UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ASIGNATURA DECISIONES EMPRESARIALES

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Realizado por:
Hernández G., Greisy C.
C.I.: N° V-20.111.733
Lemus S., Ruth M.
C.I.: N° V-22.627.403
Rosal M. Danyelis del Valle
C.I.: N° V-25.877.807
Facilitadora:
MSc. Rosi Ochoa

La Asunción, abril de 2023.

 Introducción

Para hablar de cultura organizacional, es necesario analizar los

diferentes puntos de vista de autores con respecto al concepto de cultura
empresarial dimensionando la misma como un elemento que se destaca
logrando la ventaja competitiva de la organización. La cultura
organizacional es un conjunto de creencias, hábitos, costumbres y valores,
conocidos por todos los colaboradores de la organización y es una variable
importante de conocer como futuros gerentes y para los que actualmente
lo son, ya que a través de una cultura organizacional dominante se obtiene
una ventaja competitiva.

En el escenario organizacional, es habitual que los gerentes sean

encargados de llevar a cabo la toma de numerosas decisiones de gran
importancia para el desarrollo y crecimiento de las empresas. Estas
decisiones, son de gran magnitud que se convierten en actividades vitales
para la dirección y, en consecuencia, en actividades vitales para la
organización (Jennings D. & Wattam S., 1996). Esta situación ha
desencadenado en que la dirección de las organizaciones sea vista como
un factor determinante para el curso que estas tomen y que a la hora de
estudiarla, no sea definida como una actividad pasiva, que se adapta y
moldea a las situaciones, sino que enmarca su actuar en hacer que los
resultados deseados tengan lugar (Drucker P., 2014).

En consecuencia, el estudio de la toma de decisiones al interior de

las organizaciones ha concentrado la atención de una parte importante de
los estudios relacionados con la administración de las organizaciones. El
concepto técnico de toma de decisiones apareció, por primera vez, gracias
a Herbert Simon, quien introdujo la teoría de las decisiones como base
para explicar el comportamiento humano en las organizaciones (Simon H.
1947).

1
 La Cultura

La cultura es el conjunto de conocimientos y rasgos característicos

que distinguen a una sociedad, una determinada época o un grupo social.

Otra definición establece, que la cultura es el conjunto de

informaciones y habilidades que posee un individuo. Para la UNESCO, la
cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí mismo: a

través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones .

Características de la cultura

 Es aprendida porque se encuentra inmersa dentro del entorno en el

que se nace y vive.
 Es abstracta, ya que incluye tanto a humanos como los objetos que
estos utilizan, no son ni uno ni lo otro, sino que son ambas.
 Es transmitida porque se pasa de generación a generación.

 Es compartida debido a que se comunica y práctica con otras

personas, además, crea nuevos lazos de amistad entre quienes
comparten la misma cultura.
 Es universal pues es parte de la cultura global y en todas partes del
mundo está presente.
 Es un simbolismo e identidad porque representa a un grupo social o
étnico y los diferencia de los demás.
 Es impuesta ya que la cultura se adopta inconscientemente de
donde se vive, y generalmente se debe acatar para formar parte de
ella y ser aceptado como uno de sus iguales.

La Cultura Organizacional

Entendemos como cultura organizacional aquellas normas y valores

por los que se rige una empresa. Unos principios relacionados con la

2
estructura de la compañía, con los métodos de desempeño del trabajo, y
hasta el modo en que se relaciona la plantilla.

El concepto de cultura se desarrolló inicialmente como un concepto

antropológico, pero más adelante a partir de los años ochenta se amplió el
mismo a la psicología organizacional, un trabajo que realizo Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey. Fue en este momento donde
diversos autores empezaron a hablar de cultura organizacional y de la
importancia de la misma. Todos los autores coinciden en que la cultura
organizacional es una serie de características compartidas entre un grupo
de personas.

Características de la Cultura Organizacional

Se relacionan las principales características de la cultura organizacional:

 Se caracteriza por ser la identidad de la organización.

 Se forma a partir de las personas de una organización.

 Determina la forma en que los miembros de la organización se

relacionan entre sí.
 Propone las reglas de comportamiento de los empleados.

 Se aprende y transmite mediante la interacción entre empleados de

la organización.
 Fomenta la productividad en el trabajo.

 Es difícil de cambiar.

 Busca impulsar la motivación de los integrantes de la empresa.

 Su objetivo es incentivar la comunicación entre los empleados.

 Busca unir el vínculo entre los valores de la empresa y los valores

del individuo.

3
 Los componentes básicos de la cultura organizacional de una
empresa son:

 Estructura de poder o tipo de liderazgo.

 Las relaciones de la plantilla.

 Los valores de la empresa.

 Las normas organizacionales.

Establecen las pautas, normativas y principios de la empresa en

relación a diferentes aspectos. Por ejemplo, las normas o regulación pueden
referirse a:

1. El salario: hay que tener en cuenta si existen objetivos ligados a

incentivos, de qué tipo, cómo se planea el aumento salarial en la
progresión de carrera.

2. El código de conducta: todos los comportamientos establecidos,

determinadas formalidades en las reuniones, ciertas normas de
cómo estar en el espacio de trabajo.

3. La misión y visión: ¿cuáles son los objetivos de la compañía?, ¿Qué

puesto pretende ocupar en el mercado?, ¿Cuáles son las
aportaciones que pretende dar al mundo? Todos tienen una visión a
largo plazo, un dónde quieren llegar y eso es fundamental.

La estructura de poder o estructura en general de la empresa es otro

de los elementos que ayudan a definir la cultura organizacional. No se
habla de las relaciones entre los empleados, sino de quién lidera y de
cómo lo hace. Incluso los empleados aprenden o adoptan la cultura debido
que las compañías tienen una cultura organizacional, solo algunas de ellas
se preocupan por crear un plan o código de cultura específico que sea

4
característico de su marca. La diferencia entre las que se preocupan y las
que no lo hacen radica en que las primeras buscan mejorar, mientras que
las segundas suelen estancarse. Es importante tener en mente que la
cultura organizacional ayuda a crear un compromiso en los colaboradores;
la falta de una propuesta representa una pérdida financiera para las
empresas.

