Gestión de La Cadena de Valor

GESTIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
Unidad 4 Sistemas Basados en Tecnología de la Información
Donde nos encontramos
Unidad de aprendizaje
Sistemas Basados en Tecnología de la Información
Semana 15 – Sesión 15
Tema:
Definición y estructura ERP o sistemas heredados
RECORDEMOS LO VISTO EN LA CLASE
ANTERIOR
• Integración de un sistema de información

completo.
Marco teórico de la unidad
• Funcionalidad de un sistema de información.

• Integración de un sistema de información completo.
• Definición y estructura ERP o sistemas
heredados.
• Tecnologías de comunicación.
• Diseño de un sistema ERP.
Relación con el tema
De las tarjetas de papel a los dispositivos móviles
La historia de la ERP se remonta más de 100 años atrás. En 1913, el ingeniero Ford
Whitman Harris desarrolló lo que posteriormente se conoció como el modelo de
cantidad económica de pedidos (EOQ), un sistema de fabricación basado en papel para
la programación de la producción. El EOQ fue el estándar de fabricación durante
décadas. El fabricante de herramientas Black and Decker cambió la reglas del juego en
1964 al ser la primera empresa en adoptar una solución de planificación de
requerimientos de materiales (MRP) que combinaba conceptos de EOQ con una
computadora mainframe.
La MRP siguió siendo el estándar de fabricación hasta que se desarrolló la planificación
de recursos de fabricación (llamada MRP II) en 1983. La MRP II presentaba los
"módulos" como componente arquitectónico clave del software, y los componentes de
fabricación básicos integrados incluían las compras, las listas de materiales, la
programación y la gestión de contratos. Por primera vez, se integraron diferentes tareas
de fabricación en un sistema común. La MRP II también ofrecía una visión atractiva de
cómo las organizaciones podían aprovechar el software para compartir e integrar los
datos empresariales y mejorar la eficiencia operativa con una mejor planificación de la
producción, inventarios reducidos y menos desechos (residuos). A medida que la
tecnología informática evolucionaba a través de los años setenta y ochenta, se
desarrollaron conceptos similares a la MRP II para abordar actividades comerciales
distintas de la fabricación y se incorporaron las finanzas, la gestión de las relaciones
con los clientes y datos de recursos humanos. En el año 1990, los analistas
tecnológicos encontraron un nombre para esta nueva categoría de software de gestión
empresarial: la planificación de recursos empresariales (ERP).
Utilidad - importancia
• A veces descrito como "el sistema nervioso central de una
empresa", un sistema de ERP brinda la automatización,
integración e inteligencia esenciales para ejecutar
eficientemente todas las operaciones cotidianas de negocio.
La mayoría o todos los datos de una organización deben
residir en el sistema de ERP para brindar una única fuente de
verdad en todo el negocio.
• Las finanzas requieren un ERP para cerrar rápido los libros.
Las ventas necesitan un ERP para gestionar todos los pedidos
del cliente. La logística depende de un software de ERP que
funcione correctamente para ofrecer a los clientes los
productos y servicios adecuados a tiempo. La contabilidad de
acreedores necesita un ERP para pagar a los proveedores
correctamente y a tiempo. La gerencia necesita visibilidad
instantánea del rendimiento de la empresa para tomar
decisiones oportunas. Y los bancos y accionistas requieren
registros financieros precisos, así que cuentan con los datos y
análisis confiables que el ERP hace posibles.
Logro de aprendizaje
Al finalizar la sesión, el estudiante comprende

la importancia definición y estructura ERP o
sistemas heredados.
Definición y estructura ERP
Definición y estructura
Definición de ERP
La planificación de recursos empresariales, también conocida

como ERP, es un sistema que ayuda a automatizar y administrar
los procesos empresariales de distintas áreas: finanzas,
fabricación, venta al por menor, cadena de suministro, recursos
humanos y operaciones. Los sistemas ERP desglosan los silos de
datos e integran la información obtenida en los diversos
departamentos, de esta forma, ayudan a los directivos a extraer
conocimientos, optimizar operaciones y mejorar la toma de
decisiones.
Ejemplos de ERP en diferentes áreas de negocio
Los sistemas ERP conectan las diferentes operaciones
y departamentos que conforman su organización, lo que
le proporciona una perspectiva integral del negocio.
Céntrese en un departamento concreto o examine el
funcionamiento general de la empresa. En una sola
vista podrá adelantarse a los problemas, eliminar los
obstáculos y realizar los cambios necesarios para que
su negocio siga creciendo.
Al sacar a la luz toda la inteligencia que se esconde en
su negocio, los sistemas ERP benefician a muchas
áreas de la organización. Estos son algunos ejemplos
de cómo un sistema ERP bien definido puede optimizar
las áreas comunes de la empresa.
• Finanzas
• Fabricación
• Comercio al por menor
• Cadena de suministro
• Recursos humanos
Características y ventajas de los sistemas ERP
La visibilidad en tiempo real de los sistemas ERP mejora la toma de decisiones, ayuda a identificar
problemas antes de que ocurran y aumenta la productividad general.
Al unificar los datos procedentes de diferentes orígenes, los sistemas ERP le ayudan a mejorar los
procedimientos operativos. Con una perspectiva integral de los procesos empresariales, podrá responder
rápidamente a los cambios normativos y garantizar que todos los sistemas cumplen los requisitos
reglamentarios en todo el mundo.
Los sistemas ERP bien definidos le proporcionan una perspectiva integral del negocio, lo que le brinda las
siguientes ventajas:
• Optimización de operaciones
• Obtenga mayor control sobre las áreas desconectadas de la empresa a través de la
automatización, la priorización de tareas y la integración de los datos que le ofrecen los sistemas
ERP.
• Coordinación de equipos
• Aumente la productividad del negocio, favorezca el flujo de datos entre departamentos y fomente la
colaboración acabando con los compartimentos estancos.
• Unificación de la información
• Acabe con la duplicación de recursos, reduzca los errores y aumente la precisión de los datos con
un repositorio centralizado que contenga información de todos los departamentos.
• Mejora de la toma de decisiones
• Obtenga conocimientos predictivos y tome decisiones basadas en los datos con información de su
organización en tiempo real.
• Reducción de costes
• Reduzca los errores y descubra los problemas antes de que se produzcan. Tener conocimiento de
todas las áreas de la empresa mejora la eficiencia y reduce los costes globalmente.
Definición y estructura
Selección de un sistema ERP para una empresa
Los sistemas ERP son beneficiosos para las empresas de cualquier tamaño. Si la
expansión de su negocio se ve obstaculizada por el software, es un buen momento
para buscar un sistema que pueda ayudarle a crecer. Con una oferta tan amplia, es
importante saber qué busca cuando evalúa un posible sistema ERP para su
organización. Estas características le ayudarán a seleccionar un sistema ERP bien
estructurado, adaptado y definido.
• Con capacidad para crecer
• Las necesidades cambian constantemente siguiendo el vertiginoso ritmo al
que evoluciona el mundo actual. Busque un sistema que crezca con su
organización.
• Adaptado a sus necesidades
• Utilice una o varias aplicaciones con total flexibilidad para personalizar,
ampliar e integrar su solución con otros sistemas del sector.
• Diseñado para gestionarse en la nube y utilizarse en el móvil
• Encuentre una solución que mantenga a su equipo conectado tanto dentro
como fuera de la oficina.
• Más que un ERP
• Busque aplicaciones que le brinden una perspectiva más amplia de su
negocio. Combine las funcionalidades de CRM, ERP, recursos humanos y
otras herramientas, y conecte todas las áreas de su organización.
• Unificar y compartir
• Invierta en un sistema que ofrezca una experiencia unificada y le permita
conectar y compartir datos entre diferentes aplicaciones.
Definición y estructura ERP o
sistemas heredados
Beneficios clave del ERP • optimice y automatice sus • elimine los silos de • agilice los informes
procesos de negocio información, obtenga una financieros y de negocios y
centrales para ayudar a única fuente de verdad, y comparta los resultados
todas las personas de su obtenga respuestas rápidas fácilmente. Actúe en base a
Un buen sistema ERP ofrece organización a hacer más a preguntas de negocio información estratégica y
muchas ventajas — que con menos recursos. críticas. mejore el rendimiento en
tiempo real.
pueden variar en función de
cómo se implemente el Información
Mayor Informes
estratégica más
sistema—. Los beneficios del productividad:
profunda:
acelerados:
ERP en la nube, por ejemplo,
son diferentes de los on-
premise. Dicho esto, hay seis • maximice la visibilidad y el • usando aplicaciones de ERP • con operaciones eficientes
control del negocio, integradas que comparten y rápido acceso a datos en
beneficios principales que se garantice el compliance de una base de datos, usted tiempo real, puede
aplican a todas las soluciones los requisitos regulatorios, y puede simplificar la TI y identificar rápidamente
proyecte y prevenga ofrecerles a todos una nuevas oportunidades y
de ERP modernas: riesgos. manera más fácil de reaccionar a ellas.
trabajar.
Reduzca el Agilidad
IT más simple:
riesgo: mejorada:
sistemas heredados
Tipos de implementación de ERP
Pueden implementarse modelos modernos de ERP de diferentes maneras: en una nube pública o privada, on-
premise o en diferentes escenarios híbridos que combinen entornos. Estos son algunos de los altos beneficios
de cada uno para ayudar a identificar la opción de implementación de ERP que tenga más sentido para su
negocio.
ERP en la nube
En el ERP en la nube, el software se aloja en la nube y se entrega por internet como un servicio al que usted se
suscribe. Por lo general, el proveedor de software se encarga en nombre de usted del mantenimiento,
actualización y seguridad habituales. Hoy, el ERP en la nube es el método de implementación más popular por
muchas razones –incluyendo costos iniciales más bajos, mayor escalabilidad y agilidad, integración más fácil, y
mucho más–.
ERP on-premise
Este es el modelo tradicional para implementar software en el que usted controla todo. El software de ERP
habitualmente es instalado en su centro de datos en las ubicaciones de su elección. La instalación y
mantenimiento del hardware y software son responsabilidad de su personal.
Muchas empresas están modernizando y actualizando sus sistemas de ERP on-premise a implementaciones en
la nube. Esto requiere una cuidadosa planificación de la actualización de su ERP, así como un proceso reflexivo
de evaluación del software de ERP y las opciones de implementación.
ERP híbrido
Para empresas que quieren una mezcla de ambos para cumplir con las necesidades de su negocio, está el
modelo de ERP en la nube híbrido. En este, algunas de sus aplicaciones y datos de ERP estarán en la nube y
otros on-premise. A veces esto se conoce como "ERP de dos niveles".
sistemas heredados
Sistemas heredados
¿Qué es un sistema heredado o legacy?
Un sistema legacy o heredado es un sistema, tecnología o aplicación

de software obsoleto que no puede actualizarse, pero sigue en uso
dentro de una organización porque realiza las funciones para las que fue
diseñado. Normalmente, estos sistemas no tienen mantenimiento ni
soporte y presentan ciertas limitaciones. A pesar de presentar varios
problemas, las empresas no quieren deshacerse de ellos porque prestan
un servicio imprescindible. Es por ello que optan por la migración de estos
sistemas legacy a uno o varios nuevos.
Tomar la decisión de llevar a cabo la migración de los sistemas

obsoletos de una organización puede llegar a ser difícil. Los elevados
costes que supone, junto con el largo tiempo que requiere una migración
completa, hacen que los responsables de la empresa no tengan tan claro
dar el paso. Ahora bien, gracias a las ventajas que otorga la migración de
los sistemas heredados, las compañías apuestan por ello.
Sistemas
heredados
Sistemas heredados
Sistemas heredados
¿Por qué se siguen usando?
Los sistemas o aplicaciones IT que una empresa dispone suelen funcionar

durante muchos años, pero hay que tener en cuenta que la tecnología está
en continuo cambio y avanza cada vez más rápido. Por esta razón, los
sistemas se quedan obsoletos antes de que las compañías decidan
reemplazarlos y, como consecuencia, siguen utilizándose. A continuación, se
exponen algunas de las razones por las que los sistemas legacy continúan en
uso:
• Son una de las necesidades principales del negocio.

• El tiempo que requiere una migración, los elevados costes que supone y el
alto número de trabajadores indispensables para llevarla a cabo, son
recursos que muchas empresas no siempre se pueden permitir.
• La organización no tiene los conocimientos necesarios para poder migrar
el sistema legacy a uno nuevo.
• Al ser estos sistemas inversiones en tecnología a largo plazo, aún no han
recuperado ni amortizado la inversión.
• Las empresas no tienen las capacidades necesarias para desarrollar un
nuevo sistema con las mismas características que el sistema heredado.
Sistemas heredados
¿Cuáles son los riesgos de conservar un sistema legacy?

