Facultad de Ciencias Empresariales, Ingeniería y Ciencias Sociales

Carrera de Ingeniería Industrial, Administración de Empresas y

Psicología

Unidad 8: Toma de decisiones organizacionales

Dipl. Lic. Juan José Abastoflor Paredes

 1. Introducción
 Entre las condiciones que inciden en la toma de decisiones
organizacional se cuentan la complejidad (constituida por
factores de alta movilidad), la certidumbre (es decir, la
capacidad de prever circunstancias y hechos), el riesgo
(debido a contar con poca información, y ambigua), y la
incertidumbre (por ausencia de información, o información sin
fundamento).
 Los tipos de decisión son: de rutina, que se toman sin mayor
complicación; de adaptación, que se toman considerando
elementos fuera de lo habitual, e innovadoras, que se toman
en forma creativa e inusual.
 La toma de decisiones organizacionales suele darse bajo
diferentes conjuntos de hechos y circunstancias que, por sus
características, pueden agruparse en factores operativos y
contextuales.
 El proceso de toma de decisiones usualmente consta de siete
pasos, aunque su implementación constituye una excepción,
no una regla.
 La toma de decisiones en grupo permite reducir el margen de
error al combinar experiencias, conocimientos, habilidades y
competencias, y manejar con tacto los prejuicios y los errores.
2. Factores que impactan la toma de
decisiones La toma de decisiones es una realidad cotidiana. Todas las

