Manejo del cambio

y la innovación

El cambio es una constante para las organizaciones y, por lo tanto, para los geren-
tes. Como el cambio no puede ser eliminado, los gerentes deben aprender cómo
manejarlo exitosamente. Debido a que la innovación suele estar muy relacionada
con los esfuerzos de cambio, los gerentes también deben saber cómo manejarla
bien. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos
de aprendizaje.

OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
[> 12.1 Comparar los puntos de vista
sobre el proceso de cambio. página 258
12.2 Clasificar los tipos de cambio organizacional. página 261
12.3 Explicar cómo manejar la resistencia al cambio. página 264
12.4 Analizar temas contemporáneos del manejo del cambio. página 265
12.5 Describir técnicas para estimular la innovación. página 270

257
 Los desafíos gerenciales que enfrenta J o h n Nottingham con respecto a fomentar la creativi-
dad y la innovación entre todos sus empleados no son únicos. Las grandes empresas y los
pequeños negocios, colegios y universidades, gobiernos estatales y municipales, e incluso la
milicia, están obligados a ser innovadores. Aunque la innovación siempre ha sido parte del
trabajo de los gerentes, en los últimos años se ha vuelto especialmente importante. En este
capítulo veremos por qué es importante la innovación y cómo pueden manejarla los geren-
tes. Debido a que la innovación suele estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio de
una organización, comenzaremos por analizar el cambio y cómo lo manejan los gerentes.

EL PROCESO DE CAMBIO I
Jim Zawacki, presidente de GR Spring & Stamping Inc., un proveedor de productos y gra-
bados en metal de Grand Rapids. Michigan, es c o m o muchos otros gerentes actuales qui
están tomando medidas para hacer que sus centros de trabajo sean más eficientes y flexi-
bles. ¿Por qué? En el caso ele Zawacki, por la amenaza de perder trabajos de manufactura
por causa de países que pagan bajos salarios, como China. 2 Zawacki está haciendo loque
todos los gerentes deben hacer: ¡cambiar!
258
 Capítulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 259

Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La

planeación sería simple, ya q u e el futuro no sería diferente al presente. El problema de un
diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el e n t o r n o no sería incierto
y no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo m o d o , la toma de decisiones
sería drásticamente racionalizada, ya q u e el resultado de cada alternativa podría prede-
cirse casi con precisión determinada. Pero esto no es lo q u e sucede. El cambio es una reali-
dad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos
e internos generan la necesidad de cambiar (vea la figura 12-1). C u a n d o los gerentes reco-
nocen q u e el cambio es necesario, ¿qué sigue? ¿Cómo responden ante ello?

DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio. 4 Una
de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un mar en calma. El
capitán del barco y la tripulación saben exactamente hacia d ó n d e se dirigen porque han
realizado ese viaje muchas otras veces. El cambio se presenta en forma de una tormenta
ocasional, una breve distracción en un viaje de otro m o d o tranquilo y predecible. En la
metáfora de las aguas tranquilas, el cambio es considerado como un trastorno ocasional
en el curso normal de sucesos. En el caso de la otra metáfora, la organización se visualiza
como una pequeña balsa q u e navega por un río embravecido con rápidos ininterrumpi-
dos. A b o r d o de la balsa hay media docena de personas q u e nunca antes han trabajado
juntas, q u e desconocen por completo el río, q u e están inseguras de su destino último y
quienes (como si las cosas no fueran ya bastante malas) viajan de noche. En la metáfora
de las aguas turbulentas, el cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. Estas
dos metáforas presentan enfoques muy distintos para e n t e n d e r y responder al cambio.
Veamos más detalladamente cada una de ellas.

Metáfora de fas aguas tranquilas. Hasta finales de la década de 1980, la metáfora de las
aguas tranquilas describía bastante bien la situación q u e enfrentaban los gerentes. El pro-
ceso de cambio de tres etapas de Kurt Lewin la ilustra mejor (vea la figura 12-2).r>
De a c u e r d o con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelare]
status quo, cambiara, un nuevo estado, y recongelare\ status quo para que el cambio sea per-
m a n e n t e . El status quo es considerado como el equilibrio. Para alejarse de este equilibrio,
260 Parte Tres Cómo organizar

es necesario descongelar, lo cual p u e d e pensarse como una preparación para el cambio

necesario. Esto p u e d e hacerse si se aumentan las fuerzas impulsoras, las cuales obligan al
cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, q u e se resisten al cambio; o bien, se combi-
nan los dos métodos.
Una vez q u e se descongela, el cambio p u e d e implementarse. Sin embargo, el solo
hecho de implantar el cambio no garantiza q u e perdurará. La nueva situación se debe
recongelar\yava que pueda mantenerse con el tiempo. A menos que esta última etapa se lleve
a cabo, exisie una gran probabilidad de que los empleados vuelvan al estado de equilibrio
anterior; es decir, a la antigua forma de hacer las cosas. Entonces, el objetivo de recongelar
es estabilizar la nueva situación, medíante el refuerzo de los nuevos comportamientos.
El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado
de equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas donde un
trastorno ocasional (una "tormenta") implica cambiar para lidiar con dicho trastorno. Sin
embargo, una vez que se ha atendido, las cosas pueden continuar. Este tipo de enlomo no
es el que la mayoría de los gerentes enfrenta.

Metáfora de las aguas turbulentas. Susan Whiting es presidenta de Nielsen Media Research,
una empresa mejor conocida por sus índices de audiencia en televisión, los cuales frecuen-
temente se utilizan para determinar cuánto pagan los anunciantes por anuncios de TV. Sin
embargo, el negocio de la investigación de medios no es lo q u e solía ser, ya que Internet,
video on demand, teléfonos celulares, iPods, grabadoras de video digital y otras tecnologías
cambiantes, han hecho que la recolección de información sea más complicada. Whiting
comenta. "Si observa una semana típica mía, verá una combinación de tratar de dirigir una com-
pañía en cambio en una industria en cambio". Esa es una descripción bastante precisa
de cómo es el cambio en la metáfora de las aguas turbulentas. También coincide con un
m u n d o que cada vez está más d o m i n a d o por la información, las ideas y el conocimiento.
Para tener una idea sobre c ó m o podría ser el cambio en un ambiente de aguas tur]
búlenlas, imagine que asiste a una universidad que tiene el siguiente entorno: cursos que
varían en duración. C u a n d o se inscribe, usted no sabe cuánto durará un curso: podría
d u r a r desde 2 hasta 30 semanas. Además, el profesor p u e d e finalizar un curso en cualquier
¿AGUAS TRANQUILAS O
momento, sin previo aviso. Si esto no es lo bastante desafiante, la duración de las clases
TURBULENTAS?
varía cada vez q u e se imparlen: algunas veces dura 20 minutos y otras hasta 3 horas. Yel
Morphos Quantity ¡definitivamente
horario ele la siguiente clase lo establece el profesor d u r a n t e ésta. Hay una cosa más: todos
pertenece a aguas turbulentas!
los exámenes son sorpresa, por lo que debe estar preparado en cualquier momento. Para
Veo mi trabajo como un intento de
tener éxito en este tipo de entornos, tendría q u e responder rápidamente a las condiciones
navegar por los rápidos de la mejor
cambiantes. Los estudiantes que son demasiado estructurados o que se sienten incómodos
manera posible,
ante el cambio, no tendrán éxito.
sin lastimar a
ninguno de los Cada vez con mayor frecuencia, los gerentes reconocen q u e su trabajo es mucho más
que van en la parecido a lo que un estudiante enfrentaría en una universidad c o m o ésta. La estabilidad
balsa conmigo. y previsibilidacl de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos al status quo
no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas. Muchos
gerentes nunca salen de los rápidos; como Susan Whiting, constantemente se enfrentan
al cambio.
¿La metáfora de las aguas turbulentas es una exageración? ¡Probablemente no!
Aunque en las industrias de alta tecnología sería ele esperarse un e n t o r n o caótico y diná-
mico, también las empresas q u e no son de alta tecnología enfrentan un cambio constante.
Considere el caso de Electrolux, una c o m p a ñ í a sueca de aparatos electrodomésticos,
Podría pensar q u e la industria de los electrodomésticos no es en absoluto difícil (después
de todo, la mayoría de los hogares necesitan los productos, los cuales son poco complica-
dos), pero esa impresión sería errónea. El director ejecutivo de Electrolux, Hans Strabcrg,
ha enfrentado diversos cambios. 8 Primero, el desafío de desarrollar productos que inte-
resen a una amplia variedad de clientes globales. Luego, el desafío de alternativas menos
costosas que inundan el mercado. Además, Electrolux enfrenta una intensa competencia
en Estados Unidos, d o n d e realiza 40 por ciento ele sus ventas. Debido a que alrededor de
80 por ciento de la fuerza de trabajo en Suecia pertenece a un sindicato, ahí las compañías
enfrentan expectativas en términos de cómo tratar a los empleados. Sin embargo, Straberg
reconoció q u e su compañía tendría q u e cambiar si quería sobrevivir y prosperar. Algo que
hizo fue llevar la producción a lugares menos costosos en Asia y Europa del Este. Luego,
para comp render mejor el pensamiento de los clientes de hoy en día, la compañía realizó
 Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 261

