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LEAN CONSTRUCTION Y

SOSTENIBILIDAD
Arq. Luis Fernando Botero B
Ing. Diana
Luis Marcela
Fernando Miranda G
Botero Botero
QUE ES LEAN?
 ES UNA FILOSOFIA DE TRABAJO SENCILLA, PROFUNDA Y EFECTIVA, APLICABLE A
CUALQUIER PROCESO CUYA FINALIDAD ESTA ENFOCADA A LA OPTIMIZACIÓN DE
LOS PROCESOS A TRAVÉS DE A LA MITIGACIÓN Y ELIMINACIÓN DEL
DESPERDICIO.

 UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN QUE BUSCA LA


EFECTIVIDAD

 LEAN ES UN MODELO DE ADMINISTRACION QUE LOGRA EQUIPOS MOTIVADOS,


FLEXIBLES AL CAMBIO, QUE BUSCAN SOLUCIONES PERMANENTES A
PROBLEMAS.

MAXIMIZAR EL MINIMIZAR EL
VALOR DESPERDICIO
BENEFICIOS DE LEAN

• La reducción de los costos de operación a través de la


minimización de actividades sin valor
• Ganar una mayor participación en el mercado a través de
una mejor comprensión de lo que representa el valor al
cliente y centrarse en el.
• Ser capaz de entregar el proyecto con mayor rapidez, con
un flujo de trabajo más consistente
• Realización de un producto de calidad adecuada
• Establecimiento de una cultura que trabaja
continuamente en el mejoramiento del desempeño

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LEAN Y SOSTENIBILIDAD
• El interés reciente en Lean Construction y Sostenibilidad es
cada vez mayor
• Sin embargo las agendas en la mayoría de los casos van por
separado (se consideran temas diferentes)
• Ambas visiones contribuyen a
– Eficiencia de los recursos
– Ahorro económico
– Disminución del impacto ambiental
– Impacto social (salud, seguridad, bienestar)

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EMPRESAS CAPACITADAS EN LEAN
EMPRESAS CON PROCESOS DE IMPLEMENTACION
LEAN
• (Consultoría EAFIT)
2007

2008

2009

2010-2011

2013
EMPRESAS CON PROCESOS DE IMPLEMENTACION
LEAN
• (Consultoría EAFIT)

2014
LEAN
ANTECEDENTES
• Producción en masa (Taylor – Ford) (Comienzos siglo XX)
• TPS: Toyota Production System (1950)
• Lean Production (Lean Manufacturing)
• Lean Construction (1992)
• SOSTENIBILIDAD, informe Brundtland (Brundtland,
1987 ("El desarrollo sostenible es el que satisface las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades”).
ANTECEDENTES
LEAN
TPS: Sistema Toyota de Producción

• Hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo exacto.


• Eliminación de redundancias en la producción y toda clase
de desperdicios
• Ataca los problemas fundamentales
• Elimina desperdicios
• Busca la simplicidad
• Diseña sistemas para identificar problemas

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PILARES DE LEAN
MEJORAMIENTO CONTINUO
(KAIZEN – PHVA)

Inventarios y Verificación de
actividades calidad integrada
nivelados al proceso

J.I.T. JIKODA

PRODUCCION
JALONADA.

IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS

BALANCEO DE LA PRODUCCIÓN –FLUJO CONTINUO (Heijunka)


- BALANCEO DE LÍNEA -

GESTIÓN VISUAL
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR LEAN
 Pasar de la intención a la acción
 Trabajar de manera organizada
 Dejar el sentido de inmediatez (apagar incendios)
 Permitir la medición objetiva de nuestros procesos
como estrategia de mejora
 Ser abiertos al cambio
 Buscar soluciones y no excusas
 Si algo no va, corregir de inmediato
 No defender una situación actual errada
Principios de Lean Production aplicados a la
construcción (Koskela 1992)
1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reducción de la variabilidad
4. Reducción del tiempo del ciclo
5. Simplificación de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la producción
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
11. Referenciación (Benchmarking)

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PRODUCCION JALONADA
Haciendo una tarea sólo cuando sea necesario por la siguiente persona
en el cadena de valor, significa que el trabajo se realiza por el persona
adecuada, en el momento adecuado, y sólo cuando sea ​necesario.

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Conceptualización de la Construcción:
Principios de Gestión de Producción

• La producción como Transformación


• La Producción como flujo (Koskela, 1992)
• La Producción como Generación de Valor
• Principios de Lean Production

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NUESTRO MODELO CONVENCIONAL
La Construcción como Transformación

• Producción es la Transformación de un set de


recursos en un segundo set...