personas, de todos los ámbitos, enfrentan numerosos hechos
y circunstancias que día tras día las llevan a tomar
decisiones.
 Además, dada la diversidad de situaciones que pueden
presentarse en un momento particular, no existe un método
único para tomar decisiones. En realidad, puede afirmarse
que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
busca definir con exactitud la naturaleza de una necesidad,
un problema o una oportunidad, generar soluciones
alternativas, evaluarlas.
 Haciendo un recuento de las condiciones que inciden en la
toma de decisiones, encontramos que la complejidad, la
certidumbre, el riesgo y la incertidumbre ejercen una
importante influencia en el proceso.
 Cuando las condiciones son complicadas e involucran
factores con alta movilidad y valor cambiante, las personas
tomarán decisiones en condición de complejidad.
 Cuando la información es menor o ambigua, la condición de
riesgo hace su aparición en el proceso; en ese caso las
personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades
objetivas (claras) o subjetivas (intuición o juicio de opinión).
 3. Complejidad
 La complejidad es la condición que se presenta en un
escenario cambiante cuando se identifican soluciones
alternativas para cada hecho en cada momento
histórico, y se tiene claro que los resultados obtenidos a
partir de éstas dependen de las circunstancias que
prevalezcan en el momento de tomar la decisión.
 Esta condición es consecuencia de que la necesidad, el
problema y la oportunidad son cambiantes, y pone de
manifiesto un alejamiento de experiencias previas, una
modificación de las condiciones de funcionamiento, o
una desviación de los planes establecidos, por lo que se
hace necesario generar soluciones a “la medida” para
cada planteamiento en un momento dado.
 La condición de complejidad significa que las metas que
se deberán lograr o el problema que se deberá resolver
son poco claros, las alternativas son difíciles de definir y
la información acerca de los resultados no está
disponible.
4. Certidumbre
 La certidumbre es la condición que predomina cuando toda la información
que necesita quien toma decisiones está plenamente disponible. Esto significa
que se conoce a fondo la necesidad, el problema, la oportunidad y las
soluciones alternativas. En tales circunstancias es relativamente fácil tomar
una decisión: el responsable sólo elige la solución que producirá el mejor
resultado.
  El riesgo es la condición que prevalece cuando
5. Riesgo una decisión tiene metas muy precisas y se
dispone de buena información para determinar la
probabilidad de que ocurran ciertos hechos, pero
los resultados futuros asociados a las soluciones
alternativas son inciertos.
 Es por ello que el riesgo suele concebirse como
una consecuencia incierta que puede derivarse
de una decisión o de un proceso de decisión al
aplicar un procedimiento o afrontar una
contingencia.
 La probabilidad es el porcentaje de veces que un
resultado específico se presentaría si una
persona tomara la misma decisión un gran
número de veces; la medida de la probabilidad
de que se presente un hecho específico se ubica
entre 0 (imposible) y 1 (certeza).
 Así, puede afirmarse que:
1. La probabilidad objetiva es la posibilidad, fundada
en cifras y hechos precisos.
2. La probabilidad subjetiva es la posibilidad,
fundada en un juicio de opinión personal.
 6. Incertidumbre
 La incertidumbre es la condición que impera cuando
se sabe cuáles son las metas que se desea alcanzar,
pero la información acerca de las alternativas de
solución y de los eventos futuros no permite asignar
probabilidades certeras a los resultados esperados.
 Algunas de las situaciones de crisis que podrían ser
fuente de incertidumbre y riesgo son las siguientes.
1. Crisis económicas
2. Crisis en la estrategia de negocios
3. Crisis de recursos humanos
4. Crisis de información
5. Crisis de reputación
6. Crisis socioculturales
7. Crisis por desastres naturales
7. Tipos de decisiones
De acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que
hay que resolver, las organizaciones pueden adoptar
distintos tipos de soluciones –que van desde las conocidas
y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas–
como punto de partida para clasificar las decisiones:
 Las decisiones de rutina son aquellas que se toman
ante circunstancias relativamente comunes, sin
mayor complicación y que, por lo mismo, están
contempladas de una manera u otra en las normas,
procedimientos o criterios operativos que las
organizaciones siguen en su quehacer cotidiano.
 Las decisiones de adaptación son las que se toman
ante una combinación de factores que se salen de lo
habitual y que, en consecuencia, implican una
mejora o un cambio respecto de las rutinas
cotidianas.
 Las decisiones innovadoras son elecciones que se
basan en el descubrimiento, la identificación y el
diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos, y/o
en el desarrollo de soluciones alternativas únicas o
creativas.
 8. Influencias en la toma de decisiones
organizacionales
 Los factores operativos se producen cuando se presentan las
siguientes situaciones:
1. El alejamiento de experiencias previas significa que se rompe un patrón
de comportamiento debido.
2. Una modificación de las condiciones de funcionamiento podría ser,
digamos, un cambio de enfoque de funciones a procesos, el abandono de
una estructura organizacional inoperante
 Los factores contextuales están conformados por los ajustes en los
grupos de interés clave, la política, la cultura y las cuestiones de
ética y de responsabilidad social.
1. Los ajustes en los grupos de interés clave se refieren a las modificaciones
que realizan instancias relevantes para la organización, como
propietarios, accionistas, inversionistas, socios y acreedores.
2. La política o forma de gobierno incluye las disposiciones y políticas
gubernamentales a nivel federal, estatal y local, que han sido creadas
para normar el comportamiento de las organizaciones.
3. La cultura, entendida como la suma total de creencias, actitudes,
valores, hábitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que
comparten los miembros de una organización.
4. La ética, disciplina que estudia la moral y determina qué es lo bueno y
cómo se debe actuar, determina también los principios morales y las
normas.
5. La • responsabilidad social, entendida como el compromiso que asume la
organización para emprender acciones sustentadas por criterios.
9. El proceso de toma de decisiones
 Diagnosticar y definir la necesidad, el problema o la oportunidad.
Para realizar este diagnóstico y llegar a la definición correspondiente
son indispensables tres acciones clave: advertir, interpretar e
incorporar.
 Establecer metas. Las metas son los resultados que se pretende
alcanzar, y señalan la dirección hacia la que deben apuntar las
decisiones y las acciones.
 Buscar soluciones alternativas. Es necesario hallar caminos
alternativos para alcanzar las metas, ya sea siguiendo rutas conocidas
o diseñando una a la medida.
 Comparar y evaluar soluciones alternativas. Una vez identificadas las
soluciones alternativas, será preciso compararlas y evaluarlas desde
dos perspectivas: cuantitativa (susceptible de cuantificarse) y
cualitativa (más difícil de determinar, ya que se basa en factores
intangibles).
 Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan
ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas,
es momento de tomar una decisión. Para ese efecto es recomendable
tomar en consideración tres importantes conceptos: maximizar,
satisfacer y optimizar.
 Implementar la solución seleccionada. Una decisión técnicamente
correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se
encargarán de su implementación; sólo de esta manera se logrará una
actuación efectiva basada en la decisión.
 Dar seguimiento y controlar los resultados. La implementación de la
solución seleccionada no garantiza de manera automática el logro de
la meta deseada.
 10. Barreras contra la toma de
decisiones efectiva
 Preferencias: Las personas suelen inclinarse a tomar
decisiones a partir de la información que utilizan por
costumbre, de acuerdo con su formación y experiencia.
Como resultado, su proceso tenderá a ser subjetivo y a
producir alternativas de solución recurrentes basadas en sus
preferencias.
 Prejuicios psicológicos: Los responsables de tomar las
decisiones no son objetivos en la forma en que perciben,
evalúan y aplican la información para elegir; esto es, tienen
prejuicios que interfieren con su racionalidad objetiva.
 Presiones de tiempo: Los responsables de la toma de
decisiones reaccionan más en función de las presiones de
tiempo que de la consistencia de su estructura. Ante esto,
las organizaciones tratan de centrarse en información de
tiempo real e involucrar a expertos en el proceso de toma
de decisiones.
 Realidades sociales: Los responsables de tomar decisiones
tienen que hacerlo inmersos en un contexto social cuyos
factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen
la efectividad del proceso en su conjunto.
11. Modelos de toma de decisiones
organizacionales En un principio los modelos de toma de decisiones