De igual manera que existen varias razones por las que mantener un sistema heredado, también hay una
serie de riesgos que deberían tenerse en cuenta a la hora de plantearse migrar las aplicaciones a otras
nuevas. Estos son algunos de los problemas o riesgos que supone conservar un sistema obsoleto:
• Llega un momento en el que el sistema que una empresa utiliza deja de venderse y no dispone de
soporte. De esta manera, la organización no contará con ayuda en caso de que surjan problemas o
dificultades con el sistema.
• Como un sistema heredado está creado con tecnologías desactualizadas, puede llegar a ser
incompatible con nuevas aplicaciones o plataformas que sean necesarias para el negocio. Por tanto,
los usuarios que utilicen estas aplicaciones no se beneficiarán de todas las características disponibles.
• Habitualmente, los sistemas legacy no están diseñados para integrarse con otros sistemas más
recientes, por lo que los datos se quedarían aislados de otros sistemas.
• La seguridad es uno de los requisitos a la hora de implementar un sistema dentro de una organización.
Con los sistemas legacy, este requisito puede verse afectado y provocar fallos por la falta de soporte,
mantenimiento y actualizaciones, además de por el hecho de utilizar protocolos antiguos.
• Es evidente que un sistema antiguo no rendirá igual que un sistema actual. Por eso, con el tiempo, los
sistemas legacy se vuelven más lentos, provocando una disminución de la eficiencia y la
productividad.
• Si bien migrar un sistema heredado implica altos costes, mantenerlo también requiere una gran
inversión. Y no solo eso, pues al final significa invertir dinero en un recurso tecnológico que acabará
siendo reemplazado.
Para poder evitar estos riesgos es necesaria la migración de los sistemas legacy. Aunque puede
resultar ser un proceso complejo, largo y costoso, siempre va a merecer la pena. Y es que no solo
disminuye las posibilidades de trabajar con aplicaciones inseguras y que en algún momento dejen de
solventar las necesidades del negocio, sino que también permite que la organización se adapte a los
continuos avances de la tecnología y aproveche cada una de las ventajas que ofrece.
Sistemas heredados
¿Qué es la modernización de los sistemas heredados?
La modernización de los sistemas heredados es el proceso de actualización y optimización
de los sistemas comerciales para ganar eficiencias operativas, abordar las limitaciones
tecnológicas, satisfacer las expectativas de los clientes y brindar soporte a la adopción e
integración con otros sistemas basados en plataformas tecnológicas más nuevas.
El proceso de modernización de los sistemas heredados comienza cuando las
organizaciones se ven atrapadas entre mantener hardware antiguo y costoso que no se
puede integrar con las tecnologías nuevas y emprender una tarea masiva de renovación de
la infraestructura para aprovechar una plataforma adecuada, a fin de respaldar sus
objetivos comerciales. Esto lleva a los CIO y a los líderes de TI a sopesar una variedad de
factores, con el objetivo de determinar el momento adecuado para realizar la
modernización, dónde la modernización tiene más resultados y cómo planificar el proyecto
para reducir las disrupciones comerciales. El objetivo mínimo de la modernización de los
sistemas heredados es alcanzar una igualdad comparable en los sistemas con mejoras
operativas. El objetivo ideal es alcanzar avances significativos en el rendimiento, la agilidad
y la innovación.
La modernización de los sistemas heredados puede variar ampliamente en el espectro. Una
opción puede ser reestructurar el código usando herramientas de migración para ejecutar el
mismo sistema con cambios mínimos en el código en una infraestructura más moderna. En
algunos casos, se dispone de emuladores que le permiten evitar por completo los cambios
de código. En el extremo opuesto está volver a diseñar la totalidad del sistema
reemplazando el sistema heredado por uno desarrollado con herramientas de desarrollo
nativas de la nube.
Sistemas heredados
Estrategias de modernización de los sistemas heredados
Los proyectos de modernización pueden adoptar un enfoque revolucionario o evolucionario.
Modernización con un enfoque revolucionario
La modernización con un enfoque revolucionario hace referencia a una transformación
de la infraestructura completa desde cero. Por ejemplo, las fusiones y adquisiciones con
frecuencia requieren este enfoque cuando una empresa debe adaptarse rápido a la
infraestructura de la nueva entidad. Otra aplicación común de un enfoque revolucionario es
cuando el sistema heredado ha ido más allá de ser una carga y se ha convertido en un
riesgo. Un problema frecuente es cuando los sistemas heredados ya no reciben soporte por
parte de sus proveedores, lo que deja a las organizaciones con brechas respecto a la
seguridad y el compliance, y no hay nuevos parches ni actualizaciones. Este enfoque
presenta riesgos, disrupción y costos más altos.
Modernización con un enfoque evolucionario
Muchas veces, las organizaciones más reacias al riesgo eligen el método evolucionario. El
enfoque evolucionario de modernización es un modelo de fases múltiples y a largo plazo
para lograr las mismas metas que el enfoque revolucionario. Con el enfoque evolucionario,
las organizaciones toman un camino hacia la modernización paso a paso y modernizan una
carga de trabajo por vez. Este enfoque más lento reduce las disrupciones comerciales y
dispersa los costos a lo largo del tiempo. Las organizaciones atadas a contratos con
proveedores pueden tomar este enfoque de modernización en torno al sistema heredado, al
tiempo que esperan que caduquen los contratos. Además, los modelos híbridos les
permiten a las organizaciones conectar los recursos de la nube a los ambientes en las
instalaciones para brindar soporte a la transformación con el enfoque evolucionario de los
sistemas heredados.
Sistemas heredados
Seis consideraciones para elegir un enfoque de modernización de los sistemas heredados
Para tomar la decisión entre adoptar un enfoque evolucionario o uno revolucionario, debería comenzar
con una evaluación detallada de sus operaciones, a fin de determinar el mejor camino a seguir. El
proceso de evaluación debería incluir la evaluación de las siguientes consideraciones:
Sistemas heredados
Los beneficios de la modernización de los sistemas heredados
La modernización ofrece los siguientes beneficios:
• Eficiencia operativa: los sistemas de TI modernizados ofrecen un mejor

rendimiento, un tiempo de llegada al mercado más rápido y mejores
experiencias para clientes internos y externos.
• Reducción en los costos: sacar de servicio las aplicaciones monolíticas, el

espacio en los centros de datos y los servidores físicos reduce los costos de
software, hardware y licencias.
• Agilidad de TI: al contar con sistemas modernizados, puede adaptar su

ambiente para reaccionar más rápido a las fluctuaciones estacionales,
aprovechar los datos en la organización, integrar sistemas para optimizar
procesos, adaptarse a las condiciones comerciales o pasar rápido a la
próxima oportunidad de innovación, a fin de superar a sus competidores en el
mercado.
Sistemas heredados
¿Por qué necesita una actualización de los sistemas heredados?
Los factores que impulsan la decisión comercial de someterse a una modernización de los
sistemas heredados incluyen los siguientes:
• Costo: la infraestructura antigua es más costosa de mantener que la infraestructura
modernizada.
• Seguridad: uno de los riesgos más grandes de la infraestructura heredada sin soporte es
la falta de actualizaciones de seguridad que brinda el proveedor para ofrecer protección
contra un escenario de amenazas en constante evolución o la dificultad es estar el día con
parches y actualizaciones, lo que puede dejarlo vulnerable.
• Compliance: a medida que las auditorías y los controles regulatorios se vuelven más
estrictos, los sistemas heredados no pueden mantenerse al día con los procesos que se
necesitan para evitar penalidades o la pérdida de certificación.
• Competencia: sin aplicaciones modernizadas, es casi imposible seguir el ritmo de las
necesidades relacionadas con la experiencia del cliente y poner nuevos productos y
servicios innovadores en el mercado antes que su competencia. La innovación en aumento
requiere una TI modernizada que soporte las prácticas de DevOps, lo que reduce el
desarrollo y acorta los ciclos de lanzamiento.
• Productividad: sus empleados se ven perjudicados por la falta de acceso a herramientas
de next-generation que los ayudan a comunicarse, colaborar y trabajar de manera más
eficiente.
Sistemas heredados
Preparación para la modernización de los sistemas heredados
Su proyecto de modernización podría ser la actualización de un pequeño pero importante
sistema de backend que apenas causa un contratiempo o podría ser un cambio generalizado
que repercuta en toda la organización. En ambos casos, es importante prepararse para un
proyecto de modernización del sistema heredado centrándose en estas tres áreas:
1. Evalúe su madurez
El primer paso en la modernización de las aplicaciones es evaluar su nivel de madurez. Si su
organización nunca se sometió a una migración de sistemas heredados y se encuentra en una
etapa temprana de madurez, es probable que se centre en las metas más simples, como
varias instancias de la misma aplicación, diferentes aplicaciones que manejan las mismas
funciones del negocio o aplicaciones no esenciales o desaprovechadas.
2. Desarrolle un plan
Recopile información sobre plazos, presupuestos y necesidades comerciales para determinar
dónde los esfuerzos de modernización proporcionan el mayor retorno sobre la inversión.
Además del equipo de TI, sus equipos de datos, seguridad y compliance también deben
participar en esta etapa del proceso de preparación para la modernización.
3. Planifique las etapas de modernización en curso
La modernización de las aplicaciones debe ser un esfuerzo continuo que toque cada parte de
sus procesos comerciales y de TI. Por su propia naturaleza, implica mantener disponible la
infraestructura más reciente, eficiente, rica y moderna. Al ritmo de la innovación tecnológica,
siempre habrá áreas por adaptar y mejorar.
Conclusiones
• Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de planificación de
recursos empresariales. Más que sistema que se usa para solo una función, el
software ERP es un sistema que abarca todos los procesos y funciones de la
empresa y los centraliza, con el objetivo de permitir una gestión global de la
compañía.
• Un sistema heredado (o legacy) es un sistema informático que es obsoleto, el
cual no se puede actualizar o reemplazar de forma sencilla, debido a que es
utilizado por un usuario, organización o empresa.
• Los sistemas heredados son considerados potencialmente problemáticos por
numerosos ingenieros de software por diversos motivos. Dichos sistemas a
menudo operan en ordenadores obsoletos y lentos, cuyo mantenimiento tiene
elevados costes y son difíciles de actualizar por falta de componentes
adecuados o de mantenimiento. Los negocios que cuentan con sistemas
heredados se enfrentan a un dilema fundamental. Si continúan utilizando los
sistemas heredados y realizan los cambios requeridos, sus costos se
incrementarán de forma inevitable. Si deciden reemplazar sus sistemas
heredados con nuevos sistemas, esto tendrá un coste y puede ocurrir que los
nuevos sistemas no provean apoyo efectivo al negocio como lo hacen los
sistemas heredados.
GESTIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
Tema:
Integración de un sistema de información completo
ANTERIOR
• Modelado BPMN, Casos prácticos.


• Definición y estructura ERP o sistemas heredados.
La información es un recurso necesario y de gran valor para las
empresas que la gestionan adecuadamente. La información implica un
proceso de interpretación y transformación cuyo principal objetivo es la
minimización de la incertidumbre en la toma de decisiones, en un
entorno de creciente complejidad e incertidumbre. A pesar de que todos
los empleados de una organización precisan información, no la
necesitan del mismo tipo. El tipo de información requerido dependerá de
factores como el nivel jerárquico, la labor que se está realizando, la
confidencialidad y la urgencia, entre otros.
Las empresas tanto generan información interna como absorben

información externa de sus principales grupos de interés, entre los que
se encuentran sus clientes, proveedores, distribuidores y competidores,
el Estado, las instituciones financieras, los sindicatos y la sociedad en
general. Considerando la multiplicidad de agentes que interactúan con
la empresa, y el gran volumen de información que manejan, no es de
extrañar las dificultades con que se encuentran las empresas a la hora
de explotar esa información en la toma de decisiones.
• Los sistemas de información permiten la puesta en valor de la
información y las tecnologías de la información implementadas
por la empresa. El sistema de información integra esta
información y tecnología con el componente humano y los
procesos organizativos que conforman la organización. De
esta forma, los sistemas de información engloban los equipos
y programas informáticos, telecomunicaciones, bases de
datos, recursos humanos y procedimientos.
• Por tanto, es necesario desarrollar las habilidades adecuadas

para la gestión de los sistemas de información, que permitan
su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa.
Estas habilidades requieren la concurrencia de ciertos
conocimientos técnicos y estratégicos del negocio, la mayoría
de fracasos en la adopción de nuevas tecnologías se debe,
precisamente, a la adopción de un enfoque eminentemente
técnico.

la importancia de la funcionabilidad de sistema
de información.
Integración de un sistema de información
completo
¿Qué es la integración de sistemas?
La integración de sistemas puede definirse como la conexión entre varios sistemas, de
forma que las distintas áreas de la empresa trabajen de forma conjunta y automatizada. Esta
integración permite una mayor interacción entre las herramientas digitales y las diferentes
plataformas tecnológicas.
Es importante destacar que el concepto es amplio y abarca las operaciones personalizadas,
la arquitectura de la información específica para cada tipo de negocio, la inteligencia de
datos y otras tecnologías. Al fin y al cabo, la integración tendrá características diferentes
en cada organización.
En general, este modelo de trabajo "unifica" diferentes tipos de software (los que utiliza la
empresa para gestionar los pagos, los procesos, la atención al cliente, las compras, etc.)
permitiendo que la información esté actualizada y disponible en todos los sistemas.
Incluso más fácil y simplificado que varias integraciones entre sistemas también podemos
tener una plataforma digital centralizada y eficiente que realiza las operaciones. Incluso,
cuando hay sistemas separados, realiza la integración con estos sistemas manteniendo la
información siempre actualizada y concentrada en una plataforma centralizada y eficiente.
Para hacerlo más sencillo: la integración de sistemas permite que la información introducida
por el área de ventas, por ejemplo, sea accesible para el departamento de inventarios,
optimizando la logística de la empresa. ¡Y esto puede ocurrir entre todas las áreas!
El uso de sistemas integrados ayuda a mejorar la productividad, el servicio al cliente, el uso
de nuevas tecnologías, los procesos de trabajo internos e incluso la reputación de la marca
en el mercado.
completo
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
Un sistema de información acepta recursos de datos

como entrada y los procesa en productos de información
como salida. Los recursos de los cuales dependen son:
personas, hardware, software, datos y redes; los
cuales usa para desempeñar actividades de entrada,
procesamiento, salida, almacenamiento y control, que
conviertan los recursos de datos en productos de
información.
completo
completo
completo
¿Qué importancia tiene la integración de sistemas?
La integración de sistemas es importante para diferentes tipos de

organizaciones. Ayuda a crear rutinas más inteligentes con una
comunicación eficaz entre las áreas, la definición de estrategias
conjuntas y el aumento de los resultados globales.
Puede aplicarse en diferentes situaciones, con el objetivo de

reducir los gastos, simplificar las actividades diarias e identificar
cuellos de botella en los procesos operativos. Pero ¿cómo
identificar que la empresa necesita integrar los sistemas?
• Siempre que haya implantación o intercambio de sistemas;

• En los casos de demanda de mayor transformación digital;
• Cuando la empresa está interesada en aumentar la
productividad;
• En los casos de incoherencia de la información entre sistemas,
como, por ejemplo, una base de datos de clientes;
• Cuando el cliente exige un servicio de mayor calidad.
completo
¿Cuáles son los tipos de integración de sistemas?
Los que piensan que sólo hay una manera de integrar los sistemas y mejorar la estrategia de
rendimiento se equivocan.
Intercambio de
Base de datos APIs
datos electrónicos
completo
Tipos de integración de sistemas
Intercambio de datos electrónicos

Esta solución es compleja, ya que requiere un software específico para
"traducir" los datos de otros sistemas.
La plataforma captará información de otras herramientas y la exportará a un

único sistema con estandarización de datos y flujo de trabajo continuo.
completo

Base de datos
En esta opción, la empresa compartirá una única base de datos entre diferentes sistemas
con la ayuda de una plataforma de extracción de datos. En este caso, la seguridad de la
información debe ser una preocupación constante para evitar la fuga de datos y las
actualizaciones que puedan provocar incoherencias en la base de datos.
completo
APIs
Por último, presentamos la API, sigla de Application Programming Interface, que
significa Interfaz de Programación de Aplicaciones.
Es la solución más utilizada por las empresas, ya que es moderna, ofrece un excelente
rendimiento y es fácil de usar.
En general, funciona como una especie de puente que conecta los sistemas,
transmitiendo los datos de un lado a otro de forma cifrada, segura y ágil.
Es la solución ideal para quienes buscan una opción coherente y más sencilla para la
integración de sistemas, además de ser muy segura.
completo
Ventajas de la integración de sistemas
Saber cómo realizar la integración de sistemas y aplicarla en la empresa es importante para mejorar el
rendimiento del negocio. Los beneficios son globales y se perciben en todos los ámbitos de la
organización. Entre las principales ventajas, podemos mencionar:
• Optimización de los procesos: los procesos se simplifican, ya que la ejecución se realiza de forma
integrada. Un sector sabe exactamente qué, cuándo y cómo hacer un determinado proceso, con
mejoras para toda la empresa.
• Reducción de costos: al crear flujos automatizados y reducir los cuellos de botella, la integración de
sistemas también garantiza la reducción de costos. Al fin y al cabo, los procesos sencillos e
inteligentes se traducen en ahorro y eficacia operativa.
• Mejora del rendimiento: todas las operaciones se realizan con mayor precisión, ya que los sectores
se comunican mejor y es posible medir los indicadores de rendimiento. Esto se ve en las entregas
finales, con un aumento de los resultados y mejoras en el rendimiento.
• Mitigación de errores: con los datos integrados, los sistemas comprenden qué pasos quedan por
ejecutar para concluir un proceso. Así se reducen las posibilidades de que se produzcan fallas o
incluso la ejecución de tareas duplicadas.
• Integración entre áreas: el principal beneficio es la integración entre los diferentes sectores de la
empresa. Esto garantiza una comunicación más eficaz, una alineación estratégica y una mayor
coherencia en los flujos de trabajo.
En un sentido más amplio, se puede decir que la integración de sistemas permite la Gestión de
Procesos de Negocio (BPM - Business Process Management). Con todos los procesos automatizados e
integrados, es posible encontrar las deficiencias en las operaciones y mejorarlas continuamente.
completo
Ventajas de la integración de sistemas
• Información estandarizada.
• Versión única de la información.
• Valor agregado a la información entre las Fuentes.
• Visión multidimensional de la información.
• Mejoramiento de los datos desde las fuentes.
• Los usuarios se concentran en el análisis de la información y generación de
conocimiento.
• Gestión de altos volúmenes de datos, rapidez de procesamiento, herramientas
de visualización.
• Convertir la información en un activo estratégico de la Entidad y del Sector.
completo
Riesgos de no gestionar la integración de sistemas
Las empresas que no integran los sistemas corren el riesgo de encontrar fallas con
mayor frecuencia, además de obtener resultados que no cumplen las expectativas.
Los principales riesgos de no aplicar un enfoque integrado son:
• Toma de decisiones basada en información errónea
• La falta de integración puede dar lugar a una información errónea y, en
consecuencia, a la toma de decisiones equivocadas.
• Cuando el sistema no está integrado, la información puede enviarse de
forma incoherente, incompleta o errónea, incluida la posibilidad de
manipular los datos.
• Bajo rendimiento
• La falta de datos coherentes tendrá un impacto directo en el rendimiento
de la empresa. Cuando la información no llega a quienes la necesitan en el
plazo adecuado, la empresa puede dejar de suministrarla, tener procesos
más lentos o invertir recursos en procesos ya realizados.
• Pérdidas financieras
• La lentitud en los procesos, la escasa o nula inversión estratégica de
recursos y la falta de alineación entre las áreas pueden repercutir en las
finanzas de las empresas.
• Esto se debe a que la calidad final de los productos y servicios se ve
comprometida, los clientes quedan insatisfechos y el volumen de ventas
disminuye.
completo
Desafíos de la integración de sistemas
Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que la integración de sistemas

