MS Project

MS PROJECT
para la
Gestión Proyectos
Ernesto Calvo
PMP | PMI-RMP | PMI-SP | PMI-ACP
CSP | COBIT | PRINCE2 | MCTS | SAFe
> 1
Capítulo 1
La Dirección de Proyectos
2
Conceptos
¿Qué es un Proyecto?
Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
+ Producto,
Elaboración servicio o
Temporal progresiva resultado único
3
Conceptos
Dirección de Proyectos
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo
.
4
Conceptos
¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos?
Para administrar eficientemente:
 Los esfuerzos,
 El tiempo,
 Controlar los bienes o servicios producidos,
 Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Habilidades Gestión del Tiempo
Conocimientos
Gestión del Costo
de + Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos
+ de la
Especialidad
Liderazgo Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Stakeholders
5
Ciclo de Vida del Proyecto
 Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control
de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.
 Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.
6
INICIO DE UN PROYECTO
¿Por qué se da origen a un proyecto?
• Demanda del mercado
• Necesidad del negocio
• Requerimiento del cliente
• Avance tecnológico
• Necesidad legal
• Necesidad social
7
“EL SÍNDROME DEL 90% TERMINADO”
Porcentaje terminado estimado
100 98 98 99 100
95 95 98
90
Entrega real
80
75
60
50
40
Entrega programada
30
20
10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo
8
Sesión
Procesos y áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos
9
Procesos para la Dirección de Proyectos
49 procesos, agrupados en:

10 Áreas de 5 Grupos de Procesos
Conocimiento
• El uso en la realidad
• El orden en el libro
10
11
12
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. Ejecución
ACTIVIDAD
NIVEL DE
2. Planificación
1. Inicio
5. Cierre
4. Monitoreo y Control
INICIO FIN
TIEMPO
13
Capítulo 2
Inicio de un Proyecto
14
EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”
• Los componentes principales son:
– Nombre del proyecto y fecha de autorización
– Nombre del Director de Proyecto e información de
contacto
– Descripción del producto (o servicios) y alcance del
proyecto
– Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto
– Principales roles y responsabilidades
– Plan, presupuesto y cronograma preliminar
– Supuestos y restricciones base de la planeación
preliminar
15
Sesión
El entorno de MS Project
16
¿QUÉ ES MS PROJECT ?
• Es una poderosa aplicación para planificar y gestionar proyectos
• Con Project puede:
– Crear cronogramas de acuerdo al nivel de detalle adecuado para el proyecto.
– Controlar las tareas en forma automática o manual
– Gestionar tareas, costos , trabajo y recursos al nivel de detalle apropiado para cada
proyecto
– Obtener múltiples reportes y vistas con una gran variedad de opciones
– Seguir y controlar el proyecto durante todo su ciclo de vida
– Colaborar y compartir información eficientemente en la organización
– Utilizar grupos de recursos, proyectos consolidados y enlaces entre proyectos para
trabajar con proyectos múltiples
– Su uso principal ha sido la planificación y gestión del CRONOGRAMA del proyecto
17
LA FAMILIA PROJECT
Hay dos versiones disponibles de Project para
equipos de escritorio:
• Project Standard: Es la aplicación de entrada para
gestionar proyectos
• Project Professional: Incluye todas las funcionalidades del
Project Standard más características especiales para
organizaciones. Adicionalmente se puede conectar a Project
Web App (PWA, la interfase web de Project Server)
18
EL ENTORNO DE MS PROJECT
Project , en adelante “MS Project” presenta la siguiente interfaz:
BARRA DE ACCESO RÁPIDO
PESTAÑAS
CINTA
ÁREA DE TABLA
ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT
ETIQUETA DE VISTA
BARRA DE ESTADO ATAJOS “ZOOM SLIDER”
19
Quick Access Tool o Barra de
Acceso Rápido
• Utilizada para las opciones
más comunes como Guardar,
Deshacer, Rehacer
• Se configura a criterio del
usuario (clic derecho /
Personalizar barra de
herramientas de acceso
rápido)
20
Backstage View (“Archivo”): Permite acceder a las opciones principales de gestión de archivos
(Guardar, Guardar como, Abrir, Cerrar, Nuevo, Imprimir, Ver, Ayuda y editar información general del
proyecto. Asimismo permite acceder a las Opciones de configuración (para todo Project o un archivo
específico)
21
Backstage Compartir: (Sólo Professional) Permite sincronizar con SharePoint y enviar información
vía correo electrónico
22
Backstage Exportar: Permite exportar el archivo a PDF/XPS o guardarlo en un formato diferente al
prestablecido (Project 2010- )
23
Backstage Cuenta: Permite cambiar el tema, iniciar sesión en Office y obtener ayuda o información
sobre el programa
24
Opciones/ General: Permite configurar el tema de colores de Office, las vistas predeterminadas y el
formato de fecha:
25
Opciones/ Mostrar:
Permite configurar las
opciones de moneda (ejm.
el símbolo S/. de Perú), la
cantidad de decimales, los
indicadores y botones de
opciones y la visualización
de la barra de entrada:
26
Opciones/ Programación:
opciones de inicio de
semana, las horas
laborables por día, el
horario laboral, las horas
por semana, los días por
mes y opciones
predeterminadas de tareas,
cálculos y acumulación de
costos:
27
Opciones/ Guardar:
opciones de formato
predeterminado (por
defecto *.mpp de Project
2010- ), ubicaciones de
archivos, autoguardado y
ubicación de plantillas:
28
Opciones/ Avanzado:
Permite configurar opciones
avanzadas relacionadas a
tasas de recursos, edición,
duración de tareas, valor
acumulado y valor
acumulado del proyecto:
29
Opciones/ Centro de
confianza: Permite
configurar opciones de
privacidad, complementos y
opciones de seguridad de
macros:
30
Sesión
Creación de un proyecto
31
CREACIÓN DEL PROYECTO
La pantalla nuevo
muestra las
diferentes
alternativas para
crear un proyecto
(en blanco, desde
un proyecto
existente,
importando datos
de Excel, desde
una lista de
SharePoint o a
partir de una
plantilla
prediseñada:
32
ABRIR UN ARCHIVO EXISTENTE
La pantalla Abrir
permite regresar al
trabajo con un
archivo existente,
el que se puede
ubicar en el Equipo
o en OneDrive
(Disco Duro en
nube de Microsoft)
También aparece
una relación de los
últimos archivos
abiertos
(Proyectos
recientes)
33
DEMOSTRACIÓN
Utilizaremos el asistente de Bienvenida a Project para crear un archivo nuevo
34
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Ir a menú Archivo /Información/Información del Proyecto/Propiedades Avanzadas
35
• Ir a la pestaña Resumen
• Ingresar el título
• Objetivo (asunto)
• Director de Proyecto
(administrador)
• Resumen del alcance
(comentarios)
• De ser necesario, campos
personalizados
36
DEMOSTRACIÓN
37
Definir cómo se va a construir el proyecto:
Fecha de inicio = Hacia adelante Fecha de fin = Hacia atrás
Fecha fin es calculada Fecha de inicio es calculada
Se trabaja con la restricción Lo antes posible Se trabaja con la restricción Lo más tarde posible
Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (monitoreo y

