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UNIVERDIDA NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

3 DE MAYO DE 2018

Rosa Rafaele

Benjamin Zarate
DECISIONES
TOMA DE DECISIONES

Adriana Flores

María Villegas

Adalí Sandoval

Marielena Vergaray
TOMA DE DECISIONES Página 1
INDICE

1. GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCION
1.2.OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. CONTENIDO
2.1. DEFINICION
2.2.ENFOQUES
2.3.CARACTERISTICAS
2.4. AMBIENTES
2.5.ETAPAS
2.6.NIVELES
2.7.TIPOS
2.8.MODELOS
2.9.TECNICAS Y METODOS
2.10. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
2.10.1. PLANEAR
2.10.2. ORGANIZAR
2.10.3. CONDUCIR
2.10.4. CONTROLAR
3. EJEMPLOS
4. IMPORTANCIA
5. CONCLUSIONES
6. REFERENCIAS
7. ANEXOS

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1. GENERALIDADES

1.1. INTRODUCCION

El desarrollo de las actividades cotidianas en la vida son una suma de decisiones, en


todo ámbito las decisiones que escojamos marcan el rumbo de a dónde vamos a llegar,
por esto toda decisión es un paso hacia dónde queremos ir.

Existen personas encargadas, no solo, de tomar decisiones que afecten el rumbo de su


vida sino de empresas, organizaciones, un país, una transnacional; estas personas no
trabajan solas, se necesita de un grupo de personas que apoyen el mismo fin o proyecto.
Deben empezar haciendo una selección de decisiones, una formulación que resulte en la
respuesta más asertiva, aquí es donde entran las técnicas y métodos que ayudaran a la
toma de decisiones.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Despertar en interés por la importancia trascendental que tiene la toma de decisiones.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir las cualidades de la toma de decisiones desde un punto de vista empresarial.

Detallar el uso de herramientas que nos permitan obtener las decisiones más asertivas.

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2. CONTENIDO

2.1. DEFINICIÓN

La toma de decisiones es uno de los factores más importantes para el éxito de una
empresa, ya que estas implican, en rasgos generales, tener que elegir un camino entre
distintas alternativas, como modo de resolución de los problemas o de mejora continua.

La toma de decisiones implica una alta responsabilidad para los administradores de


organizaciones y empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes. Son ellas mismas
el motor de los negocios. Una buena decisión redundará en mayores ganancias o
beneficios, y, asimismo, una mala decisión podrá generar perjuicios o pérdidas de distinta
índole.
Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación,
entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar los
objetivos previamente planteados.

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Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias posibilidades
con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación de recursos. La
palabra decisión deriva del término decido que significa cortar; referido al concepto
actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente elegida. Las personas
encargadas de tomar una decisión son los decisores (Davis, 2000), que serán los directivos
u otros empleados de la empresa en función del tipo de decisión.

En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque sea


muy escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y almacenan datos
sobre un determinado hecho (González, 2001). Esta información es útil antes de la toma
de decisiones, pero también enriquece la solución final si se incorpora paulatinamente

durante todo el proceso. Por supuesto, a más información, más garantía de éxito en la
toma de decisiones, pero hay que tener en cuenta la relación directa entre la información,
su coste y el tiempo de recopilación, resumen, etc.

Actualmente existe tal cantidad de información sobre cualquier hecho que llega a
sobrepasar la capacidad humana de búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las bases de
datos u otros sistemas de información computarizados (Gil Pechuán, 1994;1996).

La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción, (Claver


et al., 2000). Con información podemos tomar una decisión, que impulsa a la
implementación de una acción. Esta acción genera nueva información con la que se retr
oalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la necesidad de tomar nuevas decisiones.

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De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la
información en acción.

2.2. ENFOQUES

Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones.


Dixon, (1970)
Las decisiones pueden tomarse en un contexto de certidumbre, incertidumbre o riesgo
Freemont E. Kast (1979)
la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
David Easton:
Las decisiones son los "resultados" del sistema político, mediante el cual valores son

autoritariamente distribuidos dentro de una sociedad.

2.3. CARACTERISTICAS

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 Riesgo: En la gestión del riesgo, el Riesgo Empresariales se define como un
posible evento o circunstancia que puede tener influencias negativas sobre la
empresa en cuestión. Su impacto puede ser en la existencia misma, los recursos
(humanos y de capital), los productos y servicios, o los clientes de la empresa, así
como los efectos externos en la sociedad, los mercados o el medio ambiente.

 Incertidumbre: Se entiende por incertidumbre una situación en la cual no se


conoce completamente la probabilidad de que ocurra un determinado evento: si el
evento en cuestión es un proyecto de Inversión, por ejemplo, no es posible conocer
con certeza el retorno que el mismo producirá en un período dado.
 Conflictos: Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en función de las
condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la
disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleados.

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2.4. AMBIENTES

Esta considera que una situación de decisión está formada por cinco elementos
básicos:

Estrategias. Cursos de acción o planes condicionales compuestos por variables


controlables.

Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los
que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor.
Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia
específica, dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.
Criterio de decisión, que muestra el modo de utilizar la información anterior para
seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que


se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más
sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que puede
ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra
probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que
puede tomar la demanda.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Según Perez


Gorostegui los ambientes de decisión son los siguientes:

1.-Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta


seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.

2.-Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden


presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza,


pero no la probabilidad de cada uno de ellos.

5.-Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles


estados de la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de
información porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En
teoría de la decisión, al proceso de consecución de información, que, en algún caso,

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permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

 Ambiente de certeza: Criterios de decisión.

En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta,


el único problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los
planes. Es el planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los
métodos de programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza que se
va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los
diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más
favorable. A modo de ejemplo citar las técnicas de optimización utilizadas en
microeconomía.

La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean


en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas
permanecerán inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error
cometido por dicha suposición.

 Ambiente de riesgo: Criterios de decisión.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aquél en el


que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un
criterio de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario
esperado”. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa
de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo. El valor
monetario de cada alternativa lo calcularemos:

Valor monetario esperado

Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el


desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisión o alternativa i. Una vez
calculado el valor monetario esperado para cada alternativa
optaremos por aquella que presente un valor mayor.

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 Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisión.

En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre


ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra
no estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de tomarse una
decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes
decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o
al fracaso, etc.

2.5. ETAPAS

 Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los


resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos
y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.

 Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la


información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información,
el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho
mayor.

 Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y


presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por
lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con
las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.

 Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse


mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso
del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de
solución no es científica si se basa en la incertidumbre.

 Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la


decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas,

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las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados
para plantear alternativas de decisión.

 Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o


alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o
cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la
óptima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que
resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en
relación con los resultados esperados y los efectos.

 Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán


planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de
los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados.

Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de
decisiones, desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del
tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.

2.6. NIVELES DE TOMA DE DESICIONES

1. La planeación es una función holística y debe considerar simultánea y


concurrentemente las interacciones de los sub-procesos (sub-sistemas) modelados.

2. La programación es una función local y multiproceso de mediano plazo, que se basa


en decisiones preestablecidas en el nivel de planeación.

3. La ejecución es una función puntual de un proceso y de corto plazo, donde las


variaciones en el proceso bajo control no afectan inmediatamente o directamente la
ejecución de otros procesos.

2.7. TIPOS DE DECISIONES

No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas


consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de producción,
contratar a un nuevo empleado o clasificar los artículos en un inventario. En este epígrafe

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describimos tres clasificaciones de las decisiones que se pueden tomar en la empresa
siguiendo a Claver et al. (2000) y Menguzzato y Renau (1995).

Según el nivel jerárquico donde se toma la decisión

 Decisiones estratégicas o de planificación

 Decisiones tácticas o de pilotaje.

 Decisiones operativas o de regulación.

Según el método utilizado para la toma de decisiones

 Decisiones programadas.

 Decisiones no programadas.

Clasificación sintética

 Decisiones estructuradas (= Decisiones programadas).

 Decisiones semiestructuradas.

 Decisiones no estructuradas (= Decisiones no programadas).

En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que
dependen de la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son: estratégicas o de
planificación, tácticas o de pilotaje y operacionales o de regulación. Sus principales
características son:

1. Decisiones estratégicas o de planificación.

 Los decisores son los altos directivos.

 Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo


plazo.

 La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.

 Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.

2. Decisiones tácticas o de pilotaje.

 Los decisores son los directivos intermedios.

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 Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.

 Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.

 Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.

3. Decisiones operacionales o de regulación.

 Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.

 Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.

 Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de


trabajos, etc.

La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado para


elegir la alternativa final (Simon, 1977). Las diferentes decisiones son:

1. Decisiones programadas.

 Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones


no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.

 Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y


rutinarios.

 Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y


sus relaciones.

 Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres,


procedimientos estandarizados, heurísticos y/o simulación.

 Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha


un protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias
recogidas en el manual de procedimientos, etc.

2. Decisiones no programadas.

 Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.

 No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.

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 Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio
personal del decisor.

 Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la


empresa y se debe decidir su reparación o su localización en otro
lugar, una empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.

Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores, es


decir, en función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método utilizado,
distinguiendo entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Keen
y Scoot Morton, 1978).

1. Decisiones estructuradas (=decisiones programadas).

 Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son


estructuradas.

 Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las


fases.

2. Decisiones semiestructuradas.

 Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso


en la de diseño y selección.

 Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en


ella, una vez identificado el problema, es posible el uso de
modelos matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.

3. Decisiones no estructuradas (=no programadas).

 No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún


tipo.

 Ninguna de las fases es estructurada.

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2.8. MODELOS

2.9. TECNICAS Y METODOS

Los métodos más utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayoría y
por consenso.

El método por mayoría esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es


corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que la
decisión adoptada representa el criterio de la mayoría del grupo.

El consenso consume más tiempo en su desarrollo, utilizándose frecuentemente para


decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y
asumen como suya la decisión final. Posee determinadas características tales como: su
utilización logra una alta participación de ahí el nivel de comprometimiento de todos los
integrantes del grupo; requiere una elevada comunicación, donde todo el que desee

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intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto
hacia todas las opiniones.