Tipologías Culturales

Según afirma Spranger, los actos que realiza un sujeto poseen para
él una determinada significación. Pese a que una misma acción puede
tener varios valores, este autor piensa que en cada individuo prevalece o
predomina un cierto tipo de significados, en torno a los cuales organiza sus
actividades y fija sus objetivos. De acuerdo con los diversos valores
predominantes buscados por cada sujeto para dar sentido a sus actos,
Spranger distingue seis tipos de personas:

1. El hombre teórico, en el cual predominan los actos intelectuales,

ya que ante todo busca la sabiduría.

2. El hombre estético, que busca en sus acciones un significado

estético.

3. El hombre económico, en el que, por el contrario, predominan los

valores de tipo pragmático. Busca, por consiguiente, una utilidad a las
acciones que realiza.

4. El hombre político, valora ante todo aquellas acciones que le

proporcionen poder, dominio o la posibilidad de poner en práctica sus
ideas.

5. El hombre social, gusta de realizar actos que le acerquen a otras

personas, con objeto de compartir con ellas sentimientos y experiencias.
5
 6. El hombre religioso, orienta su vida y sus acciones hacia la
consecución de un valor supremo.

Funciones de la Cultura

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la

organización, es decir, tiene un papel de definición de fronteras, crea
distinciones entre una organización y las demás. También, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organización. La cultura facilita la
generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal
de un individuo. Además, incrementa la estabilidad del sistema social.

Cómo se Crea y Conserva la Cultura

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su

forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha
hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto
lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto
en la cultura temprana de una organización. Tienen una visión de lo que
esta debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías
previas. El pequeño tamaño que es común caracterice a las
organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los
fundadores en todos los miembros de la organización, La creación de
cultura ocurre de tres maneras.

En primer lugar, los fundadores contratan y conservan a los

empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. En
segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de
pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores
como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con
ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la
6
 organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el
determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad
de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización.

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la

organización que actúan para mantenerla y/o conservarla brindándoles a
los empleados un conjunto de experiencias similares. Por ejemplo, muchas
de las prácticas de recursos humanos que se estudiaran y refuerzan la
cultura de la organización. El proceso de selección, criterios de evaluación
del desempeño, actividades de capacitación y desarrollo y procedimientos
para ascender garantizan que quienes son contratados se ajusten con la
cultura, recompensen a quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a
los que la desafían. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular
importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección,
las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

• Selección: La meta explícita del proceso de selección es

identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización.

• Alta dirección: Las acciones de la alta dirección también tienen

un gran efecto la cultura de la organización. A través de lo que dicen y la
forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se
filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable
correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que
constituye una vestimenta apropiada; qué acciones son: redituables en
términos de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, entre
otros.

• Socialización: No importa qué tan bueno sea el trabajo de

reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados no

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están adoctrinados por completo en la cultura de la organización. Como no
están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las
creencias y costumbres existentes. Por tanto, la organización quiere
ayudarlos a que se adapten a su cultura. Este proceso de adaptación se
llama socialización.

La socialización puede considerarse como un proceso que consta

de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera
etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
miembro se una a la organización. En la segunda etapa éste ve lo que la
organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar
los cambios de relativa larga duración. El nuevo trabajador domina las
aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y
hace los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Este proceso
de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en
el compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión
temporal de permanecer con la organización.

Como está conformada (valores, ideas, presunciones,

percepciones, normas, artefactos y pautas de comportamiento)

Los valores y los comportamientos se referenciaron anteriormente,

toda vez que transverzalizan cada proceso del contexto institucional. Se
añaden aquí el clima, la filosofía y las normas.

• Comportamientos. Las conductas y los procederes de las

personas en sus relaciones cotidianas. Son los procesos interactivos que
dan vida a las organizaciones y se complementa con las maneras en que
circulan las informaciones, el lenguaje que se utiliza, los rituales, las
manifestaciones y las expresiones, el respeto, etc.

8
 • Normas. Pautas y reglas que, desde el punto de vista formal e
informal, en la empresa tienden a regular los distintos procedimientos y
formas de actuación.

• Filosofía. Desde el punto de vista organizacional, se refiere a

las formas en que se constituyen, se orientan y se desarrollan las
estrategias y políticas de la empresa en un proceso que parte de las
características de los distintos tipos de públicos (filosofía de la empresa).

 Clima. Es el ambiente interno de la organización. Se construye

a partir de las formas en que los empleados se relacionen entre sí y en
cómo interactúan con los públicos externos. La reputación corporativa de
una organización depende en gran medida de su clima interno.

 Valores. Forman parte intrínseca de las organizaciones: "Los

valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las
empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son
percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos" (Fundora Arencibia, 2007, p.
28).

Si bien el siguiente esquema ejemplifica ocho de los valores clave

que forman parte de la cultura organizacional, la lectura de fuentes
especializadas nos permite constatar otros valores que subyacen en estos
contextos.

9
 Figura 1. Valores organizacionales.

En su conjunto, estos valores expresan las concepciones acerca de

los grupos humanos y de las relaciones de producción y comunicación que
son inherentes a las organizaciones. En ellos se representa la visión social
de lo que debe ser y de lo que se entiende como correcto, oportuno y
necesario para generar cambios en función del desarrollo.

Es vital para las empresas que sus empleados conozcan cuáles son
los valores organizacionales que la distinguen, sus peculiaridades e
importancia. De este modo, se incorporan en la conciencia de cada cual a
partir de lo que espera la institución de ellos. Asimismo, esto ayuda a
potenciar la identidad y el respaldo de las personas en cada uno de los
proyectos y metas trazadas. En un principio se mencionaron los niveles de
la cultura organizacional, conformada también por los artefactos, las
creaciones y las presunciones básicas:

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  Los artefactos y creaciones. Son los recursos que utiliza la
empresa para producir signos y símbolos. Existen dos clasificaciones: los
artefactos externos (arquitectura, distribución del espacio, las consignas,
entre otros.), y los artefactos internos, que implican su funcionamiento
interno (capacidad tecnológica, lenguaje escrito y hablado, la historia de la
entidad, sus ritos, costumbres y tradiciones, la misión, las metas y las
estrategias, entre otros.).