control), el calendario del proyecto, la prioridad del proyecto y ver los
campos personalizados
38
DEMOSTRACIÓN
39
DEFINIR EL CALENDARIO
El Calendario:
• Determina los días de trabajo para las tareas y los recursos
humanos
• Se define horas, días laborables y los días feriados
• Es el calendario base para el proyecto
• Project sólo puede tener un calendario base para un
proyecto
40
• Para acceder al
calendario laboral,
ingresar en
Proyecto/Cambiar
Tiempo de Trabajo
• Se muestra el
formulario Cambiar
Calendario Laboral:
41
La semana Predeterminada
no se puede eliminar, sólo se
puede configurar su horario
laboral (que será el horario
por defecto del proyecto)
42
Las excepciones:
• Pueden ser para sólo un
año (Semana Santa) o
repetitivas (Navidad)
• En el caso de las
repetitivas, Project acepta
como fecha máxima el 31
de diciembre de 2149
• Los patrones de repetición
son configurables en
períodos de días, semanas,
meses o años
43
APLICACIÓN DEL CALENDARIO AL PROYECTO
•Project viene con los
calendarios 24 horas,
Estándar y Turno noche
• Estándar es el calendario
por defecto y no contiene
ninguna semana laboral ni
excepción
•Se debe configurar el
calendario ANTES de
ingresar las tareas
•Si no se aplica el
calendario creado en esta
ventana, Project seguirá
utilizando el calendario
Estándar
44
DEMOSTRACIÓN
• Creación de
un
calendario
• Aplicación
de un
calendario
base al
proyecto
45
Capítulo 3
Gestión del Alcance del

proyecto
46
Gestión del Alcance del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo
que está y no está incluido en el proyecto.
47
Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada
con la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles
se descompondrán más que otros.
5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del
proyecto.
48
Crear la EDT
A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les

denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales
pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y
supervisados.
49
Crear la EDT
La WBS puede ser estructurada de varias maneras:
• Orientadas a los “Productos entregables”

– Productos
– Área física
• Orientada a la programación
– Tarea o actividad
– Secuencial (Fases)
• Orientada a los recursos

– Disciplinas
– Unidades administrativas
50
Crear la EDT
• Descomposición
1 Identificar los entregables del