también presenta retos y puntos de atención.
El uso de diferentes tipos de software, incluso de software de

integración, puede dificultar la estandarización de los procesos, y la
empresa debe estar siempre atenta.
La demanda de mantenimiento es constante y debe haber un

profesional (o equipo) dedicado a supervisar esta integración de forma
regular. Además, es importante señalar que los sistemas pueden dejar
de funcionar.
La mejor manera de afrontar esta situación es disponer de un único

software con soluciones integradas de forma nativa. Así, la integración
y el intercambio de información se producen rápidamente y en un
entorno más seguro.
completo
¿Cómo garantiza un sistema de gestión único la integración entre todos los sistemas?
Para integrar los sistemas la empresa debe seguir algunos pasos, como la definición de los
objetivos, el mapeo de los procesos internos y la definición de las integraciones necesarias.
En este proceso es fundamental contar con el apoyo de una plataforma tecnológica.
Con una plataforma low code all-in-one, la empresa concentra en el mismo sistema, de
forma nativa, soluciones de:
•CRM (Customer Relationship Management)
•E-commerce (comércio electrónico)
•Billing
•BPM (Business Process Management)
•ECM (Enterprise Content Management)
•Analytics
•Y mucho más.
También es posible crear soluciones específicas para la empresa.
De este modo, la empresa puede realizar una serie de tareas y transformar procesos utilizando
una única plataforma, eliminando el mantenimiento en exceso y los retos que supone la
integración de diferentes sistemas.
Esto garantiza una comunicación más sencilla y eficaz, la optimización de las rutinas del
área con funciones y objetivos bien definidos, la estandarización de los procesos, además de
productos y servicios de mayor calidad, ya que las entregas están estandarizadas.
completo
Paso para la integración de sistemas
Un proyecto de integración requiere una planificación amplia, diseño del sistema
y desarrollo de software para garantizar una implementación exitosa. Las
empresas pueden comenzar el proceso mediante los siguientes pasos:
7.- Realizar
comprobaciones
de
6.- Implementar
mantenimiento
la solución
5.- Diseño
Integración del
Sistema
4.- Desarrollar un
plan de gestión
3.- Diseñar
infraestructura
de software
2.- Análisis de
conducta
1.- Determinar
los requisitos.
completo
Un proyecto de integración requiere una planificación amplia, diseño del
sistema y desarrollo de software para garantizar una implementación exitosa.
Las empresas pueden comenzar el proceso mediante los siguientes pasos:
1. Determinar los requisitos.

• A lo largo de este proceso, las empresas trabajaran estrechamente con el
departamento de TI y un desarrollador de software para garantizar que se
cumplan sus necesidades de integración. Pero primero, un equipo de
gestión de la empresa debe reunir una lista de requisitos que su sistema
integrado debe abordar. Este esquema debe mencionar cualquier
operación, proceso de negocio o conocimiento que la empresa desee
mejorar. Con esta información, el desarrollador puede construir un
sistema fácil de usar con los componentes necesarios para mejorar el
rendimiento empresarial.
completo
2. Análisis de conducta.
• Una vez completada la lista de requisitos, el departamento de TI la
analizara para determinar la viabilidad del diseño de software que
aborde adecuadamente todas las preocupaciones. En esta fase, el
negocio debe estar preparado para hacer concesiones, ya que
pueden sugerir otras funciones que creen que la empresa
necesitara eventualmente. Aunque inicialmente puede costar más
agregar características, si la compañía escatima en el diseño de
software y luego necesita una mejor funcionalidad, debe invertir en
un sistema completamente nuevo. Por lo tanto, es más rentable
prepararse demasiado para las necesidades potenciales de la
empresa.
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3. Diseñar infraestructura de software.

• Una vez que el análisis se lleva a cabo y se aprueba, el
desarrollador de software comienza a construir la arquitectura
del sistema. Los planos detallados diseñan el diseño de
como los distintos sistemas integraran y agregaran datos.
completo
4. Desarrollar un plan de gestión.

• Una vez diseñada la infraestructura, el equipo de
administracion debe colaborar con las demás partes para
calcular los riesgos, crear una línea de tiempo y determinar
opciones alternativas. Esta preparación asegurara que las
operaciones puedan continuar funcionando sin problemas
incluso si los desarrolladores tienen problemas o requieren
una extensión.
completo
5. Diseño Integración del Sistema.

• El diseño de la integración del sistema es la fase más
laboriosa y que consume mucho tiempo, ya que describe el
proceso, las pruebas del sistema, los métodos y la logística.
El éxito de este paso depende en gran medida de lo bien que
se realizaron los pasos anteriores y si se cubrieron todos los
detalles necesarios. Con una integración adecuada, todos los
sistemas se integrarán sin problemas sin perder ningún dato
durante las transferencias.
completo
6. Implementar la solución.
• Después de diseñar y probar la solución de software
para garantizar la calidad, está lista para ser
implementada. Una vez completado el proceso de
integración, la dirección puede comenzar a capacitar
a los empleados en el nuevo sistema.
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7. Realizar comprobaciones de mantenimiento.

• Tal vez el paso más pasado por alto es realizar el
mantenimiento rutinario en los integradores de sistemas. Los
usuarios deben ejecutar diagnósticos programados en su
software para asegurarse de que no se han llenado nuevos
errores y que las funciones mejoran su rendimiento. Si surge
algún problema, se puede contactar con el equipo de TI para
solucionar problemas técnicos o agregar más componentes.
completo
Métodos de integración del sistema
Las empresas también deben determinar que método de integración del sistema puede gestionar su
administracion de datos especifica. Normalmente, hay cuatro estrategias principales, entre las que se incluyen:
Integración Integración de Integración Integración

punto a punto estrellas horizontal vertical
El proceso de integración del sistema requiere una transformación digital completa dentro de las operaciones
de una empresa. Sin embargo, preparar con éxito un plan de integración garantiza que el negocio pueda
conectar procesos sin problemas para mejorar su rendimiento general.
completo
• Integración punto a punto

• Un sistema de integración punto a punto consiste en
conexiones simples entre dos subsistemas en lugar de una
red compleja. La simplicidad de este método lo hace ideal
para empresas que se centran en mejorar una función en
lugar de implementar una base de datos completa. Si este
método se utiliza para conectar varias aplicaciones de
software, las conexiones se vuelven inmanejables y pueden
surgir problemas técnicos.
completo
• Integración punto a punto

completo
• Integración de estrellas
• Tambien conocida como integración de espaguetis, un integrador de
estrellas es una colección de conexiones punto a punto en una
secuencia de poliedros estrella. Esta estructura no solo es capaz de
conectar software, sino que también hace interconexiones entre
otros subsistemas. Sin embargo, debido a su complejo mecanismo,
si un desarrollador fuera a hacer un modelo físico de integración de
estrellas, se vería como un plato de espaguetis, de ahí su apodo. La
capacidad de este método para realizar numerosas interconexiones
proporciona a los usuarios más funcionalidad, pero requiere más
mantenimiento.
completo
• Integración de estrellas
completo
• Integración horizontal
• La integración horizontal establece un subsistema que actúa
como la base de datos centralizada a la que se conecta todo
el software. Esto reduce el número de conexiones necesarias
para integrar todos los procesos mediante la eliminación de
las interconexiones. Por lo tanto, si hay siete subsistemas,
solo habría siete conexiones totales, una de cada sistema al
integrador central. Minimizar los enlaces ahorra tiempo, capital
y esfuerzo necesarios para crear y mantener la solución.
completo
• Integración horizontal
completo
• Integración vertical
• El método de integración vertical forma estructuras de silos
individuales basadas en las funciones de los subsistemas. En otras
palabras, esta estrategia agrupa software similar sin hacer
interconexiones con sistemas que manejan otras operaciones. Por
ejemplo, se crearía un silo para vincular un procesador de punto de
venta (POS) con un software de gestión de inventario y pedidos
porque manejan funciones similares. Esta integración daría a los
usuarios acceso a cantidades de existencias en tiempo real y
órdenes de compra. Sin embargo, si una empresa desea integrar
otro software, se deben crear más silos, lo que puede sobrecargar
rápidamente la red.
completo
• Integración vertical
Conclusiones
• La información es hoy por hoy una poderosa herramienta, que dentro de
las organizaciones revoluciona el desarrollo de virtualmente todas las
actividades, y afectando de manera directo del desempeño de la
organización dentro del mercado; en tal sentido, las empresas que
dispongan de un manejo adecuado de la información alcanzaran niveles
más altos de competitividad, garantizando su sobrevivencia y éxito. Las
modernas empresas, atribuyen cada día más valor a su capital humano,
y el manejo adecuado de este poderoso recurso, requiere un óptimo
manejo de la información asociado, con este fin los sistemas de
información para la administración de recursos humanos capitalizan con
creces su valor.
• El análisis y diseño de sistemas tiene como objetivo planificar el
desarrollo de los sistemas de información mediante la comprensión y la
especificación en detalle de lo que debe hacer un sistema y cómo deben
implementarse los diferentes componentes del mismo para trabajar
conjuntamente.
GESTIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
Tema:
Funcionalidad de un Sistema de Información
ANTERIOR


• Definición y estructura ERP o sistemas heredados.
La información es un recurso necesario y de gran valor para las
empresas que la gestionan adecuadamente. La información implica un
proceso de interpretación y transformación cuyo principal objetivo es la
minimización de la incertidumbre en la toma de decisiones, en un
entorno de creciente complejidad e incertidumbre. A pesar de que todos
los empleados de una organización precisan información, no la
necesitan del mismo tipo. El tipo de información requerido dependerá de
factores como el nivel jerárquico, la labor que se está realizando, la
confidencialidad y la urgencia, entre otros.
Las empresas tanto generan información interna como absorben

información externa de sus principales grupos de interés, entre los que
se encuentran sus clientes, proveedores, distribuidores y competidores,
el Estado, las instituciones financieras, los sindicatos y la sociedad en
general. Considerando la multiplicidad de agentes que interactúan con
la empresa, y el gran volumen de información que manejan, no es de
extrañar las dificultades con que se encuentran las empresas a la hora
de explotar esa información en la toma de decisiones.
• Los sistemas de información permiten la puesta en valor de la
información y las tecnologías de la información implementadas
por la empresa. El sistema de información integra esta
información y tecnología con el componente humano y los
procesos organizativos que conforman la organización. De
esta forma, los sistemas de información engloban los equipos
y programas informáticos, telecomunicaciones, bases de
datos, recursos humanos y procedimientos.
• Por tanto, es necesario desarrollar las habilidades adecuadas

para la gestión de los sistemas de información, que permitan
su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa.
Estas habilidades requieren la concurrencia de ciertos
conocimientos técnicos y estratégicos del negocio, la mayoría
de fracasos en la adopción de nuevas tecnologías se debe,
precisamente, a la adopción de un enfoque eminentemente
técnico.

la importancia de la funcionabilidad de sistema
de información.
La información en la empresa
La importancia de la información en las organizaciones siempre ha sido reconocida.
Desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon se ha hablado de la empresa como un
sistema de «procesar información» (Galbraith 1977; 1973). La información es un
recurso necesario y de gran valor para las empresas que la gestionan adecuadamente.
La información implica un proceso de interpretación y transformación cuyo principal
objetivo es la minimización de la incertidumbre en la toma de decisiones, en un
entorno de creciente complejidad e incertidumbre. Toda persona, toda empresa y en
general toda organización está continuamente captando una serie de datos, gran parte
de los cuales no tienen significación alguna para ella, pero en cambio existen otros
datos que le sirven para conocer mejor el entorno que le rodea y también para
conocerse mejor. Estos datos, que constituyen la llamada información, le van a permitir
tomar decisiones más acertadas. Por ello, la información a tiempo y en la cantidad
precisa es un factor clave para toda organización.
Proceso de transformación de datos en información. Fuente: Lapiedra, Devece y Guiral (2011)

La información es un conjunto de datos transformados de forma que contribuye a reducir la
incertidumbre del futuro y por tanto ayuda a la toma de decisiones. La información representa los
datos transformados de forma significativa para la persona que los recibe, es decir, tiene un valor real
o percibido para sus decisiones y para sus acciones. Así pues, la información son datos que han sido
interpretados y comprendidos por el receptor del mensaje. La relación entre los datos y la
información es equivalente a la que existe entre la materia prima y el producto acabado. Una
información será significativa en cuanto que sea útil como materia prima para una decisión
determinada.
Toma de decisiones: transformación de información en

acción. Fuente: Lapiedra, Devece y Guiral (2011)
El Valor de la Información
Es un recurso estratégico es un activo de tal enjundia que le proporciona a la
empresa ciertas ventajas a la hora de competir, y contribuye a que la empresa
logre (y mantenga) posiciones destacadas en el mercado; es decir, es un
recurso que le permite a la empresa diferenciarse de sus competidores para
poder alcanzar una ventaja competitiva (sostenible). Para que un recurso pueda
ser considerado como estratégico, debe poseer una serie de características
(Barney 1991):
• Debe ser valioso para la organización, permitiéndole aprovechar
oportunidades del entorno o neutralizar amenazas.
• Debe ser raro, pues si muchos competidores tienen acceso o poseen dicho
recurso, deja de ser una ventaja para la organización, convirtiéndose en un
requisito para competir.
• Debe ser inimitable o difícil de imitar, de forma que los competidores que no
lo poseen no puedan o les sea difícil obtenerlo.
• Debe ser insustituible, es decir, no deben existir otros recursos que sean
estratégicamente equivalentes al mismo.
La información como recurso estratégico sienta, pues, las bases de una nueva
economía fundamentada en la aplicación de las nuevas TI. Para participar con
éxito en este nuevo contexto económico, las empresas deben aprender a
gestionar de forma estratégica sus recursos de información de acuerdo con su
valor.
El valor económico de la información
Desde un punto de vista económico, la información será de utilidad siempre
que el valor que proporciona supere al coste de obtenerla.
De acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), los costes de la información

pueden ser estimados en función de:
• El contenido de la información requerida.