entrevistas exhaustivas a 160,000 clientes de todo el m u n d o . Por medio de la información

obtenida, un grupo de empleados de Electrolux se reunió en Estocolmo para una sesión
de tormenta de ideas de una semana para decidir qué nuevos productos desarrollar. Por
último, para acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos, Straberg eliminó las
divisiones estructurales entre departamentos. Diseñadores, ingenieros y vendedores tie-
nen que trabajar j u n t o s para g e n e r a r ideas. Estos cambios eran esenciales si Electrolux
quería sobrevivir al e n t o r n o de aguas turbulentas en el que opera.
En la actualidad, cualquier organización q u e trate el cambio como un trastorno oca-
sional en un m u n d o que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas
están cambiando muy rápidamente, como para que u n a organización o sus gerentes sean
indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben
estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios q u e enfrenta su organi-
zación o su área de trabajo.

Los gerentes de Hallmark, la compañía de tarjetas de felicitación más grande del mundo,
saben que debido a que los valores culturales y los estilos de vida de la gente cambian, tam-
bién cambia el tipo de tarjetas q u e los clientes buscan. Algunas de las nuevas tendencias
de consumo que identificaron incluyen "de mí para nosotros" (las decisiones que toma-
mos, inevitablemente afectan a alguien más), "grandes expectativas; no" (lo que comenzó
como un deseo por mejorar y mejorar, y más y más, derivará en expectativas irreales), y
"¡ésta es mi película!" (un profundo egoísmo q u e va en a u m e n t o ) . 9 Para ajustarse a estas
tendencias, los gerentes de Hallmark podrían necesitar un cambio en los productos de la
compañía, en publicidad, e incluso tal vez en sus prácticas de RH.

¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán q u e cambiar algunas cosas en
sus centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el
cual es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organiza-
cionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de
manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría
ser un gerente d e n t r o de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un espe-
cialista en cambios perteneciente al deparlamento de RH o incluso un consultor externo.
Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores externos
que les blinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspec-
tiva objetiva q u e las personas de a d e n t r o pueden no tener. Sin embargo, los consultores
externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos de ope-
ración y del personal de la organización. También es más probable que inicien un cambio
drástico, debido a q u e no tienen que vivir con las repercusiones después de implementado
el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal
vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

TIPOS DE CAMBIO
Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la estructura,
en la tecnología y en el personal (vea la figura 12-3). Los cambios en la estructura incluyen
cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de autoridad, mecanismos

cambio organizadonal agente de cambio

Cualquier modificación de personal, estructura o Alguien que actúa como catalizador y asume la
tecnología en una organización. responsabilidad de manejar el proceso de cambio.
262 Parte Tres C ó m o organizar

Figura 12-3

Tres tipos de cambio

de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión a los empleados o rediseño de

puestos. I.os cambios de tecnología abarcan las modificaciones en la forma en que se desem-
peña el trabajo o los métodos y equipos utilizados. Los cambios en el personal se refieren a
cambios en actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos.

Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias
puede dar como resultado cambios en la estructura organizational. La estructura de una
organización está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena
de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización; los gerentes
pueden modificar u n o o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabili-
dades departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer
más grande el tramo de control para volver más delgada y menos burocrática a la organiza-
ción. Podrían implemenlarse más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización.
O podría aumentarse la descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.
Otra opción sería realizar cambios más importantes en el diseño estructural real. Por ejemplo,
cuando Hewlett-Packard compró Compaq Computer, las divisiones de producto se redujeron,
combinaron y ampliaron. Los cambios de diseño estructural también podrían incluir cambiar
de una estructura funcional a una estructura de producto o la creación de un diseño de estruc-
tura de proyecto. Por ejemplo, Avery-Dennis Corporation modernizó su estructura funcional
tradicional en un nuevo diseño que organiza el trabajo en equipos multifuncionales.

Cambios en la tecnología. Los gerentes p u e d e n cambiar la tecnología utilizada para con-

vertir insumos en productos. Casi tocios los primeros estudios sobre administración abor-
daron los cambios en tecnología. La administración científica implemento cambios que
aumentarían la eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo
LO MÁS DIFÍCIL DEL CAMBIO: general significan la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatiza-
Establecer un nuevo patrón de
ción o computarización.
comportamiento,
Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria suelen necesitar que
procesos y
rutinas.
los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas o métodos de operación. Por ejemplo, las
compañías mineras de Nueva Gales del Sur, Australia, actualizaron sus métodos operado
nales, instalaron equipo más eficiente para el manejo del carbón e hicieron cambios en las
prácticas de trabajo para ser más productivas.
La automatizaciones un cambio tecnológico que sustituye ciertas tareas realizadas por
personas, por tareas realizadas por máquinas. La automatización ha sido introducida en
organizaciones como el Servicio Postal de Estados Unidos, d o n d e se utilizan clasificadores
automáticos de correo, y en líneas de ensamble de automóviles, en los cuales se progra-
man robots para q u e realicen trabajos que los empleados solían desempeñar.
El cambio tecnológico más visible ha surgido de la computarización. La mayoría de las
organizaciones tienen sistemas sofisticados ele información. Por ejemplo, los supermer-
cáelos y otras tiendas departamentales utilizan escáneres vinculados a computadoras que
proporcionan información inmediata del inventario. Además, la mayoría de las oficinas
están computarizadas. En BP p.l.c, los empleados tuvieron que ap r e n d e r a lidiar con la
 Capitulo Doce Manejo del cambio y la innovación 263

Cuando el Dr. George Saleh cambió su práctica

médica a un sistema digital sin papel, los resultados
iniciales fueron caóticos mientras él y su personal
aprendían a trabajar con el nuevo soñware, por
ejemplo, a capturar !¿i información del paciento en
una pantalla con menos desplegables, en lugar de
un portapapeles. Sin embargo, después de unos
meses, Saleh se vio atendiendo a la misma cantidad
de pacientes en menos tiempo, lo que redujo sus
gastos secretariales y las compañías de seguros le
hacían los reembolsos en cuestión de días en lugar
de en meses. Puede acceder a los expedientes de
sus pacientes desde su casa o desde el hospital,
buscar en su base de datos de pacientes y ver quién
está tomando cuál medicamento, y dedicar tiempo
a hacer preguntas importantes a sus pacientes
sobre abuso conyugal o disfunción sexual. El nuevo
sistema "me ha vuelto un mejor médico"comenta
Saleh. "Cambió mi forma diaria de trabajar"

visibilidad y responsabilidad personal relacionadas con la implementation de un sistema

de información en toda la empresa. La naturaleza integrado™ de este sistema significaba
que lo q u e cualquier empleado hiciera en su computadora, automáticamente afectaba a
otros sistemas de c ó m p u t o de la reel interna. 1 0 Benetton Group SpA utiliza computadoras
para vincular sus plantas de manufactura fuera de Treviso, Italia, con los diversos puntos
de venia ele la empresa y un almacén altamente automatizado.
Cambios en el personal. Kste tipo de cambios c o m p r e n d e cambiar actitudes, expectativas,
percepciones y c o m p o r t a m i e n t o s , p e r o no es sencillo de hacerlos. E\ desarrollo organi-
zational (DO) es el t e r m i n o utilizado para describir métodos de cambio que se centran
en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales- 2