 Las presunciones básicas. Son las relaciones que subyacen

en la empresa y entre esta y su entorno. Schein (1988) las denomina
"asunciones, creencias y supuestos" que comparten los miembros de una
organización.

Para Díez Gutiérrez (1996, p. 121), apoyado en las propuestas

teórico-conceptuales de Schein (1988, p. 30), destaca como presunciones
básicas de las organizaciones las siguientes:

 Relación con el entorno.

 Naturaleza de la realidad, del tiempo y del espacio.

 Naturaleza de la actividad humana.

 Naturaleza de las relaciones humanas.

Las presunciones no se ven a simple vista, toda vez que se sitúan a

nivel de la pre-conciencia de los sujetos. Sin embargo, pueden percibirse
porque forman parte de la naturaleza de la organización. Lo más visible en
las organizaciones son las presunciones asociadas al componente
productivo o a la prestación de bienes o servicios. Son las perspectivas
inherentes al proceso laboral y vienen dadas por las realidades que
distinguen el entorno sociocultural al cual pertenecen los públicos objetivos

11
o clientes.

Por lo general, las presunciones básicas de las organizaciones las

interiorizan los públicos de forma inconsciente. En ellas se demuestra la
validez de las decisiones y de las formas específicas de hacer, muchas
veces distintas a las prácticas de otras empresas de similar magnitud.

En ocasiones, lo que entiende una organización como un valor

subjetivo, por su nivel de eficacia llega a convertirse en una realidad objetiva
capaz de perpetuar en el tiempo y bautizarse como parte indisoluble de la
cultura organizacional. Cuando una presunción básica se posiciona en los
miembros de las entidades y en la sociedad, estos la asumen como parte
intrínseca de la identidad corporativa, a la cual casi nunca están dispuestos
a renunciar.

Cómo Aprenden la Cultura los Empleados

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más

poderosas son las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

-Historias: Nike tiene cierto número de altos ejecutivos que dedican

gran parte de su tiempo a servir como narradores corporativos. Y las
historias que cuentan intentan transmitir qué es Nike. Historias como estas
circulan en muchas organizaciones. Es común que contengan la narrativa
de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las reglas,
éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados,
reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Estas
historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a
las prácticas actuales.

-Los rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más

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importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede pasar por alto.

-Símbolos materiales: La distribución de las oficinas corporativas, tipos

de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de
aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros
incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios
ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los
empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta
dirección y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de propensión al
riesgo, conservador, autoritario, participativo, individualista y social) que es
apropiado.

-Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las

organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificación de los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

Manejo del tiempo y relación con la cultura organizacional

La forma de gestionar el tiempo en una empresa, la importancia que

se da a la objetividad y transparencia de la toma de decisiones y la
posibilidad real de autonomía individual configuran la cultura de empresa
de cada organización. La gestión del tiempo también debe basarse en las
métricas y la inteligencia que aportan.

De hecho, medir los esfuerzos individuales, cuantificar el trabajo y

asociarlo al variable tiempo hace posible:

 Ser, finalmente, consciente del valor de un recurso crítico.

 Ser capaz de centrarse en lo más importante y en lo esencial y
aplicarlo al trabajo y responsabilidades diarias.

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  Conseguir aumentar la eficiencia en el uso de los recursos para
alcanzar los objetivos marcados.

Pero para que todo esto se haga posible, los datos son necesarios y
se deben incorporar a la cultura de empresa. Estos datos provienen de
métricas, que no son sino una forma de representación numérica de la
realidad. Así, se avanza de lo abstracto a lo tangible, de lo ininteligible a lo
comprensible, de lo inservible a lo útil.

Es la magia de una cifra que, desde su humildad, ilustra una

circunstancia permitiendo que sea accesible el abarcar todo su alcance,
comprenderla y poder actuar en consecuencia. El vehículo que consigue que
este desafío sea posible es la filosofía de empresa, que ha de propiciar las
mediciones, no sólo en recursos humanos, sino en toda la organización por
igual.

Técnicas Para Mejorar El Manejo Disfuncional

Para mejorar la cultura organizacional de la empresa, se encuentran

cinco técnicas que son:

1. Escuchar: Escuchar a los empleados es clave para mejorar la

cultura organizacional. Cuando un trabajador es escuchado es más
productivo porque incrementa el sentido de pertenencia con la empresa.

2. Ser transparente: A la gente no le gusta trabajar en una

empresa en la que no confían. Una cultura organizacional fundamentada en
la transparencia es abierta en sus planes y operaciones y los empleados
son abiertos entre sí.

3. Comunicar con pasión y propósito: Toda persona tiene un

motivo para trabajar. La motivación debe ir más allá de las frases comunes:
“trabajar para comprar un coche”, “trabajar para ir de vacaciones”. La
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motivación del trabajo en sí mismo es importante, y que las frases comunes
sean el resultado de esta motivación, no el eje central del trabajo.

4. Adoptar autonomía: Hacer pequeñas gestiones de los equipos

de trabajo constantemente transmite en los colaboradores una falta de
confianza en ellos, siendo esta una razón para la baja de compromiso y
satisfacción laboral.

5. Recompensar: El reconocimiento reduce la rotación. Los

programas de recompensa son una excelente forma de aumentar el
compromiso de los empleados.

Técnicas De Solución De Conflictos

 Acepta el problema y anima a encontrar una solución.

 Busca una solución inmediata y eficaz.

 Habla con cada una de las partes involucradas en el conflicto.

 Evita promover ataques personales o desaprobaciones.