• La velocidad con que se requiere la información.
• La cantidad de información necesaria.
• Y, la accesibilidad de esa información.
En cambio, el valor de la información es algo más difícil de determinar. Como

un intento para facilitar su estimación se puede utilizar el concepto del Valor
Esperado de la Información Perfecta (VEIP), Esto ha propiciado la utilización
de
otros enfoques para abordar el valor de la información.
El valor intrínseco de la información
En esta visión clásica, el significado o el valor de la información para la decisión que se asume es
función del contenido de la información en sí misma y es independiente de su estructura, como la forma
en que está organizada, cómo se procesa o el estado en que se recibe. Sin embargo, desde la
investigación teórica sobre el procesado de la información (Galbraith 1973) y la toma de decisiones
(Payne, Bettman, y Jonson 1992), se sugiere que la relación entre información, decisión y desempeño
es más compleja, y que los factores estructurales pueden tener consecuencias importantes en el
comportamiento de la organización. La buena información es la que proporciona valor. La experiencia
demuestra que la buena información debe reunir las siguientes cualidades o atributos:
Relevancia
Detalle
Completa
Exactitud
Comprensión
Puntualidad
Confianza en la fuente
Comunicar con la persona correcta

Relevancia
Comunicar con la persona correcta Puntualidad
•En la empresa cada directivo tiene asignada una esfera

de actividad y responsabilidad concreta y debe recibir
información para realizar las tareas que tiene asignadas.
Aunque, en ocasiones, en una organización esto no
funciona tan bien como debería, y es posible que la
información no se proporcione al nivel adecuado en la
organización; así, puede suceder que un superior no
proporcione toda la información a la persona que la
necesita, mientras que en ocasiones un subordinado
puede retener una información en un intento por
hacerse indispensable. Los suministradores de la
información deben conocer las necesidades de
información para hacerla llegar directamente donde es
requerida.
NECESIDADES DE INFORMACIÓN
Nuestro mundo es el mundo de la información. Multitud de libros, revistas y periódicos se
presentan todos los días a los posibles lectores. A pesar de ello, la capacidad del ser
humano es limitada y solamente una pequeñísima cantidad de toda esa información llega a
su conocimiento. Lo cierto es que no existen procedimientos claros que nos ayuden a
identificar con rapidez todas las informaciones de interés. Las necesidades de información
se refieren a la información necesaria para llevar a cabo correctamente tanto la adopción
de decisiones como la coordinación de las tareas derivadas de tales decisiones.
La información como
NECESIDADES factor de coordinación
DE
INFORMACIÓN La información en la
toma de decisiones
Aspectos fundamentales de los
sistemas de información en la empresa
CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN (SI)
Los enfoques de estudio de los sistemas de la información en la
empresa han evolucionado en el tiempo, al ritmo que lo ha hecho el
impacto de las TI en la gestión empresarial. Así, los enfoques
tradicionales mecanicistas, que consideraban la organización como
un sistema determinista input-output, totalmente controlable por la
dirección, han dado paso a nuevas teorías en las que se enfatiza la
interrelación de los diferentes sistemas para el éxito competitivo.
Bajo este nuevo enfoque sistémico, el sistema de información deja
de ser una mera herramienta de control.
El enfoque sociotécnico recoge esta visión sistémica de empresa,
dividiéndola en cinco subsistemas: directivo, tecnológico, social,
estructural y cultural. Este enfoque parte de la interdependencia y
coordinación entre subsistemas, por lo que un cambio en uno de
ellos, ante factores estratégicos internos (p. ej., la automatización de
parte del proceso productivo) o externos a la empresa (p. ej., los
cambios en las preferencias de los consumidores), provoca
adaptaciones en el resto para alcanzar una nueva situación de
equilibrio entre subsistemas. Los cambios que se introduzcan en los
subsistemas deberán ser acordes, pues, con el esfuerzo que asuma
la dirección para liderar los desajustes producidos en el conjunto y
con el tiempo planificado para este proceso. El enfoque sociotécnico. Fuente: Adaptado de Arjonilla y Medina (2009, 28)
Actualmente, el sistema de información de una empresa
ha de tratar una gran cantidad de datos y proporcionar
información con diferentes estructuras a múltiples
decisores en la empresa, y por ello el papel de la
informática pasa a ser fundamental en el sistema de
información de la empresa.
Dado el importante papel que los sistemas de
información tienen asignado, consideramos que las
organizaciones actuales no pueden ser dirigidas eficiente
y eficazmente sin sistemas de información que son
construidos utilizando una serie de tecnologías de la
información. La tecnología de la información surge como
un aspecto fundamental, ya que facilita la gestión de
empresas tanto pequeñas como grandes y posibilita la
búsqueda de ventajas competitivas. Pero un sistema de
información es algo más que un sistema informático.
El sistema de información es indisociable del sistema
organización entorno, y en el proceso de adopción de Sistema informático-Sistema de información.
Fuente: Adaptado de Lapiedra, Devece y Guiral (2011)
decisiones no se puede pretender que toda la
información necesaria sea predeterminada, formalizada
e informatizada.
COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información engloban equipos y programas informáticos,
telecomunicaciones, bases de datos, recursos humanos y procedimientos (García Bravo
2000).
COMPONENTES DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Equipos Programas
Bases de datos Telecomunicaciones Recursos humanos Procedimientos
informáticos informáticos
FUNCIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información son desarrollados en las empresas para ayudar en el
desempeño de las tareas que en ellas se realizan. Así, podemos encontrar un sistema de
registros médicos en un hospital, un sistema de registros criminales en las comisarías, un
sistema de pago de nóminas en todas las empresas, sistemas de inventarios en los
supermercados, sistemas de automatización de oficinas, etc. Todo sistema de información
lleva a cabo una serie de funciones que pueden ser agrupadas en:
a) Funciones de captación y recolección de datos

b) Funciones de almacenamiento
c) Tratamiento de la información
d) Distribución o diseminación de la información
Captación y recolección de datos
Esta función consiste en captar la información tanto externa (o relativa al entorno) como
interna (generada en la propia empresa), y enviarla a través del sistema de comunicación a
los órganos del sistema de información encargados de reagruparla para evitar duplicidades e
información inútil (o ruido). El quién o quiénes deben captar dicha información dependerá del
tipo de empresa que sea. Así, por ejemplo, pueden actuar como captores de la información
vendedores, compradores, directores de distintos niveles jerárquicos, miembros de la
empresa con contactos directos con organizaciones del entorno. El proceso de captación y
recolección de datos debe realizarse de forma más continuada en aquellas áreas o partes del
entorno y de las empresas sujetas a mayores cambios. Las empresas siempre deben estar
indagando qué ocurre en su entorno. La exploración del entorno se reconoce explícitamente
como el punto de partida y una fase vital en el proceso de dirección estratégica. Así mismo,
esta exploración se considera el principal factor que activa los procesos de adaptación
organizativa. Disciplinas como la información competitiva, la vigilancia y la prospectiva
tecnológica o la información comercial que estudian diferentes campos exteriores a la
empresa, se han agrupado en el término inteligencia competitiva. Este término engloba todo
referente a la recopilación de la información proveniente del exterior. Los sistemas de
inteligencia y vigilancia competitiva suelen estar basados en un uso amplio de las TI y pueden
adaptarse fácilmente a los sistemas de información existentes dentro de la empresa (West
2001). Una vez que la información ha sido recolectada y filtrada o eliminada, se procede al
almacenamiento de la información redundante.
Almacenamiento
Incide tanto en la codificación y organización de la información como en su preparación
para su posterior acceso. Respecto a esta función, la empresa se debe plantear varias
cuestiones:
1. ¿Cómo almacenar la información? Es decir, agrupándola de acuerdo con algún
criterio o en diversos puntos.
2. ¿En qué soporte hay que almacenar esta información? El soporte puede ser
diverso, desde un archivador-clasificador clásico hasta una base de datos de
tratamiento informático. El empleo de un soporte u otro depende del volumen de
datos que almacenar, de la frecuencia de uso, del número de usuarios, de si el
acceso es restringido o no.
3. ¿Cómo organizar el posterior acceso por parte de los usuarios a la información
almacenada?
La información puede ser almacenada en diversos servicios o departamentos, o bien en
un lugar único, pero igualmente accesible a todos los usuarios. La empresa decidirá
cuál de las dos formas es la idónea en función de la especificidad de la información. El
acceso o recuperación de la información se puede establecer de muy diversas formas;
por ejemplo, una base de datos puede permitir el acceso mediante el empleo de claves,
lo que posibilita el acceso a la información solamente a las personas autorizadas
cuando estas la requieren.
Tratamiento de la información
El tratamiento de la información tiene por objeto transformar la información almacenada
en una información útil, en una información significativa para quien la requiera. Esta es
una función clave en todo sistema de información. El tratamiento de la información se
efectúa esencialmente mediante el subsistema informático. La espectacular evolución de
los ordenadores ha hecho posible que, por un lado, el volumen de datos almacenados y
procesados se incremente cada vez más y, por otro lado, que al disminuir el coste de los
equipos informáticos sea posible la generalización de este instrumento.
Distribución y diseminación de la información

El sistema de información no solo debe proporcionar la información que cada
usuario requiera, sino que también debe difundir la información a otras personas
dentro de la empresa. El porqué de ello se halla en la necesidad de que
determinadas informaciones acerca de la empresa y del entorno sean conocidas
por diferentes miembros de la empresa, a fin de poder hacer frente con mayor
rapidez y éxito a las situaciones que cada día se les presentan, y en las que se
hace necesaria la resolución de problemas o la adopción de decisiones.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y LA CADENA DE VALOR
En este epígrafe tratamos de contextualizar y analizar el papel del SI dentro del modelo de la
cadena de valor. La cadena de valor recoge todas las actividades que se llevan a cabo en una
empresa para ofrecer un producto o un servicio. Las actividades de la cadena de valor se dividen
en dos categorías principales: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas más
directamente relacionadas con la creación de valor. Las actividades de apoyo facilitan la
realización de las actividades primarias proporcionando las entradas y la infraestructura
necesarias. Las actividades se integran mediante eslabones para formar una cadena de valor.
Las actividades de apoyo aparecen en la parte superior de la figura y en ellas se incluyen:
• Infraestructura de empresa, que recoge el marco organizativo que influye en todas las actividades
primarias de forma general. Se refiere a todas las actividades propias de la dirección, tales como
formulación de estrategias, planificación y control.
• Dirección de recursos humanos, que incluye todas aquellas actividades relacionadas con la
selección, formación y motivación del personal de la compañía.
• Desarrollo tecnología, que incluye las actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión
de las tecnologías.
• Aprovisionamiento, que recoge las actividades de compras de todos los factores para desarrollar
el proceso productivo.
Las actividades primarias aparecen en la parte inferior de la figura y en ellas se incluyen:
• Logística entrada, que obtiene materias primas y suministros de los proveedores.
• Operaciones, que transforman las materias primas en productos terminados en condiciones
idóneas de calidad, tiempo y coste.
• Logística salida, que transporta los productos a los clientes.
• Marketing, donde se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos.
Modelo de cadena de valor. • Servicio, que recoge actividades encaminadas a mantener las condiciones de utilización del
Fuente: Porter (1985) producto vendido.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y LA CADENA DE VALOR
TI puede afectar profundamente a cada una de estas actividades, unas veces simplemente mejorando la eficiencia
y otras cambiando de forma fundamental dicha actividad:
a) Logística de aprovisionamiento La TI puede tener importantes repercusiones sobre el aprovisionamiento de
materiales a los puntos de fabricación. Hay cadenas de grandes almacenes que están enlazadas
directamente a varios de sus suministradores, sobre todo en el ramo textil. Este enlace ha mejorado la
entrega y ha permitido una reducción de los volúmenes de almacenamiento, y además ha aportado una
flexibilidad para responder a la demanda cambiante casi inmediatamente.
b) Operaciones Por ejemplo, muchas entidades financieras en nuestro país ofrecen las denominadas «cuentas
familiares». Lo que hay detrás de estas no es más que una cuenta de ahorro tradicional a la que se añade un
servicio: un resumen periódico de los movimientos experimentados por la misma, ordenados por concepto
(gastos de alquiler, electricidad, teléfono, colegios, cursillos, etc., y también los ingresos, o sea, la nómina y
poco más). De esta forma, el cliente obtiene el equivalente a una «cuenta de resultados» para un período
determinado. Por supuesto el valor de este servicio para el cliente aumenta en función del número de
transacciones que realice con la entidad. En el caso extremo de realizar todas sus transacciones sobre esa
cuenta, el resumen periódico le proporciona un análisis exhaustivo de sus ingresos y gastos. Para la entidad
financiera la elaboración de dichos informes es relativamente fácil: se precisa solamente de datos fiables
acerca del «tipo» de cada transacción. Otro ejemplo es el de los cajeros automáticos. Han cambiado de
forma radical un proceso que se realizaba de igual forma por todos los bancos, y reducido a gestiones
básicas de ingreso y retirada de efectivo. Este servicio antes constituía una ventaja competitiva, pero ahora
se ha convertido en un servicio necesario para competir, esto es, en una práctica estándar en el sector. Tal
es la magnitud de las operaciones que hoy día se realizan a través del cajero automático, que estamos
asistiendo a un cambio radical en el propio modelo de negocio bancario,
EL VALOR DE LA INFORMACIÓN
La información puede considerarse como un activo intangible de gran valor para la empresa, convirtiéndose
en un recurso estratégico clave para muchas empresas. El estudio de los recursos estratégicos suele
abordarse desde el denominado Enfoque Basado en Recursos (EBR) (Barney 1991, 1996; Amit y
Schoemaker 1993; Peteraf 1993; Barney et al. 2001), que enfatiza que el éxito competitivo de la empresa
dependerá de las competencias distintivas que posee, gestionadas eficazmente, y son precisamente
aquellas de carácter intangible las más importantes para la competitividad. Así, un recurso estratégico es un
activo de tal enjundia que le proporciona a la empresa ciertas ventajas a la hora de competir, y contribuye a
que la empresa logre (y mantenga) posiciones destacadas en el mercado; es decir, es un recurso que le
permite a la empresa diferenciarse de sus competidores para poder alcanzar una ventaja competitiva
(sostenible). Para que un recurso pueda ser considerado como estratégico, debe poseer una serie de
características (Barney 1991):
Debe ser raro, pues si

