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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Dinámicas al interior de la organización: Gestión del cambio organizacional

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APRENDIZAJES
ESPERADOS

Analizar los elementos, tanto del contexto

como del comportamiento individual y grupal, en
la implementación de la gestión del cambio
organizacional.

2
 ÍNDICE
APRENDIZAJES ESPERADOS 2

INTRODUCCIÓN 4

1. CONCEPTO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 5

1.1 TIPOS DE CAMBIO 6

1.2 PROCESO DE CAMBIO 7

1.3 RESPUESTAS AL CAMBIO 8

1.4 RESISTENCIA AL CAMBIO 11

2. ADMINISTRAR EL CAMBIO DESDE LOS RECURSOS HUMANOS 14

3. PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS: AGENTES DE CAMBIO 16

SÍNTESIS DE LA SEMANA 18

COMENTARIO FINAL 20

REFERENCIAS 21

1 2 3

3
 INTRODUCCIÓN

Cambiar es transformarse. Es pasar de un

estado a otro. Todos cambiamos; todo el
tiempo cambiamos para mejorar nuestra
situación actual.

El problema, entonces, no es el cambio, sino

la manera en que lo experimentamos, lo
percibimos, lo vivimos.

Y si el ser humano está en constante cambio,

no ha de extrañarnos que suceda lo mismo
con las organizaciones.
“No es la especie más fuerte la
que sobrevive, ni la más
A veces son cambios pequeños. Otras, cambios inteligente, sino la que responde
radicales que impactan en la forma de traba- mejor al cambio.”
jar. La pregunta es: ¿están nuestros colabora-
Charles Darwin
dores preparados? Y si no lo están: ¿cómo
podemos ayudarles a sobre llevar el cambio?

A continuación, se pretende analizar los elemen-

tos que se ven afectados y que se deben
considerar a la hora de planificar un proceso de
gestión del cambio en la organización.

4
1. CONCEPTO DE CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES
Starbucks, es una cafetería muy conocida en
Estados Unidos y ha tenido un gran crecimiento.
En Chile ya tiene muchas sucursales, tanto en
Santiago como en regiones.
Pero lo que muchos no saben es que hace unos
10 años, después de 40 años de existencia, esta
cadena cerró las puertas de los 7.100 Starbucks
de Estados Unidos, para comenzar un proceso
de reinvención, de cambio donde se pretendió
reinventar a la compañía completa,
reenfocándola en sus principales valores.
Tanto a nivel individual como organizacional,
no cambiar no es una opción. ¿Qué hubiese
sucedido con Starbucks si Schultz no se
hubiese atrevido a generar un cambio?
Quizás, otra historia se contaría hoy.
Los cambios implican encontrar caminos
diferentes, nuevos enfoques y soluciones.
El proceso de cambio puede ser gradual o
rápido, es decir, varía en función de la
profundidad y velocidad; pero, aun así,
implica algo diferente: romper el equilibrio y
salir de la zona de confort.
El cambio organizacional, entonces, es la
estrategia que surge ante la necesidad de
cambiar para mejorar el desempeño de la
organización en su conjunto. Por lo mismo,
para que sea un proceso exitoso, se debe
trabajar en modificar los patrones de
comportamiento de los grupos e individuos
al interior de la empresa.
5
 LINK Puedes leer más sobre el cambio de esta cadena en los
DE INTERÉS siguientes links:

https://bit.ly/2jDZC8F

https://bit.ly/2uFTfJs

¿Has participado alguna vez en un proceso de gestión del cambio en

tu lugar de trabajo? ¿Cómo fue esa experiencia?

1.1 TIPOS DE CAMBIO

¿Qué se entiende por cambio? La palabra tiene diferentes sinónimos: alterar, variar, mudar.

Una de las acepciones que la RAE propone para el concepto cambiar es modificarse
la apariencia, condición o comportamiento.