 Escucha con atención lo que todos tienen que decir.

 Ofrece respuestas asertivas e innovadoras.

 Llega a acuerdos convenientes para cada parte.

Tácticas de Negociación

Negociar requiere de herramientas, destrezas y técnicas y mezclarlas

con una dosis de diplomacia, síntesis, maestría, agilidad e ingenio.

Así mismo, pactar, argumentar, impresionar, motivar, convencer,

persuadir, influir, debatir, mediar, equilibrar, acordar, escuchar, comerciar,
seducir y hasta manipular son parte de las herramientas básicas e
imprescindibles con las que tienen que contar los líderes de empresas,
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organizaciones y grupos políticos.

Lograr consensos, agregar voluntades y hacerlo con armonía y

balance entre las diferentes posturas es un arte que requiere conocimientos,
procesos metódicos y una alta dosis de despliegue de talento y aptitudes
individuales y de conjunto. Negociar se ha mantenido en el centro del debate,
el análisis y los contenidos obligados de las escuelas de negocios; desde
múltiples enfoques (incluidos el psicológico, social, jurídico, filosófico,
mercantil, conductual y hasta de pareja) se puede construir un sistema
táctico basado en los siguientes puntos comunes:

-Antes de negociar, hay que manejar el conflicto y construir

consensos. Propuestas claras, contratos transparentes, reglas que funcionen
para ambas partes, dialogo conjunto, equilibrio, si todo eso existe, se evitará
tener que llegar a la mesa de acuerdos en medio de discusiones y rupturas,
es decir para negociar efectivamente, hay que poner todo por escrito y
hacerlo desde el inicio mismo de una relación.

Muchas veces se intenta sorprender, tomar ventajas, imponer

términos y condiciones, sobrepasarnos; eso terminará revirtiéndose en algún
momento y llevará en efecto a disputas y tener que abordar una mediación.
Así como muchas de las expresiones comerciales de negocios se extrapolan
a la guerra, en efecto para evitarla es mejor no tener que pelearla; entonces
es mejor establecer y hacer un mayor esfuerzo para que no estalle una
desavenencia.

Cabe resaltar, que muchos acuerdos comerciales, estallidos sociales,

broncas personales y crisis se hubieran evitado si las partes hubieran
previsto construir antes que imponer, sintonizar antes que aplastar o hacerle
al mudo, sordo y ciego ante los reclamos de sus contrapartes. La señal de
alerta en una negociación suele llegar en medio de una crisis, es decir,

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alguna de las partes ya estalló, algo ya no le gustó o encontró una coyuntura
que podría favorecerle y demanda atención inmediata.

Cuando hay que negociar se debe llegar a la mesa con todo un

arsenal completo de antecedentes, datos, estadísticas, resultados,
información relevante, crítica, oportuna, actualizada, verificable y sólida con
la que se pueda apoyar la posición y argumentos. En el ámbito empresarial
esto significa disponer de un sistema de inteligencia de mercado en tiempo
real que permita controlar las variables, establecer una ruta de trabajo, medir
las contrapartes y definir los diferentes escenarios; analizar, evaluar,
discernir y cuantificar las alternativas, así como el nivel de poder y control en
una negociación.

-Cultivar y desplegar los recursos personales: Tanto el manejo

eficiente de la comunicación verbal como no verbal son centrales a la hora
de negociar; la vestimenta, la voz, accesorios, la postura, el escenario, hasta
como se organizan los papeles, la puntualidad, el orden y estructura de los
planteamientos, todos los sentidos son clave para leer e interpretar y al
mismo tiempo para evitar ser manipulado. Negociar requiere de desempeñar
roles, asumir personalidades, quizá no fingir, pero si saber cambiar, articular,
matizar, jugar con las palabras, ser sensible o combativo, crudo y realista;
sutil y optimista; abierto u hostil, amable o rudo de un momento para otro;
postergar o presionar, activar, darle rumbo y controlar la intensidad de los
debates.

Antecedentes Culturales y Estilo de Negociación

Los empresarios y directivos saben hoy que para ser exitosos deben
desarrollar relaciones comerciales con “el mundo”, siendo una parte
importante en este camino las negociaciones. La negociación es un proceso

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de resolución de problemas basado en la comunicación entre personas, y en
este caso particular, entre personas de diferentes países.

Sin embargo, se debe detener a analizar qué características

culturales, étnicas o nacionales están influyendo en el razonamiento
psicológico de la persona o personas con las cuales estamos negociando o
vamos a entablar una negociación. En muchas ocasiones dentro del proceso
de negociación se ponen en juego las actitudes, los valores, las creencias,
tradiciones, usos y costumbres, las historia, la organización política de las
distintas culturas y características típicas de cada país o región. Para ser
buenos negociadores, se debe estudiar esas áreas, como así también otras
como el arte, la literatura o música y, lo que es más importante, cómo y
cuándo usar dichos conocimientos. Un ejemplo de esto es que por cada
negociación exitosa entre estadounidenses y japoneses hay 25 que fallan
(Departamento de Comercio de los EE.UU., 1983).

En varias oportunidades se ve la influencia de los medios de

comunicación o por las distintas cosas o cuestiones que aparecen publicadas
sobre la forma de vida o costumbres de las personas que habitan o viven en
los distintos países. Estas características actúan sobre nosotros como un
filtro o un marco dentro del cual tipificamos a las distintas personas según el
país de origen, pero cuánto hay de ficción o de verdad en este sentido. A
veces se nos presentan modelos estereotipados o estándares sobre como
son los británicos, hispanos, italianos, chinos o australianos a la hora de
negociar, pero en realidad desconocemos cuáles son los móviles que los
llevan a actuar de esa manera.

Existen muchas interrogantes cuando se negocia con personas de

diferentes países como, ¿Por qué los italianos actúan de distinta forma a la
hora de negociar si los comparamos con los franceses?, ¿O los chinos y
japoneses tienen fama de dar vueltas antes de dar paso al proceso concreto

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de negociación?, ¿O los rusos tienen fama de ser duros, tal vez porque
nuestra conciencia nos diga que están acostumbrados a vivir en condiciones
climáticas a veces extremas y eso nos haga pensar que están siempre de
mal humor y con mala cara, pero realmente como son a la hora de negociar?