Debe ser valioso para la muchos competidores tienen Debe ser inimitable o difícil de Debe ser insustituible, es
organización, permitiéndole acceso o poseen dicho imitar, de forma que los decir, no deben existir otros
aprovechar oportunidades del recurso, deja de ser una competidores que no lo recursos que sean
entorno o neutralizar ventaja para la organización, poseen no puedan o les sea estratégicamente
amenazas. convirtiéndose en un requisito difícil obtenerlo. equivalentes al mismo.
para competir.
Algunas cuestiones
A pesar de la dificultad para obtener la información, los directivos
necesitan información relevante en base a la cual realicen sus funciones
de planificación, control y toma de decisiones. La inversión de la
empresa en tecnologías de la información permite capturar información
actualizada y relevante; filtrarla para evitar excesos de información
innecesaria, que dificulta y ralentiza su toma de decisiones, organizarla
y clasificarla; y convertirla en información útil para la acción estratégica.
En ocasiones se utilizan indistintamente los términos «datos» e
«información»; sin embargo, su significado es diferente. Datos son
símbolos no aleatorios que representan valores de atributos o sucesos.
Así pues, los datos son hechos, acontecimientos y transacciones que se
han ido almacenando en un código convenido. Los datos son hechos
obtenidos mediante la lectura, la observación, el cálculo, la medición,
etc. Por ejemplo, en una organización podemos llamar datos a las
cantidades y otros detalles de una factura o cheque, o detalles del pago
de la nómina, etc. Los datos se obtienen automáticamente, producto de
alguna rutina, tales como la producción de facturas o procesos de
medición.
Sistema de Información
Definición de Sistema de Información (SI).
• Un SI siguiendo la definición de Langefors, es un medio
tecnológicamente implementado para el registro, almacenando, y
diseminando expresiones lingüísticas como también para dibujar
conclusiones de tales expresiones.
• La tecnología de la información es usada para la implementación de los
SI pero no implica que sea una tecnología de la computación. Por
ejemplo, un libro en el cual se construyen listas de elementos de interés,
es de acuerdo a esa definición un sistema de información. Pero por otra
parte, hay aplicaciones computarizadas que no cumplen con esta
definición de SI.
• Los sistemas embebidos (embedded system) son un ejemplo. Una
aplicación computarizada que esta integrado dentro de la ropa o incluso
entre el cuerpo humano, generalmente no cumple con las expresiones
lingüísticas. Sin embargo, se podría tratar de generalizar la definición de
Langefors, cubre los más recientes desarrollos.
El valor económico de la información
La mayoría de la literatura económica relaciona el valor de la información con los beneficios esperados a través de
su uso, como, por ejemplo, las mejoras en la resolución de problemas que aumentan el rendimiento en la toma de
decisiones (Glazer 1991), la adopción de mejores alternativas, o la reducción del tiempo y esfuerzo para la
realización de las tareas (Yovits y Kleyle 1993).
La información reviste el carácter de un recurso más para la empresa como lo es el capital, las materias primas y el
trabajo, pues sin información no hay empresa viable. La consideración de la información como un recurso escaso
nos obliga a plantearnos el problema de la economía de la información, es decir, cómo establecer la relación
necesaria entre el valor de la información y su coste. La literatura sobre la gestión de los sistemas de información
señala que los beneficios esperados de la información están vinculados con el concepto de utilidad de la
información (Blaylock y Rees 1984; Franz, Robey y Koeblitz 1986; DeLone y McLean 1992).Desde un punto de vista
económico, la información será de utilidad siempre que el valor que proporciona supere al coste de obtenerla. De
acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), los costes de la información pueden ser estimados en función de:
• El contenido de la información requerida
• La velocidad con que se requiere la información
• La cantidad de información necesaria
• y La accesibilidad de esa información
En cambio, el valor de la información es algo más difícil de determinar.
Como un intento para facilitar su estimación se puede utilizar el concepto del Valor Esperado de la Información
Perfecta (VEIP), que puede definirse como la diferencia entre el resultado medio esperado con información perfecta
y el resultado medio esperado con información disponible. Es necesario efectuar la comparación entre el coste y el
valor de la información si se desea conocer cómo ese recurso escaso que es la información debe ser utilizado, en
qué cantidad y qué beneficios se espera de su utilización. No obstante, estos beneficios son muy difíciles de
aproximar y cuantificar antes de la ejecución de la decisión. Además, puesto que el valor de la información depende
de manera muy elevada del contexto, la evaluación que precia el valor de la información de forma general sería
inalcanzable (Martyn y Flowerdew 1983). Esto ha propiciado la utilización de otros enfoques para abordar el valor de
la información.
CONCEPTOS BÁSICOS ASOCIADOS A LOS SI
• Dato: Un dato es un valor específico, por ejemplo "15", el cual, por sí

sólo, no entrega ningún conocimiento útil.
• Información, por su parte, corresponde a un par ordenado, el

conjunto de un dato y una descripción. Por ejemplo: Edad = 15 lo
cual ya es entendible. Desde una perspectiva más filosófica se
señala que información son datos que reducen incertidumbre.
• Registro, se refiere al conjunto de información relacionada y

agrupada.
• Base o Banco de Datos, es un conjunto de datos que pertenecen al

mismo contexto almacenados sistemáticamente para su posterior
uso.
Los SI pueden ser agrupados en categorías desde muy diferentes

puntos de vista; es muy común, efectuar la clasificación
considerando aspectos relacionados con su uso dentro del
negocio. En tal sentido, se consideran tres:
• SI Transaccionales.
• SI de Soporte para la Toma de Decisiones.
• SI Estratégicos.
Algunos autores consideran un cuarto tipo de SI denominado

Sistemas Personales de Información pero este no se considera
en este artículo.
A. SI Transaccionales
Los Si que logran la automatización de los procesos operativos dentro de una organización,
son denominados Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en
procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Estos se
caracterizan por:
• Su uso permite el logro de ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.
• Típicamente, es el primer tipo de SI que se implanta en organizaciones que
evolucionen hacia las tecnologías de la información. El comienzo, es para el apoyo de
las tareas a nivel operativo de la empresa.
• Estos SI por lo general, requieren un volumen considerable de entrada y salida de
información, pero sus cálculos, procesos y métodos suelen ser poco sofisticados.
Además los SI Trasnacionales tienen la propiedad de ser recolectores de grandes volúmenes
de información, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para
su explotación posterior en otros tipos de sistemas, a medida que la organización evoluciona
y genera una cultura de la información. Este tipo de sistema resulta típicamente ser fáciles de
justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y palpables.
B. SI de Soporte para la Toma de Decisiones
El segundo tipo de SI, corresponden a los que apoyan el proceso de toma de decisiones son los llamados
Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas
Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. Estos SI son
típicamente la segunda etapa en la implantación de una cultura de la información, soportándose en los Si
Transaccionales como plataformas de información. Los SI para tomas de decisiones producen información
que sirve de apoyo de la toma de decisiones a los mandos intermedios y a la alta administración en el
caso de organizaciones verticales. Típicamente los SI para la toma de decisiones suelen ser muy
complejos y profundos en cálculos, mientras que la entrada y salida de información es relativamente poca.
Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones no
estructuradas que no suelen repetirse.
Por lo general este tipo de Si no suele ahorrar mano de obra, resultando de difícil justificación económica
para su desarrollo; y es casi nulo los ingresos del proyecto de inversión. Suelen ser SI altamente
interactivos y amigables al usuario, disponiendo de altos estándares de diseño gráfico y visual, ya que
éstos están dirigidos al usuario final.
El desarrollo de este tipo de SI efectuado directamente por el usuario final, por lo que raras veces se
incluye la participación operativa de los analistas y programadores del área de informática.
Son ejemplos muy comunes del contexto de uso de este tipo de Si la programación de producción, el flujo
de fondos y proyecciones financieras, modelos para pronósticos de venta, modelos para simulación de
mercado, modelos de evolución de inventarios y compra de materiales.

C. SI Estratégicos
Estos Si tienen como objetivo en las organizaciones lograr ventajas competitivas, a través del uso de la
tecnología de información. Ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y
las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la institución; no es apoyan la automatización de
procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las
que se cuentan. Por su naturaleza, importancia y aspectos considerados de supervivencia de la
organización son casi siempre desarrollados “en casa” (in house), es decir, dentro de la misma
organización, por lo que resultan casi imposibles de adaptarse a paquetes disponibles en el mercado.
Su desarrollo típicamente es efectuado mediante una rutina de incrementos y a través de su evolución
dentro de la organización. Se comienza con un proceso o función en particular y, a partir de este se van
agregando nuevas funciones o procesos.
Los SI estratégicos poseen como objetivo lograr consolidar ventajas que los competidores no posean,
tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Por tal sentido, se
considera que estos SI son creadores de barreras de entrada al negocio. Pero para su plena efectividad
deben apoyarse en un proceso de innovación de productos y procesos dentro de la organización debido a
que buscan la consolidación de ventajas competitivas y una forma de lograrlo es innovando o creando
productos y procesos
CARACTERIZACIÓN DE UN SI
Los SI difieren de cualquier otro software por dos razones principales:
1. Almacenan gran cantidad de información.
2. Realizan un bajo grado de procesamiento sobre la información, y éste
es, fundamentalmente, de tipo estadístico.
Aunque suene redundante, no está demás señalar, que la información que
entrega un SI, es utilizada para tomar decisiones organizacionales. Así se
catalogan como SI, aquellos sistemas de información como:
• Contabilidad: Información de flujos y estados financieros de la
organización.
• Personal: Toda la información referente al Recurso Humano de la
institución.
• Registro Curricular (en una Universidad): Información respecto de los
alumnos y su situación académica; pero no son SI un programa de
manejo de imágenes (por avanzado que éste sea), ni un Sistema
Operativo, ni un juego, ni un programa para acceso a Internet.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN SI
Un SI está compuesto por seis (06) elementos claramente identificables, tal y como se muestran en el diagrama siguiente:
Figura 1. Elementos de un SI
1. Base de Datos: Es donde se almacena toda la información
que se requiere para la toma de decisiones. La información
se organiza en registros específicos e identificables.
2. Transacciones: Corresponde a todos los elementos de
interfaz que permiten al usuario: consultar, agregar, modificar
o eliminar un registro específico de Información.
3. Informes: Corresponden a todos los elementos de interfaz
mediante los cuales el usuario puede obtener uno o más
registros y/o información de tipo estadístico (contar, sumar)
de acuerdo a criterios de búsqueda y selección definidos.
4. Procesos: Corresponden a todos aquellos elementos que, de
acuerdo a una lógica predefinida, obtienen información de la
base de datos y generan nuevos registros de información.
Figura. 2. Actividades Realizadas en un Sistema de Información Los procesos sólo son controlados por el usuario (de ahí que
aparezca en línea de puntos).
5. Usuario: Identifica a todas las personas que interactúan con
el sistema, esto incluye desde el máximo nivel ejecutivo que
recibe los informes de estadísticas procesadas, hasta el
usuario operativo que se encarga de recolectar e ingresar la
información al sistema.
6. Procedimientos Administrativos: Corresponde al conjunto
de reglas y políticas de la organización, que rigen el
comportamiento de los usuarios frente al sistema.
Particularmente, debieran asegurar que nunca, bajo ninguna
circunstancia un usuario tenga acceso directo a la Base de
Datos.
ETAPAS DE LA VIDA DE UN SI
Un Sistema de Información, nace, se desarrolla y muere junto con la empresa, en pocas palabras, existe durante toda la vida de la
organización. Se debe tener claro que un SI no necesariamente se implementa en forma computacional, sin embargo, es muy fácil
demostrar que la computación es la mejor herramienta de la que disponemos para entregar y mantener la información requerida.
La idea de construir un (nuevo) SI para una Organización, parece cuando los niveles ejecutivos de la organización determinan que la forma
actual de controlar y mantener la información, es insuficiente para los volúmenes que se manejan, inoportuna respecto al tiempo requerido
en la toma de decisiones o incompatible con las normas y políticas de la empresa.
Las etapas de vida de una implementación específica de un SI, también conocidas como las etapas de vida de un SI son:
• Análisis de Requerimientos.
• Diseño, separado:
• Diseño Lógico.
• Diseño físico.
• Construcción.
• Pruebas.
• Explotación.
• Mantención o mantenimiento.
Cada etapa debe ser cuidadosamente documentada y hay ciertos hitos particulares entre ellas, éstos son:
• Contrato (Entre Análisis de Requerimientos y Diseño)
• Aceptación Formal del Sistema (Entre Pruebas y Explotación)
Para la documentación de cada etapa, aparte de lo indicado específicamente respecto de cada etapa Además, cabe destacar que entre
cada una de las etapas, se deben hacer controles de calidad que minimicen el riesgo de errores.
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS NEGOCIOS
A. Sistema de Información Gerencial (SIG)
El SIG es el nombre general para una disciplina académica que cubre aplicación de personas, tecnologías y
procedimientos –colectivamente, el sistema de información para los problemas de negocios.
El campo esta directamente enlazado para administrar por objetivos y para el monitoreo de los principales
indicadores de desempeño. Esto puede también ayudar en el procesamiento de información especifica para la
toma de decisiones (por ejemplo analizar el comportamiento del consumidor).
En negocios, los SI soportan no solamente los procesos y operaciones de negocio, sino también la toma de
decisiones y estrategias competitivas, los cuales son los campos de los SIG.
Como un área de estudio, los SIG son algunas veces referidos, en un aspecto restrictivo, como una tecnología
de administración de la información El estudio de los SI es usualmente una disciplina de la administración de
negocios y comercio. Este involucra frecuentemente la ingeniería del software, pero se distingue de esta
misma por la concentración en la integración de los sistemas de computación con el objeto de ayudar a la
organización.
B. Sistemas de Información Gerencial de los Recursos Humanos (SIGRH)
Los sistemas de información de administración o gerencia de recursos humanos, sistemas de información de
recursos humanos, la tecnología de recursos humanos o también denominado módulos de recursos humanos,
conforman la inserción de la administración de recursos humanos, y la tecnología de los SI.
Esto implica la administración de los recursos humanos como una disciplina y, en particular, las actividades y
procesos básicos de los recursos humanos con el campo de la tecnología de la información.
Es usual, que el SIGRH involucre elementos de software para el almacenamiento, procesamiento de datos y la
entrega de información. Estos softwares integran información desde diferentes aplicaciones en una base de
datos universal.
REALIDAD DE LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS
La función de RRHH se encuentra en un alto nivel de gestión y es común a todas las organizaciones. La
mayoría de las organizaciones han formalizado los procesos de selección, evaluación y pago en diversos
grados. La gestión eficaz y eficiente del capital humano se ha convertido en una actividad cada vez más
atractiva y compleja para todos los profesionales de RRHH. La función de recursos humanos se trata de
rastrear innumerables puntos de datos en cada empleado: historial personal, conocimiento, habilidades,
capacidades, experiencias; registrar un pago. Para reducir las actividades manuales y administrativas, las
organizaciones han comenzado a automatizar muchos de estos procesos electrónicamente mediante la
adopción de la tecnología SIGRH. Debido a la complejidad del cronograma, las características y los
recursos técnicos limitados, los administradores de recursos.
Las personas confían en HMIMS para desarrollar y retener profesionales de TI internos o externos. Antes
de que se desarrollara la arquitectura cliente-servidor a fines de la década de 1980, la automatización de
todos los procesos de recursos humanos se realizaba en gran medida en forma de computadoras
centrales capaces de procesar cantidades masivas de datos de transferencia de datos. Como resultado, el
alto costo de capital requerido para adquirir o desarrollar software limitó el desarrollo de sus propios
sistemas HRIS a empresas medianas o grandes que podían hacer los esfuerzos necesarios para mejorar
las capacidades de TI.
La ventaja de las tecnologías cliente-servidor, es que autorizo a los ejecutivos de recursos humanos a
tomar la responsabilidad de poseer sus propios sistemas. Los SIGRH en la arquitectura cliente-servidor,
son característicamente desarrollados alrededor de cuatro áreas funcionales de los recursos humanos:
1) Pago,
2) Administración de tiempo y labor,
3) Administración de beneficios y
4) Administración de recursos humanos.
Conclusiones
• La información es hoy por hoy una poderosa herramienta, que dentro de
las organizaciones revoluciona el desarrollo de virtualmente todas las
actividades, y afectando de manera directo del desempeño de la
organización dentro del mercado; en tal sentido, las empresas que
dispongan de un manejo adecuado de la información alcanzaran niveles
más altos de competitividad, garantizando su sobrevivencia y éxito. Las
modernas empresas, atribuyen cada día más valor a su capital humano,
y el manejo adecuado de este poderoso recurso, requiere un óptimo
manejo de la información asociado, con este fin los sistemas de
información para la administración de recursos humanos capitalizan con
creces su valor.
• El análisis y diseño de sistemas tiene como objetivo planificar el
desarrollo de los sistemas de información mediante la comprensión y la
especificación en detalle de lo que debe hacer un sistema y cómo deben
implementarse los diferentes componentes del mismo para trabajar
conjuntamente.
GESTIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
Unidad 3: Medición y Mejoramiento de Procesos.
Medición y Mejoramiento de Procesos.
Tema:
Modelado BPMN, Casos prácticos.
ANTERIOR
• La Gestión del Conocimiento en los Procesos,