ENTRADAS: SALIDAS:
Edificios
Materiales Caminos
Equipos PRODUCCION Fábricas
Mano de Obra Etc.
Insumos

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Proceso generador de valor

Requisitos

Proveedor Cliente

Productos - Servicios

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FLUJO DE VALOR
Una vez definidas las actividades productivas, contributivas y las no
contributivas, se procede a Remover perdidas, aumentar eficiencia,
Estabilizar el progreso de actividades para evitar retrasos o
desorganización (flujo continuo).

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SOSTENIBILIDAD

Mejores prácticas dúrante el ciclo de vida del proyecto


(diseño, construcción, operación y cierre), de manera
que se aporte de forma efectiva a minimizar el impacto
negativo de la actividad en los aspectos ambientales,
económicos y sociales .
VALOR VISTO DESDE LA SOSTENIBILIDAD
Como los clientes y la industria están adoptando aún más la
sostenibilidad, el valor definido también puede incluir criterios
específicos de sostenibilidad, tales como:

AMBIENTAL ECONOMICO SOCIAL

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Enfoque de Lean hacia el VALOR
NO ENFOCARSE EN EL VALOR TRAE IMPLICACIONES EN LA
SOSTENIBILIDAD
COSTO Desperdicio de materiales costos de retiro de escombros debido a e la
mala planificación, multas por contaminación, etc.

TIEMPO Profesionales y mano de obra en el lugar por más tiempo, los retrasos
en la obtención de beneficios (económicos, sociales).

CALIDAD Defectos de calidad y reproceso que requiere recursos adicionales, con


un mayor consumo de energía, etc.

SISO accidentes o incidentes que afecten a los trabajadores, la comunidad


local o el medio ambiente

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CONCEPTO DE PÉRDIDA O DESPERDICIO

“Todo lo que sea distinto de los


recursos mínimos absolutos de
materiales, equipos y mano de obra
necesarios para agregar valor al
producto”
EL GRAN PROBLEMA….
OTRAS INDUSTRIAS INDUSTRIA CONSTRUCTORA
EL GRAN PROBLEMA….
OTRAS INDUSTRIAS INDUSTRIA CONSTRUCTORA
EL GRAN PROBLEMA….
OTRAS INDUSTRIAS INDUSTRIA CONSTRUCTORA
EL GRAN PROBLEMA….
INDUSTRIA CONSTRUCTORA
OTRAS INDUSTRIAS
EL GRAN PROBLEMA….
OTRAS INDUSTRIAS INDUSTRIA CONSTRUCTORA
PÉRDIDAS

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PÉRDIDAS
PÉRDIDAS
PÉRDIDAS

31
CLASIFICACIÓN DE PÉRDIDAS

• SHINGEO SHINGO (1909- 1990) TPS:


• Ocasionadas por sobreproducción
• Por tiempos de espera
• Por transportes de materiales y herramientas
• Por el sistema de producción
• Por los inventarios
• Por defectos de producción
• Por operaciones o procesos innecesarios
• Por las personas
• Por las organizaciones

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Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

TIEMPOS DE ESPERA = TIEMPO QUE GENERE DETENCION DE UN PROCESO.

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 SUB UTILIZACION DE RECURSOS
 FRUSTRACION
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

SOBRE PRODUCCION =
HACER DEMASIADO O DEMASIADO PRONTO

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 MAYOR CONSUMO DE TRABAJO
 EXCESOS DE STOCKS.
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

TRANSPORTES =
TRANSPORTAR RECURSOS POR MEDIOS INADECUADOS Y/O DE MANERA EXCESIVA

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 EXCESIVA MANIPULACION
 DAÑOS DEL PRODUCTO
 GASTO INNECESARIO DE ENERGIA
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

SOBRE PROCESOS O PROCESOS INADECUADOS=


PROCESOS COMPLICADOS O INCORRECTOS

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:

 INCREMENTO DE COSTOS
 GASTO INNECESARIO DE ENERGIA Y
ESFUERZOS
 IMPACTOS AMBIENTALES NEGATIVOS
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

INVENTARIO EXCESIVO=
ACUMULACION EXAGERADA DE MATERIA PRIMA, PRODUCTOS EN PROCESO
Y/O MATERIALES QUE CAMUFLAN INEFICIENCIA OPERATIVA

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 COSTO ADICIONAL
 DAÑOS DE MATERIALES
 AFECTACION DEL FLUJO DE CAJA
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

DESPLAZAMIENTOS O MOVIMIENTOS INNECESARIOS =


MOVIMIENTOS DE PERSONAS, MAQUINARIA O MATERIALES, QUE NO SON
NECESARIOS POR QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 BAJA PRODUCTIVIDAD
 ACCIDENTES DE TRABAJO
 DAÑOS A LOS RECURSOS
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