El cambio se ha vuelto el tema del momento, esto debido a que hoy tiene característi-
cas, velocidad y profundidad nunca vistas. Chiavenato (2009) señala que hoy se vive
en una era de discontinuidad, donde ya no es posible para las organizaciones prever el
futuro; por otra parte, indica que la tecnología está modificando el trabajo y la estructura
en las organizaciones y que la competencia también cambió producto de la globalización.
Todo lo anterior, exige a las organizaciones hacer las cosas de diferente manera.

Hay quienes realizan una acción asegurando un gran cambio pero, a la larga, es una
manera de mantener las cosas como estaban. En definitiva, es un cambio ficticio,
pues se cree que viene un cambio, pero la realidad indica que la intención no está.

También es importante considerar que el cambio es continuo y no se detiene, por lo que no

basta con acomodarse a él, sino que hay que estar preparado para el cambio constante.

Ahora bien, estos cambios pueden ser diferentes. Los directivos de las organizaciones
generalmente hablan de cambio, pero poco hacen para que el cambio ocurra. Entonces,
comienza a ser frecuente ver que las organizaciones cambian cuando “ya no hay otra
opción”, aunque en el discurso se diga lo contrario.

Sherman (1998) señala que el cambio puede clasificarse en dos tipos: reactivo,
donde el cambio ocurre después de que fuerzas externas han afectado el desempe-
ño; y proactivo, cuando el proceso de cambio se inicia para aprovechar oportunidades
que podrían presentarse a futuro.

6
 Las políticas de recursos humanos pueden favorecer o entorpecer los cambios. Lo
importante es liderar el cambio sin ejercer presión sobre los trabajadores y comunicar
a tiempo, solo así se facilitará una conducta proactiva frente al cambio.

Cuando se trata de cambio de cultura, este puede darse de diferente manera:

1. De arriba abajo: Cambio conducido desde la dirección hacia el resto de la organización.

2. De lado a lado: Cambios relacionados con los procesos y sistemas de trabajo.

3. De abajo arriba: Cuando los empleados adoptan conductas que conducen a la

cultura deseada.

¿Has experimentado cambios reactivos en tu vida personal o laboral?

¿Cómo fue tu experiencia? ¿Cómo debieses actuar si esa situación
se vuelve a presentar?

1.2 PROCESO DE CAMBIO

Diversos autores han estudiado el fenómeno del cambio. Uno de ellos es Kurt Lewin,
quien desarrolló tres etapas del cambio:

1. Descongelamiento: Es cuando se presenta la necesidad de cambio y las perso-

nas y grupos al interior de la organización logran comprender que es algo necesa-
rio. En esta etapa, las buenas prácticas antiguas son destruidas y se reemplazan
por nuevas maneras de hacer las cosas, que deben ser aprendidas.

2. Cambio: Ocurre cuando se adoptan nuevas actitudes, comportamientos y valores.

Es cuando se aprenden las nuevas prácticas y las personas cambian su comporta-
miento en la forma de trabajar.

3. Recongelación: Es cuando la adquisición de la nueva pauta de comportamiento

se vuelve la nueva norma. Lo que se aprendió se integra a las prácticas normales
y se convierte en la nueva forma de hacer el trabajo.

EJERCICIO Al término de una auditoría del personal, en la empresa donde

trabajas, se determina que varias posiciones dentro de la
compañía están haciendo el trabajo duplicado. La reducción de
costos, sin duda, va a generar un cambio dentro de la oficina,
comenzando por los despidos que van a ocurrir.

¿En qué etapa del cambio se encuentra esta compañía?

¿Cuáles son las posibles respuestas ante esta situación?

7
 Y luego, una vez terminado el proceso anteriormente descrito, la organización debe
prepararse para descongelar una vez más, los nuevos aprendizajes.
Para que poder iniciar un proceso de cambio, es necesario eliminar o neutralizar
aquellas fuerzas que incentivan la resistencia. Los cambios ocurrirán en la medida
que la fuerza impulsora sea más fuerte que la fuerza obstaculizadora.

En el ejercicio planteado, se acaba de levantar la necesidad de cambio a través de

una auditoría, por lo que están iniciando la fase de descongelamiento.
Las decisiones que se tomen, los cambios en la estructura del trabajo y la reducción
del personal tendrá diversas reacciones. El miedo probablemente

¿A qué conclusión llegaste tú?

