DESARROLLO GERENCIAL

Actividad X:
Relaciòn entre administraciòn del medio ambiente y metas
empresariales

Catedrático:
 Lic. Jaime Granados Diaz

Estudiante:
Mirna Angélica Lara Pineda 20142005348

03 de Agosto, 2022
 Perspectivas sobre el proceso de cambio

Es posible emplear dos metáforas muy distintas para describir el proceso de

cambio. Una de ellas visualiza la organización como un gran barco que surca la mar

en calma. En la otra metáfora, la organización es vista como una pequeña balsa que

navega por un río enardecido, lleno de grandes caídas de agua.

La metáfora de las aguas tranquilas: el cambio exitoso puede planificarse, y

requiere descongelar el estado de las cosas, cambiar a un nuevo estado y

recongelar la situación para hacer que la transformación se vuelva permanente. El

proceso de tres fases considera el cambio como una escisión respecto del estado

de equilibrio actual de la organización. Es un contexto de aguas tranquilas, en el

cual una alteración ocasional provoca la necesidad de planear un cambio para

hacerle frente. Una vez que la alteración ha sido enfrentada, sin embargo, las cosas

pueden seguir su curso bajo las nuevas condiciones. Para los gerentes actuales,

enfrentar este tipo de entorno es raro.

Metáfora de las aguas agitadas: El ritmo del cambio en nuestra economía y en

nuestra cultura está acelerándose, y nuestra visibilidad del futuro es cada vez más

limitada. La alteración de las condiciones imperantes ha dejado de ser ocasional y

temporal, y no va seguida por el regreso de las aguas tranquilas. Hay demasiadas

cosas modificándose a gran rapidez, así que ni las organizaciones ni sus gerentes

pueden darse el lujo de ser complacientes. Los negocios ya no son como antes y los

gerentes deben estar listos para manejar con eficiencia y eficacia los cambios que

enfrentan sus organizaciones y, más específicamente, sus áreas de

responsabilidad.
 Tipos de cambio organizacional

En términos generales, los gerentes enfrentan tres tipos de cambio: estructurales,

tecnológicos y de personal. Los cambios estructurales incluyen cualquier

modificación de las variables relativas a la estructura, como las relaciones entre

superior y subordinado, los mecanismos de coordinación, el empoderamiento de los

empleados o el rediseño de los puestos de trabajo. Las modificaciones que se dan

en el entorno externo o en las estrategias organizacionales suelen provocar cambios

en la estructura de la empresa. Los cambios tecnológicos abarcan las

modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar el trabajo o en los métodos

y los equipos utilizados para llevarlo a cabo. Hoy en día, los cambios tecnológicos

suelen implicar la automatización, la computarización o la introducción de nuevas

maquinarias, herramientas o métodos. Los cambios en el personal se refieren a

modificaciones en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de

individuos o grupos, algo que no es fácil de lograr. Desarrollo organizacional es el

término que se utiliza para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza

laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en

el trabajo.

Fuente: Robbins, P., & Coulter, M. (2014). Administración. 12a ed.

Cómo manejar la resistencia al cambio.

Entre las principales razones de por qué nos resistimos al cambio están la

incertidumbre, los hábitos, la preocupación por alguna pérdida personal y la

creencia de que el cambio no representará un beneficio para la organización

Son varias las estrategias que se ha sugerido implementar para enfrentar la

resistencia al cambio. Entre ellas están la educación y comunicación. Pueden

contribuir a reducir la resistencia al cambio al explicar a los empleados cuál es la

lógica en que éste se basa. Esta técnica da por sentado que buena parte de la

resistencia es resultado de la falta de información o de la comunicación inadecuada.

La participación, se refiere a involucrar a los individuos que se verán directamente

afectados por el cambio propuesto en el proceso de toma de decisiones. La

participación permite que la calidad del proceso se incremente, que los empleados

expresen sus sentimientos y que se comprometan de forma más profunda con la

decisión final. La facilitación y apoyo, tiene que ver con ayudar a los empleados a

lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de cambio. La

negociación, se refiere a ofrecer a los empleados algo de valor a cambio de obtener

su compromiso con el cambio y reducir su resistencia. La manipulación y absorción,

consiste en hacer intentos velados por influir en otras personas para que se

muestren favorables al cambio. Podría involucrar la distorsión de los hechos para

lograr que el cambio parezca más atractivo. Por último, la coerción puede utilizarse

para hacer frente a la resistencia al cambio. La coerción tiene que ver con el uso de

amenazas directas o medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio.

 Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio

Cambios en la cultura organizacional: Las culturas fuertes son particularmente

resistentes al cambio, debido a que los empleados forman vínculos muy estrechos

con ellas. Las condiciones favorables que facilitan el cambio cultural son la

ocurrencia de una crisis drástica, como un revés financiero inesperado o la

presentación de una gran innovación tecnológica por parte de un competidor. Otra

condición podría ser un cambio de liderazgo. La aparición de un nuevo líder puede

dar lugar al surgimiento de un conjunto alternativo de valores clave. Una condición

más se presenta cuando la organización es joven y pequeña. Entre más joven es la

organización, menos arraigada es su cultura Una última condición favorable es

cuando la cultura organizacional es débil, pues en ese caso habrá mayor

receptividad al cambio.

Estrés en los empleados: El estrés es la reacción adversa que presentan los

individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a demandas,

restricciones u oportunidades extraordinarias. El estrés no siempre es malo. Aunque

en general se le analiza en un contexto negativo, en realidad puede ser todo lo

contrario, sobre todo cuando da lugar a una posible ventaja. El estrés puede ser

resultado de factores personales o de factores relacionados con el empleo,

independientemente de lo cual se les denomina estresores. Es evidente que

cualquier tipo de cambio puede ocasionar estrés porque es posible que involucre

demandas, restricciones u oportunidades. La presión de evitar errores o completar

ciertas tareas en un tiempo limitado, los cambios en la forma de presentar un

reporte, un supervisor muy exigente o compañeros de trabajo desagradables son

algunos ejemplos de estresores.

Técnicas para estimular la Innovación

Para obtener los resultados deseados es necesario transformar los insumos. Entre

dichos insumos están las personas y los grupos que conforman la organización. Sin

embargo, contar con gente creativa no es suficiente. También se requiere un

entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos. Las organizaciones

innovadoras tienden a poseer culturas similares. Incentivan la experimentación,

establecen objetivos creativos, recompensan el éxito y el fracaso por igual, y

celebran los errores.

Las organizaciones innovadoras suelen tener las características siguientes: Aceptan

la ambigüedad, mantienen un mínimo de controles externos, toleran el riesgo,

toleran el conflicto, usan un modelo de sistema abierto, proporcionan

retroalimentación positiva, ponen en práctica un liderazgo que empodera a los

subordinados. Las organizaciones innovadoras también promueven activamente la

capacitación y el desarrollo de sus integrantes para asegurarse de que el

conocimiento de los mismos se mantenga actualizado; proporcionan a sus

empleados una gran seguridad laboral con la finalidad de reducir su temor a ser

despedidos.

Visión omnipotente de la administración

Los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades,

corrigen el mal desempeño y dan dirección a sus organizaciones. Desde la

perspectiva de la visión omnipotente, alguien tiene que asumir la responsabilidad

cuando las organizaciones muestran un mal desempeño. Por supuesto, si las cosas

van bien, los gerentes también son quienes reciben el reconocimiento. Esta

perspectiva omnipotente de los gerentes es consistente con la imagen estereotípica

del ejecutivo de negocios que toma toda la operación en sus manos y es capaz de

superar cualquier obstáculo que se interponga entre la organización y los objetivos a

lograr.

Entorno externo y sus componentes

El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan

fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. dicho conjunto

incluye varios componentes distintos. El componente económico engloba factores

como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones

del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. El componente demográfico

tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características

demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación

geográfica, el ingreso y la composición familiar. El componente político/legal tiene

relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las

legislaciones globales. El componente sociocultural está conformado por factores

sociales y culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones,

los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El

componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o industriales. Y el

componente global abarca los temas relativos a la globalización y la economía

mundial. El económico y el demográfico, como un ejemplo de cómo actúan los

cambios que ocurren en ellos para imponer límites a los gerentes y sus

organizaciones.
Grupos de interés y grupos que impactan en las organizaciones

Los grupos de interés son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la

organización y se vean afectadas por las decisiones y acciones de ésta. Estos

grupos tienen algo en juego en la organización y se ven influenciados de forma

significativa por lo que ésta hace.

Fuente: Robbins, P., & Coulter, M. (2014). Administración. 12a ed.