desarrollo o r g a n i z a t i o n a l (DO)
Métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza
y calidad de las relaciones laborales interpersonales.
264 P a r t e Tres C ó m o organizar
MANEJO LA RESISTENCIA AL
CAMBIO POR MEDIO DE:
Mucha comunicación; equipos
de personal con diversas
personalidades; fomento de la
experimentación, y
recompenso a
las personas de
acuerdo con sus
méritos.
Las técnicas más populares de DO aparecen en la figura 12.4. Cada una pretende lograr
cambios en el personal de la organización y hacer q u e trabajen mejor j u n t o s . Por ejemplo,
los ejecutivos de Scotiabank. uno de los cinco bancos canadienses más grandes, sabían que
el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente dependía de cambiar las acti-
tudes y comportamiento de los empleados. Los gerentes emplearon distintas técnicas ele
DO d u r a n t e el cambio estratégico, como la formación ele equipos, retroalimentación por
medio de encuestas y desarrollo intergrupal. Un indicador de qué tanto funcionaban estas
técnicas para hacer que la gente cambiara, fue que cada sucursal en Canadá implemento
la nueva estrategia a tiempo o antes de lo programado.
Mucho de lo que sabemos de las prácticas de DO ha surgido de investigaciones norte-
americanas. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que a u n q u e puede haber algunas
similitudes en los tipos de técnicas de DO utilizadas, algunas técnicas que funcionan en
organizaciones estadounidenses pueden no ser adecuadas para organizaciones o divisio-
nes organizacionales ubicadas en otros países. Por ejemplo, un estudio de intervenciones
de DO mostró que "la retroalimentación derivada ele calificaciones diversas [encuestas]
como se practica en Estados Unidos, no se aplica en Taiwan" debido a que el valor cultural
ele "salvar la dignidad es simplemente más importante q u e el valor de recibir retroalimen-
tación de los subordinados". 1 '' ¿Cuál es la lección para los gerentes? Antes de aplicar las
técnicas que por lo general utilizan para implementar cambios conductuales, en especial en
distintos países, los gerentes deben asegurarse de que han tomado en cuenta las característi-
cas culturales v si dichas técnicas "tienen sentido en la cultura local".
Siempre q u e el jefe de personal del SAS Institute daba un discurso sobre cómo ganarse la
lealtad de los empleados, no pasaba m u c h o tiempo sin q u e alguien de la audiencia levan-
tara la m a n o y diera excusas sobre por qué eso no era posible."' El cambio puede repre-
sentar una amenaza para la gente de una organización. Las empresas pueden generar
una inercia que motive a la gente a resistirse a cambiar su status quo, incluso si el cambio
pudiera ser benéfico. ¿Por qué las personas se resisten al cambio, y qué puede hacerse ¡jara
minimizar su resistencia.-'
¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?
Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier tipo de cambio que no
suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien d o c u m e n t a d a . ' ' ¿Por qué la gente st
resistecú cambio? Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre
pérdidas personales y la creencia de que el cambio no es b u e n o para la organización. 18
Kl cambio sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste asistir
a la universidad, pero al menos sabe lo q u e se espera ele usted. C u a n d o salga de la escuela
hacia el m u n d o de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo desco-
nocido. Los empleados de las organizaciones enfrentan una incertidumbre parecida. Por
ejemplo, c u a n d o los métodos de control de calidad basados en modelos estadísticos se
introducen en plantas de manufactura, muchos inspectores ele control de calidad tienen
que a p r e n d e r los nuevos métodos. Algunos podrían t e m e r no ser capaces de hacerlo j
desarrollar actitudes negativas frente al cambio, o comportarse de manera deficiente si
tienen que utilizar los nuevos métodos.
Otra causa ele resistencia es q u e hacemos las cosas p o r hábito. Si usted es como la
mayoría de las personas, es probable que c u a n d o se dirige día a día a la escuela o al trabajo
tome el mismo camino. Somos criaturas ele costumbres. La vida es bastante compleja; no
queremos tener que considerar tocio el rango de opciones para los cientos de decisiones que
tomamos cada día. Para lidiar con esta complejidad, d e p e n d e m o s de hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra tendencia a respondí!
de la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.
 Capítulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 265

Figura 12-5 Cómo reducir la resistencia al cambio

(1) Educación y c o m u n i c a c i ó n
• Comuniqúese con los empleados para ayudarles a ver la
lógica del cambio.
• Eduque a los empleados a través de explicaciones uno a
uno, m e m o r a n d a , reuniones de grupo o informes.
• Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala
comunicación o falta de información.
• Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes
y empleados.
(2) Participación
• Permita que aquellos que se oponen al cambio participen
en la decisión.
• Asuma que tienen la experiencia para hacer contribuciones
significativas.
• La participación puede reducir la resistencia, lograr que se
comprometan si ven que el cambio funciona, y aumentar
la calidad de la decisión de cambio.
(4 y 5) M a n i p u l a c i ó n y c o o p t a c i ó n
• La manipulación consiste en intentos encubiertos de
influir, c o m o cambiar o distorsionar hechos, retener
información perjudicial, o generar falsos rumores.
• La cooptación es una forma de manipulación y
participación.
• Son formas sencillas y económicas de ganarse el
apoyo de quienes se resisten.
• Puede fallar rotundamente si a quienes van dirigidas
se sienten engañados.
(6) Selección de personas q u e a c e p t a n el cambio
• La capacidad de aceptar y adaptarse fácilmente al
cambio está relacionada con la personalidad.
• Seleccione personas que están dispuestas a
experimentar, que tienen una actitud positiva frente
al cambio, que están dispuestas a tomar riesgos, y
que son flexibles en su comportamiento.

(3) Facilitación y a p o y o (7) Coerción

• Brinde apoyos c o m o asesoramiento o terapia a los • Uso directo de amenazas o de la fuerza.
empleados, capacitación para nuevas habilidades, o • Forma sencilla y economica de obtener apoyo.
permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse. • Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal puede
• Puede llevarse mucho t i e m p o y resultar costoso. percibirse c o m o intimidación.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio

amenaza la inversión q u e usted ya ha h e c h o en el status quo. Cuanto más grande es la
inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten al cambio. ¿Por qué? Porque
temen perder el estatus, dinero, autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros
beneficios económicos q u e valoran. Esto ayuda a explicar por qué los empleados de más
edad tienden a ofrecer más resistencia al cambio que los trabajadores jóvenes, pues pol-
lo general los empleados mayores han invertido más en el sistema actual y, por lo tanto,
tienen más q u e perder en el cambio.
Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de q u e el cambio es
incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por ejemplo, es de esperarse
q u e un empleado que cree q u e una propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo
reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al cambio. En realidad, este tipo de resis-
tencia p u e d e resultar benéfica para la organización, si se expresa de manera positiva.

TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

C u a n d o los gerentes ven la resistencia al cambio como ciisfuncional, pueden utilizar cual-
quiera de las siete acciones para lidiar con la resistencia. 19 Estas siete acciones se describen
en la figura 12-5. Los gerentes d e b e n considerar estas técnicas como herramientas y, de
acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia, utilizar la más adecuada.
266 P a r t e Tres C ó m o organizar

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

C u a n d o el ex presidente de 3M Company, W.James McNerney,Jr., llegó a la compañía,
llevó a la empresa métodos gerenciales de su antiguo empleador, General Electric. Pronto
descubrió que lo q u e era rutinario en GE, era insólito en 3M. Por ejemplo, él era el único
q u e se presentaba a las reuniones sin corbata. Su estilo franco, realista y perspicaz de hacer
preguntas tomó desprevenidos a muchos gerentes de 3M. McNerney p r o n t o se dio cuenta
de q u e antes de intentar cualquier cambio organizacional necesario, tendría que enfren-
tar cuestiones culturales. 2 0 El h e c h o de q u e la cultura de u n a organización esté formada
por características relativamente estables y permanentes, tiende a volverla muy resistente al
cambio. 2 1 Una cultura necesita m u c h o tiempo para formarse, y una vez establecida, tiende
a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cambio, debido a que
los empleados se han c o m p r o m e t i d o demasiado con ellas. Por ejemplo, no pasó mucho
tiempo para q u e Lou Gerstner, quien fuera presidente de IBM de 1993 a 2002, descubriera
el p o d e r de una cultura fuerte. Gerstner, la primera persona externa a la empresa en diri-
gir IBM, necesitaba examinar a la empresa, enferma y limitada por sus tradiciones, si ésta
quería recuperar su posición d o m i n a n t e en la industria de la computación. Sin embargo,
lograr esto en una organización orgullosa de sí misma por su antigua cultura era el desalío
más g r a n d e de Gerstner, quien comentaba: "durante la década que pasé en IBM, pude
d a r m e cuenta q u e la cultura no sólo es un aspecto del juego: es el j u e g o . Con el tiempo,
si una cultura se vuelve perjudicial, es p o c o lo q u e un gerente p u e d a hacer para cambiarla,
especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, los cambios
culturales tienen que visualizarse en términos ele años, no semanas ni meses.

Comprensión de los factores situacionales. ¿Qué "condiciones favorables" facilitan el cambio

cultural? Uno es que ocurra una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pér-
dida de un cliente importante, o una innovación tecnológica importante de un competi-
dor. Una sacudida como éstas p u e d e debilitar el status quo y hacer que las personas comien-
cen a pensar en la importancia de la cultura actual. O que el liderazgo cambie de manos. Un
nuevo liderazgo de alto nivel puede proporcionar un conjunto alterno ele valores clave y
podría ser percibido como más capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes.
Otra "condición favorable" es (pie la organización sea joven y pequeña. Cuanto más joven sea la
organización, menos arraigada estará su cultura, y será más sencillo para los gerentes comu-
nicar los nuevos valores en una organización p e q u e ñ a que en una grande. Por último, que
la cultura sea débil. Las culturas débiles son más receptivas al cambio que las fuertes. 2 '

Cómo lograr cambios en la cultura. Si las condiciones son correctas, ¿cómo pueden los
gerentes cambiar la cultura? Ninguna acción aislada tendrá el efecto necesario para cam-
biar algo q u e está arraigado y que es muy valorado. Los gerentes necesitan una estrategia
para manejar el cambio cultural, como muestra la figura 12-6. Estas sugerencias se centran
en acciones específicas q u e los gerentes p u e d e n considerar. Sin e m b a r g o , seguirlas no
garantiza q u e los esfuerzos para un cambio cultural tengan éxito. Los miembros de una
organización no dejan ir rápidamente los valores q u e c o m p r e n d e n y q u e les han funeio-
n a d o bien en el pasado. Kl cambio, si sucede, será lento. Además, los gerentes deben estar
atentos para evitar cualquier r e t o r n o a las viejas tradiciones conocidas.

Figura 12-6 • Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en especial, los gerentes de
nivel alto deben ser modelos positivos.
Cambio cultural
• Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar los que actualmente están
vigentes.
• Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten los nuevos valores.
• Rediseñe los procesos de socialización para ajustados con los nuevos valores.
• Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifique el sistema de recompensas.
• Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente especificadas.
• Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante transferencias de puestos,
rotación de puestos y/o despidos.
• Esfuércese por obtener el consenso a través de la participación de los empleados y la
creación de un entorno con un alto nivel de confianza.

Cómo manejar una fuerza de trabajo
La paradoja de la diversidad
Cuando las organizaciones introducen individuos diversos
en su cultura, se crea una paradoja. 24 Los gerentes quieren
que los nuevos empleados acepten los valores culturales
centrales de la organización para que no tengan dificulta-
des en adaptarse o en ser aceptados. Al mismo tiempo, los
gerentes quieren reconocer, adoptar y apoyar las perspecti-
vas e ideas diversas que los nuevos empleados traen con-
sigo al centro de trabajo.
Las culturas organizacionales fuertes presionan a los
empleados para que se adapten, y el rango de valores y
Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 267
Diversa
comportamientos aceptables es limitado; he ahí la paradoja.
Las organizaciones contratan individuos diversos por sus
fortalezas únicas, aunque es probable que sus fortalezas y
comportamientos diversos se reduzcan en culturas fuertes,
cuando intentan adaptarse.
El desafío del gerente es equilibrar dos objetivos en
conflicto: fomentar que los empleados acepten los valores
dominantes de la organización y que acepten las diferen-
cias. Cuando se hacen cambios en la cultura de una organi-
zación, los gerentes deben recordar la importancia de man-
tener viva la diversidad.
268 Parte Tres C ó m o organizar

Algo más para e n t e n d e r el estrés es que, sólo p o r q u e las condiciones sean las propicias
para que surja, no significa que así será. Se necesitan dos condiciones para que el estrés
potencial se vuelva estrés real. Primero, d eb e haber incertidumbre sobre el resultado y,
segundo, el resultado d eb e ser importante.

¿Qué ocasiona el estrés? El estrés p u e d e ser ocasionado por factores personales y facto-
res relacionados con el trabajo. Resulta claro q u e un cambio de cualquier tipo (personal
o laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés, debido a que involucra exigencias, res-
tricciones u oportunidades. C o m o los cambios organizacionales suelen crear un clima de
incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no es sor-
p r e n d e n t e que el cambio sea un estresante significativo.

¿Cuáles son los síntomas del estrés? El estrés se presenta de diversas maneras. Por ejemplo.
un empleado que está e x p e r i m e n t a n d o m u c h o estrés p u e d e deprimirse, estar propenso a
tener accidentes o discusiones; puede tener dificultad para tomar decisiones de rutina o
distraerse fácilmente, etcétera. Como muestra la figura 12-7, los síntomas del estrés pue-
den agruparse en tres categorías generales: físicos, psicológicos y conductuales. Todos
ellos pueden afectar significativamente el trabajo de un empleado.
Japon ha atestiguado un fenómeno de estrés llamado karoshi, el cual se traduce lite-
ralmente como "muerte por sobrecarga de trabajo". A finales de la década de 1980, "varios
ejecutivos japoneses de altos niveles, incluso en la flor de la edad, murieron de manera
ASÍ MANEJAMOS EL ESTRÉS: repentina sin presentar síntoma alguno de enfermedad".""51 Conforme la inquietud pública
Hablamos abiertamente sobre los aumentaba, incluso el Ministerio del Trabajo J ap o n é s se involucró, y ahora publica estadís-
cambios, procuramos una cultura ticas sobre el n ú m e r o de muertes por karoshi. Se teme que conforme las compañías mul-
que no penalice los errores, nos tinacionales japonesas expandan sus operaciones hacia China, Corea y Taiwan, también lo
aseguramos de haga la cultura de karoshi.
divertirnos cada
día (nuestras ¿Cómo reducir el estrés? Como dijimos antes, no todo el estrés es disfuncional. Debido a que
batallas con el estrés no puede ser eliminado totalmente de la vida de una persona, los gerentes quieren
pistolas de reducir el estrés que conduce a un comportamiento laboral disfuncional. ¿Cómo? Pueden
agua son hacerlo si controlan ciertos factores organizacionales para reducir el estrés relacionado con
legendarias}. el trabajo y, hasta cierto punto, brindar apoyo para el estrés personal.
Lo q u e los gerentes pueden hacer en términos de factores relacionados con el tra-
bajo, comienza con la selección de empleados. Los gerentes d e b e n asegurarse de que las
capacidades de un empleado coinciden con los requerimientos del puesto. Por lo general,
cuando los empicados se ven sobrepasados, sus nil eles de estrés sou alios. Una proyección
realista del puesto d u r a n t e el proceso de selección p u e d e minimizar el estrés, a través de
la reducción de la ambigüedad sobre las expectativas del puesto. Mejorar la comunica-
ción organizacional mantendrá el estrés inducido por la ambigüedad en un nivel mínimo.
Del mismo modo, un programa de planeación de d e s e m p e ñ o como la APO puede clari-
ficar las responsabilidades del puesto, proveer objetivos claros de d e s e m p e ñ o y redudr
la ambigüedad a través de la retroalimentación. El rediseño de puestos también puede
ayudar a reducir el estrés. Si se descubre que el estrés es ocasionado por aburrimiento o por
sobrecarga de trabajo, es necesario rediseñar los puestos para a u m e n t a r el desafío o para
reducir la carga de trabajo. Los rediseños q u e a u m e n t a n las o p o r t u n i d a d e s de que los
e m p l e a d o s participen en la toma de decisiones y q u e o b t e n g a n apoyo social también
 Capítulo Doce M a n e j o del c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 269