En el fondo toda la información que encontramos proviene de

experiencias y vivencias de gente que narró o escribió como negoció con las
personas de los distintos países y culturas.

Los sajones, germánicos, latinos y asiáticos, aunque todas las culturas

tienen sus propias variaciones, quizá sería razonable generalizar que la
mayoría de las culturas europeas sajonas enfocan la negociación de la
misma manera que la cultura norteamericana. Mientras que estos tienden a
preferir una interacción directa e informal, la gente de las culturas latinas y
asiáticas tiende a actuar con un mayor grado de hospitalidad y calidez como
base para el inicio de las conversaciones. En algunos casos consideran que
la relación huésped anfitrión debe ser abordada de forma cordial y amena
antes de comenzar con la verdadera negociación.

Muchas veces, en la práctica cuando alguien va a negociar a los

países de origen latino o asiático, esto implica una agenda de encuentros
sociales o charlas sobre lo que nosotros llamamos habitualmente hablar
sobre huelles perdidos, que técnicamente se denomina en el lenguaje de
negociación como “el periodo de cortesía”. En cambio en la mayoría de las
veces los norteamericanos y los sajones tienden a bajarse del avión y
analizar de inmediato el tema, incluso a veces pueden programar su visita o
encuentro de forma de poder regresar si es posible a su lugar de origen ese
mismo día, ellos en la media de las veces no conciben los encuentros
sociales como parte del proceso de negociación, será por eso que estas
culturas sajonas fueron los creadores del fast-food pues toman a la
alimentación como necesidad fisiológica del cuerpo humano pero no

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consideran que un buen almuerzo es parte del proceso de interacción con
otras personas. Este enfoque puede resultar algo agresivo e impersonal para
la gente de las culturas latinas.

En cierto número de países asiáticos, la forma de actuar de los

norteamericanos puede verse frustrada cuando intenta un enfoque muy
directo en materia de negocios, pues la gente que vive y trabaja en esas
antiguas culturas comerciales consideran la negociación como un aspecto
implícito y no declarado de una relación de largo plazo y no como un proceso
precipitado de resolución de problemas.

Las relaciones comerciales que se establecen diariamente las

personas de los distintos países están influenciadas por sus raíces culturales
pero también por sus usos y costumbres, Por Ejemplo, citando a Karl
Albrecht, podemos comentar como la relación de un pasajero con un taxista
en la ciudad de New York se establece solo en la comunicación inicial
cuando el pasajero le indica el destino al chofer y vuelve a haber un dialogo
que podemos denominar técnico cuando el taxista le indica la tarifa que debe
pagar al llegar al destino, incluso el traspaso del dinero se hace a través de
una casilla que se sube y baja donde el pasajero deposita su dinero y el
taxista lo toma, ya que existe una barrera sólida de vidrio entre el conductor y
el usuario.

Esta división física dentro del habitáculo ha generado otra costumbre

entre los taxista de esta ciudad, que al notar que no existe un dialogo ni
formal ni informal con el pasajero y al ir siempre apurados de un lado al otro
han aprovechado esas características para quedarse con unas monedas de
vuelto sin que el pasajero como premio, que uno no sabe a qué, se las
ofrezca, o sea que usted sabe que un viaje puede desde el sur del Central
Park hasta el centro de Broadway puede costarles tres dólares con cincuenta

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centavos, es mejor que suba con el cambio justo pues si paga con cuatro
dólares es casi seguro que se queda sin vuelto.

Así es la cultura de esa ciudad seguramente influenciada por las

distintas corrientes migratorias de varios países y en particular en el tema de
los taxis influenciada por los inmigrantes provenientes de países turcos y
árabes y eso es lo que los usos y costumbres de esa ciudad puede
enseñarnos con respecto a las relaciones comerciales.

Esta sensibilidad hacia el contexto que nos rodea, hacia los factores
de relación y los factores de empatía comprendidos en la interacción humana
hacen que gente de diferentes países y distintos antecedentes culturales
negocien en la forma que los hacen sentir más cómodos. Porque a veces las
personas de origen latino cuando quieren convencer a otra persona sobre tal
o cual cosa muchas veces los de origen italiano o los latinos que vienen de
esas raíces culturales agarran de un brazo al otro o caminan unos pasos
acompañándolos con un muy buen dialogo y seguramente terminan la
conversación con un abrazo efusivo, porque seguramente esa es la forma de
negociar que se aprende en nuestro medio.

Al igual que los hombres de negocios japoneses que se inclinan hacia

las persoans con gran deferencia o que van repasando punto por punto la
negociación y asintiendo cada punto como si estuviera cerrado y cuando se
le invita a firmar el acuerdo ellos dicen que todavía no y luego se retiran o se
encierran a hablar con sus colegas, y usted que pensó que todo estaba bien
pues percibió en ese gran saludo o ese tildar cada punto del acuerdo era una
señal que ya estaba todo arreglado, comienza a dudar si ese saludo o ese
asentimiento en cada punto realmente fue una farsa o que es lo que quiso
decir el japonés con su forma de actuar.

21
 Lo importante es saber que ellos están respetando y actuando según
las reglas y prácticas que influyen en su cultura y por eso se desempeñan de
esta forma, lo que pasa es que percibimos las cosas de distintas maneras
según nuestra cultura.

Los estadounidenses a la hora de negociar buscan la independencia y

autonomía personal y desarrollan una fuerte confianza en sí mismos. Valoran
la equidad y la libertad (Elashmawi, 2000). Piensan lógica y linealmente, por
lo que tienden a tratar los temas de a uno y secuencialmente. El pensar con
un modelo de causalidades lineales los lleva a polarizar las discusiones en
perspectivas dicotómicas que prefieren resolver con la confrontación.

