Tema 3 Procesos clave del área de Gestión Humana

– Políticas de Recursos Humanos

Introducción

 Cuando hablamos de la Gestión del Talento Humano este cobra especial relevancia en un mundo
más globalizado y en el que los aspectos o procesos claves de gestión humana pueden convertirse
en factores diferenciadores que posibilitan a una organización ser más exitosa que sus
competidores. 

Es así que reflexionar acerca de los procesos de gestión humana en la organización obliga a realizar
también una reflexión acerca de la organización en sí, de sus objetivos, de la manera como los
cumple y de las estrategias que implementa para relacionarse con el entorno, y de manera muy
especial en la forma como estos procesos son asumidos y vivenciados por las personas que
componen la organización y las relaciones que establecen entre sí, es decir, de todo el acontecer
organizacional, pues puede pensarse de manera hipotética que las relaciones que se establecen en
una organización y la forma de realizar la gestión humana inciden directamente en su diseño, en
su estructura, en las relaciones de los sujetos que las componen y por ende, en todos sus procesos
claves. 

Estos procesos claves se implementan para lograr el éxito y el cumplimiento adecuado de los
objetivos organizacionales.

La gestión humana es la piedra angular de la organización, pues afecta todo el armazón

administrativo y la  toma de decisiones organizacionales, lo que sumado a las nuevas condiciones
que la globalización impone, establecer y proponer estrategias de gestión humana de carácter
global que posibiliten la  competitividad.  Es por ello que se hace necesario hoy responder a las
preguntas: ¿Cuáles son las tendencias de gestión humana que se dan a nivel mundial y que vienen
siendo utilizadas en las empresas locales? ¿Son estas tendencias adaptadas o adoptadas por las
empresas en sus procesos de gestión humana? ¿Qué estrategias se utilizan para aplicarlas?
¿Cuáles son los resultados obtenidos en la administración de las personas?  ¿Cómo son
vivenciadas estas tendencias por parte de los miembros de la organización? ¿Qué procesos
potencian y que procesos impiden?

En conclusión la Gestión de los Recursos Humanos ha venido avanzando en la misma medida en

que lo ha hecho el conocimiento y las nuevas tecnologías de la información inmersas en el actual
proceso globalizador del aparato económico mundial, los Recursos Humanos de hoy en las
organizaciones del siglo XXI hacen que sean más competitivas.

Culminamos afirmando que el propósito de desarrollar, en el estudiante, las capacidades de auto

aprendizaje, cuyos aprendizajes se miden por las capacidades desarrolladas mediante los
contenidos, los medios y la metodología utilizada.; para ello, se brindan pautas para dotar al
estudiante de los conocimientos y herramientas que le permitan llevar un correcto aprendizaje
que permita satisfacer sus necesidades académicas para el logro de la competencia del curso.
3.1. Procesos para desarrollar a las personas

3.1.1. Formación profesional

 Los procesos de gestión humana dentro de las organizaciones han evolucionado con un alto
dinamismo en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico de la
sociedad actual, así como con los cambios manifestados en el entorno en el que se desempeñan
las organizaciones productivas y de servicios, inclusive las generadoras de conocimientos y
tecnologías, las que para mantenerse, desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que
potenciar con eficiencia y visión de futuro, el capital tangible e intangible que poseen.

Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones ha desaparecido, lo que exige
un cambio con las tendencias actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la
potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las condiciones actuales y
lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las estrategias organizacionales de forma tal
que contribuyan a que las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a los
nuevos retos del entorno.

Hoy en día las organizaciones modernas tiene la formación y desarrollo del capital humano, que se
ha convertido en un factor clave, debido a la tendencia del predominio del conocimiento como
requisito fundamental para el éxito de estas, lo que exige a su vez del diseño, implementación e
implantación de sistemas de gestión que garanticen el desarrollo de los procesos de formación en
función del incremento de las competencias de las personas que se desempeñan en las
organizaciones.
El objetivo fundamental del proceso de formación profesional dentro de las organizaciones es
alcanzar la condición de competitividad y la necesidad de generar el aprendizaje para formar y
desarrollar capacidades en los Recursos Humanos.

Mencionamos algunos conceptos de formación profesional definida por diversos autores:

 Según (Del Pozo Delgado, 1997), formación es un esfuerzo sistemático y planificado por
modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través del
aprendizaje, conseguir la actuación adecuada de una actividad o rango de actividades en el
mundo es capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o
una tarea dada.

 Según (Fiol, 1999), utiliza el término formación y enfatiza en la variante de formación-

acción como un proyecto que se utiliza para la realización de trabajo individual o colectivo
que los participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Señala entre las
características básicas, que se centra en el “saber”, el “saber hacer” y el “saber estar”.

 Según (Pineda Pilar, A, 2002), es un conjunto de actividades que tienen por objetivo
esencialmente asegurar la adquisición de capacidades prácticas, conocimientos y actitudes
necesarias para ocupar un empleo en una profesión, función determinada en un grupo de
profesiones en cualquier sector de la actividad económica.

 Determinados especialistas como Sikula (1994), MAPESS (2005) y Gólcher (2006) asocian
la capacitación con formación a los trabajadores de base, para contribuir a su desempeño
actual y la formación con desarrollo a los directivos visto como la preparación e
incremento de su potencial futuro. Esta diferenciación en lo relativo a su contenido,
resulta una limitación ya que circunscribe los requerimientos de formación del personal no
directivo a un corto plazo, mientras que cada vez más se hace necesaria la preparación
proactiva de este tipo de personal.

 Cuando nos referimos al término capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en

los recursos humanos, preparándolos para que sean productivos y contribuyan mejor al
logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los
comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo. La
capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los
conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la
organización.

 Otros autores relacionan la capacitación como un proceso a corto plazo y el desarrollo

como proceso encaminado solo a desarrollar habilidades, lo que atenta contra
el desarrollo integral de los Recursos humanos Otra situación ocurre con la visión de
Rodríguez (1995), quien reconoce a la formación como proceso sistemático, pero reduce
dicho proceso en una mejoría solo en relación con las características del empleado y los
requisitos del empleo, por lo que se puede atribuir a que no se tiene en cuenta la relación
de este con los demás miembros de la organización y con los clientes externos.

Es necesario señalar que el concepto de formación lleva implícito el desarrollo, mediante la

potenciación de facultades personales dentro de la organización. De esta manera, una forma de
lograr el desarrollo humano es provocando un cambio socio-cultural que estimule, fomente y
active el crecimiento del hombre, en lugar de mantenerlo pasivo, por lo tanto de aquí se
desprende el concepto de desarrollo el cual consta de varias definiciones, pero la investigación se
centra en la que plantea que es el crecimiento intelectual que se adquiere mediante el ejercicio
mental del aprendizaje de la enseñanza empírica.