• Proceso de la Gestión del Conocimiento.
• Arquitectura empresarial: Zachman,

TOGAF.
• Arquitectura empresarial: ITIL, Gobierno
de TIC COBIT.
Proceso de la Gestión del Conocimiento.
A lo largo del siguiente post vamos a explicar qué es el BPMN o
Business Process Model and Notation, pero para comprender lo
que se conoce en español como “Modelo y Notación de Procesos
de Negocio”, primero hay que entender en qué consiste
el BPM (Business Process Management).
El mercado está cambiando constantemente y las empresas cada

vez tienen más presión en cuanto a su capacidad de reacción.
En este contexto es donde está presente BPM como disciplina de
gestión por procesos; BPM es una disciplina relacionada con
modelado, automatización, ejecución, control, medición y
optimización de los flujos de actividades de negocio para
conseguir los objetivos de la empresa, involucrando
sistemas, empleados, clientes y socios dentro y fuera de los
límites de la empresa.
• La gestión del conocimiento hace que sea más fácil
encontrar la información o las personas que poseen la
información que necesitas. Además, aumenta la
eficiencia y la productividad, y te permite trabajar mejor,
reduciendo la tendencia a inventar o probar cosas
nuevas que probablemente fracasen.
• Nos permite, generar un ciclo virtuoso de aprendizajes y

mejoras, tanto en los proyectos de desarrollo como en
los servicios corporativos que la organización lleva a
cabo. Así se fomenta un flujo de conocimiento más
dinámico y vivo entre personas, equipos y proyectos
diversos, también como la creación de soluciones más
robustas.
Al finalizar la sesión, el estudiante aplica el

BPMN, mediante casos practicos
Modelado BPMN
¿Qué es BPM?
Es una disciplina muy extendida en todo el mundo, resultado de la

combinación de gestión empresarial con técnicas y herramientas,
incluida la tecnología, que busca identificar, analizar y optimizar los
procesos de las organizaciones.
Por tanto, es una disciplina de gestión que integra estrategias, tecnología y

objetivos de una organización con las expectativas y necesidades del
cliente, a través del enfoque en los procesos de punta a punta.
Representa una forma de visualizar las operaciones de negocio, que va

más allá de las estructuras funcionales, y comprende todo el trabajo
necesario para entregar un producto o servicio siempre con el cliente en el
centro de su proceso.
Ciclo de mejora continua
Dentro de la lógica de BPM, también es necesario comprender el

ciclo de mejora continua, es decir, ser consciente de que la
optimización de procesos no ocurre de forma lineal, sino
cíclicamente, según los siguientes pasos:
1. Diseño
2. Modelado
3. Ejecución: realizar lo propuesto en el diseño y modelado
4. Supervisión y control de resultados mediante el seguimiento
de KPIs
5. Optimización (nuevo modelado y así sucesivamente)
Ciclo de mejora continua
Modelado BPMN
La automatización es ahora un pilar en el funcionamiento de las

organizaciones. De hecho, el 90% de las empresas utilizan esta
tecnología para realizar sus es. Para diseñar estos flujos de procesos
eficaces de forma que todo el mundo pueda entenderlos, los equipos
de éxito utilizan una herramienta llamada modelo y notación
de procesos de negocio (BPMN).
BPMN utiliza un conjunto de elementos gráficos como símbolos y
diagramas para describir la lógica que hay detrás de un proceso que
se desarrolla en su organización. Su uso puede beneficiar a su
estrategia de automatización de tres maneras clave:
• Todas las partes interesadas pueden entender cómo funciona un
proceso
• Los analistas de TI y de negocio pueden trabajar juntos en un
diseño de procesos coherente y preciso
• Todo el mundo puede entender cómo un proceso técnico se
integra en el panorama general de la empresa
Modelado BPMN
¿Cuál es la diferencia entre BPM y BPMN?
Si bien has visto que BPM es una disciplina, es decir, una filosofía de
gestión que se puede aplicar en la práctica, BPMN es una notación
estándar oficial derivada de esa disciplina y se utiliza en todo el mundo.
En otras palabras, la notación BPMN tiene como objetivo respaldar y

estandarizar visualmente la implementación de la gestión de procesos de
negocio. Es decir que son los símbolos y representaciones gráficas que, en
conjunto, muestran todo el flujo del proceso, sus actividades, eventos,
desviaciones, conexiones y otros elementos.
Por lo tanto, a pesar de ser tratado popularmente como una metodología,

BPMN no es una metodología, sino una notación.
Modelado BPMS - Dato Adicional
¿Y qué es BPMS?
BPMS, es parte del BPM, es el Business Process Management Suite (o System), es decir, un software que mapea,
automatiza, ejecuta y monitorea procesos, siguiendo la disciplina BPM en todas sus etapas.
La tecnología de la información entra para apoyar y posibilitar la organización de procesos complejos, con el
objetivo de brindar mayor éxito y agilidad en todas las actividades de la empresa, ya sea en la alta dirección o en la
producción.
Con el software, las empresas pueden tener todos sus procesos mapeados y automatizados de forma
transparente y disponible para todas las personas involucradas en las tareas. Esto hace más fácil:
Mejorar la escala en
Controlar los Identificar los Priorizar procesos Establecer metas e Establecer
la entrega de
procesos de un cuellos de botella a según necesidades indicadores de estándares de
software de manera
extremo a otro tiempo identificadas desempeño (KPI) calidad
automatizada
Conectar el flujo de
Generar informes,
trabajo entre Prototipar y probar
gráficos y datos Acelerar la toma de Entre otras
diferentes soluciones (time to
avanzados en decisiones acciones
departamentos y market)
tiempo real
sistemas
Modelado BPMN
El Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación
gráfica estandarizada diseñada para representar la secuencia de
actividades que conforman los procesos de negocio de una organización y
los mensajes que fluyen entre los participantes y cada una de las
actividades. Esta representación, basada en la técnica de “Flow
Chart” permite generar un Diagrama de Procesos de Negocio (Business
Process Diagram, BPD) el cual es utilizado como referencia única en la
práctica de BPM.
BPMN proporciona un lenguaje común para el personal del negocio y el

personal técnico y de esta forma, las partes involucradas pueden
comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente.
La notación BPMN se mantiene por el OMG (Object Management

Group), grupo que establece estándares para los sistemas de
información. Para hacerlo más sencillo de explicar, una compra de un
producto en un comercio electrónico
Modelado BPMN
Comprende los elementos de la notación BPMN
Dentro del diagrama de procesos mapeados, existen cinco
categorías que representan los flujos internos de cada proceso.
Cada categoría tiene elementos con iconos que simbolizan las
tareas a realizar, conexiones entre procesos, desvíos, eventos y
otros.
• Objetos de flujo, que incluyen actividades, eventos y desvíos
(gateways).
• Objetos de datos, que muestran cómo se pueden manipular,
requerir, producir o almacenar los datos de la actividad.
• Objetos de conexión, que indican la secuencia del flujo del
proceso.
• Swimlanes, que son las divisiones dentro del diagrama.
• Artefactos, que agregan información relevante dentro del
proceso, como notas complementarias.
Modelado BPMN
Diseñe su proceso en BPMN utilizando una amplia gama de símbolos
Para modelar los procesos en la notación BPMN
Eventos
Los eventos son estados que nos indican que en el proceso de negocio algo importante ha ocurrido. En BPMN 2.0, los eventos pueden
iniciar un proceso, ser provocados durante el proceso o terminar un proceso. Los eventos que han ocurrido son condiciones generadas por
una causa externa. Estos pueden ser eventos de inicio o intermedios. Los eventos desencadenados son condiciones generadas por el
propio proceso y pueden ser eventos intermedios o finales.
• Evento de inicio
• El evento de inicio desencadena el flujo de secuencia de un
proceso.
• Evento intermedio
• Un evento intermedio interrumpe temporalmente el flujo de
secuencia del proceso.
• Evento final
• El evento final finaliza el flujo de secuencia del proceso.
Modelado BPMN
Actividades
Las actividades se utilizan para representar los pasos individuales del proceso en los diagramas de BPMN 2.0.
• Actividad
• Una actividad representa un paso de trabajo y se formula en
presente.
• Subproceso
• Si no se quiere mostrar la compleja secuencia de una actividad
directamente en un diagrama, se puede evitar utilizando un
subproceso. Un subproceso simboliza un diagrama de flujo que
contiene una descripción de las actividades complejas en el
siguiente nivel.
Modelado BPMN
Compuertas Para modelar los procesos en la notación BPMN
Por regla general, los procesos no siempre son lineales, sino que consisten en divisiones y fusiones. Estos se
representan en el flujo de secuencia de un modelo por medio de compuertas de enlace o gateways.
• Compuertas exclusivas
• Las compuertas exclusivas se utilizan cuando puede darse exactamente una condición
("una cosa o la otra"). Al fusionarse de nuevo, sólo puede darse una ruta de proceso
entrante.
• Compuertas paralelas
• En las compuertas paralelas, todas las rutas de proceso de salida deben ser seguidas
("y"). El flujo del proceso sólo puede continuar cuando todas las vías de entrada se hayan
cumplido durante la fusión.
• Compuertas inclusivas
• Las compuertas inclusivas se utilizan cuando se pueden seguir una o más rutas de
proceso ("y/o"; combinaciones de rutas). Al fusionarse, debe esperarse a cumplirse todas
las rutas previamente activadas.
• Compuertas basadas en eventos
• En las compuertas basadas en eventos, se sigue el flujo de un proceso cuyo evento
ocurre primero.
Modelado BPMN
Conectores
Todos los elementos de flujo utilizados en un proceso BPMN están conectados a través de los llamados flujos de
secuencia.
• Flujos de secuencia
• Los flujos de secuencia conectan las actividades, eventos y compuertas
de un proceso entre sí y así ilustran la secuencia lógica temporal del
proceso.
• Flujos de mensajes
• Los flujos de mensajes representan el intercambio de información con los
participantes externos del proceso. Se desencadenan por actividades y
pueden unirse a otras actividades, pools o eventos de noticias.
Modelado BPMN
Piscinas y carriles
Los pasos individuales de un proceso son llevados a cabo por los participantes en el mismo. En BIC
Process Design estos están representados como unidades organizativas, roles, sistemas y servicios de TI.
En BPMN 2.0, se utilizan piscinas y carriles para representar a los diferentes participantes del proceso.
• Piscinas
• Las piscinas representan a uno de los participantes en el proceso en un nivel
superior al carril y se encarga de coordinar el proceso dentro de dicha piscina.
Cubren todo el proceso y asignan y controlan las tareas contenidas en la
piscina a los carriles responsables.
• Carriles
• Los carriles representan a los participantes en el proceso, pueden ser
unidades organizativas o funciones. Una vez que la piscina ha sido definida,
las tareas individuales de los participantes del proceso se modelan entonces
dentro del carril correspondiente.
Modelado BPMN
Artefactos
Para que el diseño de sus procesos de negocio en BPMN sea aún más claro, se ha incluido en el estándar BIC
para modeladores otros artefactos.
•Muchos procesos •Todos los •El grupo es un •Un rol es una •Las aplicaciones •Las normas •Los riesgos son •Los controles son
incluyen pasos elementos de elemento visual representación representan representan los peligros que actividades de
de proceso que BPMN pueden que combina de puestos o una sistemas requisitos para la pueden ocurrir reglamentación
contienen el uso ser provistos de objetos que combinación de informáticos que ejecución del en el curso de la que tienen por
o la creación de una anotación están las mismas áreas son relevantes proceso. Pueden ejecución del objeto reducir al
documentos o para obtener una relacionados. de operaciones. para la ejecución ser directrices proceso. Se mínimo los
datos. Estos mejor Esto ayuda a Los participantes de los pasos del específicas de la utilizan en el riesgos. Se
están comprensión del entender mejor en los procesos, proceso. empresa o modelado de utilizan en el
representados modelo de el modelo, sin adicionalmente a Muestran normas oficiales BPMN para modelado de
Objetos de datos
por los objetos proceso. La afectar al flujo los ya modelados explícitamente internacionales. apoyar la gestión BPMN para
de datos. anotación se del proceso. en los carriles, qué sistemas de de riesgos apoyar los
Aplicaciones
Anotaciones
coloca pueden ser TI se utilizan para orientada a los sistemas de

directamente en representados apoyar el trabajo procesos. control interno.
Controles
el proceso. como roles. manual.
Normas
Riesgos
Grupos
Roles
Modelado BPMN
Modelado BPMN
Modelado BPMN
MS PowerPoint/Excel/Word
MS Visio
Modelado BPMN
¿Para qué se usa BPMN, cuáles son sus ventajas y por qué
es importante modelar con BPMN?
Modelar con BPMN ofrece una serie de ventajas que lo hacen

imprescindible en la práctica de la disciplina BPM, entre las que
encontramos:
• Es un estándar internacional de modelado de procesos
aceptado por la comunidad.
• Es independiente de cualquier metodología de modelado de
procesos.
• Crea un puente estandarizado para disminuir la brecha
entre los procesos de negocio y la implementación de estos.
• Permite modelar los procesos de una manera unificada y
estandarizada facilitando su entendimiento a todas las
personas de una organización.
La Pirámide de BPMTrends (Harmon,
2014; Rancel, 2018)
Modelado BPMN
Uso de BPM en las empresas
Con esta práctica las empresas intentan introducir la gestión por

procesos como una práctica que les permita una mejora continua y
poder así, cumplir con las exigencias del negocio y de sus clientes.
Los objetivos del BPM son:
• Lograr o mejorar la agilidad de negocio: Dar mayor capacidad a

una organización para adaptarse a los cambios del entorno a
través de los cambios en sus procesos integrados.
• Conseguir mayor eficacia: Mejorar la capacidad de una

organización para lograr los objetivos estratégicos o de negocio.
• Mejorar los niveles de eficiencia: Aumentar el grado de

productividad en cuanto a calidad, costos y tiempos.
Modelado BPMN




Modelado BPMN




Modelado BPMN




Modelado BPMN
Razones para utilizar BPMN como estándar en la automatización
La automatización es ahora un pilar en el funcionamiento de las organizaciones. De

hecho, el 90% de las empresas utilizan esta tecnología para realizar y mejorar sus
operaciones. Para diseñar estos flujos de procesos eficaces de forma que todo el
mundo pueda entenderlos, los equipos de éxito utilizan una herramienta
llamada modelo y notación de procesos de negocio (BPMN).
BPMN utiliza un conjunto de elementos gráficos como símbolos y diagramas para

describir la lógica que hay detrás de un proceso que se desarrolla en su organización.
Su uso puede beneficiar a su estrategia de automatización de tres maneras clave:
• Todas las partes interesadas pueden entender cómo funciona un proceso.