El tiempo es un capital valioso y tiene que ser gastado eficiente y

sabiamente. Lo que explicaría su tendencia a querer conocer los resultados
rápidamente. Aún más, se impacientan si presienten que se está perdiendo
mucho tiempo hablando de otros asuntos. Como consecuencia suelen
establecer agendas desde el inicio con plazos marcados para cada ítem que
se preocupan por cumplir. Los temas se priorizan de acuerdo a la inmediatez
de su impacto. Consideran que toda persona tiene derecho a triunfar o
fracasar en la vida sólo en función de sus propios méritos. Mejor aún,
necesitan y desean destacarse de los demás como signo de éxito de triunfo.
Por eso generalmente son compensados en función de su buen desempeño
y se responsabilizan por las consecuencias si su desempeño es mediocre.

Su deseo de independencia y de sobresalir por sobre los demás para

triunfar hace que sean individualistas. Signos de esto son los lemas de los
comerciales realizados en dicho país como “Lo puedo hacer por mi cuenta” o
“Sólo hazlo”. No confundir individualismo con aislamiento, ya que
generalmente son personas sociables y reconocen las ventajas del trabajo
grupal.

22
 Motivos para entrar en una negociación

El objetivo principal de la negociación es culminar en un contrato, lo

que hace que generalmente negocien pensando en el corto plazo. Establecer
una relación comercial y/o personal entre las partes no figura en la agenda
de prioridades. Por lo que separan los negocios de las relaciones personales
y el entretenimiento. Como consecuencia suelen enfocarse en hacer
eficientes los costos, considerando al tiempo uno de los recursos más
valiosos, y orientarse rápidamente a la acción. Por eso el individuo se
concentra rápidamente en alcanzar resultados específicos que establece de
antemano como metas.

Si la negociación se alarga no tienen problema en cambiar los

miembros de los equipos de negociación. Esto puede romper los vínculos
entre las partes negociadoras y alargar aún más la negociación si la otra
parte considera importante el tema de las relaciones interpersonales.

Preparación y exploración

Los directivos estadounidenses conocen y aceptan el individualismo

de los empleados en sus empresas pero saben que esto aumenta las
probabilidades de que surjan diferencias entre los miembros de un equipo
durante las negociaciones. Por eso arman equipos pequeños de 1 o 2
personas. Es probable que designen un jefe, que no requiera del consenso
del grupo para la toma de decisiones. Su principal objetivo en la etapa de
preparación es armar la agenda predeterminada que usarán en la
negociación. En la etapa de exploración ponen énfasis en poner la
información sobre la mesa (Elashmawi, 2000) y negociar la agenda.

Suelen evitar la formalidad y el protocolo. Tratan de familiarizarse con

otras personas muy rápidamente. La mayoría de las veces se refieren a otra
persona por su nombre de pila casi inmediatamente después de haberla
23
conocido. Este comportamiento informal se trasluce en su lenguaje, en la
organización de las reuniones, en su forma de vestir y hasta en la de comer.
Ignore la descortesía, recuerden que si bien empiezan las negociaciones
luego de conocer a su interlocutor, ese interés se ciñe generalmente a

Por otro lado, Japón, China y Corea comparten muchos valores

culturales y costumbres, cuyo origen son el Confucionismo y el Budismo. Sin
embargo, hay importantes diferencias que surgen de la historia y la cultura
propia de cada región. El Confucionismo es esencialmente un código de
conducta social. Sus principios básicos hacen referencia a la obediencia y el
respeto por los superiores y los padres, al deber de uno para con la familia,
la lealtad a los amigos y la jerarquía en el trabajo. La edad, el rango y el
status son reverenciados. Asimismo, la sinceridad, la humildad y la cortesía
son honradas.

Los orientales se caracterizan por analizar las situaciones con una

perspectiva integral. Figurativamente sería como una espiral en la que todo
ocurre de acuerdo a patrones cíclicos. Como consecuencia tienden a tratar
todos los temas al mismo tiempo, varias veces y en cualquier momento. Ellos
no consideran los temas cerrados hasta que no consiguen un acuerdo que
los satisfaga como un todo. Por eso es común que refloten temas tratados
con anterioridad y que uno creía cerrados. Aún más, se sienten cómodos, y
son receptivos, a ideas contradictorias que resuelven a través del
compromiso, en vez de la confrontación. Como consecuencia les lleva más
tiempo llegar a un acuerdo. Sin embargo, suelen ser acuerdos orientados al
largo plazo.

Las negociaciones entre japoneses son similares a las de padre e hijo. El

vendedor (hijo) explica cuidadosamente la situación a su padre y solicita lo
máximo posible. No tiene chance de reclamar una vez que el padre decide.
Acepta la decisión porque discutir lastimaría la relación y porque confía en

24
que el padre (comprador) se preocupara por las necesidades de su hijo.
Podemos decir, entonces, que el proceso de negociación está basado en la
importancia de mantener la armonía en las relaciones. Una característica de
los japoneses es que tienen la confianza en que van a ser cuidados y
protegidos por la empresa (amaeru). Este es el origen de los trabajos de por
vida en Japón. Como consecuencia, los empleados son completamente
leales a su empresa, nacional o extranjera, y llegarán bastante lejos por
vencer a la competencia.

El proceso de negociación es el marco para establecer y desarrollar

relaciones de largo plazo con la otra parte, tanto a nivel empresa como
individual. Razón por la cual ofrecer sus contactos para hacer negocios en su
país reforzarán sus posibilidades de llegar a un acuerdo. El compromiso de
largo plazo es condición sine qua non para sentarse a negociar. Es por eso
que cuando se negocia con ellos no es recomendable cambiar los
negociadores hasta que no se termina la negociación e incluso a veces hasta
que no se termina la relación. Los orientales lo toman como una falta de
compromiso e interés.

