientes, es que el estudiante está aislado del medio donde trabaja
o deberá trabajar. Por ende, la formación no se hace a medida para cada
candidato y las necesidades, porque resulta más difícil seguir paso a paso el
progreso de los estudiantes.

Entrenamiento, capacitación, actualización, mejoramiento profesional

Según López y Calderón (2016), el entrenamiento, es la educación

profesional que adapta al individuo para un cargo o función dentro de una
organización e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información
de la empresa, de los productos, servicios, la organización, la política, entre
otros.
Capacitación, es el conjunto de actividades destinadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal para
que desempeñen mejor trabajo.
Actualización, es un proceso continuo y organizado que permite
desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempeñar eficientemente en el puesto de trabajo
enseñando a los empleados nuevas las habilidades básicas que necesitan
para desempeñarse en el cargo. La finalidad, es la de desarrollar
conocimientos, habilidades y actitudes en el personal para mejorar el
desempeño en la organización.
Por lo que, el mejoramiento profesional desarrolla el entrenamiento
orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Además, estimula
a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la
vez fomentar el más alto compromiso en el personal con la empresa.
Teniendo en cuenta la relación y diferencias entre capacitación y educación,
siendo este el proceso de socialización y aprendizaje encaminado al
desarrollo intelectual y ético de una persona.

Entrenamiento: Concepto, proceso, diseño y evaluación.

Según Chiavenato (2009), el entrenamiento es “un proceso mediante,

el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las
tareas específicas del cargo que debe ocupar”. (p. 125). Es decir, es un
proceso de desarrollar cualidades; de enseñar a los nuevos trabajadores
habilidades básicas; ser sistemático de modificar el comportamiento de los
empleados; obtener más experiencia aprendida que produce un cambio
relativamente permanente en el individuo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada. Evidentemente, el entrenamiento se enfoca hacia
el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas
con el desempeño inmediato del cargo.
Proceso de entrenamiento. Compuesto por 4 etapas que comprende
el diagnostico, diseño, implementación y evaluación.
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento. Implica la
evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización. Se
enmarca en la necesidad de entrenamiento, es un área de información o de
habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o
aumentar la eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Las necesidades de entrenamiento, se refieren a carencias en el
desempeño actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo
nivel de desempeño a que se pretende llegar.
 Diseño del programa de entrenamiento, se centra la atención en las
necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. A quien debe
preparar, cómo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, dónde y
cuándo. Por eso, es preciso evaluar las necesidades de la organización y de
las personas, y establecer criterios para fijar el nivel de desempeño
esperado.
La evaluación del programa de entrenamiento, se evalúa si el
programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue
diseñado. Los elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento,
se basa en los datos concretos, medidas de resultados, ahorro de costos,
datos de mejoramiento de calidad y ahorro de tiempo.