Por otra parte, el capital humano constituye un concepto que a través del tiempo ha sido tratado
por varios autores con el objetivo de definir las habilidades, competencias y conocimiento del
personal que integra la empresa y de esta manera verlo por separado de otros tipos de capitales
como el financiero o el tecnológico. Hoy en día es muy importante que las compañías atraigan,
seleccionen y retengan al mejor personal para evitar así los costos en el cambio de este.

El proceso de formación y desarrollo de capital humano involucra el aprendizaje, la adquisición de

conocimiento, habilidades y capacidades por parte de los recursos humanos. Sánchez, (2005)
considera que se debe tener en cuenta en estos procesos aspectos tales como:

 La Política de Formación, entendida esta como una variable de la cultura organizacional y

el direccionamiento estratégico del negocio.

 La comprensión de que la Formación como proceso debe ser planificada, y que debe
generar continuidad en la misma.

 Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que

impactan en el trabajador y por ende en la organización.

 Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes que

intervienen en el mismo

En cuanto a los beneficios de la formación de los RR-HH en las empresas, permiten, entre otros,
destacar:

 Logro de objetivos, medidos en relación a la calidad de producto o servicio y del aumento

de productividad. Aumenta la perspectiva estratégica.

 Aumento de recursos por una mayor participación en el mercado, el establecimiento de

nuevos mercados y el aumento de la versatilidad del empleado.

 Satisfacción del cliente, que resulta de la disminución de las quejas, el ajuste de los
tiempos de entrega/atención y la percepción de la imagen de la empresa.

 Mejoras en los procesos internos, que surgen de la cohesión como grupo, altos
estándares de supervisión, divisiones mínimas entre los departamentos y el
establecimiento de objetivos realistas y tangibles en las distintas áreas.

 Garantizar una gestión continua de la formación y procesos participativos más exitosos.

Permite mejor adaptabilidad al cambio.

Evita rotación de personal y consigue retener los talentos. Motiva cuando no es impositiva, sino
participativa. Garantiza mejor desempeño y la competitividad organizacional e individual.
3.1.2. Desarrollo profesional
1. Definición

Según (Dolan, et al, 2007); el desarrollo profesional es el proceso por el que las personas
progresan a través de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo,
actividades y relaciones. Es importante señalar que existen diferentes modelos de desarrollo
profesional. A continuación se presentan tres clases de modelos:

1. Modelos de ciclo de vida. Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo
en el transcurso de su profesión; pasan por distintas etapas personales o profesionales
(Blake, 1997).

2. Modelos basados en la organización. También sostienen que las profesiones pasan por

varias fases, sin embargo, afirman que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los
trabajadores para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades
y en las relaciones con compañeros y jefes (Pineda, 1995).

3. Modelo del patrón de dirección. Describe cómo contemplan las personas su profesión;
cómo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en
qué punto desean regresar a una fase anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos
trabajadores planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su
vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus
profesiones. Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen
durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un área
completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de dirección que trabajan en
el proyecto de una empresa durante varios años y, cuando está terminado, se trasladan a
otra compañía con un proyecto completamente distinto.

Según (Fernández Nicolás, 2002),  la siguiente figura líneas abajo se presenta un modelo integrado
de desarrollo profesional que incorpora las contribuciones más importantes de cada uno de estos
modelos a la comprensión de las carreras profesionales. Los investigadores suelen reconocer
cuatro etapas profesionales (introducción, crecimiento, madurez y maestría) caracterizadas por
distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones.

La investigación apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en
sus necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio estableció que el grado
de identificación de los empleados con su trabajo está más influido por las características del
puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecución) en las primeras etapas profesionales
que en las últimas (Slocum y Cron, 1995). La edad y la antigüedad en el puesto de trabajo son
buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo,
considerando únicamente estas dos características, se llegaría a conclusiones erróneas sobre sus
necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores más antiguos
realizan en sus profesiones implican un «reciclaje» hacia una etapa profesional anterior (Otte y
Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral principal después de haber
permanecido en un campo específico. El reciclaje va acompañado de una reexploración de valores,
habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. También es frecuente en las
personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas
informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en áreas funcionales que creen
que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

a.     Etapa de incorporación: Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos

intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y
preferencias laborales, solicitando información sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos
de conocidos, amigos y familiares y centrándose posteriormente en la formación o el aprendizaje
necesarios. En España, la etapa de incorporación tiene lugar entre los dieciséis y los treinta años y
continúa cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayoría de los casos, los
empleados nuevos en un trabajo no están preparados para encargarse de las tareas y roles del
trabajo sin la ayuda y dirección de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices. Desde la
perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los
objetivos de la organización, necesitan actividades de orientación y socialización que les ayuden a
sentirse lo más a gusto posible con sus nuevos compañeros y tareas (Ernest & Young, 1998).

b.    Etapa de crecimiento: Durante este período, los individuos encuentran su lugar en la

empresa, realizan una contribución independiente, consiguen mayor responsabilidad y éxito
financiero y establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al
éxito de la compañía y, a través de una interacción informal con compañeros y jefes y de un
feedback recibido por medio de un sistema de medición del rendimiento, descubren cómo se
valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar políticas que ayuden a
equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, también
necesitan comprometerse más activamente en actividades de planificación de carrera profesional.

c.     Etapa de madurez: En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus
habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todavía realizan importantes
contribuciones a la empresa. Tienen muchos años de experiencia laboral, un amplio conocimiento
del puesto de trabajo y una profunda comprensión de las expectativas de la compañía respecto al
manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos
trabajadores. Se interesan por el análisis o el desarrollo de las políticas de objetivos de la empresa
y sus opiniones sobre los procesos de producción, problemas y otras cuestiones importantes a
cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).
Desde la óptica de la empresa, el asunto más importante en esta fase consiste en evitar el
estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas.

d. Etapa de maestría Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre
actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestría, se suele pensar en trabajadores que se
jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo
voluntario). Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reducción completa de
su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como
asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la
compañía para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de
reducciones de plantilla o fusiones. Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo
a la etapa de incorporación; necesitan información sobre nuevas áreas profesionales y deben
reconsiderar sus intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la
principal actividad de gestión profesional en esta etapa se centra en la planificación de la
jubilación. Como se ha mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales.
Además de desarrollar políticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de
desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivación profesional), las empresas deben
identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores. Un sistema de
planificación de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a
identificar necesidades de desarrollo profesional. 

