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La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administración de
personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los
cargos ocupados 1. Otros lo interpretan con más amplitud y conciben el entrenamiento como un
medio para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación
intelectual lograda a través de la educación general", Otros autores se refieren a una área genérica
denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la
preparación de la persona para el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la
persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.'. Este capítulo se sitúa dentro de
este último enfoque.
Dale Yoder, Personnel Management and Industrial Relation, Englewood Cliffs, PrenticeHall,
1956, cap. 9.
2 William W. Waite, Personnel Administration, Nueva York, Ronald Press, 1952, pp. 219-240.
3 Arthur M. Whitehill, Ir., Personnel Relations, Nueva York, McGraw-Hill, 1955, pp. 121151.
Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante interacción con el ambiente,
recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con éste. Educación es toda influencia que el
ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los
valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las
asimila según sus inclinaciones y predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento de
acuerdo con sus propios principios.
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para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea más
eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la formación, y se
sitúan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que
trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparándolo para que asuma funciones más
complejas. Se imparte en las empresas o en firmas especializadas en desarrollo de personal.
Entrenamiento
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por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y
reacciones de las demás personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de
entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o técnicas de ventas.
Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse por separado o en conjunto.
Por ejemplo, en algunos programas de entrenamiento de vendedores, se incluyen la transmisión
de información (acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc), el desarrollo de
habilidades (cubrimiento de pedidos, cálculos de precios, etc), y el desarrollo de actitudes (cómo
tratar al cliente, cómo comportarse, cómo conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las
negativas del cliente, etc) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la filosofía de la empresa
y la ética profesional).
1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual,
sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff. Desde el punto de vista
de la administración, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa. En otras
palabras, "las actividades de entrenamiento se basan en una política que lo reconoce como
responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada
para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar la política, pueden asignarse entrenadores de
staff y divisiones de entrenamiento especializadas:". En sentido más amplio, el concepto de
entrenamiento está implícito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya sea en la demostración
de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en la explicación de una operación tradicional, el
supervisor o gerente debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar').
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consiguiente, el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden
expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
Estas cuatro etapas forman un proceso cíclico cuya secuencia aparece en la figura 14.2.
Primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe hacerse. El
inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis 11:
1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.
2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.
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Análisis organizacional como inventario de necesidades de entrenamiento:
Sistema organizacional
Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva
acerca de la filosofía de entrenamiento.
El análisis organizacional no sólo implica el estudio de la empresa como un todo -su misión, sus
objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos-,
sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización.
Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de
un plan, y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.
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En el nivel organizacional, se presenta una gran dificultad en la identificación de las necesidades
de entrenamiento y en la definición de los objetivos de entrenamiento. Partiendo de la premisa de
que el entrenamiento es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos,
habilidades o actitudes, el éxito de su programa dependerá siempre de la manera de identificar la
necesidad que se va a satisfacer. Como sistema abierto, el sistema de entrenamiento no se
mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea ni de los objetivos empresariales que
definen su dirección. En consecuencia, los objetivos de entrenamiento deben estar bastante
ligados a las necesidades de la organización. El entrenamiento interactúa profundamente con la
cultura organizacional.
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes,
cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organización.
Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los
empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la
organización.
Pontual':' recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes
datos:
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3.Edad de cada empleado en la clasificación de cargos.
4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado.
5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9. Potencialidades de reclutamiento interno.
10. Potencialidades de reclutamiento externo.
11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados.
13. índice de ausentismo.
14. índice de turnover (rotación de fuerza laboral).
15. Descripción del cargo.
Pontual subraya que "estos datos, analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas
actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales,
económicas y de planes de expansión de la propia empresa".
Nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se
efectúa el análisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Además de la organización y de las personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los
cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El análisis de los cargos sirve para
determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las
características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de comportamiento
deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. En
general, el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un
conjunto de tareas":
El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada cargo por separado,
con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo. En
cualquiera de los niveles considerados -organizacional, de recursos humanos o de tareas y opera-
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ciones-, las necesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para
satisfacerlas o solucionarlas.
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INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, pp. 20-21.
a. Problemas de producción
1. Calidad inadecuada de la producción
2. Baja productividad
b. Problemas de personal
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1. Relaciones deficientes entre el personal
2. Número excesivo de quejas
3. Poco o ningún interés por el trabajo
4. Falta de cooperación
5. Demasiadas ausencias y sustituciones
6. Dificultades en la obtención de buenos elementos
7. Tendencia a atribuir faltas a los demás
8. Errores en la ejecución de órdenes, etc.
Una vez hecho el diagnóstico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y
prescripción de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas o percibidas.