Proyecto
2 Organizar el EDT
3 Descomponer hasta el nivel de
Paquete de trabajo
4 Asignar los ID a los elementos
5 Verificar si la descomposición es
suficiente
51
DESCOMPOSICIÓN
Niveles:
Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente

el nombre del proyecto.
Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

descomposición, con los mayores entregables o
subproyectos o fases.
Tercer nivel: Continua con la descomposición de los

entregables del segundo nivel.
• Identificar y analizar los entregables del Proyecto

• Estructurar y organizar el WBS
• Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos
• Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente
• Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente
• El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo
52
Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer
nivel de descomposición, insertando los productos
entregables en el segundo nivel.
53
54
55
Sesión
Creación del EDT con WBS Schedule Pro©
56
¿Qué es WBS Schedule Pro?
• Es un programa freeware que permite crear EDTs de hasta 50
tareas (en su versión demo)
• Ha sustituido en el 2014 al WBS Chart Pro 4.9a
• La versión Demo se puede utilizar hasta por 30 días
• Permite diagramar un EDT y enlazarlo a un archivo de MS Project
2010 o
• Para eso se necesita que MS Project tenga los niveles de seguridad
de macros en el valor “Habilitar todas las macros”
• Una vez creado el archivo de Project, se recomienda romper el
vínculo entre el archivo .mpp y el archivo .wbs de WBS Schedule
Pro
• Si el archivo de MS Project cambia de nombre o es borrado, ya no
se podrá abrir ni editar el archivo de WBS Schedule Pro
57
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
CASA
58
CASA
PRIMER NIVEL
59
CASA
SEGUNDO NIVEL
60
CASA
TERCER NIVEL
61
INTERFAZ WBS SCHEDULE PRO 5.0
62
VINCULAR UN .WBS A UN .MPP
Para vincular un archivo de WBS Schedule Pro con un archivo de Project:
1. Abrir MS Project y configurar el vínculo entre WBS Schedule Pro y MS Project (Home /
MS Project / Setup MS Project)
2. Crear la EDT utilizando las opciones de los menús “Home” y “Format”
3. Ir a Microsoft Project/ Go to Project e indicar que se desea establecer el vínculo
4. Crear un archivo nuevo en Project. Cualquier información existente se borrará
5. WBS Schedule Pro crea el vínculo y replica la información del EDT en el archivo nuevo de
Project
63
DESVINCULAR UN .WBS DE UN .MPP
•Para desvincular un archivo de Schedule Pro con un archivo de MS Project:

1. En WBS Schedule Pro, ir a Project / Clic en “Unlink from” [Nombre del Archivo en
MS Project]
2. Confirmar que se desea romper el vínculo
64
LA EDT EN MS PROJECT
• Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento.

• Cada tarea resumen representa un entregable de
la EDT.
• Las tareas resumen que se descomponen en
tareas son los paquetes de trabajo
• Utilice los niveles que se indican en el menú:
Vista, Esquema
65
DEMOSTRACIÓN
• Procedimiento de descomposición de una EDT

• Creación de un proyecto: Información de Inicio
• Calendarización
• Configuración y codificación de la EDT
• Esquemas
• Configuración de modo de tareas, EDT, tareas
resumen y paquetes de trabajo
66
Capítulo 4
Creación del Cronograma
67
INGRESO DE TAREAS
Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que
harán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo.
La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividades
en el área “Definición de Tareas”
Cada ítem está asociado a una actividad.
Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas
directamente en el MS Project
68
INGRESO DE TAREAS
• Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
• Luego:
– Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea
– Ingrese el nombre de la tarea
– Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea
• Ordene la lista según el orden de ejecución
– Seleccione toda la fila de la tarea
– Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea
69
INGRESO DE HITOS
• Para ingresar un hito seleccione un fila y luego haga clic en Insertar
Hito:
• Los Hitos por definición tienen duración 0 y no tienen recursos
asignados
70
INGRESO DE HITOS
Sin embargo MS Project permite convertir cualquier tarea en hito a través de la
opción Marcar Tarea como Hito, conservando sus recursos y duración:
71
INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS
• MS Project también permite el ingreso de tareas que tienen la característica
de realizarse periódicamente, con la misma duración y en intervalos de
tiempo predeterminados.
• Para ingresar una tarea periódica, haga clic en Insertar /Tarea / Tarea
periódica (repetitiva):
72
INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS
• En el formulario Información de tarea repetitiva, ingresar el nombre,
duración, patrón de repetición, número de repeticiones y calendario de la
tarea (opcional):
73
TAREAS INACTIVAS
En MS Project se puede desactivar una tarea. La tarea permanece en el
proyecto pero en modo “comentario”, es decir, no afecta a la disponibilidad de
recursos ni la programación del proyecto. La tarea se puede reactivar en
cualquier momento:
74
DEMOSTRACIÓN
• INGRESO DE TAREAS
– Tareas Comunes
– Hitos
– Tareas Repetitivas
– Activar/Desactivar Tareas
• INFORMACIÓN DE LAS TAREAS
– Acceso al formulario información de tareas
– Datos generales
– Notas de tareas
75
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
• Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de
entrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
• Luego:
– Con el uso de los botones:
– Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
– Ubique el entregable en donde corresponda
– Repita hasta secuenciar todos los entregables
76
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR
PRECEDENCIA (PDM)
G
B
C H
A
D E F
También conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON)
77
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)
• También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON)
• Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas
que muestran sus relaciones lógicas.
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF
• Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos.
• Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final
raramente se usa.
78
Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de
cómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto
implica la participación de un especialista así como los principales
líderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
79
TIPOS DE DEPENDENCIAS
La tarea (B) no puede
Final a Inicio (FI) iniciar hasta que
finalice la tarea (A)
Inicio a Inicio (II) La tarea (B) no puede