2. Sistemas de Desarrollo Profesional

 La planificación del desarrollo profesional es el proceso por el que las personas (Feldman, 1998) :

 Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

 Obtienen información sobre oportunidades laborales dentro de la empresa.

 Identifican objetivos profesionales.

 Diseñan planes de acción para alcanzar dichos objetivos.

Los sistemas de planificación profesional benefician tanto a los trabajadores como a la empresa
(Russell, 1991). A los primeros les ayudan a descubrir sus intereses y habilidades y a aumentar su
satisfacción gracias a la posibilidad de identificar y trasladarse a los puestos más coherentes con
sus objetivos y planes. Desde la perspectiva de la empresa, la planificación profesional reduce el
tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda en la planificación (preparación de los
trabajadores para las vacantes derivadas de renovación o jubilación), identifica empleados con
talento directivo y proporciona a todos los trabajadores la oportunidad de descubrir sus metas
profesionales y desarrollar planes para alcanzarlas.

3. Claves estratégicas del desarrollo profesional

 Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empresarial
clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más competitivo y global. En la era
de la información, las empresas competirán más a través de los conocimientos, habilidades y
capacidad de innovación de los trabajadores que con su capacidad productiva o el interés por los
costes laborales. Puesto que el desarrollo profesional desempeña un papel central a la hora de
garantizar una mano de obra competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que sólo se
ofrezca durante los momentos de bonanza económica. La gestión de competencias que los
individuos, grupos y la organización en su conjunto poseen es un aspecto clave desde la
perspectiva estratégica de los recursos humanos. Representa el saber-hacer de la empresa y es
fundamental detectar cuáles de esas competencias son las que le proporcionan a la organización
algún tipo de ventaja competitiva, así como la capacidad que tiene la misma para sostener en el
tiempo esta ventaja. La gestión de competencias se completa con la gestión del potencial, que nos
muestra la capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras (Albizu y Landeta,
2001). Esta parte del trabajo analiza temas estratégicos de desarrollo profesional que deben
afrontar las empresas: competencias distintivas de la empresa, incorporación y orientación de los
nuevos trabajadores, estabilización profesional, doble trayectoria profesional, obsolescencia de las
habilidades, equilibrio trabajo-familia, pérdida del puesto de trabajo y jubilación.

4. Desarrollo profesional y competencias distintivas de la empresa

 Según (Fernández Nicolás, 2002),  el desarrollo profesional es un ciclo continuo que consta de tres
fases: valoración, dirección y desarrollo.

 En la fase de valoración, se identifica cuál es la cualificación, los intereses y los valores del
empleado. Estas valoraciones pueden realizarlas los propios trabajadores, la organización
o ambos. La valoración personal suele hacerse a través de libros sobre carreras
profesionales y seminarios de planificación de la carrera profesional. La valoración de la
organización se hace a través de centros de valoración, de pruebas psicotécnicas, de
valoraciones del rendimiento, de previsiones de promociones y de la planificación de las
sucesiones.

 La fase de dirección implica determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los
empleados, así como los pasos que deben dar para alcanzar esos objetivos profesionales.
En esta fase, los trabajadores pueden recibir una asesoría profesional individualizada o
información proveniente de diversas fuentes, incluyendo los sistemas de anuncios de
puestos, los inventarios de cualidades, las trayectorias profesionales y los centros de
recursos.

 La fase de desarrollo implica emprender acciones para crear y mejorar la capacitación de

los trabajadores y sus posibilidades de promoción. Los programas de desarrollo más
comunes son los programas de mecenazgo, entrenamiento, rotación laboral y programas
de tutorías.

3.1.3. Administración del conocimiento y de las competencias:

Empecemos haciéndonos la siguiente pregunta:

¿Qué es conocimiento?

Según (Pereira Alfaro Humberto, 2011),  el conocimiento que es todo el conjunto de cogniciones y
habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar problemas, comprende tanto la teoría
como la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la acción, el conocimiento
se basa en datos e información, pero a diferencia de éstos siempre está ligado a las personas;
forma parte integral de los individuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones
causales (Probst, Raub y Romhardt, 2001, p. 24).

¿Qué es gestión del conocimiento?

En primer lugar, el término “gestión” se define como: el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales” (Chiavenato, 2004, p.
91). Desde este punto de vista, la gestión del conocimiento debe cumplir con este concepto,
entendiendo como “recursos’” al conocimiento. Debido a lo novedoso del término “gestión del
conocimiento”, existen un sinnúmero de definiciones, por lo que es necesario tener presentes
algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica el significado de este término:

 Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el

objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés
(Lavenport y Klahr, 1998, p. 195).

 Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles

llamados capital de conocimiento o capital intelectual (Saint-Ouge, 1996, p. 45).

 Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización (Sarvary, 1999, p.
107).

 Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la

información por parte de los participantes de la empresa, con el objeto de explotar
cooperativamente el recurso de conocimiento basado en el capital intelectual propio de
las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la
generación de valor (Harvard Business Review, 2003, p. 7).

Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercado, clientes, empleados, proveedores y su entorno; y los directivos y
gerentes previsores actuarán de manera pertinente para combinar estos elementos con el fin de
hacer a una empresa competitiva

¿Cuáles actividades se pueden realizar como gestión de conocimiento en la empresa?

Según (Pereira Alfaro Humberto, 2011),  las actividades básicas de la gestión del conocimiento
están relacionadas con diferentes campos del saber. Los especialistas definen varias actividades
que integran el ciclo de vida del conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales
las más generales son las destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener

el conocimiento.

 Identificar el conocimiento: La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y el

conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para
identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los
niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para
la toma de decisiones, y para obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas
del conocimiento, tormentas de ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de
proyectos realizados, bases de datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo
de sitios web, etc.

 Adquirir el conocimiento: La empresa puede adquirir el conocimiento en múltiples

mercados, pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar
directamente y aquel que puede ser útil en el futuro. La adquisición del conocimiento
“externo” casi siempre genera reacciones de defensa; el conocimiento adquirido debe ser
tan compatible con la empresa como sea posible, y para obtenerlo existen muchos
sistemas y métodos; por ejemplo, mediante el reclutamiento de consultores
especializados, la administración selectiva y cuidadosa de los tipos de clientes que vienen
a la empresa, la cacería de talentos, el método de alianzas estratégicas, los convenios de
cooperación, por medio del uso de la propiedad intelectual (licenciamiento o franquicias),
la ingeniería inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre otros).

 Desarrollar el conocimiento: Es importante descubrir cómo se desarrolla el conocimiento

en la empresa, teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de considerar el
flujo de ideas en procesos de innovación y mejora. Los siguientes son ejemplos de cómo
desarrollar esta actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver
problemas en forma sistemática, procedimientos para la planificación de la innovación, y
equipos de alto rendimiento que investiguen nuevas tecnologías.