Están incluidos grupos internos y externos por igual. Porque ambos pueden afectar

las actividades de la organización y su forma de operar. Los gerentes deben

interesarse en administrar sus relaciones con los grupos de interés. Porque hacerlo

puede derivar en resultados deseables para la organización, como una mejor

capacidad para predecir los cambios del entorno, la generación de innovaciones

más exitosas, un mayor grado de confianza entre los grupos de interés y más

flexibilidad para reducir el impacto del cambio. Otra razón por la que es importante

administrar las relaciones con los grupos de interés externos radica en que es lo

correcto. En vista de que la organización depende de estos grupos externos como

fuente de sus insumos y destino de su producción, los gerentes necesitan tomar en

cuenta sus intereses al tomar decisiones.

Cultura organizacional, las culturas fuertes y dimensiones de la cultura

organizacional

La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,

tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la

empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización

entre todas las demás. Implica tres cosas. Primero, la cultura es una percepción. Es

invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro

de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver

con aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen.

Por último, todos los empleados tienden a describir la cultura de la empresa en

términos similares; a esto nos referimos al hablar de una cultura compartida.

La investigación sugiere que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura

organizacional.

1. Atención al cliente

2. Orientación a resultados

3. Orientación a la gente

4. Orientación de equipos

5. Agresividad
 6. Estabilidad

7. Innovación y toma de riesgos

Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de

igual manera en los comportamientos y las acciones de los empleados. Las

culturas fuertes, aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados

y compartidos por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una

mayor influencia en los empleados que las culturas débiles.

Preguntas de revisión y análisis

1. Explique en qué se diferencian las metáforas del cambio de las aguas tranquilas y

las aguas agitadas.

La metáfora de las aguas tranquilas, en el cual una alteración ocasional provoca la

necesidad de planear un cambio para hacerle frente. Una vez que la alteración ha

sido enfrentada, sin embargo, las cosas pueden seguir su curso bajo las nuevas

condiciones. En la metáfora de las aguas agitadas el cambio es una etapa natural y

la administración del cambio es un proceso continuo. Hay demasiadas cosas

modificándose a gran rapidez, así que ni las organizaciones ni sus gerentes pueden

darse el lujo de ser complacientes.

2. ¿En qué consiste el modelo de tres fases desarrollado por Lewin para explicar el

proceso de cambio?

De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede planificarse, y requiere descongelar

el estado de las cosas, cambiar a un nuevo estado y recongelar la situación para

hacer que la transformación se vuelva permanente. El estado de las cosas se

considera el punto de equilibrio. Para alejarnos de él es preciso descongelarnos, por

lo tanto, dicha acción puede considerarse como un preparativo para realizar un

cambio necesario.

3. Describa qué pueden hacer los gerentes para modificar la estructura, la

tecnología y el personal de la organización.

Los cambios estructurales es cualquier modificación de las variables relativas a la

estructura, las relaciones entre superior y subordinado, los mecanismos de

coordinación, el empoderamiento de los empleados o el rediseño de los puestos de

trabajo. Los cambios tecnológicos son las modificaciones que ocurren en la forma

de desempeñar el trabajo o en los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a

cabo. Los cambios en el personal se refieren a modificaciones en las actitudes,

expectativas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos, algo que no

es fácil de lograr.

4. ¿Es posible que un empleado de bajo nivel se desempeñe como agente de

cambio? Explique su respuesta.

Un empleado siempre puede ser agente de cambio siempre y cuando este cambio

sea incentivado por la administración. Los gerentes necesitan estimular a los

empleados para que actúen como agentes de cambio, es decir, para que busquen

en su ejercicio cotidiano las oportunidades de mejora y transformación que pueden

ser puestas en práctica por individuos y equipos.

5. ¿En qué se relacionan las oportunidades, las restricciones y las demandas con el

estrés? Mencione un ejemplo de cada una de esas relaciones.

El estrés se asocia más con restricciones y demandas. Las restricciones evitan que

hagamos lo que deseamos; las demandas se refieren a la pérdida de algo que

queremos. Cuando uno se ve sometido a una revisión anual de desempeño en el

trabajo, siente estrés porque enfrenta oportunidades, restricciones y demandas. Un

detalle que debemos entender respecto del estrés es que, el hecho de que las

condiciones sean favorables para que éste ocurra no implica necesariamente que

surgirá.

Bibliografía

Robbins, P., & Coulter, M. (2014). Administración. 12a ed. México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V

Stoner, j., Freeman, E., & Gilbert, D. (1996). Administración. 6ª ed. México: Prentlce

Hall Hispanoamericana, S.A.