iniciar hasta que inicie
la tarea (A)
Final a Final (FF)

finalizar hasta que
finalice la tarea (A)

Inicio a Final (IF) finalizar hasta que
comience la tarea (A)
80
• Aplicación de Adelantos y Retrasos
• El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden
requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica.
• No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la
planificación.
• Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
81
Aplicación de Adelantos y Retrasos
Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente.
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
A FS -2 B
2 días
7 días 4 días B = 4 días

Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente. 9 días
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B Lag
A = 7 días B = 4 días
10 días
7 días 4 días
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
Lag B = 4 días
2 días
7 días 4 días 7 días
82
DIAGRAMA DE RED
• Luego de secuenciar las tareas, se puede ver el diagrama de red utilizando la Vista
Diagrama de Red
• Para ver la red correctamente, en esta vista hacer clic derecho en un espacio vacío y
seleccionar Contraer cuadros
83
DEMOSTRACIÓN
•Secuenciamiento de tareas en MS Project:
•Usando el botón “Enlace”
•Usando el formulario de información de tareas
•Usando el diagrama de Gantt
•Usando la columna predecesoras
•Notación de enlaces en formato Project
•Utilizar diferentes tipos de enlace y cómo afecta a las fechas de la tarea
•Aplicación de adelantos y retrasos
•Notación de adelantos y retrasos en formato Project (columna Pos)
•Vista de Diagrama de Red del Proyecto
84
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y
TIEMPO
Formula de programación de tareas:
Duración × Unidades = Trabajo
Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea.

Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a
utilizar por día.
Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para
finalizar la tarea
85
TIEMPO
Uso de la formula de programación de tareas:
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
Paso 1: Configurar la tarea como Paso 1: Configurar la tarea como
Trabajo Fijo Duracion Fija
Paso 2: Ingresar el valor en la Paso 2: Ingresar el valor en la
Columna Trabajo Columna Duracion
Paso 3: Ingresar los recursos Paso 3: Ingresar los recursos
Resultado: La Duración es calculada Resultado: El trabajo es calculado
86
TIEMPO
Como determinar el escenario:

Escenario 1
La duración de la tarea directamente se afecta por la
cantidad de recursos humanos de la tarea
Escenario 2
La duración no depende de la cantidad de recursos humanos
asignados a la tarea
87
PASO 1 - CONFIGURACIÓN DEL TIPO DE TAREA
• En Menú Vista - Diagrama de Gantt
• Inserte la columna Trabajo
• Inserte la columna Tipo
• Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y seleccione No
• En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de tarea, de acuerdo al escenario
88
PASO 2 – INGRESAR EL ESTIMADO DE TRABAJO/TIEMPO
• Si está en el escenario 1 (trabajo fijo): Ingrese el estimado en la columna Trabajo (se
interpreta en horas)
• Si está en el escenario 2 (duración fija): Ingrese el estimado en la columna Duración
(se interpreta en días útiles)
89
PASO 3 – INGRESAR LOS RECURSOS (VER SESIÓN 4.4)
Identificar el tipo de recursos a utilizar:

Trabajo
Material
Costo
Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecución de la
tarea.
Los recursos asignados son suficientes para finalizar la
tarea de acuerdo a los estimados realizados.
90
DEMOSTRACIÓN
• Uso de la ecuación de MS Project