REPROCESOS POR DEFECTOS=


REPETICION O CORRECCION DE PROCESOS POR INADECUADA ELABORACION

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:
 GASTO DE MAS RECURSO
 RECHAZO DEL PRODUCTO
Los 7 Tipos de Pérdidas + 1

DESPERDICIO DE CREATIVIDAD E INTELIGENCIA=


NO UTILIZAR LA CREATIVIDAD E INTELIGENCIA DE LA FUERZA DE
TRABAJO PARA OPTIMIZAR ACTIVIDADES

IMPACTO EN LA SOSTENIBILIDAD:

 DESMOTIVACIÓN
 BAJO DESARROLLO DE PERSONAS
 AUMENTA LA ALTA ROTACIÓN
BENEFICIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD AL
REDUCIR LAS 7 CATEGORIAS DE PERDIDAS
CATEGORIA MANIFESTACION LOS TRES EJEMPLOS
DE PERDIDAS DE PERDIDAS PILARES
TRANSPORTE • Doble manejo Huella de
carbono
• material no reducida
disponible Protección de la
 AMBIENTAL biodiversidad
INVENTARIO • Exceso de Minimización
materiales de residuos
• insuficiencia  ECONÓMICO Maximización
de materiales de Reciclaje
 SOCIAL Minimización
de los
vertederos
Redución del
consumo de
agua y
de combustible
BENEFICIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD AL
REDUCIR LAS 7 CATEGORIAS DE PERDIDAS

CATEGORIA MANIFESTACION DE LOS TRES EJEMPLOS


DE PERDIDAS PERDIDAS PILARES
DEPLAZA • Incremento de Aumento de la
accidentes rentabilidad
MIENTOS El aumento de la
• Baja productividad
satisfacción de
ESPERAS • Ineficiencia en el los clientes
uso de los recursos • ECONÓMICO La gestión eficaz
y la capacidad de • SOCIAL del riesgo
• AMBIENTAL Trabajar con
producción
proveedores
SOBRE • Mayores aprobados de la
PRODUCCIÓN especificaciones cadena de
• Problemas de suministro
coordinación
BENEFICIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD AL
REDUCIR LAS 7 CATEGORIAS DE PERDIDAS
CATEGORIA MANIFESTACION DE LOS TRES EJEMPLOS
DE PERDIDAS PILARES
PERDIDAS
REPROCESO • Frustración del • satisfacción en
• ECONOMICO el trabajo
personal • seguridad en
• SOCIAL el empleo
• Poca eficiencia en • desarrollo
los resultados del • AMBIENTAL personal
• Salud y
trabajo realizado seguridad
DEFECTOS • Material • La protección
comunitaria
defectuoso
• cadena de
• Producto suministro
defectuoso • participación
de la
comunidad
COMO MEJORAR?

¿Cómo reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios?

 Optimizar el lay out de las áreas para aumentar la flexibilidad.

 Reducir el inventario y el espacio en el área de trabajo.

 Crear sistemas apropiados de entrega de materiales.

 Crear sistemas de producción más confiables.

 Balancear los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera.

 Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados .


Herramientas utilizadas para implementar
los principios Lean Construction
• Diseño de Lay out (Esquema de distribución en planta)
• Sistema Ultimo planificador (L.P.S)
 Línea de balance – (Programa a largo plazo)
 Look a head – (Programa a mediano plazo)
 Operacional – (Programa a corto plazo)
• Evaluación de Contratistas y proveedores
• Medición de tiempos e identificación de pérdidas
• Las 5’S
• T.P.M Mantenimiento Productivo Total
• Modelación virtual VDC
• BIM- BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)
• Mejoramiento de calidad de vida de los trabajadores
• Gestión Integrada
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

MEDICIÓN DE
PERDIDAS

Permite identificar las ineficiencias presentadas en la obra


(BENEFICIO, Y AMBIENTAL Y SOCIAL )

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

ESTUDIOS DE
LAYOUT

La adecuada planificación permite ubicar correctamente los insumos en obra, evitando


transportes de materiales y personas , disminuyendo el ciclo de operación y los costos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

ESTUDIOS DE
LAYOUT

La adecuada planificación permite ubicar correctamente los insumos en obra, evitando


transportes de materiales y personas , disminuyendo el ciclo de operación y los costos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

ESTUDIOS DE
LAYOUT

La adecuada planificación permite ubicar correctamente los insumos en obra, evitando


transportes de materiales y personas , disminuyendo el ciclo de operación y los costos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
CON ESTUDIOS DE LAYOUT SIN ESTUDIOS DE LAYOUT
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
CON ESTUDIOS DE LAYOUT SIN ESTUDIOS DE LAYOUT
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