organizacionales se describían como procesos
racionales, a través de los cuales los responsables
dominaban de manera perfecta el entorno de trabajo
en que operaban.
 Las dos características de las organizaciones que
determinan el uso de los modelos de decisión son:
1. El consenso respecto de la situación. Se refiere al
acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de
una necesidad, problema u oportunidad, y en relación
con cuáles metas y resultados perseguir.
2. El conocimiento técnico. Se refiere a la comprensión y
el acuerdo acerca de cómo resolver problemas y lograr
las metas organizacionales.
 Cuando se comprenden bien los medios resulta fácil
identificar las alternativas apropiadas y calcular con
algún grado de certidumbre.
 12. Modelo racional
 El modelo racional (también conocido como modelo clásico)
constituye el primer intento por explicar los procesos que
intervienen en la toma de decisiones. Su propósito es
prescribir un conjunto de fases que las personas o los
equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de
que sus decisiones sean lógicas y óptimas.
 El modelo racional suele concentrarse en los medios, es
decir, en determinar cuál es el mejor camino para alcanzar
una o varias metas. De hecho este proceso podría utilizarse
como ayuda para identificar, evaluar y seleccionar las metas
a perseguir.
 El modelo racional ignora la ambigüedad, la incertidumbre y
el caos que por lo general caracterizan la toma de
decisiones. En otras palabras, asume que quienes toman las
decisiones tienen toda la información necesaria para hacer
la elección óptima.
 Cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen
problema para seguir estos pasos. También es más probable
que el proceso se emplee en situaciones que entrañan poco
riesgo, es decir, cuando se puede adjudicar una probabilidad
objetiva a los resultados.
13. Modelo retrospectivo
 El modelo retrospectivo (o modelo del favorito implícito)
centra su atención en la forma en que quienes toman las
decisiones tratan de justificar su elección después de
haberla realizado.
 Durante el proceso de selección de alternativas se identifica
un favorito implícito, es decir, una preferencia previa a la
selección. Después se busca una segunda mejor alternativa,
conocida como “candidato de confirmación”
 A continuación se desarrollan reglas de decisión para
demostrar de manera inequívoca que el favorito implícito
es superior al candidato de confirmación. Para ello se
recurre a la distorsión perceptual de la información, la cual
consiste en resaltar las características positivas del favorito
implícito más que las de la opción alterna.
 Todo el proceso está diseñado para que justifique, de
manera aparente científica, una decisión ya tomada por
mera intuición. Así el individuo se convence de que está
actuando de manera racional, y de que está tomando una
decisión importante a partir de la lógica y el razonamiento.
 14. Modelo Carnegie
 El modelo Carnegie es un intento por describir de manera
más precisa la realidad en la que se lleva a cabo el proceso
de toma de decisiones.
 Los estudios económicos asumían que las organizaciones
tomaban decisiones como una sola entidad, como si toda la
información relevante fuera canalizada a la persona de
más alto rango, encargada de tomar las decisiones.
 La investigación de Carnegie, sin embargo, apuntaba a que
las decisiones de alcance organizacional implican a muchos
directivos, y que la elección final queda en manos de una
coalición o alianza conformada por varios de ellos, quienes
están de acuerdo con las metas y los problemas prioritarios
de la organización.
 Las coaliciones directivas son necesarias durante la toma
de decisiones por dos razones: en primer lugar, las metas
organizacionales muchas veces son ambiguas, y las metas
operativas suelen ser poco consistentes.
 La segunda razón que hace necesaria la creación de
coaliciones es que los directivos intentan ser racionales,
pero funcionan con limitaciones cognitivas humanas y otras
restricciones. No tienen el tiempo, los recursos o la
capacidad mental para identificar todas las dimensiones y
procesar toda la información relevante para tomar una
decisión.
Gracias por su
atención