Razonamiento crítico sobre Etica

Una de cada cinco compañías ofrece algún tipo de programa para el manejo del estrés 34 .
Aunque estos programas están disponibles, muchos empleados pudieran elegir no participar
en ellos. ¿Por qué? Muchos empleados se resisten a pedir ayuda, especialmente si una fuente
importante de dicho estrés es la inseguridad en el trabajo. Después de todo, aún existe un
estigma asociado con el estrés. Los empleados no quieren ser percibidos como incapaces
de manejar los requerimientos de su trabajo. Aunque pudieran necesitar más que nunca del
manejo de estrés, pocos empleados quieren admitir que están estresados. ¿Qué se puede
hacer respecto a esta paradoja? ¿Tienen las organizaciones una responsabilidad ética para
ayudar a los empleados a lidiar con el estrés?

han demostrado q u e reducen el estrés. Por ejemplo, en GlaxoSmithKline, un fabricante

inglés de productos farmacéuticos, un programa de flexibilidad en equipos en los que los
empleados pueden cambiar asignaciones, según la carga de trabajo y tiempos de entrega
de las personas, ha ayudado a reducir 60 por ciento el estrés relacionado con el trabajo/
El estrés en la vida personal del empleado da lugar a dos problemas. Primero, es difícil
para un gerente controlarlo de manera directa. Segundo, existen consideraciones éticas.
Específicamente, ¿tiene un gerente el d e r e c h o ele inmiscuirse, incluso de una manera sutil.
en la vida personal de un empleado? Si un gerente cree que es ético y q u e el empleado
es receptivo, existen un par de métodos q u e el gerente puede considerar. La consejería de
los empleados puede proporcionar alivio al estrés. Con frecuencia los empleados quieren
hablar con alguien acerca de sus problemas, y la organización (a través ele sus gerentes,
consejeros de recursos h u m a n o s internos, o ayuda profesional gratuita o a bajo costo)
puede cubrir esta necesidad. Compañías como Citicorp, AT&T, y J o h n s o n & Johnson, pro-
porcionan extensos servicios de consulta para sus empleados. Un programa de manejo del
tiempo para los empleados cuyas vidas personales sufren p o r la falta de planeación p u e d e
ayudarles a establecer sus prioridades. Otros métodos son los programas de bienestar patro-
cinados por el gobierno. Por ejemplo, Wellmark Blue Cross/Blue Shield of Des Moines, en
Iowa, ofrece a los empleados una instalación para la salud y actitud en el lugar de trabajo,
el cual está abierto seis días de la semana. Los empleados de Cianbro, una compañía con-
tratista en general localizada en el noreste de Estados Unidos, proporciona un programa de
bienestar dirigido a las d e m a n d a s únicas del e n t o r n o de la construcción. Y e n la firma
de software Analytical Graphics, los empleados pueden aprovechar las clases de yoga o
Pilates para aliviar el estrés.

CÓMO HACER QUE EL CAMBIO SE DÉ EXITOSAMENTE

El cambio organizacional es un desafío permanente al cual se enfrentan los gerentes en
Estados Unidos 31 en todo el m u n d o . En un estudio global acerca de los cambios organizacio-
nales en más de 2000 organizaciones de Europa, Japón, Estados Unidos y el Reino Unido,
82 por ciento de los encuestados habían implementado cambios importantes en los sistemas
de información, 74 por ciento habían creado servicios horizontales de intercambio de infor-
mación, 65 por ciento habían descentralizado sus decisiones de operación 3 8 . Cada u n o de
estos cambios importantes acarrean cambios adicionales en la estructura, la tecnología y la
gente. C u a n d o son necesarios los cambios, ¿quién los hace posibles?, ¿quién los administra?
Aunque usted pudiera pensar que se trata solamente de los gerentes de nivel alto, en reali-
dad todos los gerentes de la organización están involucrados en el proceso de cambio.
Incluso con el involucramiento de los gerentes a todos los niveles, los esfuerzos de
cambio no siempre funcionan como debieran. De h e c h o , un estudio global del cambio
organizacional concluyó q u e "cientos de gerentes de marca de compañías de Estados
Unidos y Europa están satisfechos con sus habilidades de operación... [pero] insatisfechos
con su habilidad para implementar el cambio". 3 9 ¿Cómo p u e d e n los gerentes hacer que
el cambio ocurra satisfactoriamente? Pueden (1) hacer que el cambio organizacional sea
posible, (2) e n t e n d e r su propio papel en el proceso, y (3) dar a los empleados individuales
un papel en el proceso de cambio. Revisemos cada una de estas sugerencias.
En una industria d o n d e el crecimiento se torna más lento y los competidores se
hacen más fuertes, United Parcel Service (UPS) prospera. ¿Cómo? ¡Adopta el cambio!
Los gerentes invirtieron una década en la creación de nuevos negocios de logística a nivel
S*"lobal debido a q u e anticiparon el bajo crecimiento de la d e m a n d a de mensajería local.
270 P a r t e Tres C ó m o organizar

Figura 12-8 • Enlazan el presente con el futuro. Piensan en el trabajo como algo más que una extensión
del pasado, consideran las oportunidades y problemas futuros y los toman en cuenta en
Organizaciones con capacidad las decisiones actuales.
de cambio
• Hacen del aprendizaje un modo de vida. Las organizaciones amigables con el cambio son
excelentes para compartir el conocimiento y para la administración.
• Apoyan y promueven activamente las mejoras y los cambios día a día. El cambio exitoso
puede provenir tanto de un cambio pequero, como de los cambios grandes.
• Aseguran distintos equipos. La diversidad asegura que las cosas no se harán de la manera
en que se hacían siempre.
• Alientan a los disidentes. Dado que sus ideas y métodos están fuera de lo común, los
disidentes pueden ayudar a provocar un cambio radical.
• Protegen contra rupturas. Las organizaciones amigables con el cambio han encontrado
formas para protegerse en contra de ideas que provocan ruptura.
• Integran tecnología. Utilizan la tecnología para la implementación de los cambios.
• Construyen y se basan en la confianza. Es más probable que la gente apoye los cambios
cuando la cultura de la organización se basa en la confianza y los gerentes tienen
credibilidad e integridad.

Fuente: Basado en P.A. McLagan, "La organización con capacidad de c a m b i o " , T&D, enero de 2003, pp. 50-59. ••

Y continúan con los esfuerzos de cambio a fin de explotar nuevas oportunidades. UPS
es lo q u e llamamos u n a organización con capacidad de cambio. ¿Qué se necesita para ser una
organización con capacidad de cambió? En la figura 12-8 se resumen esas características.
El segundo c o m p o n e n t e para llevar a cabo el cambio exitosamente es q u e los gerentes
reconozcan su propio importante papel en el proceso. Los gerentes p ueden, y lo hacen.
actuar como agentes de cambio. Pero su papel en el proceso de cambio incluye más que
ser un catalizador para el cambio; deben también ser líderes del cambio. Cuando los miem-
bros de u n a organización se resisten al cambio, es responsabilidad de los gerentes dirigir
los esfuerzos para el cambio. Pero incluso c u a n d o no hay resistencia al cambio, alguien
tiene que asumir el liderato. Ese alguien es el gerente.
El aspecto final para q u e el cambio suceda exitosamente gira en torno a hacer que
todos los miembros de la organización se involucren. El cambio organizacional exitoso no
es trabajo de u n a sola persona. Los empleados individuales son una importante fuente de
recursos para identificar y dirigir los problemas en el cambio. "Si desarrolla un programa
para el cambio y simplemente se lo plantea a su gente con un 'Tomen, i m p l e m e n t e n esto',
es p o c o probable q u e funcione. Pero c u a n d o la g e n t e ayuda a construir algo, lo apoyarán
y lo harán funcionar". 4 Los gerentes tienen que impulsar a los empleados a ser agentes de
cambio, p a r a buscar mejoras constantes y cambios que individuos y equipos puedan llevar
a cabo. Por ejemplo, un estudio acerca del cambio organizacional descubrió q u e 77 p o r
ciento de los cambios en el nivel del g r u p o de trabajo eran reacciones a problemas especí-
ficos y comunes o a sugerencias de gente fuera del g r u p o de trabajo; 68 p o r ciento de esos
cambios ocurría en el transcurso del trabajo diario.