MEJORAMIENTO
DE LAS
CONDICIONES
DE
SEGURIDAD
INDUSTRIAL

Ambientes de trabajo seguro evitan accidentes, demoras en la ejecución del proyecto, protege
a las personas y la producción, evita desorden y basura en la obra
(BENEFICIO SOCIAL, ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

MEJORAMIENTO DE
LAS
CONDICIONES
LOGISTICA
INTERNA DE OBRA

La eficiencia en el almacenamiento, transporte horizontal y vertical de materiales y la buena


disposición de sobrantes trae impactos positivos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

MEJORAMIENTO DE
LAS
CONDICIONES
LOGISTICA
INTERNA DE OBRA

La eficiencia en el almacenamiento, transporte horizontal y vertical de materiales y la buena


disposición de sobrantes trae impactos positivos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

MEJORAMIENTO DE
LAS
CONDICIONES
LOGISTICA
INTERNA DE OBRA

La eficiencia en el almacenamiento, transporte horizontal y vertical de materiales y la buena


disposición de sobrantes trae impactos positivos
(BENEFICIO ECONÓMICO Y AMBIENTAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

RESPETO POR LAS


PERSONAS Y
MEJORAMIENTO DE
SU CONDICIÓN
DE VIDA
EN OBRA

Generar condiciones apropiadas de trabajo a los empleados dignifica su condición personal y


aporta al mejoramiento de las condiciones laborales
(BENEFICIO ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

RESPETO POR LAS


PERSONAS Y
MEJORAMIENTO DE
SU CONDICIÓN
DE VIDA
EN OBRA

Generar condiciones apropiadas de trabajo a los empleados dignifica su condición personal y


aporta al mejoramiento de las condiciones laborales
(BENEFICIO ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

RESPETO POR LAS


PERSONAS Y
MEJORAMIENTO DE
SU CONDICIÓN
DE VIDA
EN OBRA

Generar condiciones apropiadas de trabajo a los empleados dignifica su condición personal y


aporta al mejoramiento de las condiciones laborales
(BENEFICIO ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

REDUCCIÓN
DEL IMPACTO
AMBIENTAL

Eliminar o mitigar el impacto ambiental del proceso constructivo se alinea completamente con
la sostenibilidad
(BENEFICIO AMBIENTAL, ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

REDUCCIÓN
DEL IMPACTO
AMBIENTAL

Eliminar o mitigar el impacto ambiental del proceso constructivo se alinea completamente con
la sostenibilidad
(BENEFICIO AMBIENTAL, ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

5S

Técnica de gestión japonesa fundamentada en 5 principios básicos, desarrollada por Toyota


para mejorar el entorno de trabajo y mejorar la productividad
(BENEFICIO AMBIENTAL, ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
JAPONES ESPAÑOL CONCEPTO OBJETIVO

SEIRI CLASIFICAR Separar lo innecesario Eliminar del espacio de


trabajo lo que sea inútil

SEITON ORDENAR Situar necesarios Organizar el espacio de


trabajo de forma eficaz
SEISO LIMPIAR Suprimir suciedad Mejorar el nivel de
limpieza de los lugares
SEIKETSU ESTANDARIZAR Señalizar anomalías Prevenir la aparición de
la suciedad y el
desorden
SHITSUKE MANTENER LA Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos
DISCIPLINA en este sentido
Técnica de gestión japonesa fundamentada en 5 principios básicos, desarrollada por Toyota
para mejorar el entorno de trabajo y mejorar la productividad
(BENEFICIO AMBIENTAL, ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

5S

Técnica de gestión japonesa fundamentada en 5 principios básicos, desarrollada por Toyota


para mejorar el entorno de trabajo y mejorar la productividad
(BENEFICIO AMBIENTAL, ECONOMICO Y SOCIAL)

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APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS MALAS PRÁCTICAS
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS Reciclaje aguas cortadora de ladrillo
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS Patios de reutilización materiales
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS Patios de reutilización materiales
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS Patios adecuados
APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
BUENAS PRÁCTICAS Recomenciones para las obras

• PGIRS – PLAN DE GESTIÓN


INTEGRAL DE RESIDUOS SÓLIDOS

• PML – PRODUCCIÓN MAS LIMPIA


APORTES DE LEAN A LA SOSTENIBILIDAD
HERRAMIENTAS
LEAN

INTEGRATED
PROJECT
DELIVERY
(PROYECTO
INTEGRADO)

• (IPD) es un enfoque de gestión de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras


empresariales y las prácticas en un proceso que aprovecha la colaboración el talento y las
ideas de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el
valor para el propietario, reducir las pérdidas y maximizar eficiencia a través de todas las
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fases de diseño, planeación, fabricación y construcción.
BENEFICIOS DEL MODELO IPD

• Para los propietarios del proyecto:

• Mejora las comunicaciones

• Aumenta la probabilidad de que las metas del


proyecto, incluyendo el plazo, los costes del
ciclo de vida, la calidad y la sostenibilidad, se
alcanzarán .