 Compartir el conocimiento: El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar

donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto, el
 conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen
en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma
de persona a persona, mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo
diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet,
webconference (sistemas de aprendizaje de cursos en línea), Skype, cursos bajo el
concepto de e-learning, bancos de datos, centros de documentación, rotación del
personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo, correo electrónico, páginas
web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.

 Utilizar el conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la

empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las
necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la creación,
almacenamiento y las formas de compartir conocimiento.

 Retener el conocimiento: La retención de conocimiento es un paso significativo en la

construcción de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe
incorporarse a la empresa para su reutilización y adquiere mayor relevancia en
organizaciones donde existen pocos especialistas en diferentes temas de importancia, y
cuya pérdida podría ser negativa para la empresa si se retiran o deciden abandonar la
empresa por cualquier motivo. Para que este efecto sea menor, la empresa tiene que ser
capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas por los
trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos
resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las
minutas formales de las reuniones anteriores, aplicación de la técnica de recordación en
parejas, etc.), para que se facilite su transferencia a otros. Este ciclo se considera un
proceso integrado que apoya los procesos del negocio más amplios. Su interacción y
desempeño dentro de la empresa deben ser apoyados por métodos y herramientas de
gestión del conocimiento apropiadas.

El conocimiento se crea a través de un proceso de interacción continuo y dinámico entre el

conocimiento tácito y el explícito, de carácter personal o colectivo, que incluye momentos de
socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Así, el conocimiento individual se
actualiza y acrecienta en la medida en que hay interacción comunitaria, atravesando fronteras
personales, organizativas, sectoriales y sociales. La interactividad es el eje a través del cual se va
construyendo el conocimiento. No se reduce a un intercambio de información, sino que supone
una verdadera negociación entre los participantes, produciéndose un diálogo fructífero al
compartir ideas, lo que genera aprendizajes activos y extiende los propios puntos de vista al
considerarlos desde diferentes perspectivas. Pero este conocimiento, de gran importancia para el
desarrollo personal, ha de socializarse y gestionarse de manera que pueda servir a otras personas
y organizaciones. Detrás de una gestión adecuada del conocimiento confluyen experiencias como
las de crear y utilizar un banco de actividades y estudios realizados por los alumnos; publicar
trabajos escolares referenciales; implicar a los estudiantes en la generación de propuestas sobre
los problemas del aprendizaje, del centro educativo o del entorno; difundir y debatir proyectos;
promover intercambios con otros centros; crear redes para el desarrollo de ideas; dar sentido al
compromiso con la mejora de la organización o entidad en la que se trabaja y con el desarrollo del
entorno en el que se ubica, etc. Lo que nos hace humanos las ideas, sentimientos, formas de hacer
y compromiso con los demás está en la base de la gestión del conocimiento. Gracias a esta
capacidad de gestión tenemos:

 Capacidad para cohesionar, para generar un fuerte sentimiento de identidad.

 Sensibilidad con el entorno, del que aprendemos y al que nos adaptamos.

 Tolerancia con el pensamiento y la experiencia no convencionales.

 Asunción de la construcción colectiva del conocimiento y de la capacidad de organización

como suma compartida de compromisos y responsabilidades individuales.

 Reconocimiento de la potencia transformadora del compromiso colectivo.

Otras competencias relacionadas tenemos al desarrollo de las competencias señaladas no puede

obviar la referencia a dos herramientas de apoyo imprescindibles, como son las nuevas
tecnologías (TIC) y los procesos de autorregulación. Las TIC representan hoy en día un soporte
importante insustituible para muchas actividades humanas (“insustituible” parece pretencioso,
aunque sea deseable). Las competencias relacionadas buscan desarrollar capacidades vinculadas a
leer a través de las fuentes de información digitales (canales de televisión, mediatecas a la carta,
ciberbibliotecas e Internet en general), escribir con los editores informáticos y comunicarse a
través de los canales telemáticos. Su dominio por parte de todos los ciudadanos se está
convirtiendo en un importante reto social, y su carencia o impericia puede conllevar marginación
sociocultural.

Algunas competencias que se deben desarrollar hacen referencia a la utilización de los

ordenadores (hardware, redes, software, instalación de programas, actividades básicas de
mantenimiento, etc.), el uso de programas básicos (procesadores de textos, editor gráfico, hoja de
cálculo y base de datos), el manejo de la red (navegadores, buscadores, correo electrónico, etc.) y
las actitudes necesarias (control del tiempo, actitudes críticas, ética en los usos, etc.). Su adecuada
utilización refuerza las posibilidades de manejar y gestionar el conocimiento. De todas formas,
muchas de las actividades relacionadas con las TIC se vinculan a procesos individuales que, a
menudo, no son contrastados con otras personas. La mejora depende en estos casos y en gran
medida de los propios procesos de control que se establezcan.

3.2. Procesos para retener a las personas

3.2.1. Administración de la cultura organizacional

 Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento
aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos meses, la mayoría de los empleados
entienden la cultura de su organización. Saben cosas como la forma de vestirse para el trabajo, si
se aplican con rigor las reglas, qué clases de comportamiento dudoso les provocará problemas con
toda seguridad y cuáles son las que probablemente se pasen por alto, la importancia de la
honradez e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas
frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo con un conjunto adicional o modificado
de normas, de todos modos tienen una cultura dominante que comunica a todos los empleados
aquellos valores que la organización considera fundamentales los miembros de los grupos de
trabajo tienen que aceptar las normas implícitas en la cultura dominante de la organización, si
desean mantener una buena reputación.

a. Creando una cultura organizacional

Según Stephen Robbins  et al (2004), comenzaremos acotando que a principios de los años 90,
United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo muchos negocios a manos de sus competidores
como Federal Express y Rotdway Package System (empresas extranjeras). Por consiguiente, la
empresa emprendió un ambicioso esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus
procedimientos de operaciones, con el propósito de centrarse en el servicio al cliente. Ahora la
empresa tiene una cultura corporativa de ‘sí se puede’ que ofrece precios flexibles, información
inmediata para la localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de sus
empleados. UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales y
ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios flexibles de recogida y entrega y
planes de envíos diseñados especialmente para ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre
entregas a uno, dos y tres días precios que compiten con los de Federal Express. La compañía
también ha sufrido una enorme transformación en la forma de usar la tecnología de la
información. Una infusión de 2 mil millones de dólares, realizada a principios de los años 90, así
como los planes para otra inversión adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido a la
empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información actualizada sobre
la situación de cada embarque. Los choferes de las entregas llevan tableros computarizados y
computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato información sobre la
localización de algún paquete.

Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la mera cultura
orientada hacia el cliente.

La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por ejemplo, la empresa
Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su lista de transportistas
autorizados debido a la poca respuesta de la empresa. Ahora UPS tiene un representante de
servicio de tiempo completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren
formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío y
mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un
servicio de un día conducía a recogidas más tempranas, nuevos procedimientos de clasificación,
horarios de entrega más tempranos y flujos de trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado
dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio más expedito.

A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura con el fin de mejorar su
competitividad. El dar mayor atención al servicio al cliente, a la calidad y a la participación de los
empleados solo son algunas de las características que explican estos esfuerzos por cambiar la
cultura de la organización, hacia el éxito de la organización.
b. Las funciones de la Cultura Organizacional

Toda cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie
de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para
guiar su funcionamiento. Las culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente
correctas y adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la

organización a largo plazo.

IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM para que la compañía
pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno dinámico. La vieja estructura era
contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las
diferentes divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores
y a sus ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e incluso,
puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. En United Parcel Service
(UPS), por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la
base de todas las actividades. La cultura también se refiere a los significados o las interpretaciones
que se comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de los miembros de un
grupo o una organización y que les permiten enfocar sus actos.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

 Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva cultura del servicio al

cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entregas de
paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas que componen su
clientela.

 Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos
externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS instituyó a los
mandos medios para que adapten una actitud de ‘sí se puede’ en relación con las
empresas que son clientes, lo que condujo a colocar a representantes de los servicios en
sus propias instalaciones.
  Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar tecnología nueva o
mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los clientes
probablemente tengan problemas de empleo en UPS.

 Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros empleados pueden ser
evaluados en base a su capacidad para ajustarse a parámetros congruentes con la cultura.
En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación al servicio al cliente.

 Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La cultura

corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores encuentren juntos
soluciones creativas para los problemas de los clientes.

 Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al cliente, combinada con
la mayor disponibilidad de tecnología informática en UPS, seguramente aumentó las
facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores y propició un cambio de estilo
administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque integra

diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y
comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores sostienen que la fuerza y la
consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que
conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para
propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la eficacia
de la organización.

No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos posibilidades. La cultura de
una organización podría ser un mosaico de incongruencias con un significado que solo se
comparte en las subculturas, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de
trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte, podrían no
existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la fusión de
lo que experimentan los elementos individuales de la organización.

c. Como revelar la Cultura Organizacional

Nos hacemos la siguiente pregunta ¿Cómo revelar la Cultura Organizacional?; uno de los primeros
modelos analizaba la cultura organizacional; en 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1)
valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).

A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y
visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A continuación se busca más a
fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos
fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura,
uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después
pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como el
enunciado de la misión, del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Es una empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los
valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como: Buscaremos oportunidades
concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad. La Compañía instituyó un
programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si
devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la
ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustrar un
artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la
comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es
tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes. Un modelo más reciente
describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los
artefactos y los símbolos interactúan en procesos culturales; que a continuación detallamos:

 La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los

conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En UPS, los
supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el
servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

 La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en

artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran
prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro
dado con Kodak.

 El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los

representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores
ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

d. Modelo de los niveles de la cultura

 Describimos el modelo de los niveles de cultura, así tenemos a:

La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas
que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el
representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.

Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus
artefactos, que se ilustran en el nivel 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una
organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos,
los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a continuación.

El enunciado de la misión: La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de

sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la
cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

Por ejemplo la empresa BEN& JERRY’S ICECREAM; es uno de los principales productores de helado
de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura corporativa entorno a la misión del bien y la
responsabilidad social. A pesar del reto que significó conservar estos ideales dado un crecimiento
extremadamente veloz, los fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a

cambiar sus metas sociales.

El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la diversión y la meta de

la igualdad económica, complementó su conciencia social que databa años atrás considerando
unos 30 años. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, el primero que no era fundador de
la Compañía, continúo con la tradición del activismo social. Robert Holland Jr. (Presidente y CEO de
Ben & Jerry’s); aportó a su nuevo rol del líder tanto sus sólidas capacidades administrativas como
un añejo compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.

A continuación detallamos algunos ejemplos:

La empresa ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun Company of América
(Alcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta era reducir la distancia entre las
prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes del mercado. Cuando menos un 80% en 2 años.
Pensaba que el cambio se debía operar dentro de la estructura de valores centrales de la
Compañía relativos a la integridad, el respeto a los demás y la seguridad.

 Los héroes y las heroínas; transmiten la cultura porque personifican los valores de la
empresa. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la
cultura de la organización. Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de
roles y son símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo
exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de
desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano. Los
mandos medios que crean héroes y heroínas fomentan una serie de valores en la empresa
que pueden estabilizar  o acelerar el cambio en la organización. La empresa SOUTHWEST
AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un brillante ejecutivo aunque
discreto, que a principios de los años 90, había colocado a SA en el 9no lugar de las líneas
transportistas más grandes de EEUU. Kelleher conoce por nombre a muchos de los
empleados de SA. A su vez, ellos lo llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cierta
ocasión se disfrazó de Klinger, es un  personaje de la serie de TV bien reconocida en esos
años y se presentó ante el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez,
 incluso recibió un golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno
de sus muchos intentos por saber cómo se sentía ser empleado de SA; una muy buena
estrategia ejecutada por el mismo.

 Los mitos y relatos. Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven
para transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del
espectacular ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una importante
agencia de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le produce la misma
impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente de
una Compañía? Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para conocer la
cultura de la organización. Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los
empleados asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes. STUART HARRIS. El Presidente de SH relata el siguiente caso: Desenvuelvo uno de
nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un paquetito de mayonesa. Pienso
que el emparedado ya tiene bastante mayonesa así que llamó al Gerente de Ultramarinos
y le digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces, la semana siguiente
abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo a llamar al Gerente y le
dice: Tienes que hablar con Julies Hans, ella hace los emparedados. Llamo a Julies quien
dice: Lo siento Stuart, los clientes quieren más mayonesa así que sigo incluyendo más en
el empaque. ¿Saben cómo reaccionó? ¡Bravo Julies!

 Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los
resultados de fin de año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los
premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen
patentes los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios
por ejemplo, refleja una organización que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que
suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de los años
de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de comportamiento o reforzar
los ya existentes. Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de
iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la
transición al liderazgo. Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo”
demarca el cambio de la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito
a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales,
renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos
comunes entre los miembros del grupo.