• Duración y Trabajo Fijo
• Condicionado por el Esfuerzo
• Estimación de recursos y tiempo
• Ingreso de recursos de costos / materiales (la explicación
completa de recursos se verá en la sesión 4.4)
91
TIPOS DE RECURSOS EN MS PROJECT
En MS Project podemos utilizar los recursos:
Trabajo
Materiales
Costo
*Presupuesto
92
USO DE RECURSOS GENÉRICOS
Útil para los siguientes casos:
Aún no se identifican quienes son el equipo de

trabajo del proyecto
Aún no se tiene estimado la cantidad de recursos
de un determinado perfil
Asignar un grupo de trabajo de un determinado
perfil. Ejm Cuadrilla de obreros
93
¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA
UNIDADES MÁXIMAS?
• Actúa como el límite disponible de horas

de un recurso por día
• Se muestra como un valor decimal o un
valor porcentual. 1.0 es equivalente al
100%
94
INGRESO DE RECURSOS
• En la Vista Hoja de Recursos se ingresa la información de los
recursos a asignar en las tareas del proyecto:
95
DEMOSTRACIÓN
Ingreso de recursos:
• Vista Hoja de Recursos
• Columna “Nombres de los Recursos”
• Formulario “Información”
• Asignación de Recursos de Materiales y Costos (La
asignación de recursos de trabajo se explica más adelante)
• Formulario “Información del Recurso”
96
Capítulo 5

(Continuación)
97
RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES
Son formas comunes de definir restricciones:
Delimitador (fecha límite),
Restricción de fechas, para
fecha meta para finalizar una
el inicio o finalización de
actividad. Esta acción no
las actividades. Son de 8
afecta la programación
tipos.
dinámica de MS Project.
98
USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES
Algunos ejemplos…
• Traslado de bienes a través del ascensor de
carga que solo se usa los fines de semana
• Convención cuya fecha no se puede modificar
• Entrega del primer borrador de un libro
• Entrega a la Gerencia del presupuesto del
próximo año
99
IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR
EN LA RUTA CRÍTICA
• ¿Las fechas del delimitador

afectan la programación
dinámica de MS Project?
• ¿Afectan la ruta crítica?
100
CONSIDERACIONES DE USAR UN
DELIMITADOR
Si la tarea se retrasa no se cumplirá con el

delimitador
Los delimitadores no son visibles en todas las
vistas
La demora permisible puede recalcularse
La ruta crítica puede cambiar por un delimitador
101
RESTRICCIONES
Categoría Tipo
Lo más tarde posible (LMTP)
Flexible (por defecto)
Lo antes posible (LAP)
No empezar antes que (SNET)
No finalizar antes que (FNET)
Semi-flexible
No empezar más tarde que (SNLT)
No finalizar más tarde que (FNLT)
Debe finalizar en (MFO)
Inflexible
Debe empezar en (MSO)
102
EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIÓN
DE MS PROJECT
RESTRICCIONES FLEXIBLES
Sin fecha específica
No afecta la programación dinámica de MS Project
RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES
Con una fecha específica, según el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
RESTRICCIONES INFLEXIBLES
Con una fecha específica, según el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
103
CONSIDERACIONES AL USAR LAS
RESTRICCIONES
No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por

MS Project siempre.
Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia
sobre las dependencias.
El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.
El arrastre de las barras del diagrama de Gantt crean
Restricciones.
Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:
“tareas con fechas fijas”.
104
DEMOSTRACIÓN
• Creación de restricciones
• Ubicando restricciones
accidentales
• Prevención de restricciones
accidentales
• Eliminación de restricciones
105
CALENDARIO DE TAREAS
Útil para registrar
restriciones más
complejas, como
periodos y fechas
restrictivas
Es útil para programar
la ejecución de
actividades fuera del
horario normal de
trabajo definido para
el proyecto
106
CALENDARIO DE RECURSOS
Indica y controla la
disponibilidad del
recurso
Tiene mayor
precedencia que el
calendario del proyecto
Se puede configurar
para que tenga mayor o
menor precedencia que
el calendario de la tarea
107
DEMOSTRACIÓN
• Crear un calendario para una tarea o recurso

desde el Calendario del Proyecto
• Asignar calendarios a tareas o recursos
• Cambiar prioridades entre calendarios
• La función disponibilidad de recursos
108
EL COMPORTAMIENTO DE LA
FORMULA DE PROGRAMACIÓN:
Trabajo = Duración×Unidades
ó
Duración = Trabajo/Unidades
109
Tipo de Tarea
El tipo de tarea define en qué manera MS Project utilizará la fórmula de
programación:
Trabajo = Duración x Unidades.
Existen tres tipos de tarea:
- Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tarea

permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de
recursos asignados o cantidad de trabajo.
- Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos
asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de
duración o de trabajo. Esta es la opción por defecto.
-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para
completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de
recursos asignados o la duración de la tarea.
110
COMO MS PROJECT REALIZA LOS
CÁLCULOS
Para cada tarea del cronograma:

1 Fijar una constante
2 Se ingresa o modifica una segunda variable
3 Project realiza el cálculo de la tercera variable
111
DEMOSTRACIÓN: USO DEL TIPO DE
TAREA PARA CALCULAR EL
TRABAJO Y LA DURACIÓN
112
RECOMENDACIONES PARA REDUCIR
ERRORES EN LA PROGRAMACIÓN:
Al cambiar una variable:

No cambie la constante.
Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.
Después de un cambio primero acepte antes de
cualquier otro cambio.
Si el cálculo final matemáticamente no es correcto,
remueva los recursos e intente nuevamente.
113
RECOMENDACIONES PARA
CAMBIAR LA CONSTANTE
Para cambiar la constante:
1 Revise y registre el tipo de tarea
2 Cambie el tipo de tarea
3 Cambie el valor asignado a la constante
4 Acepte el cambio
5 Revise el cálculo
6 Cambie el tipo de tarea al valor original
114
USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO (MÁS DE UN RECURSO)
Duración fija con condicionado por el esfuerzo activado
Se considera que la duración y el trabajo son fijos. Ante un

nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignación de las
unidades.
Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado
Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un

nuevo recurso, MS Project recalcula la duración.
115
Tipo de Tarea
116
DEMOSTRACIÓN: USO DE LA
VARIABLE CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO CON DURACIÓN FIJA O
CON UNIDADES FIJAS
117
Capítulo 6

(Conclusión)
118
Análisis de la red del Cronograma
Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
• Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de

calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para
las partes no terminadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma,
están:
• El Método de la Ruta Crítica
• La Nivelación de Recursos
119
Método de la Ruta Crítica
• Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red
(ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividad
puede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividad
puede ser completado.
• Para comprender este método se debe conocer los siguientes
conceptos básicos:
• Ruta Critica
• Holgura
120
Ruta Critica
• Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo
para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:
• Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto.
• Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de
proyectos.
• Determinar si un problema necesita atención inmediata.
• Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificación y siempre que haya cambios.
• Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a
todo el proyecto.
• La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutas
a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo de
cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.
121
Holgura
• Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.
• Hay 3 tipos de holgura:
 Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar
con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito intermediario.
 Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más temprano de su
sucesor(es).
 Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización impuesta
externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o
comprometido previamente por el Director del Proyecto.
122
Método Ruta Critica
ES: Early Start: Inicio Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardío
LF: Late Finish: Fin Tardío
DU: Duration: Duración
Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF Actividad E
Actividad A 6 5 11
2 4 6
ES
0
EF
2
Holgura Holgura ES
11
EF
14
LS DU LF =0 =0 LS DU LF
0 2 2 Actividad
ES EF 11 3 14
Holgura = 0 CLS DU 7LF
2
Holgura = 0
6 5 11
Holgura = 4
123
Ejemplo: Construcción de una casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
124
Red de actividades
Inicio A C E Fin
125
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
2
B
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
126
4 6
2
0+4=
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 4 7
4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
127
4 6
2 5 7
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 0 0 4 7 12
0 4 7 12 12
4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
11 12
128
4 6
H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 H=0 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
H=7
11 12
129
4 6
H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
H=7
11 12
130
Configurar la Ruta Crítica
•En Menú Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento
•Para ampliar el rango de demora permitida:
•En el Menú - Archivo – Opciones – Cálculo
•Ingrese su preferencia “Las Tareas son críticas si la
demora es menor o igual a:”
131
Uso racional de los recursos
Recordemos:
El valor del campo trabajo se calcula según la formula:
Trabajo= Duración × Unidades de asignación
La unidades libres (horas) para asignar se calcula según la formula:
Disponibilidad Restante = Disponibilidad total − Trabajo
132
TASK INSPECTOR (INSPECTOR DE TAREAS)
• Para gestionar recursos se puede utilizar el Inspector de Tareas (Task
Inspector), el Organizador de equipo (Team Planner) o la vista Uso de
Recursos
133
GRÁFICA USO DE RECURSOS (asignados)
Para gestionar en
forma visual el
uso y
disponibilidad de
recursos se
cuenta con la
Vista Gráfica de
Recursos. Los
gráficos se
pueden configurar
usando la pestaña
Formato
134
GRÁFICA USO DE RECURSOS (sobreasignados)
Para gestionar en
forma visual el
uso y
disponibilidad de
recursos se
cuenta con la
Vista Gráfica de
Recursos. Los
gráficos se
pueden configurar
usando la pestaña
Formato
135
TEAM PLANNER (ORGANIZADOR DE EQUIPO)
• Para gestionar
recursos se puede
utilizar el Inspector
de Tareas (Task
Inspector), el
Organizador de
equipo (Team
Planner) o la vista
Uso de Recursos
136
VISTA USO DE RECURSOS
• Para gestionar recursos se puede utilizar el Inspector de Tareas (Task Inspector),
el Organizador de equipo (Team Planner) o la vista Uso de Recursos
137
Demostración
• Vista Gráfico Uso de Recursos
• El Inspector de Tareas (Task Inspector)
• El Organizador de Equipo (Team Planner)
• La vista Uso de Recursos
• Criterios para gestionar disponibilidad de
recursos (Herramienta Disponibilidad)
138
Nivelación de recursos
• Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del
método de la ruta crítica.
• Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos
sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel
constante.
• Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la
ruta crítica.
139
Redistribución de recursos
Redistribución de tareas para los recursos seleccionados, resolviendo
conflictos de acuerdo a las Opciones de Redistribución
140
Opciones de Redistribución
Redistribución de tareas de acuerdo a las opciones seleccionadas
141
Redistribuir Todo
Redistribuye el
proyecto
completo,
resolviendo
sobresignaciones
al retrasar o
dividir tareas
142
Compresión del Cronograma
• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del

proyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede ser
cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha.
• También se realiza durante el control integrado de cambios para ver
el impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo,
costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el
alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas:
• Ejecución Rápida (Fast Tracking)
• Intensificación (Crashing)
143
Ejecución Rápida (Fast Tracking)
• Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los
riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.
Intensificación (Crashing)
• Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la
duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La
clave aquí será cómo obtener la máxima compresión del
cronograma con el mínimo costo posible.
• Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el costo? La
intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento
en los costos del proyecto
144
Demostración
• Nivelación de recursos usando:
– Solución de la sobreasignación usando Task
Inspector, Team Planner, Uso de Recursos,
Disponibilidad
– Redefinición de duración del cronograma
(Crashing, Fast Tracking)
145
Capítulo 7
Costos y presupuesto del
proyecto
146
Procesos de Gestión de Costos
Cuánto esperamos
que cueste?
Cómo manejaremos
Cuándo lo
las variaciones entre nuestro
gastaremos?
plan y lo real?
147
Procesos de Gestión de Costos
Planeación
de Recursos
Estimación
de Costos Presupuesto
de Costos
Control
de Costos
148
Gestión de Costos del Proyecto
• El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a
las preguntas:
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea
Base del Costo, controlará los
• costos y gestionará las variaciones de los costos?
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.
149
Estimar costos
• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto.
• Son un pronóstico basado en la información a disposición en un
momento específico.
• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe
considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en
lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio
de recursos.
150
Estimar Costos
• Estimación Análoga: Analogous Estimating
• Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y
duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad
de un proyecto previo.
• La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo
que otras técnicas, pero también es menos exacta.
• Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

• Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras
variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y
duración) de una actividad.
• Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo
a la sofisticación y los datos que use el modelo.
151
Estimar Costos
• Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating
• Es un método para calcular los componentes del trabajo.
• El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula
con gran detalle.
• El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles
superiores para fines de información y control o seguimiento
(supervisión).
1 2 3
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
1.3 2.2.1
2.2.2
152
Presupuesto de costos
Análisis de Reserva
• Una estimación del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
• Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de
costo de los riesgos restantes durante la planificación de
respuesta a los riesgos.
• Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos
para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
• Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del
Costo y el Presupuesto del Costo
153
154
Conciliación del límite del financiamiento
• Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
coherentes con la financiación disponible.
• Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de
$2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no
exceda ese límite de financiación.
155
• Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto
acumulado del proyecto.
• Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a través del tiempo.
156
TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO
• Mano de Obra
• Materiales
• Contratos
+ • Beneficios
• Gastos +
• Apoyo • Contingencias
generales • Reserva de
• Depreciación
• Administración Riesgos
• Bonificaciones
• Administración
Costos Totales del Proyecto
157
(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto
Trabajo
Materiales
Subcontratado
Mano de Obra
Arrendamiento
Equipos
Costos de los
Paquetes de
Trabajo
Servicios
Herramientas
y
Gastos generales Suministros
158
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Período de Tiempo (Meses)

P e r ío d o s d e r e p o r t e
1 2 3 4 5 6
A $ 6 ,5 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,5 0 0
B $ 9 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0
C $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 1 ,0 0 0
D $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 1 ,0 0 0
E $ 7 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0
T o ta le s $ 3 2 ,5 0 0 $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 9 ,0 0 0 $ 9 ,0 0 0 $ 6 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0
159
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Pr e s upue s to Acum ulado de l
Pr oye cto
40000
Dólares ($)
30000
20000
10000
0
1 2 3 4 5 6
Pe r íodo de Tie m po (M e s e s )
160
Tipo de costos del Proyecto MS Project
 Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las tasas de
pago (tasas estándar y tasas de horas extra.) especificadas para un
recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.
 Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o
una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.
 Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los
costos fijos no cambian, independientemente de la duración de la tarea o
del trabajo realizado en la tarea por un recurso.
161
Tipo de costos del Proyecto MS Project
 Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o
periódicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se
incluyen los pasajes de avión y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales
de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo
mientras dure la tarea.
 Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad.