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BENEFICIOS DEL MODELO IPD

• Para los constructores del proyecto


• Permite a los constructores aportar su
experiencia en construcción al principio del
proceso de diseño lo que resulta en la mejora
de la calidad del proyecto y los resultados
financieros durante la fase de construcción.
• Fuerte planificación previa a la construcción,
• Visualización de la secuencia de la
construcción antes de su inicio
• Genera una visión global del proyecto

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BENEFICIOS DEL MODELO IPD

• Para el proyecto
• Colaboración y confianza entre los miembros
del equipo del proyecto
• Permite a las partes centrarse en los resultados
del proyecto en lugar de sus metas individuales.
Por lo tanto, la consecución de los beneficios
de IPD requiere que todos los participantes del
proyecto abarcan los siguientes Principios de
Entrega Integrada de Proyectos.

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DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS
DEL PROYECTO

1. Objetivos y estándares
2. Costos del proyecto
3. Plazo del proyecto
4. Calidad del proyecto
5. Sostenibilidad

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EVALUACIÓN DE CONTRATISTAS
VARIABLES Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN SEMANAL
(Ejemplo 1)
VARIABLES Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN SEMANAL
(ejemplo 2)
LAST PLANNER CARTELERA DE RESULTADOS
LAST PLANNER CARTELERA DE RESULTADOS
LAST PLANNER CARTELERA DE RESULTADOS
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN VIRTUAL – VDC –
(CIFE: Center for Integrated Facility Engineering de la
Universidad de Standford, 2001)

Uso de modelos virtuales, multidisciplinarios de


proyectos de diseño y construcción, incluyendo
modelos de productos y procesos para apoyar
objetivos de negocios explícitos y públicos (Fischer and
Kunz, 2004)
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN VIRTUAL – VDC -

MODELO DE PRODUCTOS
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN VIRTUAL – VDC -

MODELO DE PROCESOS
BIM (BUILDING INFORMATION MODELING)

• “BIM (Modelado de información para la edificación) es un


método innovador para facilitar la comunicación entre los
sectores de la arquitectura, la ingeniería y la construcción.
Con BIM, arquitectos e ingenieros intercambian
información de manera eficiente, crean representaciones
digitales de todas las fases del proyecto de construcción y
simulan su rendimiento en la vida real” (Autodesk)
BIM (BUILDING INFORMATION MODELING)
BIM: Diferente forma de comunicación de los
proyectos de AIC
BIM (Building Information Modeling)

BIM

MODELO 3D + INFORMACIÓN + INTELIGENCIA

BASE DE DATOS BASADA EN UN MODELACIÓN PARAMÉTRICA


MODELO DE PRODUCTOS
Modelación paramétrica

Propiedades no geométricas del elemento


BIM: Diferente forma de comunicación de los
proyectos de AIC
Aplicaciones BIM en la edificación
CHEQUEO DE
CONSTRUCTABILIDAD
INTERFERENCIAS

CHEQUEO DE DISEÑO COLABORATIVO


CONFORMIDAD INGENIERIA CONCURRENTE
BIM
MEJORA GENERA
COMUNICACIONES DOCUMENTACIÓN

MERCADEO DEL
PROYECTO
Chequeo de interferencias: Coordinación entre
especialidades

PARA QUE ESTO NO SUCEDA…………


Chequeo de interferencias: Coordinación entre
especialidades

PROTOTIPO VIRTUAL: MODELO BIM


Coordinación entre especialidades
• Chequeo automático de interferencias
CHEQUEO DE INTERFERENCIAS
CHEQUEO DE INTERFERENCIAS
Mercadeo del proyecto
DISEÑO COLABORATIVO

HIDRAULICAS
ARQUITECTURA SANITARIAS

MODELO BIM CENTRALIZADO

ESTRUCTURA GAS

MECANICA ELECTRICAS

BIOCLIMÁTICO
DISEÑO COLABORATIVO
HERRAMIENTAS BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
Ejemplos BIM
EL ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER)

• El profesor Glenn Ballard, desarrollo


conceptualmente el modelo denominado el último
planificador (last planner), como tesis doctoral en la
Universidad de Birmingham, año 2000
EL ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER)

• OBJETIVO DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR


Aumentar la confiabilidad rebajando la
incertidumbre de la planificación de los proyectos,
trayendo como consecuencia mejoras sustanciales
en su desempeño.
EL ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER)

• El aumento en la confiabilidad se logra


introduciendo planificaciones intermedias y
semanales, enmarcadas dentro de un plan
maestro general del proyecto, analizando las
restricciones (cuellos de botella) que se
interponen al desarrollo de las tareas.
FASES LAST-PLANNER