REPASO RÁPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 12.4
• Explique por qué el cambio de la cultura organizacional es • Analice qué se necesita para que el cambio suceda
tan difícil y cómo lo pueden lograr los gerentes. exitosamente.
• Describa el estrés de un empleado y la forma enque los
gerentes pueden ayudar a los empleados a lidiar con el estrés.

Vaya a la página 275 para ver qué tan bien maneja este material

ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN
"La forma en qiie usted prosperará en este entorno es mediante la innovación; innovar en
tecnología, innovar en estrategias, innovar en modelos de negocio" 43 . Este es el mensaje
que el presidente de IBM, Saín Palmisano expresó ante una audiencia de ejecutivos en una
conferencia sobre innovación y liderazgo. ¡Y cuan cierto es! El éxito en los negocios de hoy
 Capitulo Doce Manejo del cambio y la innovación 271

requiere innovación. Tal es la cruda realidad que enfrentan los gerentes actuales. En el diná-
mico y caótico mundo de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos pro-
ductos y servicios y adoptar tecnología de punta si es que van a competir exitosamente. 4
¿Qué compañías le vienen a la mente cuando piensa en innovadores exitosos? Tal
vez Sony Corporation, con sus MiniDisks, PlayStations, mascotas robot de Aibo, cámaras
digitales Cyber-Shot, y las cámaras de video MiniDv Handycam. Quizá Toyota, con sus con-
tinuos avances en productos y diseños de manufactura. (En la figura 12-9 aparece una
lista de compañías que operan alrededor del mundo y son identificadas como las más inno-
vadoras en una encuesta del BusinessWeek). ¿Cuál es el secreto para el éxito de estos cam-
peones innovadores? ¿Qué pueden hacer otros gerentes para que sus organizaciones sean
más innovadoras? En las siguientes páginas, trataremos de responder a estas preguntas
mientras explicamos los factores detrás de la innovación.

CREATIVIDAD VERSUS INNOVACIÓN

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ¡deas de manera única o llevar a
cabo asociaciones inusuales entre las ideas. 45 Una organización creativa desarrolla formas
únicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por sí misma
no es suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan convertirse en productos
útiles o métodos de trabajo, lo cual se define como innovación. De esta manera, una organi-
zación innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia resul-
tados útiles. Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una organización para hacerla
más creativa, por lo general significa que desean estimular y cultivar la innovación.

CÓMO ESTIMULAR Y CULTIVAR LA INNOVACIÓN

El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de tjué forma las organizaciones se hacen
más innovadoras46. Como puede ver en la figura 12-10, obtener los resultados deseados (pro-
ductos innovadores y métodos de trabajo) tiene que ver con las aportaciones de transforma-
ción. Estas aportaciones incluyen gente y grupos creativos dentro de la organización. Pero
tener gente creativa no es suficiente. Es necesario un entorno adecuado para ayudar a las apor-
taciones de transformación en productos innovadores o en métodos de trabajo. Este entorno
"adecuado" (esto es, un entorno eme estimula la innovación) incluye tres variables: estructura
de la organización, cultura y las prácticas de recursos humanos (vea la figura 12-11).

Variables estructurales. La investigación del efecto de las variables estructurales respecto a

la innovación muestra cinco aspectos.47 Primero, una estructura de tipo orgánico influye
positivamente en la innovación. Debido a que esta estructura tiene una baja formalización y

creatividad innovación
Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a Proceso de transformar ideas creativas en productos
cabo asociaciones inusuales entre ideas. útiles o métodos de trabajo.
272 P a r t e Tres C ó m o organizar

Fuente: Adaptado de R.W. Woodman.

J.E. Sawver y R.W. Griffin, "Toward a
Theory of Organizational Creativity?
Academy of Management Review,
abril de 1993, p.309.

una especialización de trabajo, facilita la flexibilidad y el intercambio de ideas críticas p¿

la innovación. Segundo, la disponibilidad de recursos plenos proporciona un bloque de
construcción básico para la innovación. Con abundancia de recursos, los gerentes pueden
solventar la compra de innovaciones, y el costo de la institución de innovaciones, e incluso
p u e d e n absorber las fallas. Tercero, la comunicación frecuente entre las unidades organi-
zacionales ayuda a r o m p e r las barreras de la innovación. 4 8 Los equipos multifuncionales.
fuerzas de tarea, y otros c o m o los diseños organizacionales, facilitan la interacción a lo largo
de las líneas departamentales y tienen un gran uso en organizaciones innovadoras. Cuarto.
las organizaciones innovadoras tratan de minimizar presiones extremas de tiempo en acti-
vidades creativas, a pesar de las demandas en los ambientes del tipo de aguas turbulentas
A u n q u e las presiones de tiempo pudieran estimular a las personas a trabajar más duro \
hacerlas sentir más creativas, estudios muestran q u e estas presiones en realidad hacen que-
sean menos creativas. 49 Por último, los esludios h a n mostrado que el desempeño creativo
de un empleado se estimula c u a n d o la estructura de u n a organización apoya de manera
explícita la creatividad. Los tipos benéficos de estimulación incluyen cosas como el impulso.
la comunicación abierta, la disposición para escuchar y la retroalimentación útil"''0.

Variables culturales. "Lanzar el conejo" es parte del argot utilizado p o r el equipo de desa-
rrollo de p r o d u c t o en la compañía de juguetes Mattel. Hace referencia a u n a lección de
malabarismo en la cual los m i e m b r o s del e q u i p o a p r e n d e n a hacer malabares con dos
bolas y un conejo relleno. La mayoría de las personas a p r e n d e n fácilmente a hacer mala-
bares con dos bolas pero no p u e d e n hacerlo con un tercer objeto. La creatividad, como
los malabares, consiste en dejarlo ir, esto es, en "lanzar el conejo". Ypara Mattel, tener una
cultura d o n d e a la gente se le conmina a "lanzar el conejo" es importante para sus conti-
nuas innovaciones de producto.'

Figura 12-11

Variables de la innovación
 Capitulo Doce M a n e j o del c a m b i a y la i n n o v a c i ó n 273

Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Promueven la expe-

rimentación, recompensan tanto los éxitos c o m o las fallas, y celebran los errores. Es muy
probable que u n a organización innovadora haga lo siguiente:
• Aceptar la ambigüedad. M u c h o énfasis en la objetividad y las restricciones de especifici-
dad en la creatividad.
• Tolerar lo impráctico. A las personas que ofrecen respuestas imprácticas, incluso tontas, a
las preguntas qué tal si, no se les reprime. Lo que en principio parece impráctico podría
originar soluciones innovadoras.
• Mantener al mínimo los controles externos. Reglas, regulaciones, políticas y controles orga-
nizacionales similares, se m a n t i e n e n a un mínimo.
• Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar sin miedo a las consecuencias
de fallar. Los errores se tratan c o m o oportunidades de aprendizaje.
• Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. Xo se asume que la armonía
y los acuerdos e n t r e individuos o u n i d a d e s sean p r u e b a de alto d e s e m p e ñ o .
• Centrarse en los fines y no en los medios. Las meras son claras, y se motiva a los individuos a
q u e consideren rutas alternativas hacia el cumplimiento de las metas. Enfocarse en las
metas indica q u e p u e d e n existir distintas respuestas para cualquier problema d a d o .
• Utilizar un estilo de sistema abierto. Los gerentes dan seguimiento cercano al e n t o r n o y respon-
d e n a los cambios en el m o m e n t o en que ocurren. Por ejemplo, en Starbucks, el desar-
rollo de producto depende de 'Siajes de campo inspiradores para revisar a los clientes y sus
tendencias". Michelle Gass, ahora la vicepresidenta de estrategia global, "llevó a su equipo
a Paris, Dusseldorf y Londres para visitar los Starbuck locales y otros restaurantes para
obtener u n a mejor idea de las culturas locales, comportamiento y modas". Gómenla, "Uno
regresa lleno de ideas diferentes y diferentes formas de pensar respecto de las cosas que de
otra manera tendría que haber leído en u n a revista o a través del correo electrónico .
• Proporcionar una retroalimentación positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentación
positiva, apoyo y soporte, de manera q u e los empleados sienten q u e sus ideas creativas
reciben atención. Por ejemplo, en Research in Motion, Mike I.azaridis, presidente y direc-
tor adjunto dice, "Creo que aquí tenemos u n a cultura de innovación, y Tíos ingenieros] un
acceso absoluto a mí. Vivo tratando de promover la innovación". 5,1

Variables de recursos humanos. Las organizaciones innovadoras promueven activamente el

entrenamiento y el desarrollo de sus miembros de manera que su conocimiento permanece
actualizado; ofrece a sus empleados alta seguridad en el trabajo p a r a reducir el t e m o r a ser
despedido por cometer errores, y estimula a los individuos para que se conviertan en campeo-
nes de ideas. Apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, así como su crecimiento,
superan la resistencia y se aseguran de que se implemcnlen las innovaciones. La investiga-
ción ha demostrado que los campeones de ideas tienen una característica de personalidad
c o m ú n : son extremadamente seguros de sí mismos, persistentes, tienen u n a gran energía
y tendencia a asumir riesgos. También despliegan características asociadas con el liderazgo
dinámico: inspiran y energizan a otros con su visión del potencial de u n a innovación y a tra-
vés de su poderosa convicción personal en su misión. Son también buenos para obtener el
compromiso de otros de apoyar su misión. Además, los campeones de ideas tienen puestos
que cuentan con u n a considerable discreción para la toma de decisiones. Esta autonomía les
ayuda a introducir e implementar las innovaciones dentro de las organizaciones.

campeón de ideas
individuo que apoya de manera activa y entusiasta
nuevas ideas, construye apoyos, se sobrepone a la
resistencia y se asegura de implementar la innovación.
274 Parte Tres Cómo organizar

Profesor adjunto/Asesor de innovación

Saint Peter's College/Morphos Quantity Nutley, New Jersey
John ha tenido un gran comienzo debido a que reconoce que la innovación
es un proceso sistémico. No necesita apoyarse en un brillante y solitario
diseñador que surja con ideas de producto sobresalientes. Sin embargo,
ahora debe ir al siguiente nivel e institucionalizar la innovación. Actualmente
confía en un proceso de dos etapas: divergencia y convergencia. Podría
aplicar un proceso de siete pasos:
0
Determinar cómo proporcionar "valor" a los clientes.
« Identificar las oportunidades.
• Establecer objetivos.
* Generar ideas específicas.
• Desarrollar grupos de ¡deas que reflejen resultados tangibles que los clientes obtengan
al utilizar los productos.
° Clasificar las ideas de acuerdo con las metas establecidas.
• Analizar los recursos para implementar el grupo de ideas con el puntaje más alto.
 Capitulo Doce M a n e j o del c a m b i o y le innovaciói*> 275

12.1 > EL PROCESO DE CAMBIO

• Explique el proceso de cambio de tres etapas de Lewin.
• Compare las metáforas de cambio de las aguas tranquilas y las turbulentas.
La metáfora de las aguas tranquilas indica que el cambio' es un trastorno ocasional en la ocurrencia nor-
mal de eventos y que se puede planear y manejar en el momento en que sucede. En la metáfora de las
aguas turbulentas, el cambio es constante y su manejo es un proceso continuo.
El modelo de tres etapas de Lewin propone que el cambio se puede manejar si se descongela el
status quo (comportamientos antiguos), se cambia al nuevo estado y se recongelan los nuevos compor-
tamientos.

12.2 > TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Defina el cambio organizational.
• Describa cómo los gerentes pueden cambiar la estructura, la tecnología y las personas.
El cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura, o tecnología. Con frecuencia,
el hacer cambios requiere un agente de cambio que actúe como catalizador y guía para el proceso de
cambio.
El cambio de estructura tiene que ver con cualquier cambio en los componentes estructurales o en
el diseño estructural. El cambio de tecnología tiene que ver con la introducción de nuevo equipo, herra-
mientas o métodos, automatización o computarización. El cambio en el personal tiene que ver con el
cambio de actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos.

12.3 > MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• Explique por qué la gente se resiste al cambio.
• Describa las técnicas para reducir la resistencia al cambio.
La gente se resiste al cambio debido a la incertidumbre, al hábito, a la preocupación relacionada con las
pérdidas personales y a la creencia de que un cambio no es bueno para la organización.
Las técnicas para reducir la resistencia al cambio incluyen educación y comunicación (educar y comu-
nicar a los empleados sobre la necesidad de un cambio), participación (permitir a los empleados participar
en el proceso de cambio), facilitación y apoyo (dar a los empleados el apoyo que necesitan para ¡mplemen-
tar el cambio), negociación (intercambiar algo de valor para reducir la resistencia), manipulación y coopta-
ción (uso de acciones negativas para influenciar) y coerción (uso directo de amenazas o de la fuerza).

12.4 > TEMAS CONTEMPORÁNEOS

SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO
• Explique por qué el cambio de la cultura organizacional es tan difícil y cómo lo pueden lograr los
gerentes.
• Describa el estrés de un empleado y la forma en que los gerentes pueden ayudar a los empleados
a lidiar con el estrés.
• Analice qué se necesita para hacer que el cambio suceda exitosamente.
Los valores compartidos que comprenden la cultura de una organización son relativamente estables, lo
que hace que el cambio sea difícil. Los gerentes pueden propiciar el cambio si desempeñan un papel de
modelo positivo; si crean nuevas historias, símbolos y rituales; seleccionan, promueven y apoyan a los
empleados que adoptan nuevos valores; rediseñan los procesos de socialización; cambian el sistema de
compensaciones; especifican claramente las expectativas; reestructuran radicalmente las subculturas
actuales y hacen que los empleados participen en el cambio.
El estrés es la reacción adversa que presenta la gente debido a la presión excesiva a la que se le
somete por exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. Para ayudar a los empleados a
lidiar con el estrés, los gerentes pueden atacar los factores relacionados con el trabajo. Para ello deben
asegurarse de que las habilidades del empleado coincidan con los requerimientos del puesto, que mejo-
ran las comunicaciones dentro de la organización, utilizar un programa de planeación de desempeño, o
rediseñar los puestos. Atacar los factores de estrés laboral es complicado, pero los gerentes ofrecen
consejo a los empleados, programas de manejo del tiempo y programas de bienestar.
Para que el cambio se dé de manera exitosa es necesario enfocarse en hacer posible el cambio
dentro de la organización, asegurarse de que los gerentes entienden su propio rol en el proceso, y dar a
cada empleado un papel en el proceso.
276 P a r t e Tres C ó m o o r g a n i z a r