Los recursos de presupuesto representan la capacidad máxima de un
proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin
embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su
presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de
comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar
un seguimiento del estado fiscal del proyecto.
162
Ingreso de Costos en MS
Project
Costo Método
Costos variables en función al costo unitario del
recurso
Estimación Ingresando un monto en el campo Costo fijo
Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a

la actividad.
163
Configurando costos unitarios
por defecto
•Costo unitario por defecto estandar
•Costo unitario por defecto para sobretiempo
164
Demostración
• Ingreso de costos fijos al proyecto
• Ingreso de costos indirectos usando recursos de
costo
• Creación del presupuesto base del proyecto
165
Presupuesto del Proyecto en Project
 En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general del
proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.
 En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De
esta forma, los presupuestos se aplicarán a todo el proyecto.
 En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.
 En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con
los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupándolos todos ellos
(incluidos los recursos del presupuesto) según el tipo de presupuesto con el que se van a comparar.
 Por último, tras clasificar todos los recursos según el tipo de presupuesto al que pertenecen, se
agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.
166
Tablas de tasas de costo
Las tablas de uso de costo
permiten manejar hasta 5
escenarios (A es el
predeterminado y B-E los
opcionales) para indicar
diferentes juegos de valores de
costos (por ejemplo: manejar un
escenario optimista y un
escenario pesimista de costos
de materia prima).
Adicionalmente cada escenario
permite aumentar o disminuir los
costos según rangos de fechas
167
Tablas de tasas de costo
• Para asignar las tablas de
costo B-E, debe escogerse
el escenario desde las tablas
uso de tareas o uso de
recursos. Sólo puede usarse
un escenario por asignación
• Para evitar confusiones, se
sugiere añadir a la vista la
columna Tabla de tasas de
costo
• El costo se calcula en base
al escenario seleccionado y
la fecha actual del proyecto
168
Demostración
• Creación de un presupuesto utilizando los
recursos de presupuesto
• Utilización de la tarea 0 para recursos de
presupuesto
• Definición del presupuesto para los recursos
seleccionados
• Uso de las tablas de tasas de costos
169
ernesto.calvo@pmi.org.pe
Tel. 998679257
170

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 Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

49 procesos, agrupados en:

ÁREA DE GRÁFICA DE GANTT

BARRA DE ESTADO ATAJOS “ZOOM SLIDER”

Adicionalmente se puede configurar la fecha de estado (monitoreo y

Gestión del Alcance del

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les

• Orientadas a los “Productos entregables”

• Orientada a los recursos

1 Identificar los entregables del

Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmente

Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

Tercer nivel: Continua con la descomposición de los

• Identificar y analizar los entregables del Proyecto

•Para desvincular un archivo de Schedule Pro con un archivo de MS Project:

• Ser muy estrictos al aplicar este procedimiento.

• Procedimiento de descomposición de una EDT

Creación del Cronograma

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

Inicio a Inicio (II) La tarea (B) no puede

Final a Final (FF)

La tarea (B) no puede

7 días 4 días B = 4 días

Duración × Unidades = Trabajo

Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea.

Resultado: La Duración es calculada Resultado: El trabajo es calculado

Como determinar el escenario:

Identificar el tipo de recursos a utilizar:

• Uso de la ecuación de MS Project

En MS Project podemos utilizar los recursos:

Aún no se identifican quienes son el equipo de

• Actúa como el límite disponible de horas

Creación del Cronograma

• ¿Las fechas del delimitador

Si la tarea se retrasa no se cumplirá con el

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por

• Crear un calendario para una tarea o recurso

Trabajo = Duración x Unidades.

Existen tres tipos de tarea:

- Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tarea

Para cada tarea del cronograma:

2 Se ingresa o modifica una segunda variable

3 Project realiza el cálculo de la tercera variable

Al cambiar una variable:

1 Revise y registre el tipo de tarea

2 Cambie el tipo de tarea

3 Cambie el valor asignado a la constante

6 Cambie el tipo de tarea al valor original

Duración fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duración y el trabajo son fijos. Ante un

Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un

Creación del Cronograma

• Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de

Trabajo= Duración × Unidades de asignación

La unidades libres (horas) para asignar se calcula según la formula:

Disponibilidad Restante = Disponibilidad total − Trabajo

• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del

• Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

Período de Tiempo (Meses)

 Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad.

Estimación Ingresando un monto en el campo Costo fijo

Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a