Desarrollo de personas. Métodos. Desarrollo de carreras

Respecto a cómo desarrollar competencias, existen una serie de

modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de
implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de
manera exclusiva o bien de manera combinada.
El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un
seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de
desempeño, preestablecidos para la función actual dentro de la organización.
Un plan de acción individual y el seguimiento otorgan sentido al coaching.
Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las
comunes: individual, grupal y mixto.
La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a
las necesidades de desarrollo de una persona.
La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para
desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la
realización de actividades en grupos.
 La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar
factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades
de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan
de acción. En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura
del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de
desarrollo, la guía de las actividades, la individualidad en los planes, no
obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la
evolución de los individuos.
Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se
requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas
a la medida, y del seguimiento de un programa que mientras más
individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo de un
conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, requiere, por
una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del
compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer los logros
de manera real, de lo contrario, no tendría sentido la aplicación del programa.
El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del griego
Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de guiar y cuidar al hijo
Telémaco. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar
competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo
continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo
en la comprensión de temas personales, organizativos y/o políticos que
pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.
Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada
y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en la
carrera profesional. Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de
acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia está en el
learning contract, que marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata
de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde
el mentor y el participante definen como se va a desarrollar la relación,
teniendo en cuenta los objetivos de cada uno.
El learning contract, es precisamente lo que formaliza este acuerdo.
Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo
que apoya al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera
profesional dentro y fuera de la organización. Para lograr los objetivos que se
plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el
mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del
individuo y de la organización; y por último del establecimiento de una buena
relación entre el mentor y los participantes.
Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un
seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes
a los requisitos óptimos de desempeño en función actual dentro de la
organización. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas
con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar
los momentos difíciles. En este caso el plan de acción, debe definirse
durante el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte
de un consultor externo con el propósito de orientar al participante.
Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que
esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para el
autodesarrollo. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el
programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que
pueda implantarse con gran facilidad. No obstante, requiere para la
efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del
individuo.
Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo
estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona
recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual
puede provocar la deserción del sujeto.
 Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un
proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias
del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que
puede ser antes y después de un Assesment Center.
En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos
óptimos de desempeño preestablecidos para las funciones actuales dentro
de la organización. En el Development Center, existen dos variables claves a
considerar durante todo el proceso:
A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador,
administrador). Aquí, los consultores externos se perciben con mayor
objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los
consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un
mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo
plazo constituye una inversión para la organización.
B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su
práctica Acorde a la perspectiva de autores como Claude Levy-Loboyer
(1997), cuya tesis fundamental sobre el tema es la de considerar a la
formación tradicional como una vía que no contribuye al desarrollo de
competencias en los individuos, pues la misma no considera el rol que
juegan las experiencias en este proceso.
En línea con lo anterior, afirma que en la actualidad el individuo se va
formando a través de dichas experiencias (que en la opinión, constituye la
vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el
desarrollo de la carrera profesional; y en todo este proceso, es el propio
individuo el que debe participar de manera activa en la propia formación,
aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo
para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras
nuevas.
 Considera además que en una misma experiencia pueden
desarrollarse varias competencias y que a la vez, toda competencia puede
ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante
rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para
que todo este proceso sea efectivo. En consonancia con esto, fundamenta la
posición en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que,
en efecto, las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal.
Dentro de estas cita, las realizadas por el Center for Creative
Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al., 1989; McCall et al., 1988). En
las mismas se destacan como fuentes de experiencias los cambios de
función (en esencia es lo que denominamos rotación de puestos) y las
funciones exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes
en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión de
niveles superiores. El autor en cuestión, destaca una serie de experiencias
que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas
en la adquisición de nuevas experiencias.
Entre estas se puede mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto;
una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o
bien preparar, o bien reorganizar profundamente, a menudo en condiciones
que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo; asumir la
responsabilidad de una actividad importante; el tránsito de un puesto manual
a un puesto funcional, viceversa y, el aumento del número de
responsabilidades en las funciones actuales.
 CONCLUSIÓN

La constitución de la organización surge realmente con la revolución

industrial, pero la verdadera importancia se logra a medida que las
cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios
que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos
como de gestión y, que han obligado a la aplicación y actualización para
conseguir la competitividad.
El entrenamiento y la formación no deben de ser solo en lo profesional
sino también en lo personal. Pues, el día a día habrá mayor inversión en la
capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una
organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de
tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso
especial del recurso humano. Pues, la identificación del ser humano con la
empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar
el avance de la competencia.
Además, el potencial de las personas que trabaja en una organización,
requiere de la capacidad de las personas para asumir puestos de mayor
complejidad o nivel para mantener el puesto actual ante la evolución
previsible de la función en el futuro, según los cambios tecnológicos y la
influencia de las estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del
negocio. Como dice Peter M. Senge, en el pensamiento “Las organizaciones
inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos aprendices”.
 ANÁLISIS CRÍTICO