En otras palabras, una vez se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento,
se procede a la programación del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes
aspectos, que deben analizarse durante el inventario:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?
8. Si la necesidad es inmediata, ¿cuál es su prioridad con respecto a las demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?
11.¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12. ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?
13. ¿Quién va a impartir el entrenamiento?
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Planeación del entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos 17:
1. Enfoque de una necesidad específica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento, como tipo de
entrenador o instructor, recursos audiovisuales/ máquinas, equipos o herramientas necesarios,
materiales, manuales, etc.
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:
• Número de personas
• Disponibilidad de tiempo
• Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
• Características personales de comportamiento
8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la
ocasión más propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que
requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia.
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La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de
entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están
relacionados con la problemática diagnosticada.
1.
Fuente: Andrew F. Sikula, Personne/ Administretion and Human Resources Management, Nueva
York, John Wiley & Sons, 1976, p. 251.
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que
requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia.
Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.
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Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso
Fuente: Andrew F. Sikula, Personne/ Administration and Human Resources Management, Nueva
York, John Wiley & Sons, 1976, p. 251.
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Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo (entrenamiento de
inducción o de integración) y técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.
2. Entrenamiento después del ingreso al trabajo. Después del ingreso a ejercer el cargo, el
entrenamiento podrá llevarse a cabo:
18 Paul Pigors, Charles A. Myers, Personnel Administration: A Point of View and a Method, Nueva
York, McGraw-Hill, 1965, p. 381.
Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (on the job) y entrenamiento fuera del
sitio de trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta
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tareas en el mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene lugar en un auditorio o en un
local o sitio preparado para esta actividad.
2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento
llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo. En
general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que
el personal entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible
cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo. Las principales técnicas de
entrenamiento fuera del servicio son:
a. Aulas de exposición
b. Películas, diapositivas, videos (televisión)
c. Método de casos (estudio de casos)
d. Discusión en grupo, paneles, debates, etc.
Fuente: Edgard Dale, en N. Parra, Técnicas audiovisuais de educscéo, Sao Paulo, Edibell, 1969, p.
15.
e. Dramatización (role-playing)
f. Simulación y juegos
g. Instrucción programada, etc.
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Además, el entrenamiento presupone una relación instrucción/aprendizaje. Instrucción es la
enseñanza organizada de cierta tarea o actividad; aprendizaje es la incorporación de lo enseñado
al comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo
enseñado.
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Además, el entrenamiento presupone una relación instrucción/aprendizaje. Instrucción es la
enseñanza organizada de cierta tarea o actividad; aprendizaje es la incorporación de lo enseñado
al comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo
enseñado.
5. Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen de una
selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de
los objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de
personas.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las
metas de la empresa.
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Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas.
Desde un punto de vista más amplio, el entrenamiento parece una respuesta lógica a un marco de
condiciones ambientales mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento
organizacional.
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Los criterios de eficacia del entrenamiento se vuelven importantes cuando se consideran en
conjunto con los cambios presentados en el ambiente empresarial y en las demandas sobre la
organización.
Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados y no quieren invertir en este rubro por
el temor a que la competencia los reclute; en consecuencia, prefieren reclutar en el mercado
empleados con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el en-
trenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayoría prefiere
considerarlo como una función social, y no económica; como un gasto, y no como una inversión
que puede producir valiosos retornos.
Resumen
Los recursos organizacionales deben ser administrados adecuadamente. Las personas son los
únicos recursos susceptibles de autodirección y desarrollo. Como tales, tienen una enorme aptitud
para el crecimiento. De aquí la necesidad de crear subsistemas de desarrollo de RH que involucren
entrenamiento en el plano microscópico y desarrollo organizacional en el plano macroscópico.
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tareas que deben realizarse. La segunda etapa busca planear la manera como deberán atenderse
las necesidades diagnosticadas: qué entrenar, a quién entrenar, cuándo entrenar, dónde entrenar y
cómo entrenar, con el fin de utilizar la tecnología de instrucción más adecuada. La tercera etapa
implica un binomio instructor/aprendiz y la relación instrucción/aprendizaje. La cuarta etapa busca
obtener retroalimentación del sistema, y puede hacerse en los ámbitos organizacional, de recursos
humanos o de tareas y operaciones.