Se cuenta con varias técnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las más
empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interacción, cada una con sus
especificidades que detallaremos a continuación.

En ambos casos existen para su utilización un grupo de principios generales tales


como:

 El objetivo de la reunión debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio
de los integrantes del grupo.
 El grupo durante la reunión debe ser orientado y dirigido por alguien que los
motive y guíe adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y
dominio de la técnica que va a utilizar.
 El facilitador debe estimular la generación de ideas, con espontaneidad y sin
restricciones.
 Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que
no deben ser criticados ni refutados.
 Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
 Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que
permita la visualización por todos.
 Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen
claramente su contenido.

Tormenta de ideas (brain storm).

Unido a los principios generales anteriores, esta técnica tiene las características
siguientes:

 Su mayor rendimiento es en grupos pequeños.


 Es de gran utilización e importancia para la realización de diagnósticos, o sea
recopilar información sobre, dificultades, problemas u otros.
 Durante la reunión los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el
tema en cuestión, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando
se expongan por los participantes aunque alguien no esté de acuerdo.

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Técnica de interacción

Posee ventajas sobre la técnica anterior cuando los integrantes del grupo son de
diferentes especialidades.

 Al igual que en la “tormenta de ideas” se emiten los criterios y se registran, pero


en este caso se enriquecen o sea se amplían, esto se realiza con el consenso del
grupo.
 Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen
parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.
 Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, estableciéndose
prioridades de acuerdo al criterio del grupo.

EL MODELO DE LA GOMA ELÁSTICA CÓMO ENFRENTARSE A UN DILEMA


¿La situación nos resulta familiar? Un amigo, compañero de trabajo o cliente necesita
tomar una decisión que podría cambiar su futuro de forma irrevocable: por ejemplo,
cambiar de profesión, mudarse a otra ciudad o acogerse a una jubilación anticipada. Los
argumentos a favor y en contra están a la par. ¿Cómo podemos ayudarlos con el dilema?
Copia el modelo de la goma elástica, y haz que las personas se pregunten: ¿qué me sujeta?
¿Qué tira de mí? A primera vista el método parece ser una simple variación de la clásica
pregunta: «¿Cuáles son los pros y los contras?». La diferencia es que «¿Qué me sujeta?»
y «¿Qué tira de mí?» son preguntas positivas y reflejan una situación con dos alternativas
atractivas. Tras cualquier decisión, incluso la equivocada, llega la paz. Rita Mae Brown

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EL MODELO DE LAS CONSECUENCIAS POR QUÉ ES IMPORTANTE TOMAR
DECISIONES DE INMEDIATO

A menudo estamos obligados a tomar decisiones basándonos en información limitada o


ambigua. Al principio de un proyecto, por ejemplo, cuando los pequeños detalles todavía
deben aclararse, debemos ser atrevidos con la toma de decisiones, sobre todo porque estas
determinaciones tempranas tienen consecuencias a más largo plazo. Hacia el final de un
proyecto sabemos más y tenemos menos dudas, pero para entonces ya no queda casi nada
esencial que decidir. La cuestión más importante, por lo tanto, es cómo salvar el abismo
entre duda y decisión. ¡Atención! Solemos posponer las decisiones porque tenemos
dudas. Pero no decidir nada ya es una decisión. Cuando uno retrasa una decisión, a
menudo se trata de una decisión inconsciente, que no se comunica. Esta situación lleva a
la incertidum-bre en un equipo. Así que si queremos tomar una decisión más adelante,
debemos asegurarnos de comunicarlo de forma clara. Con este modelo, los teóricos
daneses de la organización Kristian Kreiner y Soren Christensen nos animan a ser
valientes, y a tomar decisiones basándonos en la mínima información. Lamentamos sólo
las cosas que no hemos hecho. Marcel Proust
El conocimiento es la herramienta más importante para enfrentarnos a una decisión,
mientras más preparados estemos menos tiempo nos tomará resolver los conflictos de que
nos impiden tomar una decisión.

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3. EJEMPLOS

4. IMPORTANCIA

• Es importante porque se podrá distinguir muchas situaciones que se presenten en


la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos qué criterio debemos seguir para tomar la
mejor decisión, aplicando las técnicas más adecuadas.

• Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,


debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o
bien, a vernos forzados a hacerlo.

5. CONCLUSIONES

Desarrollar y elevar nuestra calidad de toma de decisiones conlleva una serie de mejoras
como pueden ser optimización de recursos, incremento de la productividad, ahorro de
tiempo, y satisfacción de clientes y empleados si fuera en una empresa.

6. REFERENCIAS

Anthony Robert & Govindarajan Vijay. Sistemas de control de gestión. Décima Edición.
McGraw Hill Interamericana (España).2003.

Hax, Arnold y Nicolás Maxluf, Gestión de empresa con una visión estratégica. Chile.
Santiago, ediciones dolmen. 1995.

Fox, W Toma de decisiones y Eficacia organizacional: Enfoque de sistemas Universidad


de florida, e.u.a, 1995

Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler, El Pequeño Libro De Las Grandes Decisiones.


50 Modelos Para El Pensamiento Estratégico, 2011

7. ANEXOS

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