En Japón, no separan los sentimientos personales de las relaciones

de negocios. La amistad primero y los negocios después. No están
dispuestos a hacer negocios con alguien que les pueda caer mal o que
piensen que no le agradan los japoneses o algo relacionado con ellos. Al
hacer negocios los objetivos de los japoneses son el crecimiento, la
estabilidad en los puestos de trabajo de sus empleados, la tasa de empleo
del País y superar a la competencia. Si un acuerdo implica la contratación de
gente, ellos van a pedir estabilidad para poder asegurar esos empleos (a raíz
del amaeru). No asegurar la continuidad usualmente implica un no acuerdo.

Para construir la relación con los chinos, los regalos simbólicos (de
bajo valor) suelen ser una muestra de gratitud y estima. Sin embargo, ellos

25
también suelen usar esto para generar obligación. Por eso cuando regale
asegúrese de que ellos entiendan que está ofreciendo su amistad y una
muestra de gratitud a la otra parte.

Preparación y exploración

Los orientales suelen armar grandes equipos de negociación (al

menos 4 miembros). Son expertos consiguiendo información relevante sobre
la contra parte y sus miembros (incluso con temas muy personales como el
color favorito), sobretodo los chinos a través de sus redes de relaciones. Se
preocupan mucho por conocer a la otra parte porque consideran que “A
quien conoces es más importante que lo que conoces” (en China se lo llama
con el nombre de Guanxi, en Japón Kankei y en Corea Kwankye). A raíz de
esto en la primera etapa suele haber un alto grado de socialización. Las
primeras reuniones suelen ser para intercambiar información general con el
fin de construir un marco de relación positivo. Una buena manera de reforzar
las relaciones es encontrarse con la otra parte fuera de la negociación y
contarle sobre su familia y vida personal.

En Japón un equipo grande significa un compromiso más serio hacia

la negociación y llevar un equipo de pocas personas puede interpretarse
como un insulto. Prefieren trabajar en grupo por dos razones:

1) El Budismo enseña que el éxito personal es gracias a la ayuda de

los demás (shujo no on)

2) Si la decisión se hace en grupo, no hay una sola persona

responsable si la misma resulta equivocada. Los equipos de negociación
japoneses normalmente son de 5 hombres y en general cuenta con 3 niveles
directivos, los operativos, gerentes medios y alta dirección.

26
 Casi siempre el gobierno Japonés participa de la negociación con el
objetivo de ayudar a la empresa japonesa. Por ejemplo, si hay demoras
serán atribuidas al gobierno o si el acuerdo no le conviene a la empresa
Japonesa será el gobierno el que rechace el acuerdo para salvar la
reputación de la empresa. El proceso usualmente empieza a través de un
tercero (shokaisha) que presenta a ambas partes. Generalmente asiste a la
primera y a la última reunión. En caso de un impasse, es probable que las
partes lo llamen para actuar como mediador (chukaisha).

En la primera etapa, los negociadores japoneses pasan mucho tiempo

conociendo a la otra parte buscando evaluar su integridad, confiabilidad,
compromiso y humildad. Por eso, suelen hacer preguntas para probar estas
cosas y conocer a la persona de enfrente. Usan mucho el entretenimiento
para esto, aunque rara vez llevan a sus mujeres e hijos. Su objetivo es
generar la confianza y el clima emocional de una relación de amistad a largo
plazo. Recién ahí entraran a discutir los detalles del negocio. Otra costumbre
para mostrar interés en la relación es hacer regalos simbólicos.

En China, el estatus de los negociadores de la contraparte marca el

respeto y la seriedad que le dan a la negociación y al equipo Chino. Para
negociar con los chinos seleccione como líder del equipo a un “amigo de
China” que haya tenido una relación con ellos, les haya caído bien y le
tengan confianza. Una opción interesante es elegir alguien de origen chino.
El problema es que los chinos no harán excepciones y le pedirán que se
comporte como uno de ellos. Cuando se negocia con ellos es importante
explorar sus necesidades porque la mayoría de las veces los intereses
subyacentes y las partes afectadas no representadas en la mesa es lo
importante en las negociaciones.

Los coreanos suelen formar equipos más chicos que los japoneses y
los chinos, por lo que son un poco más rápidos para lograr el consenso y les

27
dan la autoridad para firmar el acuerdo final. Se decepcionan si los títulos y
las posiciones de los miembros de la contraparte son inferiores a las de ellos.

Como consecuencia de su pensamiento holístico, prefieren tratar

todos los temas juntos y en el orden que vayan saliendo. Esto puede ser
incómodo para quienes están acostumbrados a definir una agenda de temas
e ir tratándolos de a uno y en orden.

Los japoneses llegan a la negociación habiendo realizado un

importante trabajo dentro de la organización para obtener un consenso con
respecto a los temas a negociar y que posición tomar, que no son fáciles de
cambiar en la mesa de negociación (no importa cuán diminuto sea el
cambio). Son más flexibles con el orden de los temas. Rara vez llevan un
abogado a la negociación porque son vistos como personas que complican
las relaciones interpersonales. Asistir con uno es un signo de enemistad,
desconfianza y/o de amenaza de litigio.

La fase más importante de la negociación para ellos es en la que se

comparte información, ya que consideran poco inteligente hacer una oferta
sin saber lo que la otra parte quiere. Sobre todo con respecto a las
necesidades y expectativas de las respectivas partes, y a la utilidad que le da
cada una a las posibles alternativas.

Casi siempre las negociaciones reales se llevan a cabo entre los

operativos, que tienen más confianza con sus pares de la contra parte, en los
bares y restaurantes de Tokio. Las reuniones formales se usan para anunciar
los acuerdos logrados. Los altos ejecutivos entran en acción cuando todos
los temas han sido discutidos para aprobar el acuerdo final y la gerencia
media bendice acuerdos intermedios.

Una estrategia que suelen usar para obtener información es cebar a la

contra parte con adulaciones para que hable. Muchas veces la hospitalidad
28
pone al visitante en la obligación de hablar primero. Sea cuidadoso y
devuélvales la pelota a ellos. Sea amable pero este en guardia. Los coreanos
consideran personas de “mente estrecha y no confiables” a quienes se
obstinan por discutir los detalles, porque sienten que estas personas quieren
sacar ventaja de la situación.