• Los analistas de TI y de negocio pueden trabajar juntos en un diseño de procesos
coherente y preciso.
• Todo el mundo puede entender cómo un proceso técnico se integra en el panorama
general de la empresa.
¿Cómo puede cada uno de estos beneficios impulsar sus iniciativas de automatización?
BPMN ayuda a todas las partes
interesadas a entender cómo funciona
un proceso
Modelado BPMN
Conclusiones
• Una organización orientada a procesos no trabaja con la estructura
funcional de las empresas tradicionales, segmentadas por áreas,
cada una con sus propios objetivos y metas. Integra las diferentes
áreas y cada profesional trabaja para cumplir con los procesos
que, a su vez, están alineados con los objetivos estratégicos
globales de la compañía.
• La especificación BPMN provee soporte para el modelado de
Procesos de Negocio y un mecanismo para el intercambio de
definiciones de Procesos BPMN (dominio del modelo y diagrama)
entre diferentes herramientas. El objetivo de esta especificación
es habilitar la portabilidad entre las definiciones de procesos para
que los usuarios puedan tomar definiciones de procesos creadas
en un ambiente y usarlas en otro. BPMN está focalizada sólo en el
soporte a los conceptos de modelado de Procesos de Negocio.
GESTIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
Unidad 3: Medición y Mejoramiento de Procesos.
Medición y Mejoramiento de Procesos.
Tema:
La Gestión del Conocimiento en los Procesos,
ANTERIOR
Arquitectura empresarial: ITIL, Gobierno de TIC

COBIT.
• Arquitectura empresarial: Zachman,

TOGAF.
• Arquitectura empresarial: ITIL, Gobierno
de TIC COBIT.
La gestión del conocimiento se define ampliamente como un

conjunto de actividades y procesos que fortalecen el
intercambio de información y experticia dentro de una
organización o grupo de profesionales, con el fin de mejorar el
rendimiento de la organización o los resultados de un proyecto.
A lo largo de tiempo, esta acumulación de experiencias y
aprendizajes sirve para construir una base de conocimiento
compartido con el potencial de facilitar la ejecución del trabajo y
acelerar la innovación.
• La gestión del conocimiento hace que sea más fácil
encontrar la información o las personas que poseen la
información que necesitas. Además, aumenta la
eficiencia y la productividad, y te permite trabajar mejor,
reduciendo la tendencia a inventar o probar cosas
nuevas que probablemente fracasen.
• Nos permite, generar un ciclo virtuoso de aprendizajes y

mejoras, tanto en los proyectos de desarrollo como en
los servicios corporativos que la organización lleva a
cabo. Así se fomenta un flujo de conocimiento más
dinámico y vivo entre personas, equipos y proyectos
diversos, también como la creación de soluciones más
robustas.

la gestión de conocimiento, a través de casos
prácticos
Evolución de las eras
La Organización y el Conocimiento
La gestión del conocimiento se

define ampliamente como un
conjunto de actividades y procesos
que fortalecen el intercambio de
información y experticia dentro de
una organización o grupo de
profesionales, con el fin de mejorar
el rendimiento de la organización o
los resultados de un proyecto.
Temario:
Diagrama de interacción de procesos (TI)
Esquema del modelo de evaluación de GC para pymes TIC del Eje Cafetero.
Figura elaborada por los autores. AD-minister Nº. 26, enero-junio 2015, pp. 17 - 39. ISSN 1692-0279 · eISSN 2256-4322
Límites de gestión del conocimiento
Errores El primer error de este tipo que podemos identificar se encuentra relacionado con lo que se
entiende por conocimiento en el contexto de una organización.
previos a la
implantación El segundo de estos errores se encuentra relacionado con una percepción acerca de la naturaleza
del propio conocimiento.
El tercero de los errores se encuentra en estrecha relación con el segundo: no atender al papel y
a la importancia del conocimiento tácito. Se trata de uno de los errores más graves y, por
desgracia, más comunes.
El Cuarto error, tomar decisiones pragmáticas desvinculando el conocimiento de su uso. O dicho,
en otros términos: tomar decisiones para su gestión olvidando la estrecha relación que mantiene
el conocimiento con las acciones que realizan, a partir de él, las personas que lo poseen.
El tercer error; de los típicos y habituales es el de centrarse de forma casi exclusiva en el pasado y
en el presente y olvidar el futuro.
El último de los errores que queremos destacar de este primer grupo se relaciona con la
medición del conocimiento.
Límites de gestión del conocimiento
El primer error que queremos destacar de este segundo grupo de limitaciones proviene de privilegiar, de forma casi exclusiva,
Errores en la la estrategia del stock o el almacenamiento del conocimiento.
implantación
El siguiente error que queremos abordar órbita alrededor de un hecho bastante extendido: la confianza ciega en la dimensión
tecnológica involucrada en los programas de gestión del conocimiento. El avance tecnológico y las agresivas estrategias de
marketing de muchas compañías de software han creado la falsa ilusión de que, con las herramientas de la tecnología, se
pueden cubrir todas las variables implicadas en la gestión del conocimiento.
Otro de los errores que suelen darse en la fase de implementación es el de caer en la tentación de resumir el programa de
gestión del conocimiento en la gestión de las buenas prácticas. No se trata de un error menor o carente de importancia.
El siguiente de los errores; es pensar que implementar un programa de gestión del conocimiento se resume única y
exclusivamente en poner en marcha una tecnología concreta o un conjunto de ellas y aprovecharse de los beneficios que
ofrece.
Otro error típico que solemos encontrar en la implementación de programas de este tipo es pensar que la gestión del
conocimiento se puede realizar solo a partir de un equipo de consultores externos, sin la colaboración y participación de
todos los miembros —en especial, sin el respaldo directivo— de la organización.
Otro de los errores más habituales es el de poner el acento exclusivamente en mejorar el acceso al conocimiento y desatender
el resto de operaciones críticas (creación, captura, etc.) para su correcto aprovechamiento en el contexto de una organización.
El último de los errores de este segundo grupo de limitaciones que queremos destacar se encuentra relacionado con las
barreras psicológicas asociadas con el conocimiento que impiden el correcto desarrollo de un programa de este tipo.
La Gestión del Conocimiento en
los Procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento está compuesta por un grupo de procesos
estratégicos que se producen en forma cíclica
Metas del Retroalimentación Medición del
Conocimiento Conocimiento
Identificación del Retención del

Adquisición del
Uso del Conocimiento
Conocimiento
Desarrollo del Distribución del

Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento. Fuente: Probst G, Raub S Romhardt K . Administre el conocimiento. México DF: Pearson Educación, 2001.
los Procesos
DISTRIBUCIÓN
IDENTIFICACIÓN
ADQUISICIÓN DEL DESARROLLO DEL DEL USO DEL RETENCIÓN DEL MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE
DEL
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO
(COMPARTIR)
los Procesos
Identificación del conocimiento
• El proceso de identificación del conocimiento en las organizaciones es cada vez más

importante. Han surgido soluciones alternativas a los problemas relacionados con la
transparencia del conocimiento organizacional. Se eliminan jerarquías y se desarrollan
estilos horizontales. Los jefes ya no son un obstáculo para la difusión del conocimiento,
los expertos se comunican entre sí.
• Las organizaciones interactúan con redes internas utilizando ciertas tecnologías y
herramientas que facilitan estas actividades. Los miembros de la organización tienen
conocimientos, habilidades, experiencia e intuición, pero solo controlan una pequeña
parte de ellos. Por lo tanto, se necesitan estrategias para garantizar que los empleados
expresen su conocimiento, lo hagan informativo y lo documenten.
• El desempeño humano en una organización es fundamental para la adecuada
interrelación entre la gestión de documentos, la gestión de la información y la gestión
del conocimiento. La gestión del conocimiento tiene varias herramientas para identificar
el conocimiento: catálogos de expertos y páginas amarillas, gráficos de conocimiento,
gráficos de topología de conocimiento, gráficos de conocimiento activo, gráficos de
fuente de conocimiento, que se usan indistintamente para lograr los objetivos
establecidos, pero todos ellos se prueban en diferentes contextos. Una vez que se
identifica el conocimiento, la organización debe desarrollar una estrategia para
"anclarlo" a ellos y hacerlo utilizable.
los Procesos
Adquisición del conocimiento
• Una vez identificado el conocimiento en la organización, este crece y se

multiplica en la medida en que se utiliza. Esto exige a las
organizaciones, que se encuentran en constante proceso de
transformación, a trabajar intensamente para renovar su
conocimiento. Es precisamente por eso, que la gestión del
conocimiento no puede considerarse como un proceso aislado en la
organización sino alineado con sus estrategias.
• Igualmente y tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por
medio de la información y que esta debe registrarse en documentos
que respalden el accionar de la organización, se apunta que todo
sistema que gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo
del proceso de adquisición efectiva de los sistemas de información y de
gestión documental.
• En caso de que la organización carezca de un conocimiento específico
necesario, debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente
desarrollarlo en su interior.
los Procesos
Desarrollo del conocimiento
• Como se refirió en el proceso de identificación del

conocimiento, cuando la organización no posee un
determinado conocimiento, esta debe crear
condiciones e invertir para su desarrollo en la propia
organización. Este proceso de creación o desarrollo
del conocimiento no es más que un proceso de
desarrollo de las competencias y habilidades de los
individuos que pertenecen a la organización, es un
proceso donde se propicia el establecimiento de un
ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas
ideas para fomentar la innovación y de esta forma,
generar soluciones que contribuyan al progreso de
la sociedad en general.
los Procesos
Distribución del conocimiento (compartir)
• El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas, propias de la

organización, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran localizados e
identificados los activos del conocimiento en la organización, entonces es posible
compartir y distribuir el conocimiento.
• Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposición de sus
miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el conocimiento
se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso puede realizarse
desde un centro de distribución del conocimiento hacia uno o varios grupos específicos de
individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de trabajo de la organización o entre
individuos. Para esto, se soportan en herramientas tecnológicas, crean determinadas
plataformas, software que facilitan compartir y distribuir el conocimiento, aunque ello no
significa que este último se utilice igualmente por todos los individuos en la organización.
Se trata de proporcionar el conocimiento que necesita cada individuo para la realización
de sus tareas específicas.
• También, puede difundirse el conocimiento mediante su reproducción, es decir, por medio
de la capacitación. Tanto esta como el desarrollo profesional forman parte de la
reproducción del conocimiento que se cumple mediante la realización de actividades como
son los eventos, los forum-debate, etcétera. Estas técnicas también favorecen a la
conservación del conocimiento organizacional, porque al compartirse se evita que la
ausencia de un individuo, por una u otra razón, prive a la organización de un conocimiento
que necesita.
los Procesos
Uso del conocimiento
• En el ciclo de los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento, el uso del

conocimiento se ubica casi al final; sin embargo, esta ubicación es relativa, debido a que los
procesos de identificación, adquisición, desarrollo y distribución del conocimiento siempre
se encuentran en consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es necesario
considerar un sistema de gestión de información que facilite información actualizada sobre
las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestión del conocimiento.
• Para obtener una gestión efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de
conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el objetivo de
incentivar a los individuos a consumir información e incrementar su conocimiento.
• Existen determinados elementos como los estilos de dirección, las políticas y la cultura de la
organización que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos elementos deben
manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestión del conocimiento. Es necesaria
una actitud proactiva ante los retos que impone un entorno organizacional cada día más
complejo y cambiante. También deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El
conocimiento en la organización constituye un recurso cuyo uso proporcionara relevantes
beneficios.
los Procesos
Retención del conocimiento
• La retención del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestión del conocimiento. Si no es

posible retener los conocimientos en la organización, se perderán los esfuerzos realizados en los procesos
anteriores.
• La retención del conocimiento significa conservar la información y los conocimientos utilizados por medio
de un sistema de gestión documental que respalde la acción de la organización y que facilite su consulta en
el momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organización, su evolución, como una manera
más de enfrentar los nuevos cambios y desafíos, que renovada y de manera constante , impone la
sociedad moderna a sus instituciones.
• El nuevo conocimiento organizacional sólo puede desarrollarse sobre la base del conocimiento previo. Ni
los individuos ni las organizaciones borran sus experiencias anteriores con las nuevas. Ellas se apartan y no
se utilizan en las circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una opción.
• Para la retención del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:
• Seleccionar, a partir de los múltiples sucesos que vive la organización, las personas y procesos que por su
valor deben retenerse.
• Guardar la experiencia en forma apropiada.
• Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.
• En todos ellos, el especialista en información tiene un lugar y una función muy importante, estos
constituyen gran parte de su responsabilidad.
• Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creación de grupos de trabajo integrados por
miembros de la organización, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar
una transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. Así, es posible
minimizar los riesgos de la organización ante cualquier eventualidad con los individuos más calificados y
experimentados que ella posee.
los Procesos
Medición del conocimiento
• Medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario ,sino evaluar en qué medida se cumplen o no los
propósitos del conocimiento en la organización. Para esto, se aplican diferentes técnicas. El proceso de
evaluación y medición del conocimiento puede dividirse en dos fases:
• Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento organizacional.
• Y otra, donde se interpretan estos cambios en relación con los objetivos de dicho conocimiento. Dirección del
Comportamie
• El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las características que poseen los sistemas de nto (DC)
contabilidad tradicionales, los cuales deben transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos
intangibles; ellos sólo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al conocimiento una vez que este se haya
incorporado a los bienes comercializables.
• Probst afirma que: “La idea de que el conocimiento puede medirse induce a esperar objetividad donde sólo
puede haber aproximación”.2 Por tanto, en este sentido, los sistemas de medición pueden sólo ofrecer
aproximaciones sobre el comportamiento de este activo (el conocimiento) en la organización, debido a su propia
naturaleza intangible.
Estrategia
• Cada uno de estos procesos estratégicos, que interactúan en la gestión del conocimiento, son susceptibles de
medirse por medio de diversos indicadores con el objetivo de determinar en qué medida se cumplen o no con
eficiencia y tomar medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una adecuada
Capital Aprendizaje
gestión del conocimiento que contribuye directamente al incremento del capital intelectual en las intelectual corporativo
organizaciones. (CI) (AC)
• El conocimiento parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, estas son imposibles de conocer sin
medición. Conocer esto es precisamente la clave para administrar el proceso, para conquistar los objetivos de
excelencia que se plantea una entidad particular.
• En la denominada tríada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma estratégica, se relacionan los tres
conceptos claves, derivados de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información,
conocimiento y aprendizaje), se evidencia que la gestión del conocimiento es un enfoque holístico donde se La información, el conocimiento y el aprendizaje: una triada conceptual. Fuente: Bueno E .
Enfoques principales y tendencias en dirección del conocimiento. En: Gestión del
relacionan elementos como el aprendizaje organizacional y la gestión del capital intelectual, además de la gestión conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Cáceres : Ediciones La Coria , 2002.
del conocimiento propiamente dicha

los Procesos
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
• El aprendizaje organizacional es el resultado de un proceso continuo de creación de valores e intangibles. A

partir del aprendizaje individual y de los procesos de captación, estructuración y transmisión de
conocimiento, puede llegarse a hablar de aprendizaje organizacional. Mediante un uso adecuado de las
habilidades del personal; la creación de un ambiente competitivo, que incentive a las personas a que
aprendan cada vez más; la generación de un ambiente favorable para compartir y distribuir la información
entre todos los miembros de la organización para que ellos puedan utilizarla y convertirla en conocimiento
individual y posteriormente en conocimiento organizativo; se desarrollan las capacidades de la
organización para enfrentar problemas cada vez más complejos.
• En las organizaciones, cuando las personas comienzan a trabajar en grupos, al principio suelen producirse
problemas de coordinación, sin embargo, en la medida que transcurre el tiempo, los procesos se
perfeccionan cada vez más y las tareas se realizan en forma integrada. Por tanto, puede afirmarse que el
aprendizaje organizacional quiere decir, sin dudas, “aprender juntos a resolver problemas con efectividad”.
El aprendizaje es la clave para que las personas y la organización sean cada vez más inteligentes, a partir de
la memorización y transformación de la información en conocimiento.
• El aprendizaje organizacional, muy ligado a los conceptos de “organizaciones inteligentes” y de
“organizaciones que aprenden” (learning organizations), defienden que: “Una organización inteligente es
una organización que aprende y que tiene las habilidades necesarias para crear, adquirir y transferir
conocimiento, así como para modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento.
• Por tanto, el aprendizaje comienza con un nuevo conocimiento, que puede generarse internamente o
proceder del exterior y que debe aplicarse correctamente para modificar las metas organizacionales y los
comportamientos. El aprendizaje organizacional ocurre cuando sus miembros responden a los cambios que
se producen en el ambiente interno y externo, mediante la modificación de las estrategias y normas
existentes con el objetivo de ajustar propósitos a la realidad de la organización.
Proceso de gestión del conocimiento
Seleccionar
La gestión del conocimiento según
Pavez (2009) está asociada a un
proceso sistemático, donde el Detectar [Organizar
negocio es el centro de dirección.
Este proceso se expresa
gráficamente en la figura 1.
Negocio
Usar Filtrar
Presentar
Figura 1. Proceso de gestión del conocimiento. Tomado de Pavez (2009)