PLANIFICACION MAESTRA O
ESTRATEGICA SE DEBE

PLANIFICACION REVERSA
SE PUEDE
ANALISIS Y LIBERACION DE RESTRICCIONES MEDIANTE 3 A
12 SEMANAS ANTES DE INICIO DE ACTIVIDAD

PLAN DE TRABAJO SEMANAL


SE HACE

RETROALIMENTACION Y APRENDIZAJE
SE APRENDE
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN POR MEDIO DEL PORCENTAJE DE
ASIGNACIONES COMPLETADAS (PAC)

PAC
Cuanto de
lo que se
PROCESO DE dijo sería
PLANIFICACIÓN EL SE
PUEDE hecho se
ULTIMO PLANIFICADOR HARÁ
hizo

RECURSOS PRODUCCIÓN HECHO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y


RETROALIMENTACIÓN
EL PLAN GENERAL

• Este nivel de planificación permite definir la


estrategia de ejecución del proyecto
• Debe ser muy general si el proyecto no tienen
nivel de detalle en cuanto a especificaciones y
definiciones
• Utiliza técnicas como CPM-PERT, Diagrama de
Gantt o Línea de Balance
EL PLAN GENERAL

Ejemplo de la definición de la estrategia de ejecución


de torres de edificios visualizada por capítulos
EL PLAN GENERAL

Ejemplo del despliegue del plan general de la obra


visualizada por medio de la Linea de Balance
EL PLAN GENERAL

Ejemplo del despliegue del plan general de la obra


visualizada por medio de la Linea de Balance realizada con
software especializado
EL PLAN GENERAL

Ejemplo del despliegue del plan general de la obra


visualizada por medio de la Linea de Balance realizada con
software especializado
EL PLAN GENERAL

Ejemplo del despliegue del Plan


General mediante la Linea de balance

Ejemplo del despliegue del Plan


General mediante el Diagrama de
Gantt
PLANIFICACION A LARGO PLAZO –LINEA DE
BALANCE
Representa la totalidad de las actividades para el desarrollo general de un
frente de trabajo en un horizonte de tiempo determinado

LAS ACTIVIDADES
SE REGISTRAN
POR PISOS DE LA
FORMA EN QUE
SE CONSTRUYE
EL EDIFICIO
LAS SERIES DE
ACTIVIDADES SE
REPITEN POR
PISOS LAS ACTIVIDADES SE
DEBIDAMENTE REPRESENTA PISO A PISO
BALANCEADAS
MEDIANTE BARRAS DE
COLORES
BENEFICIOS DE LA PROGRAMACION EN LINEA DE
BALANCE
• Identifica holguras
• Minimiza el tiempo ocioso
• Equilibrar las cargas de trabajo entre una actividad y otra
• Evitar ritmos inadecuados de producción (exceso o falta
de velocidad)
• Optimizar recursos
• Transparentar y facilitar el proceso de programación
semanal mediante porcentajes definidos de avance
• Balancear la velocidad de avance de cada actividad a fin de
prever y eliminar interferencias por cruce entre estas.
• Brindar mayor precisión acerca del verdadero ritmo de
obra que se puede llegar a esperar

ARQ.CESAR AUGUSTO RAMIREZ GARCIA


REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR UN BUEN
PLAN GENERAL
REQUIERE VALIDACIÓN
1.Tener definida la estrategia de ejecución del proyecto
2.Llegar a acuerdos con el área comercial sobre frentes de inicio de obra,
privilegiando el interés general y no el particular
3. Conocer las capacidades de producción del equipo constructor
(contratistas mano de obra, equipos, maquinas), para definir hitos
importantes del proyecto de manera acertada.
4. Visualizar el plan general en un formato que facilite la identificación de
interferencias y ritmos de ejecución en las actividades principales
5.Plantearse diferentes alternativas para definir la más conveniente para
el proyecto
6.Apoyarse en el estudio de Layout general para definir los hitos
importantes del proyecto

ARQ.CESAR AUGUSTO RAMIREZ GARCIA


EL PLAN INTERMEDIO

• Reduce la incertidumbre del proceso de


producción determinando por anticipado las
restricciones de las tareas, permitiendo actuar
sobre ellas garantizando la disponibilidad de los
recursos cuando se requieran
• Cada empresa debe determinar el horizonte de
tiempo del plan intermedio de acuerdo con sus
procesos de soporte en la adquisiciones de
materiales, firma de contratos y contratación
de mano de obra
Se fundamenta en la eliminación de restricciones. Facilita la programación y el
control de las compras y contrataciones de cada una de las actividades
programadas en línea de balance a fin de que se garantice su inicio oportuno