 Las disposiciones físicas. La selección y la disposición de la oficina y los muebles, muchas

veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores
subyacentes. Compare la cultura de una empresa de inversionistas que sólo proporciona a
sus corredores un escritorio y un teléfono con la cultura de un adversario que proporciona
a sus corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de
inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los
valores culturales. Por ejemplo una organización que acomoda los escritorios en un área
común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El
correo electrónico y las video conferencias representan otro medio para fomentar la
comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.
3.2.2. Clima laboral

 Cuando hablamos de clima laboral organizacional, llamado también clima laboral, ambiente
laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por
medio de estrategias internas.

El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar
impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización. A continuación
describimos algunas definiciones o conceptos de clima organizacional dadas por algunas autores
desde hace muchos años en las organizaciones:

Brunet, afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al área de
psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes
escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización,

la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.  Asimismo menciona que el
concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes,
sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).

Para Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez
influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que
el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos. Dice que lo importante
es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo
tanto es más una dimensión del individuo que de la organización.

Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de
la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra
en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud;
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

Según Schermerhorn Jr, Hunt, James G.; (2010) el concepto motivación conduce al de clima
organizacional a nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a
la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de
adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas en especial de aquellas
que tienen autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la
adaptación o desadaptación de las personas. La adaptación varía de una persona a otra y en el
mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota bienestar, tranquilidad.
Una manera de definir el bienestar del individuo o individuos es describir las características de las
personas mentalmente sanas.

Características 

 Sentirse bien consigo mismas.

 Sentirse bien con respecto a los demás.

 Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración etc. Cuando la motivación es escasa,
ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía,
descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de huelgas, mítines, etc.).

El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen en la conducta de una
organización; como describiremos a continuación en la siguiente figura:
Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento
motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de
motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:

 Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que

representan comportamientos potenciales, que sólo influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
 Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o
del ambiente percibido por el individuo.
 Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico
sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la
influencia ambiental apropiada.
 Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos
cambios en el patrón de la motivación provocada.
 Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de
necesidad. El patrón de la motivación provocada determina el
comportamiento; un cambio en ese patrón generará un cambio de
comportamiento.

El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible

de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional
es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a. Perciben o experimentan los miembros de la organización

b. Influye en su comportamiento

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos
de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la
elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra
satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas, y viceversa.
 

El clima laboral es un medidor de éxito o el fracaso de

una organización.
Tipos básicos de Clima Organizacional

 Existen cuatro Tipos básicos de Clima Organizacional:

1. Orientación a la Gente: Orientado al desarrollo de la libertad profesional; basado en la

confianza a la gente.

2. Orientación al Equipo: Orientado al desafío; basado en la colaboración en equipo

3. Orientado a Sistemas: Basado en sistemas.

3. Orientado a la Producción: Basado en la optimización continua de los procesos de

producción.

A continuación conoceremos otros tipos de clima organizacional y efectividad:

 Clima de Alta Efectividad o clima más efectivo

 Clima de Baja Efectividad o clima menos efectivo 

No hay un clima más efectivo que otro, el clima debe ser apropiado a la situación en la cual opera.
La efectividad del clima también dependerá de la naturaleza de las expectativas de la fuerza
laboral a todos los niveles.

A continuación desarrollaremos brevemente los conceptos de los Climas orientados a

actividades y Climas orientados a resultados:

A. Climas orientados a actividades:

a. Clima Estancado: Se caracteriza por lo siguiente:

 Trabajando bajo reglas estrictas a todos los niveles

 Resultados aceptables muy escasos

 Se evita en forma general el compromiso y la responsabilidad

 Pocas sugerencias u opiniones voluntarias

 Demasiados gerentes poco creativos, poco originales con mentalidad estrecha

 Resistencia al cambio

 Baja preocupación a los errores y a la calidad

 El gerente típico se aprecia poco involucrado; baja cooperación

 

b. Clima Ambiguo: Se caracteriza por lo siguiente:

 Ambivalencia sobre el propósito global

 Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias.

 Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las políticas

 Las decisiones por mayoría son una regla; se aceptan aunque no sean optimas

 Hay promoción de ideas pero con un seguimiento pobre

 Poco monitoreo a planes, no hay evaluación ni seguimiento

c. Clima Sumisión: Se caracteriza por lo siguiente:

 Se omiten o suavizan los desacuerdos

 Atmósfera con un marcado tono amable, cálido, gentil

 Demasiada importancia a las relaciones humanas

 La preocupación de la organización se ve a lo fácil, no a lo difícil.

 Pocas iniciativas, pasividad.

 Poca dirección

 Poca preocupación por resultados

 Mucho interés en actividades sociales

 􀂃El gerente típico de esta organización es visto como agradable, cálido, gentil

d. Clima Autoritario: Se caracteriza por lo siguiente:

 Comunicación primordialmente hacia abajo

 Mas ordenes, menos consultas

 Los superiores se ven como críticos y amenazantes

 Énfasis en productividad de corto plazo.

 Supresión de desacuerdos

 Acción inmediata, resultados requeridos.

 El gerente típico toma decisiones rápidas, no hace consultas.

B. Climas orientados a resultados:

a. Clima de Equidad: Se caracteriza por lo siguiente

 Mantenimiento a sistemas establecidos

 Observación de detalles y ejecución eficiente de las tareas.

 Comunicación escrita prevalente para salvaguardar posiciones

 Referencia a reglas constante

 Confiabilidad por el funcionamiento metódico, poca creatividad.

 Énfasis en el orden, las reglas y los procedimientos.

 El gerente típico es visto como lógico, honesto, seguidor de las

b. Clima Humanitario: Se caracteriza por lo siguiente

 Énfasis en el desarrollo del talento.

 Apoyo tanto en experiencias de éxito como de fracaso

 Alta cooperación

 Se escucha a la gente y se le estimula

 Decisiones en equipo.

 Alta comunicación en todas las direcciones.

 El gerente típico es visto como interesado en los individuos y sus motivaciones.

c. Clima Productivo: Se caracteriza por lo siguiente

 Alto énfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo

 Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios

 Orientado al logro

 Alto nivel de energía

 Intenso énfasis en la comunicación de arriba hacia abajo.

 Desarrollo de un máximo esfuerzo es la norma.

 El gerente típico es visto como un infatigable generador de la productividad

 

d. Clima Desafío: Se caracteriza por lo siguiente

 Énfasis en el logro de objetivos y planes.

 Alta coordinación; esfuerzo comunitario.

 Compromiso a los propósitos de la organización.

 El alto desempeño es motivado en forma continua

 Énfasis en el equilibrio gente-trabajo.