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción)

de valor para la organización, el cual radica en las personas, quienes determinan las
nuevas fuentes de conocimiento. La fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto
de forma interna como externa.
Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio

de interés. Los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y
Acción.
Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita

del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas: generación, codificación y
transferencia
Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la síntesis de

disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos.
Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido
por cualquier miembro de la organización a través de algún lenguaje de representación (palabras,
diagramas, estructuras, etc.).
Transferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el conocimiento, ayudado

por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet), junto de establecer los
criterios de seguridad y acceso. Además debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo
Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales.
Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en
torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y
complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a
personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para
abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se
desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un
protocolo o interfaz de comunicación.
Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De
acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través
de una actividad de retroalimentación.
Disciplina Síntesis
Una organización aprende cuando sus individuos también procuran

Dominio personal
hacerlo.
La estructura prenocional del individuo debe abrirse percibir las nuevas

Modelos Mentales
ideas y así practicarlas
Una visión compartida para todos los miembros de la organización, es una

Visión Compartida
muestra clara de direccionalidad en su estructura.
El trabajo en equipo produce siempre más y mejores resultados en el

Aprendizaje en equipo
esfuerzo individual.
La realidad vista en su conjunto, es la forma en que las organizaciones

Pensamiento sistémico
inteligentes miran objetivamente sus contexto.
los Procesos
los Procesos
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
El conocimiento tácito es algo sobre lo que no sabemos El conocimiento explícito incluye todos los conocimientos
que lo sabemos. Incluye diferentes conocimientos técnicos, que sabemos que podemos anotar, comunicar a otros e
secretos de habilidad, experiencia, perspicacia e intuición. introducir en una base de datos.
(Por ejemplo, cocinar un plato) (por ejemplo, una receta de cocina).
TÁCITO
EXTERIORIZACIÓN
EXPLICITO
SOCIALIZACIÓN
COMBINACIÓN
TÁCITO
EXPLICITO
INTERIORIZACIÓN
los Procesos Espirales de conocimiento
Proceso Conversión En que consiste Cómo se inicia Produce
SOCIALIZACIÓN
Compartir experiencias y crear conocimiento tácito como creación de un campo de

los modelos mentales compartidos y las habilidades interacción para que los Conocimiento armonizado
De tácito a tácito técnicas (i.e. el aprendiz que aprende sus maestro) miembros compartan sus (modelos mentales y habilidades
La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencias y sus modelos técnicas compartidas)
experiencia. mentales.
Proceso a través del cual se enuncia el conocimiento

EXTERIORIZACIÓN
tácito en forma de conceptos explícitos (a veces por

Conocimiento
medio de metáforas, analogías conceptos, hipótesis o
Conceptual
De tácito a explicito modelos). Diálogo o reflexión colectiva.
(metáforas, analogías y
La exteriorización es la clave de la creación de
modelos)
conocimiento porque crea conceptos explícitos nuevos a
partir del conocimiento tácito.
Proceso de sistematización de conceptos con el que se

COMBINACIÓN
genera un sistema de conocimientos. Conocimiento Sistémico

Los individuos intercambian y combinan conocimiento. A Distribución por redes de (prototipos, nuevos métodos,
De explicito a explicito
través de diferentes medios, su combinación puede llevar conocimiento recién creado) aplicación de varias fuentes de
a un nuevo conocimiento (i.e. creación de conocimientos conocimiento)
en las universidades)
INTERIORIZACIÓN
Proceso de conversión de conocimientos explícitos en Conocimiento operacional

tácito muy relacionado con el "aprendiendo haciendo". (representado por administrador
De explicito a tácito Para que el conocimiento explicito se vuelva tácito, es de Aprender haciendo de proyecto know - how, los
gran ayuda que se verbaliza o diagrame documentos, procesos productivos, el uso de
manuales o historias orales. nuevos productos y el feedback)
los Procesos
ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL
Capital Capital Capital

Humano Estructural Relacional
los Procesos
ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL
• Competencias • Capacidad • Ideas y Cartera
Capital Estructural
Capital Humano
Capital Relacional
Individuales & Organizacional de Clientes.
Potencial e • Mecanismos de • Distribución &
Innovación. Aprendizaje al Canales
• Capacidad para cambio Marketing
trabajar en • Estrategia • Alianzas
equipo. Visión y Cultura Estratégicas
• Valor Agregado. • Estructura
Organizacional
los Procesos
Bloque
Elemento
Variable
Indicador
los Procesos
Estrategias para la gestión de conocimiento
La estrategia para la gestión del

conocimientos permitirá seleccionar las
cuestiones, los programas, los modelos y los
casos ilustrativos con miras a lograr los
objetivos enunciados. También permitirá
divulgar información sobre lo que funciona y
lo que no, para que se puedan extraer las
enseñanzas del caso.
los Procesos
ESTRATEGIA FOCO RESULTA DE UTILIDAD CUANDO:
Alerta al Entorno • Se está en un mercado con múltiples actores
Inteligencia Organizativa
• Se desarrolla una actividad de alta tecnología
Vigilancia Tecnológica
Facilitar el acceso a los • La organización genera mucho conocimiento explícito/codificado

Gestión Documental
contenidos (procedimientos, manuales, normativas, mejores prácticas)
Crear comunidad (trabajo en • La actividad de negocio es intensa en conocimiento

Colaboración equipo) tácito
Gestión de Expertos Aprovechar el conocimiento • La replicación de experiencias tiene un alto impacto en el

experto desarrollo de las actividades de negocio
Comunicación Divulgación • Se hace necesario fortalecer la difusión de los recursos

disponibles y los resultados de las actividades/proyectos
Aprendizaje Individual Desarrollo de • La organización está en un negocio con alto

Competencias • contenido en técnicas o métodos cambiantes
Transferencia de
Aprendizaje Organizativo Conocimiento (social • La organización está en un negocio con alto contenido en
learning) técnicas o métodos cambiantes
Aprovechar
Innovación y Mejoras ideas(transformación) • Negocio altamente competitivo
los Procesos
Modelo de madurez
Los modelos de madurez tienen como objetivo

establecer el grado de Madurez de Gestión de
Conocimiento (KM) de empresas líderes en
innovación.
Un modelo de madurez en Sistema de Gestión

del Conocimiento (SGC) identifica el progreso
del proyecto de GC, proporciona la base sobre
la cual trabajar, haciendo correctivos
necesarios para seguir avanzando al punto
deseado de madurez.
los Procesos
NIVEL DE ÁREAS CLAVES
DESCRIPCIÓN GENERAL
MADUREZ
PERSONAS Y PROCESOS TECNOLOGÍA
ORGANIZACIONES
La organización no es No existes procesos formales Sin tecnologías o

INICIAL Poca o ninguna intención de para compartir, transmitir y
consciente de la necesidad de infraestructura de soporte u
utilizar el conocimiento reutilizar el conocimiento
la GC apoyo.
Se documenta los
La organización es Se han iniciado proyectos piloto
conocimientos indispensables
CONCIENCIA consciente que existe pero no Los Directivos están de GC (no necesariamente por
para la realización de tareas
sabe como aplicarlo conscientes de la GC iniciativa de los directivos)
repetitivas
Se han puesto en marcha

Las estrategias están Cursos de Se han formalizado los
DEFINIDO algunos proyectos de GC en
plenamente establecidas en sensibilización. procesos para la gestión de
algunos niveles de la pirámide
la organización. Se aplica estrategia de GC contenidos e información.
organizacional
En toda la empresa los sistemas

Medición cuantitativa de los de GC están funcionando
ESTABLECIDO La GC esta plenamente plenamente El uso de los
Alta Dirección lo apoya de manera procesos de GC (es decir, el uso
integrada y establecida en la sistemas de GC está en un nivel
absoluta su incorporación de métricas)
organización razonable
OPTIMIZAR Y Los procesos de GC son

La GC esta integrada a los La Cultura de compartir esta revisados permanentemente y La infraestructura actual de GC es
COMPARTIR procesos de mejora continua. institucionalizada. mejorada continuamente.
mejorados
EJEMPLO: de Etapas de Crecimiento GC y Hallar el
Nivel de Madurez de la Gestión de Conocimiento
El desempeño de la empresa implica que la fase I puede ser adecuada para una
empresa, mientras que la fase IV puede ser adecuada para otra empresa. Algunas
organizaciones van a evolucionar con el tiempo de la etapa I a las etapas superiores,
como se indica en la figura. 1. El eje de tiempo que va desde 1990 hasta 2020 en la
figura1; indica que se necesita tiempo para que toda una industria se desplace por todas
las etapas. Un ejemplo es como la industria de firmas de abogados se está moviendo
lentamente en el uso de tecnologías de la información. Las etapas de soporte de TI para
la GC son útiles tanto para identificar la situación actual como para la planificación de
futuras aplicaciones en la empresa.
Modelo en etapas de la tecnología para la gestión del
conocimiento
Las etapas de crecimiento para la TGC
Las etapas de
Etapa IV soporte de TI para
¿Cómo piensan la GC son útiles
Etapa III ellos? tanto para
Etapa II ¿Que saben identificar la
¿Quién sabe ellos? situación actual
Etapa I que? como para la
Herramientas planificación de
Usuario Final futuras aplicaciones
en la empresa.
1990 2000 2010 2020
Fuente: Gottschalk (2006).

Características de cada etapa de tecnología para la GC
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4:
Herramientas Fuentes Contenidos Sistemas
Disparador de TI Necesidad de conocimientos Necesidades de información Necesidad de conocimientos Necesidad de
para la GC de herramientas de usuario de la organización. de los trabajadores sobre automatización del
final de los trabajadores de automatización de la trabajo de la
conocimiento. información. organización.
Centrarse en la Poner las TI disponibles a los Habilitar el intercambio de Habilitar el intercambio de Reemplazar los
aplicación de TI trabajadores de conocimiento entre información electrónica entre trabajadores de
para la GC conocimiento. trabajadores de los trabajadores del conocimiento por
conocimiento. conocimiento. sistemas de
información.
Dominando la Estrategia de herramienta. Estrategia de f lujo. Estrategia de almacenamiento. Estrategia de
estrategia de crecimiento.
tecnología para la
GC
Actitud hacia las TI Los escépticos. Los conservadores. Primeros en adoptar. Innovadores.
para la GC
Fuente: Gottschalk (2006).

Conclusiones
• La gestión del conocimiento es una nueva forma de gerenciar los procesos
organizacionales. Su objetivo fundamental es identificar, capturar, desarrollar, distribuir
y retener el conocimiento organizacional, y que tiene su origen y reside en las personas
que componen la organización. Permite obtener ventajas competitivas, para sobrevivir
en el mundo globalizado.
• La gestión del conocimiento comprende la gestión de los activos intangibles que generan valor
para la organización. Dichos intangibles abarcan recursos que pertenecen a la organización,
pero que no se registran y valoran desde el punto de vista contable.
• Los activos intangibles son también las capacidades que se generan en la organización cuando
sus miembros comienzan a trabajar en grupo. La mayoría de estos intangibles se relacionan con
los procesos de captación, estructuración y transmisión de los conocimientos. Es precisamente
en este punto, donde se refleja la relación de la gestión del conocimiento con el aprendizaje
organizacional y por ello, se afirma que la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta.
• Una adecuada gestión del conocimiento, soportada en el aprendizaje organizacional, contribuye
a elevar y desarrollar el capital intelectual de una organización.
• Espiral de conocimiento, Sostiene que una característica propia de las compañías japonesas es
el hecho que la responsabilidad de la creación de nuevo conocimiento no es exclusiva de un
grupo de departamentos expertos, sino que tanto los empleados base, como los mandos
intermedios y los directivos.
• Capitalizar el conocimiento en las organizaciones, así como su medición. Es importante, ya que
no podemos administrar lo que no podemos medir.

Gestión de La Cadena de Valor

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GESTIÓN DE LA

• Integración de un sistema de información

• Funcionalidad de un sistema de información.

Al finalizar la sesión, el estudiante comprende

La planificación de recursos empresariales, también conocida

Un sistema legacy o heredado es un sistema, tecnología o aplicación

Tomar la decisión de llevar a cabo la migración de los sistemas

Los sistemas o aplicaciones IT que una empresa dispone suelen funcionar

• Son una de las necesidades principales del negocio.

¿Cuáles son los riesgos de conservar un sistema legacy?

La modernización ofrece los siguientes beneficios:

• Eficiencia operativa: los sistemas de TI modernizados ofrecen un mejor

• Reducción en los costos: sacar de servicio las aplicaciones monolíticas, el

• Agilidad de TI: al contar con sistemas modernizados, puede adaptar su

• Modelado BPMN, Casos prácticos.

• Funcionalidad de un sistema de información.

Las empresas tanto generan información interna como absorben

• Por tanto, es necesario desarrollar las habilidades adecuadas

Al finalizar la sesión, el estudiante comprende

COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Un sistema de información acepta recursos de datos

La integración de sistemas es importante para diferentes tipos de

Puede aplicarse en diferentes situaciones, con el objetivo de

• Siempre que haya implantación o intercambio de sistemas;

Tipos de integración de sistemas

Intercambio de datos electrónicos

La plataforma captará información de otras herramientas y la exportará a un

Tipos de integración de sistemas

Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que la integración de sistemas

El uso de diferentes tipos de software, incluso de software de

La demanda de mantenimiento es constante y debe haber un

La mejor manera de afrontar esta situación es disponer de un único

1. Determinar los requisitos.

3. Diseñar infraestructura de software.

4. Desarrollar un plan de gestión.

5. Diseño Integración del Sistema.

7. Realizar comprobaciones de mantenimiento.

Integración Integración de Integración Integración

• Integración punto a punto

• Integración punto a punto

• Modelado BPMN, Casos prácticos.

• Funcionalidad de un sistema de información.

Las empresas tanto generan información interna como absorben

• Por tanto, es necesario desarrollar las habilidades adecuadas

Al finalizar la sesión, el estudiante comprende

Proceso de transformación de datos en información. Fuente: Lapiedra, Devece y Guiral (2011)

Toma de decisiones: transformación de información en

De acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), los costes de la información

• El contenido de la información requerida.

En cambio, el valor de la información es algo más difícil de determinar. Como

Comunicar con la persona correcta

Comunicar con la persona correcta Puntualidad

•En la empresa cada directivo tiene asignada una esfera

a) Funciones de captación y recolección de datos

Distribución y diseminación de la información

Debe ser raro, pues si

• Dato: Un dato es un valor específico, por ejemplo "15", el cual, por sí

• Información, por su parte, corresponde a un par ordenado, el

• Registro, se refiere al conjunto de información relacionada y

• Base o Banco de Datos, es un conjunto de datos que pertenecen al

Los SI pueden ser agrupados en categorías desde muy diferentes

Algunos autores consideran un cuarto tipo de SI denominado

CONCEPTOS BÁSICOS ASOCIADOS A LOS SI