SEMANAS RESTRICCIONE
ANTERIORES A S A LIBERAR EN
EL PROCESO DE
LA FECHA DE
COMPRA O
INICIO DE LA CONTRATACIÓ
ACTIVIDAD EN N DURANTE 8
OBRA DE SEMANAS
ACUERDO A LA
LÍNEA DE
BALANCE SE
REALIZA LA
ELIMINACION
DE
RESTRICCIONES

LAS FECHAS INDICAN EL


MOMENTO EN QUE SE DEBE
LIBERAR LA RESTRICCIÓN
PARA CONTINUAR CON LA
SIGUIENTE
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN INTERMEDIO
1. Realizar el mapeo de áreas que intervienen en el
proceso de proveer los recursos para la obra
(planeación, compras, jurídica, gerencia
construcción, gerencia general, etc. Incluyendo las
actividades y tiempos de respuesta de cada área
y la totalidad del proceso).
2. Definir el horizonte de tiempo para el análisis
previo (en Cusezar 8 semanas)
3. Seleccionar del horizonte de tiempo definido, las
actividades a realizar en ese futuro periodo de
tiempo
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN INTERMEDIO

4. Establecer en el formato adecuado el listado


de las actividades, enfrentadas a la lista de
restricciones
5. Iniciar la remoción sistemática de restricciones
6. Identificar los responsables de la liberación de
restricciones
7. Controlar diariamente con corte semanal el
estado de liberación de restricciones, previo a
la reunión de planificación semanal.
PLANIFICACIÓN DE MEDIO PLAZO
Tipificación del análisis de restricciones
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

147
EJEMPLO DE INDICADORES DE PLAN INTERMEDIO

148
REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR UN BUEN
PLAN INTERMEDIO
REQUIERE VALIDACIÓN
1.Tener establecidos los tiempos de respuesta de las áreas que
intervienen en los procesos de diseño, compras, adquisiciones y
contratación
2.Tener claridad del estado real de la obra visualizado en el formato de
planificación general, sin perder de vista el plan inicial objeto del control
de programación.
3. Tener definidas con claridad las restricciones generales y las
particulares de las actividades del plan general
4. Realizar la primera programación intermedia en etapa pre operativa
5.Conocer las cantidades exactas de obra a ejecutar en las unidades de
producción para el periodo de análisis
6.Conocer las tasas de producción de los subcontratistas

ARQ.CESAR AUGUSTO RAMIREZ GARCIA


EL PLAN SEMANAL

• Proceso colaborativo con los subcontratistas,


cuyo objetivo es generar confianza,
estableciendo acuerdos y compromisos
relacionados con las tareas a realizar la semana
siguiente
• Énfasis en la solución de problemas
relacionados con la falta de disponibilidad de
materiales en las unidades de producción
(logística interna)
• Los subcontratistas hacen promesas
PROGRAMACION SEMANAL
En ella se programan cada una de las actividades de la línea de balance por
semana con un porcentaje de cumplimiento y un responsable para cada actividad.

XXXXXXXX

17 AL 21 DE ENERO DE 2010

ACTIVIDAD
TOMADA DE
LINEA DE SEMANA
BALANCE PROGRAMADA

% PROGRAMADO
PARA EJECUCION
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN SEMANAL

1. Establecer el listado de las actividades que


deben ser realizadas en el periodo semanal de
acuerdo con el plan general actualizado
2. Verificar si dichas actividades tiene todas las
restricciones liberadas
3. Preparar con anterioridad a la reunión
semanal la información a entregar a los
subcontratistas incluyendo cantidad de obra,
requisitos de seguridad, calidad, orden y aseo
y logística
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN SEMANAL

4. Evaluar el cumplimiento de compromisos de la


semana anterior , estableciendo las causas de
no cumplimiento como alertas para el nuevo
periodo a programar
5. Escuchar con atención las observaciones de
los subcontratistas sobre fallas en el
suministro de insumos por parte de la obra o
interferencias con otros subcontratistas
6. Solucionar en tiempo real las dificultades
encontradas para comprometer las tareas
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN SEMANAL

7. Establecer por escrito y firmados los


compromisos adquiridos por los contratistas
8. Solo comprometer en el plan semanal aquellas
tareas cuyas restricciones fueron removidas
9. Establecer tareas suplentes a realizar en caso
de que se tenga capacidad de producción
ociosa (mano de obra, equipos) y que se
puedan hacer, en reemplazo de aquellas cuyas
restricciones no fueron removidas.
CÓMO SE CONSTRUYE EL PLAN SEMANAL