El desarrollo de personas en la organización, se ha trasformado en el

instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor
eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Esto es parte de la cultura corporativa, un proceso continuo y sistemático que
permite identificar, mantener y promover la performance individual y el
potencial de aprendizaje de los miembros del staff de todos los niveles.
De manera que, debe descubrir las necesidades cuantitativas y
cualitativas de los recursos humanos para dar importancia a las habilidades e
intereses. Pues, el objetivo del desarrollo de personas es reconciliar estos
dos componentes claves para reconocer el cumplimiento de las tareas en la
empresa. El cual, tiene un papel fundamental en el desarrollo organizacional.
Sin embargo, se necesitan nuevos temas y ayuda a tomar decisiones
estratégicas en el futuro. El desarrollo del personal, implica esfuerzos y
costos. La práctica continua del desarrollo de los recursos humanos, significa
que todos los implicados tienen que hacer mayores esfuerzos. El tiempo y el
compromiso, se invierten en las personas. Dicha inversión, es para el
beneficio de la organización y de todos. Las organizaciones no deben cesar
en los esfuerzos en esta materia.
Cuando accedemos en el mundo de la teoría, se consideran una
diversidad de factores que afectan el comportamiento de los individuos en el
seno de la organización. En ese sentido, el comportamiento organizacional
se gestiona del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la
manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Siendo
ésta, una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo, se construye a
partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la
psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de
estas ciencias, utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el
sistema organizacional.
Por ende, una organización debe dar entonces estímulos a los
empleados brindando oportunidades de promoción y transferencias para
complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas al
máximo potencial. Como también, desarrollar las capacidades del trabajador,
proporcionar beneficios para los empleados y para la organización, ayuda a
los trabajadores aumentando las habilidades y cualidades y, beneficia a la
organización incrementando las habilidades del personal de una manera
costo y efectividad. Además, capacitarlo hará que el trabajador sea más
competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar
nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición,
que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y
desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve
más fuerte, productiva y rentable.
Cabe resaltar que el viejo criterio de fidelidad a la empresa ha
cambiado, el trabajador calificado busca ante todo la propia realización, la
calidad de vida, la felicidad y “cuando una persona es feliz, no sólo se
beneficia ella misma, sino que este estado resulta altamente contagioso y
beneficia a la salud de todos. Por lo que, se entrar en estado de fluidez y
todo cuesta menos”. Para Cathy Benko, (citado en Peña y Perlines, 2007),
“un empleado que permanece en una compañía y que está motivado y es
productivo, es de un valor incalculable, porque resulta evidente que uno
puede estar mucho tiempo en su empresa sin estar comprometido”.
Es triste que un empleado perdure muchos años en una empresa y no
deje ningún legado, solo se oxida y se vuelva obsoleto. Es por eso, que la
compañía debe motivarlo, para que tenga sentido de pertinencia y se
identifique con la empresa a donde quiera que lo represente.
 REFLEXIÓN

Tomando el pensamiento de Peter M. Senge, quien señala que “Las

organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos
aprendices”. Lo que permite, reflexionar que todos somos importantes, en
cualquier organización y se está en la disposición de aprender.
Reunidos el grupo, se deja dos teorías: las palmas y el águila. La
primera indica que hay que expandir buenas bases para crecer muy algo; y,
la segunda, que a pesar de las circunstancias se debe volar muy alto,
cambiar los paradigmas y renovarse para potenciar el futuro.
Agradecidos, con la facilitadora por el tema seleccionado para el
grupo, por que permitió investigar más sobre la importancia que tiene el
capital humano en el pro del desarrollo organizacional y como principio de
“colocar al hombre adecuado en el puesto adecuado”.
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

López, J. y Calderón, G. (2016). El impacto del Aprendizaje en el Rendimiento de

las Organizaciones. Cuadernos de Administración. Buenos Aires: Editorial
Granica

Peña, I, y Perlines, F. (2007). La Integración de la Dirección de Recursos Humanos

en el proceso de formulación de la estrategia como determinante de los
resultados. Universia Business Review, Actualidad Económica.

Redondo, A. (2009). Dirección del Talento Humano en la empresa. Bogotá: Ed.

Educosta,

Valdés, C. (2014). Capacitación y desarrollo de los recursos humanos en las

organizaciones.