 Toma de decisiones balanceada entre el individuo y el equipo

 El gerente típico se distingue por tener altos estándares

 Para sí mismo y para otros y por la búsqueda incesante de nuevos desafíos.

3.2.3. Calidad de vida

 Según Griffin W. Ricky.; (2011) cuando hablamos de éxito profesional y calidad de vida nos
referimos a la cuarta dimensión la cual contrasta sociedades focalizadas en el éxito profesional con
otras en términos generales enfocadas más en la calidad de vida. Sociedades de éxito profesional
enfatizan en la adquisición de dinero y cosas (nos referimos al materialismo). Mientras no
muestran la particular preocupación por las personas. En contraste, sociedades de calidad de vida,
enfatizan relación entre personas, preocupándose por otras, y en su calidad de vida.

Sociedades que enfatizan el éxito profesional usualmente definen los roles de la mujer y el
hombre más estrictamente que las sociedades de estilo de vida. Por ejemplo, las mujeres podrían
manejar camiones o practicar leyes y los hombres podrían ser profesor de preescolar, enfermeros
o amos de casa, esto sería fácilmente en sociedades empatasen con la calidad de vida que
sociedades que destacan tradicionalmente el éxito profesional. Según investigaciones podemos
afirmar que los países Escandinavos (son los países de los reinos de Noruega, Suecia y
Dinamarca) enfatizan fuertemente la calidad de vida, y en Japón y Austria enfatizan fuertemente
el éxito profesional. Los japoneses y austriacos esperan que la mujer este en casa para cuidar a los
niños sin que siga una carrera fuera de la casa. Los Estados Unidos alienta a la mujer a trabajar,
pero solo les ofrece una limitada cantidad de soporte para patrocinar a la compañía en salidas de
maternidad, guarderías. Los suecos esperan que las mujeres trabajen, los suecos ofrecen a los
padres la opción salida por paternidad o maternidad para cuidar al recién nacido y el estado
provee madres diarias para cuidar a los hijos más grandes.

La dimensión del éxito profesional / calidad de vida; afecta fuertemente la motivación en el  lugar
de trabajo. Los círculos de calidad japonés, por ejemplo, primariamente se esfuerza en logar la
máxima calidad (éxito profesional / alto nivel de evitar la incertidumbre); mientras que los
innovadores equipos de trabajo Sueco originalmente usados en volvo- intento mejorar la
satisfacción y flexibilidad en el trabajo (alta calidad de vida/bajo evitar la incertidumbre). Porque
las sociedades que enfatizan la calidad de vida también usualmente crean entornos de impuestos
altos, frecuentemente los ingresos extras no fortalecen la motivación de los empleados (en Suecia
por ejemplo). Viceversa las sociedades que enfatizan con el éxito profesional usualmente se
desarrollan en entornos de bajos impuestos, en el cual un ingreso extra y otro signo visible del
éxito profesional que efectivamente recompensan el logro. (México y USA por ejemplo).

Para entender mejor los conceptos de Éxito profesional y calidad de vida .A continuación
presentamos un ejemplo:

Ejemplo 1: Administradores suecos “insuficiente” compromiso empresarial

La política sueca permite tomar un permiso por maternidad o paternidad a su discusión. Cuando
los suecos comenzaron con esta política, el administrador del servicio postal sueco armo un
alboroto en su intento de tomar un permiso de paternidad por un numero de meses que este en
casa cuidando a su recién nacido. En una conferencia de prensa, el explico que los ejecutivos no
difieren de otros trabajadores: todos quieren y necesitan balancear el trabajo con la vida familiar.
El también explico él creía que cualquier organización que no pudiera funcionar por un periodo de
tiempo sin su administrador no tenía razón de ser.

Los suecos usualmente expatriaron administradores y no les dieron la oportunidad de explicar su

deseo de balancear su vida profesional y privada a sus otros colegas de diferentes países. Los
suecos frecuentemente sorprenden a sus clientes internos cuando ellos terminan la semana el
viernes a las 5pm o anuncian su intención de volar a casa al final del trabajo porque ellos quieren
pasar más tiempo con su familia. La gente de negocios suecos describen a sus colegas
internacionales, especialmente a los americanos, como dispuestos a trabajar toda la noche y todo
el fin de semana solo para terminar un importante proyecto. Los americanos, por su parte,
frecuentemente resienten con el comportamiento de los suecos, y los juzgan como inadecuado
compromiso para el trabajo. Actualmente los suecos, eligen siempre demostrar su fuerte
compromiso con su calidad de vida, mientras que el comportamiento de los americanos y otros
extranjeros apuntan a un fuerte compromiso con un proyecto particular (orientación al éxito
profesional).

3.3. Procesos para auditar a las personas:

 Son los procesos para dar seguimiento y controlar actividades de las personas y verificar los
resultados. Nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?
3.3.1. Banco de Datos y Sistema de información administrativa

 La información en el área de Recursos Humanos de la empresa la administración o gestión de

personal dentro de la empresa supone en la actualidad una labor cada vez más compleja, dotada
de mayores desafíos para quien está a cargo de tal función. En búsqueda de que la empresa sea
eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de personal se
vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de información precisa referida al
manejo de personal de la empresa constituye una herramienta de primer orden.

¿Qué es y para qué sirve un sistema de información de recursos humanos?

Según (Jackson y Schuler, et al, 2007),  así como es imprescindible que una empresa disponga de
un Sistema de Información de Marketing con el que pueda acumular información actualizada que
le permita tomar decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente
con un Sistema de Información de Recursos Humanos que sea soporte de cualquier toma de
decisión atinente a la gestión de personal y a su organización dentro de la empresa. Informatizar el
procesamiento de la información sistematizada de Recursos Humanos de la empresa permite
acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo del personal y a su
modo de organizarlo en función de las metas y objetivos que la empresa se haya trazado. Dicho
software de manejo de personal opera en conjunto a una base de datos del personal con toda la
información referida a los empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles
organizacionales.

Un Sistema de Información de Recursos Humanos es un software donde se obtienen datos

entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del complejo y
multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización. Su finalidad es la
de facilitar a la gerencia de la empresa información procesada y actualizada en formato
electrónico a aplicar en instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus
fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las
características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de nuevo personal.
Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de las mejores decisiones posibles a
nivel de la gestión de Recursos Humanos de la empresa. 

a. Las principales fuentes de un sistema de información de Recursos Humanos:

 Un sistema de Información de Recursos Humanos utiliza, como fuentes de datos internas,
elementos suministrados por:

 Bancos de Datos de Recursos

 Reclutamiento y selección de personal

 Entrenamiento y desarrollo de personal

 Evaluación del desempeño

 Administrador de salarios
  Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.