10. Verificar que el subcontratista o su encargado,


socialicen los resultados de la reunión de
planificación semanal y difundan los
compromisos entre todos los trabajadores
comprometidos en su obtención
11. Ser oportuno en la evaluación de resultados
semanales y difundirlos de inmediato en la
obra en un sitio donde todos puedan tener
acceso (cartelera de calificación)
LAST PLANNER, PLAN SEMANAL
LAST PLANNER, PLAN SEMANAL GRAFICO
LAST PLANNER, PLAN SEMANAL GRAFICO
REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR UN BUEN
PLAN SEMANAL
REQUIERE VALIDACIÓN
1.Verificar qué actividades deben realizarse en la semana, enmarcadas
en el plan general de obra actualizado
2. Determinar a cuáles de estas les fueron liberadas completamente las
restricciones
3.Verificar los resultados de cumplimiento de los compromisos
semanales, para incluir nuevamente en el plan semanal aquellas que no
se completaron, adicionales al plan de la semana
4. Tener claridad en cuanto a las cantidades exactas de cada unidad de
producción para las actividades a comprometer en el periodo semanal
5. Tener conocimiento de las capacidades de producción (tasas de
producción) de cada subcontratista y sus cuadrillas que comprometerán
trabajos para la semana siguiente
REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR UN BUEN
PLAN SEMANAL
REQUIERE VALIDACIÓN
6.Puntualidad en la asistencia de las reuniones por parte del grupo
profesional de obra, exigiendo la misma puntualidad a los
subcontratistas (se sugiere incluir dicha obligación en los contratos)
7. Preparar en los formatos adecuados la información a entregar a los
subcontratistas, antes de la reunión
8. Incluir en los compromisos de los subcontratistas todas las exigencias
establecidas en el plan de calidad, aspectos de seguridad industrial,
condiciones de orden y aseo en la unidad de producción.
CÓMO SE REALIZA LA REUNIÓN SEMANAL

1. Agendar al comienzo de la obra los días y hora


exacta en que se realizará la reunión, evitando
modificaciones permanentes
2. Definir el sitio adecuado para realizar la
reunión
• Área adecuada al número de personas que asisten
• Ventilación e iluminación adecuada
• En lo posible en torno a una mesa de reuniones
3. Definir claramente los roles de los
participantes a la reunión
CÓMO SE REALIZA LA REUNIÓN SEMANAL

3. Definir claramente los roles de los participantes a


la reunión
• Coordinador o residente, dirige la reunión
• Profesional o practicante Lean, coordina la parte
operativa de registros y documentación
• Subcontratistas, participan activamente en la definición
de actividades y comprometen tareas a realizar
• Maestros, inspectores, se enteran de los
requerimientos de inspección y control de actividades
• Almacenista, se entera de las necesidades de
abastecimiento de las unidades de producción
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Debe ser:

• Trabajo colaborativo
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Debe ser:

• Trabajo colaborativo
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Debe ser:
• Trabajo colaborativo
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Debe ser:
• Trabajo colaborativo
VARIABLES Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
SEMANAL
1. Variables tradicionales evaluadas por las
constructoras independientemente o en combinación
de alguna categoría
a) PAC
b) Calidad
c) Seguridad
d) Orden y aseo
e) Manejo ambiental
f) Compromisos o atención a la obra
2. El sistema de calificación debe ser objetivo y
cuantitativo (se sugieren listas de verificación o
reportes de incidencias en obra)
SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

EVOLUCIÓN PAC SEMANAL- EDIFICACIONES

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

100%

100%

77%
100%

86%
83%
90%

85%
88%

81%
80%
80%

79%
80%

76%
71%
67%
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Semana
PAC SEMANAL PAC ACUMULADO
ANÁLISIS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

% FREC. ACUMULADA
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO - EDIFICACIONES

% FRECUENCIA
FRECUENCIA

ABSOLUTA
95% 98% 100% 100%
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO 100% 88% 100%
90% 81%
ACUMULADAS 72%
80%
70% 60%
60% 49%
50%
Logística del contratista 21 49% 49% 40%
Dificultades Técnicas 5 12% 60% 30%
Actividad Previa 20% 12% 12% 9%
5 12% 72% 7% 7%
2% 2%
10% 0% 0%
Mal tiempo 4 9% 81% 0%
Gestión Administrativa 3 7% 88%

Herramientas y
Mal tiempo

Otros
Diseños
Actividad Previa

Proveedor
Logística del

Dificultades

Administrativa

inadecuada
Planeación
contratista

Técnicas
Herramientas y Equipos 3 7% 95%

Gestión

Equipos
Planeación inadecuada 1 2% 98%
Proveedor 1 2% 100%
Diseños 0 0% 100%
Otros 0 0% 100%
TOTAL 43 100%
PUESTA EN MARCHA DE HERRAMIENTAS LEAN
LAS BUENAS
INTENCIONES SIN
ACCIONES SE QUEDAN EN
BUENAS ILUSIONES!