Educación
Formación profesional Desarrollo
Aprendizaje
Diagnóstico de entrenamiento Análisis organizacional
Análisis de las operaciones y tareas Indicadores a posteriori Entrenamiento de inducción Instructor
Evaluación de resultados
Educación profesional Perfeccionamiento profesional Cambio de comportamiento Inventario de
necesidades de entrenamiento Programación de entrenamiento Análisis de los RH
Indicadores a priori
Tecnología educativa
Temas principales
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16. Compare las técnicas de entrenamiento en cuanto a tiempo y en cuanto a lugar.
17. Explique qué es el aprendizaje y señale los factores que afectan el proceso de aprendizaje.
18. ¿Cuáles son los principales factores de los que depende la ejecución del entrenamiento?
19. Explique la evaluación de resultados del entrenamiento en los niveles organizacional, de
recursos humanos y de tareas y obligaciones.
En una de las áreas más carentes de fuerza laboral calificada, según una investigación hecha por
ellTP en 800 industrias del gran Sao Paulo, el programa busca capacitar mejor a antiguos obreros,
con escolaridad media entre 5 y 6 años, que hoy están en puestos de jefatura gracias a su
desempeño en la fábrica.
La investigación realizada por ellTP comprobó que las deficiencias de los supervisores comienzan
en el propio terreno técnico, desplazándose de manera inquietante a las áreas de costos,
transporte, flujo de material, administración y relaciones humanas. El cuadro es tan preocupante,
según advierte el director del ITP, "que en muchas empresas los supervisores aún ofrecen
resistencia al mantenimiento preventivo".
• Tomado de la revista Negócios em Exame, No. 217, 14 de enero de 1981, p. 73, con
autorización de Editora Abril.
Etapas. Teniendo en cuenta las dificultades de este tipo, el ITP en colaboración con el Senai,
estableció un currículo de tres etapas. La etapa básica abarca nociones de matemática elemental,
tecnología del área en la que se desempeña el supervisor, comunicación escrita, lectura e
interpretación de diseño técnico y mecánico.
Certificación. El ITP -que reúne empresas de los sectores químico, metalúrgico, automovilístico,
eléctrico y electrónico- desarrolla también otros cuatro programas de entrenamiento. Tres de ellos
se dedican a la formación de instructores de mano de obra -que serán entrenados junto con los
fabricantes de equipos-, analistas comerciales (con educación secundaria, que serán formados en
ventas, producción, costos y contabilidad), y a la especialización de ejecutivos en lengua alemana.
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personal en el futuro.
En una época de "vacas flacas" y de bajas ventas, la dirección de Metalúrgica Santa Rita S. A.
(Mesarisa) está bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en todas las áreas de la
empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. El gerente de RH de la empresa,
Alberto Oliveira, fue llamado a la dirección para explicar cómo podría ayudar su departamento para
incrementar la eficiencia del personal de la empresa. Oliveira aclaró que el problema de eficiencia
del personal está relacionado con el entrenamiento y el desarrollo del personal y que cualquier
plan de entrenamiento debería fundamentarse en las necesidades reales de entrenamiento de la
empresa. Para conocerlas, debería realizarse un inventario de estas necesidades y trazar un
diagnóstico capaz de permitir la programación del entrenamiento necesario. El inventario de
necesidades de entrenamiento podría analizarse en tres aspectos: organizacional, de los recursos
humanos existentes y de las tareas y operaciones que deben realizar las personas. El inventario
de necesidades podría cubrir uno de estos aspectos o todos. Además, añadió Oliveira, la empresa
está constituida por varias áreas: el área industrial, el área financiera, el área comercial y el área
administrativa, cada una de las cuales tiene problemas específicos de entrenamiento. Por otra
parte, el inventario de necesidades podría hacerse de varias maneras. Para finalizar, argumentó, el
entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff.
El departamento de RH, como organismo de staff, podría asesorar y prestar servicios a los demás
organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal, pero la
responsabilidad básica en cuanto a los problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal
corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que dirige.
Después de todas estas explicaciones, la dirección manifestó a Oliveira que sus aclaraciones eran
bastante lógicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma inquietud: ¿Cómo incrementar la
eficiencia en las diversas áreas de la empresa? Alberto Oliveira prometió elaborar un plan genérico
acerca del asunto y presentarlo a la dirección en la siguiente reunión.
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