12.5 > ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN

• Explique de qué manera la creatividad y la innovación difieren entre sí.
• Describa las variables estructurales, culturales y de recursos humanos necesarias para la
innovación.
La creatividad es la habilidad de combinar ideas de manera única o de hacer asociaciones inusuales
entre las ideas. La innovación es la transformación del resultado de un proceso creativo en productos
útiles o métodos de trabajo. *•
Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgánico, recursos abundan-
tes, comunicación frecuente entre las unidades organizacionales, mínima presión de tiempo, y apoyo. Las
variables culturales importantes incluyen la aceptación de la ambigüedad, la tolerancia a lo impráctico, el
mantenimiento de los controles externos al mínimo, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto, enfoque en
los fines y no en los medios, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer retroalimentación positiva.
Las variables importantes de recursos humanos incluyen tener un alto compromiso con el entrenamiento y
el desarrollo, tener alta segundad en el trabajo y promover en los individuos la idea de los campeones.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. ¿Puede un empleado de nivel bajo ser un agente de cambio? Explique su respuesta.
2. La innovación implica permitir a la gente que cometa errores. Sin embargo, estar mal muchas
veces puede ser desastroso para su carrera. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué? ¿Cuáles son las implica-
ciones de procurar la innovación?
3. ¿Cómo se relacionan las oportunidades, restricciones y exigencias con el estrés? Escriba un ejemplo
de cada una.
4. Con frecuencia, el cambio planeado es el mejor método que pueden adoptar las organizaciones.
¿Puede el cambio no planeado ser efectivo? Explique su respuesta.
5. Por lo general, las organizaciones tienen límites en cuanto a la cantidad de cambios que pueden
absorber. Como gerente, ¿qué señales buscaría que pudieran sugerir que su organización ha exce-
dido su capacidad de cambio?

SU TURNO de ser gerente |

• Responsabilícese por su propia trayectoria de carrera. No dependa de que su empleador le
brinde oportunidades de desarrollo y capacitación. Ahora mismo regístrese en actividades que le
ayuden a mejorar sus habilidades (talleres, seminarios, cursos de educación continua, etcétera).

" Preste atención a la forma en que maneja el cambio. Trate de dilucidar por qué se resiste a
ciertos cambios y a otros no.
• Observe cómo manejan otros el cambio. Cuando sus amigos o miembros de la familia se resis-
ten al cambio, practique el uso de distintos métodos para manejar esta resistencia al cambio.
• Cuando experimente estrés disfuncional, escriba las causas de su estrés, ¿cuáles son los sín-
tomas del estrés que presenta, y cómo lidia con él? Mantenga esta información en un diario
y evalúe qué tan bien funcionan sus reductores de estrés y de qué manera podría manejarlo
mejor. Su meta es llegar a un punto en el que reconozca que está estresado y que puede llevar
a cabo acciones positivas para lidiar con él.

• Investigue sobre cómo ser una persona más creativa. Escriba sus sugerencias en una lista con
viñetas y prepárese para presentar su información en clase.
• Complete los módulos de desarrollo de habilidades Managing Resistance to Change (Manejo
de la resistencia al cambio) y Solving Problems Creatively (Solución creativa de problemas),
que se encuentran en mymanagementlab.

• Elija dos organizaciones con las que esté familiarizado y evalúe si enfrentan entornos de aguas
tranquilas o de aguas turbulentas. Escriba un pequeño reporte, describa estas organizaciones
y su evaluación del entorno de cambio que enfrenta cada una. Asegúrese de explicar su elec-
ción del entorno de cambio.

• Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown, 2005); Peter
Senge y otros, Presence (Doubleday, 2004); Tom Peters, Re-lmaginel (Dorllng Kindersely,
2003); John P. Kotter y Dan S. Cohen, The Heart of Change (Harvard Business School Press,
2002); Malcolm Gladwell, TheTipping Point (Back Bay Books, 2002); Tom Kelly, The Art of
Innovation (Doubleday, 2001) y Ian Morrison, The Second Curve (Ballantine Books, 1996).
 Capitulo Doce M a n e j o d e l c a m b i o y la i n n o v a c i ó n 277

• Elija una organización con la cual esté familiarizado (empleador, organización estudiantil,
negocio familiar, etcétera). Describa su cultura (valores y creencias compartidas). Seleccione
dos de sus valores y/o creencias y describa de qué manera los cambiaría. Escriba esta informa-
ción en un reporte.

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen
gerente.
• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myman-
agementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Handle Ambiguity?
(¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Creative Am I? (¿Qué tan creativo soy?), How
Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante cambios turbulentos?),
How Stressful Is My Life? (¿Qué tan estresante es mi vida?), Am I Burned Out? (¿Estoy ago-
biado?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades persona-
les. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?

Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com

Ese toque especial

Starwood es una de las compañías hoteleras y de centros
recreativos más grandes del mundo. Sus reconocidas marcas
exclusivas y de lujo incluyen Four Points, Sheraton, Westin,
St. Regis y W. Hotels. En una industria que depende enorme-
mente de atraer y conservar al cliente, Starwood sabe que
tiene que ser innovadora. En 2006, la cadena Westin de la
compañía visualizó una oportunidad de mercado cuando en
una encuesta se descubrió que 34 por ciento de los viajeros
frecuentes se sentían solos y lejos de casa. El reto era ser
innovador y encontrar formas de explotar esa oportunidad.
De nuevo, al mostrar su disposición para ser diferentes, la
compañía implemento un método inusual.
En lugar de contratar a los consultores acostumbra-
dos, el equipo gerencial de Starwood eligió Six Sigma, un
proceso de calidad gerencial mejor conocido por aumentar
a eficiencia y reducir los defectos de un producto. Muchas
aampañías han tenido grandes éxitos con Six Sigma, pero
con frecuencia se le describe como un asesino de la creativi-
dad. "Combinar la creatividad y la eficiencia es una manio-
bra gerencial delicada que pocas compañías de servicios
pueden llevar a cabo'.' Pero esa reputación no detuvo a los
rentes de Starwood. Algo que tenían a su favor*era que la
mpañía ya tenía una fuerte cultura creativa. En la década de
'990 desarrollaron sus populares hoteles W como una marca
de moda y de gran energía, y captaron gran atención y clien-
ts que buscaban una moderna experiencia.
Actualmente, Starwood utiliza Six Sigma para visualizar
proyectos para sus propiedades alrededor del mundo. Des-
de el lanzamiento del proyecto en 2001, se ha entrenado a
'50 empleados como "black belts" y a 2,700 como "green belts"
el arte de Six Sigma. Estos empleados se ubican en su Starwood Hotels
278 P a r t e Tres C ó m o o r g a n i z a r
mayoría en los hoteles; los black belts coordinan los proyec-
tos y los green belts cuidan de los detalles. Los especialistas
de Six Sigma ayudaron a los empleados del hotel a encontrar
formas para cumplir con sus metas. De hecho, casi 100 por
ciento de las ideas creativas provienen del personal interno.
El proceso de innovación de Starwood comienza con
los equipos hoteleros, quienes "lanzan" una nueva idea al
grupo Six Sigma. Un consejo Six Sigma (compuesto por 13
personas) evalúa los méritos de las ideas, basándose en las
metas y los beneficios resultantes. Si el consejo aprueba el
proyecto, se instruye a los especialistas en Six Sigma para
que apoyen a los equipos hoteleros a sacarlo adelante.
Preguntas de análisis
1. Haga una breve investigación sobre Six Sigma. Explique
qué es. ¿Piensa que es justificada su fama de "asesino
de la creatividad"? ¿Por qué?
2. ¿Qué indica esto con respecto a lo logrado por
Starwood con el programa Six Sigma? ¿Qué podrían
aprender otras compañías a partir de la experiencia de
Starwood?
3. ¿Qué tan importante cree que sea tener una cultura de
creatividad? Explique su respuesta. Si una compañía no
tiene dicha cultura, ¿qué pueden hacer los gerentes?
4. ¿Qué más podría hacer Starwood para promover la
creatividad y la innovación?
5. ¿Cree que el entorno de la industria hotelera es de
ag>ias tranquilas o de aguas turbulentas? Explique su
respuesta.
Fuentes: S. A. Ante, "Rubbing Customers the Right Way"
BusinessWeek, 8 de octubre de 2007, pp. 88-89; S. A. Ante, "Six
Sigma Kick-Stars Starwoods" BusinessWeek online, www.busines-
sweek.com, 30 de agosto de 2007, y R. Jana, "Starwood Hotels
Explore Second Life First',' BusinessWeek online, www.busines-
sweek.com, 23 de agosto de 2006.