Los asiáticos consideran un signo de inseguridad y falta de sinceridad

a la táctica de iniciar con una oferta alta para luego bajar las pretensiones.
Hacer concesiones al principio es un signo de debilidad. Prefieren hacerlas a
mitad o al final de la negociación. En cualquier momento suelen retomar
temas que ya habían sido tratados e incluso descartar concesiones ya
hechas. Un empresario comentaba “con los orientales no considero ningún
tema cerrado hasta que se lleva a cabo.”

Los japoneses tienen buen trato y son muy amables durante la

negociación. Para ellos es importante ser educados y comunicarse sin
ofender. Exaltarse está muy mal visto. Valoran el aspecto emocional más
que el racional pero no lo muestran porque es considerado de mal gusto y
signo de una conducta pobre. Son pacientes, confiables y sinceros.

En cuanto a los chinos, una manera de evitar otorgarles concesiones

es “mi jefe me va a llamar la atención por esto”. Es efectivo porque los chinos
tienen mucho respeto por la autoridad y temen ser reprendidos por sus jefes.
Los coreanos, como característica distintiva, pueden llegar a ser muy
agresivos si uno muestra una falta de aprecio hacia su posición. Pero si se
muestra interés y consideración pueden ser bastante flexibles. Acostumbran
dilatar las decisiones para obtener concesiones.

Modelo de Gerencia Estratégica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia

Estratégica consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una
29
fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y claro
para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En él se presenta
una interrelación entre los componentes más importantes del proceso.

El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se puede resumir en

doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis:

 Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

 Realizar investigación externa con el objeto de identificar

amenazas y oportunidades ambientales.
 Realizar investigación interna con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la empresa.
 Fijar la misión de la empresa.

 Llevar acabo análisis de formulación de estrategias con el objeto

de generar y evaluar alternativas factibles.

 Fijar objetivos.

 Fijar estrategias.

 Fijar metas.

 Fijar políticas.

 Asignar recursos.

 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de
estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto

30
ofensivas como defensivas.

Un ejemplo de la Cultura Organizacional que aplica la empresa DHL

DHL fue reconocida como la mejor empresa multinacional para

trabajar en América Latina, de acuerdo con el ranking de Great Place to
Work 2021. Esta empresa se caracteriza por «conectar a las personas» y
logra su propósito por medio de los miembros de su personal, quienes se
encargan de realizar los envíos para mejorar la vida de sus clientes.

Para DHL, el servicio que ofrecen sus trabajadores es lo más

importante. Por eso se preocupa por implementar una cultura
organizacional que fomente la diversidad, la ambición y una actitud
colectiva de poder hacerlo. Además, cuenta con diversos programas de
responsabilidad social como:

 GoBuilding: ayuda a la fundación Techo en la construcción de casas

para familias en pobreza extrema.
 GoGreen: busca la sostenibilidad en los programas de logística y
transporte, mediante el rastreo de la huella de carbono.

 CIS (CertifiedInternationalSpecialist): fomenta el liderazgo y

compromiso de sus empleados con el desarrollo de habilidades.
 ProgramaUPstairs: ofrece becas para los hijos de sus colaboradores
mediante este programa.
 FirstChoice: crea capacitación para dar un mejor servicio al cliente
con técnicas especializadas.

DHL muestra su compromiso con la vida profesional de sus

empleados, lo que se traduce en buenos resultados en la calidad, en la
garantía de servicio y en un alto grado de satisfacción de sus clientes

31
 Conclusión

Este tema sobre la gerencia estratégica para la pequeña y mediana

industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que
permite a una determinada organización sea proactiva en vez de reactiva
en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren
sus objetivos. La gerencia estratégica es de gran importancia, ya que
permite a una industria o una organización a que establezcan metas,
diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

Las funciones de la cultura organizacional pueden modificarse de

acuerdo con los cambios o procesos evolutivos de las empresas.
Asimismo, están dirigidas a la solución de las problemáticas fundamentales
que afectan a las instituciones, considerando: la adaptabilidad al entorno
sociocultural en el cual se enmarcan, las formas en que sus procesos
internos y externos se construyen y complementan, y las condiciones y
posibilidades de supervivencia en conformidad con su concepción como
sistema.

Finalmente, se concluye que no existe la suficiente literatura que

relacione de manera teórica los conceptos de cultura organizacional toma
de decisiones gerenciales, sin embargo, al hacer un análisis de las
definiciones y de los elementos que los componen se pueden establecer
puntos comunes, con los que fácilmente se puede determinar una relación
directa. Elementos como el liderazgo, los valores, la planeación, la
estrategia, el aprendizaje, el aprendizaje a partir del relacionamiento, la
experiencia y el consenso, son características determinantes presentes
dentro de estos dos conceptos.

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 Referencias

-Díez Gutiérrez, J. (1996). Evaluación de la cultura en la organización de

instituciones de educación social (Tesis doctoral). Departamento de

Teoría e Historia de la Educación, Facultad de Educación, Universidad

Complutense de Madrid.

-Drucker, P. (2014). La Gerencia de Empresas. Argentina: Sudamericana.

-Elashmawi, F. (2000). Cross-Cultural Negotiations. New Straits Times-

Management Times

-Fundora Arencibia, O. (2007). Diagnóstico de valores personales y

organizacionales en la Empresa Comercial SUME (Tesis de maestría).

Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana, La

Habana, Cuba.

-Jennings D. & Wattam S. (1996). Toma de decisiones un enfoque integrado.

México D.F.: CECSA.

-Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Diseño de

organizaciones. Tensiones y paradojas. Barcelona: Plaza & Janés.

Schvarstein. Leonardo. Buenos Aires.

-Simon, H. (1947). El comportamiento Administrativo: Estudio de los

procesos decisorios en la organización administrativa. Madrid: Aguilar.

33