 Estadísticas de personal

 Higiene y seguridad

 Diferentes áreas de la Administración de Recursos Humanos de la empresa 

Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de Información de
Recursos Humanos son:

 Estudios y estadística sobre el mercado de trabajo local, nacional e internacional.

 Estudios y estadística sobre el entorno empresarial. 

b. Los principales contenidos de un sistema de información de Recursos humanos :

Un sistema de tales características ingresa datos de variadas fuentes internas y externas, las
procesa y hace su tratamiento informatizado correspondiente, y produce salidas de información
(outputs) relacionadas con distintos contenidos fundamentales sobre los que gira dicho sistema.
Tales salidas de información constituyen listados, documentados, estadísticas, índices, informes, y
demás insumos, con los que el departamento de RRHH de la empresa podrá orientar con mayor
grado de certeza el proceso de toma de decisiones atinentes al manejo integral de su personal.

Los contenidos principales sobre los que el sistema opera y procesa información son:

Reclutamiento y selección de personal

Trámites administrativos de personal

Descripción y análisis de cargos

Evaluación de desempeño

Desarrollo y capacitación laboral de empleados

Administración de salarios, beneficios sociales y compensaciones

Plan de carreras

Higiene y seguridad laboral

c. Características que debe tener un sistema de información de Recursos humanos

1. Debe cubrir todas las necesidades de información del administrador de RRHH de la empresa :Un
buen sistema de información de RRHH debe integrar en su operativa de almacenamiento,
procesamiento y generación de salidas todas las áreas que hacen a la Administración de Recursos
Humanos de una empresa. No solo debe contemplar sus contenidos temáticos sino también sus
aspectos presupuestales.

2. Debe ser totalmente integrado: Esto significa que sus distintos módulos temáticos deben estar
interconectados entre sí, de modo que la variación en uno de ellos provoca modificaciones
automáticas en los restantes. Supongamos por ejemplo, que la empresa incorpora un nuevo
empleado. Este ingreso ya genera la incorporación automática de este nuevo empleado a la
planilla de personal de la empresa y a la de trámites administrativos del personal, implica variantes
en la descripción de cargos (cada empleado tiene sus características personales, su formación
académica y profesional, competencias, destrezas y habilidades desarrolladas distintas a la de
otros empleados de la empresa, etc.) supone sumar un nuevo caso al listado de quienes son sujeto
de evaluación de desempeño y procesar los resultados de la inducción del empleado a tal instancia
de evaluación, así como incorporar las necesidades de capacitación y desarrollo profesional que el
nuevo empleado trae consigo.

3. Debe ser flexible Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la información rica y
variada en distintos módulos del sistema no implique una tarea inaccesible para la gerencia o
personal administrativo de la empresa.

4. Debe ser modular Si bien es importante que exista la posibilidad de interrelacionar las distintas
áreas operativas del sistema, también es valioso que exista independencia de cada uno de los
módulos que constituyen el sistema. El software de manejo de personal que la empresa adquiera
debe dar la posibilidad de incorporar los módulos de modo independiente.

5. Debe ser seguro El sistema debe ser seguro en términos de usuarios, de integralidad de los
datos y de acceso a la base de datos. Por ejemplo, debe permitir definir a qué módulos del sistema
y a realizar qué clase de operaciones tienen derecho los distintos usuarios. Debe contener los
procedimientos internos de control y auditoría del sistema. Este aspecto de la seguridad del
sistema es clave, fundamentalmente porque hoy en día tales sistemas de información son
procesados por un mayor número de usuarios desde terminales informáticas diferentes, y al
mismo tiempo.

d. Ventajas y limitaciones de un sistema de información de Recursos Humanos

El uso adecuado de un sistema de tales características tiene como ventajas fundamentales:

 Una gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en aspectos
de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

 Un mayor compromiso y motivación del personal en la medida en que sepa qué tan
importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.

 Una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos

humanos de la empresa, con respaldo informático y minimizando al máximo el material
impreso.

Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus cometidos, si se
cometen errores como los que mencionamos a continuación:

 Escasa comunicación entre Recursos Humanos y Sistema de Información.

  Metas y objetivos pocos claros.

 Resolución de problemas equivocados.

 Escaso involucramiento del usuario.

 Falta de expertos en informática.

 Expectativas poco realistas.

 Falta de flexibilidad y adaptabilidad.

A modo de conclusión, corresponde precisar que el éxito en los sistemas de información de

Recursos Humanos depende de la adecuada planificación del sistema, que requerirá una correcta
comunicación entre usuarios y personal informático.

A continuación nos hacemos la siguiente pregunta para analizar:

¿Son las organizaciones cada vez más similares?

Según Griffin W. Ricky.; (2011) ¿Son las organizaciones cada vez más parecidas alrededor del
mundo o siguen manteniendo sus desigualdades? ¿En el mundo gradualmente se crea una manera
de conducir los negocios o en el mundo mantiene un conjunto de distintos mercados definidos por
las fronteras nacionales también diferentes, cada cual con su cultura propia de enfocar los
negocios?

La pregunta de la convergencia frente a la divergencia ha desconcertado a los administradores por

años. Si las personas alrededor del mundo, fueran más similares, entonces los malentendidos por
las diferencias culturales, fueran menos importantes.

Si las personas se mantuvieran diferentes, entonces los malentendidos por las diferencias
culturales en las organizaciones incrementarían considerablemente.

Para clarificar este dilema, el autor John Child, un líder en la gestión escolar británica, comparó
investigaciones en organizaciones a través de su cultura. Revisando numerosos estudios culturales,
el encontró un grupo de administradores escolares altamente respetables concluyo
repetidamente que el mundo está siendo más similar, y otro grupo de respetables concluyen lo
opuesto que las organizaciones en el mundo están manteniendo sus diferencias mirando más de
cerca, Child descubrió que la mayoría de estudios concluyen en convergencias centradas en
cuestiones en macro niveles como la estructura en la organización y su tecnología  mientras la
mayoría de estudios concluyen en divergencias centradas en micro niveles en particular ,el
comportamiento de las personas dentro de la organización. Nosotros podemos por lo tanto
concluir que las organizaciones alrededor del mundo están siendo más similares. Mientras el
comportamiento de las personas dentro de la organización se mantiene con su singularidad
cultural. La estructura de las organizaciones y las estrategias en Canadá y Alemania podrían verse
incrementarse similarmente desde afuera, pero los canadienses y alemanes continúan
comportándose su propia distinción cultural dentro de cada organización. Sin embargo ambos
alemanes como canadienses, por ejemplo instalan robots en sus fábricas, su cultura interactúa
diferente con los robots