1.3 RESPUESTAS AL CAMBIO

¿Te parece que es real lo que muestra
la imagen?
¿Has vivido algo similar en algún
aspecto de tu vida?
A la hora de analizar las respuestas
frente al cambio, se debe tener claridad
que, una cosa es la naturaleza del
problema que suscita el cambio (el cual
puede ser aceptado por todos); y otra
muy distinta, es la naturaleza de las
respuestas o reacciones que los indivi-
duos tienen sobre eso.

Por lo mismo, al estudiar las respuestas

de los grupos/individuos frente al
cambio, se debe intentar ir un poco más
allá, para determinar las verdaderas
causas de esa respuesta y no quedarse
simplemente con lo evidente.

Como se revisó en contenidos anterio-

Fuente: https://bit.ly/2K14Ltx
res, existen muchos factores que justifi-
can un determinado comportamiento y
el tipo de respuesta frente al cambio.
Dentro de ellos, está el nivel de amena-
za y esfuerzo percibido frente al cambio.
Eso explica, en parte, porqué en teoría
los individuos aceptan los cambios,
pero, en la práctica buscan justificacio-
nes para que no se implementen.

8
 De acuerdo con lo planteado por Martha Alles (2008), se pueden identificar tres tipos
de respuestas que una organización puede dar al cambio:

1. Iniciativa para el cambio: Donde el foco está en la puesta en marcha de nuevos

proyectos, programas o procedimientos.

2. Cambios de proceso: Modificaciones a los existentes.

3. Cambios culturales: Los que ocurren cuando la organización modifica aspectos

de fondo y renueva la identidad de la organización, tanto para los trabajadores
como para los clientes.

Por otra parte, las actitudes individuales, las sensaciones, percepciones de los traba-
jadores tendrán una influencia sobre la respuesta al cambio organizacional. Estas
percepciones se relacionan con las emociones y la historia personal, así como el
entorno laboral donde esta persona se desempeña. Todo lo anterior explica porqué
frente a un determinado cambio, unos comienzan a ausentarse, otros se sindicalizan
y otros, simplemente, siguen trabajando sin mayores dificultades. Y todas estas
respuestas individuales, a la larga, se transforman en demandas colectivas o sociales.

¿Cómo surge lo anterior?: De la necesidad de afiliación y relación de las personas,

donde muestran apego a las reacciones grupales, independiente de las individuales.
El grupo se une y busca una respuesta unificada ante el cambio.

En la película “¿Quién se llevó mi queso”? se pueden ver

IMPORTANTE con claridad diferentes respuestas frente al cambio,
diferenciando el comportamiento de los ratones y humanos
y, luego, entre las mismas personitas.
¿Qué características individuales crees que determinan el
comportamiento de las personitas?

Ya se ha revisado la curva del cambio, donde se pueden ver diferentes respuestas

individuales frente a una situación cambiante.

Las etapas de la curva del cambio son:

1. Negación: Donde el individuo no ve realmente un problema ni la necesidad de
cambiar frente a una determinada situación.

2. Resistencia: Cuando el individuo se da cuenta que el cambio es inminente, pero

no quiere cambiar los patrones de conducta. Se revisará este punto más adelante.

3. Exploración: Cuando la persona comienza a ejercitar nuevas habilidades y a

acomodarse en la nueva forma de trabajar.

4. Aceptación: Cuando el cambio ya está incorporado y se vuelve fácil trabajar de

una nueva manera. Esta última etapa podría compararse con la fase de re-congela-
miento revisada más arriba.

9
Considerando todo lo anterior, autores como Pacale, Millermann y Gioja (2000,
citados por Alles, 2008) señalan que es necesario que las organizaciones se
replanteen su manera de cambiar, y para ello, plantean algunas sugerencias:

1. Construir una comprensión múltiple del negocio: Es decir, compartir la

estrategia con los trabajadores para obtener mejores resultados en su desempeño.

2. Estimular que las cosas se digan abiertamente: Tiene relación con generar un
clima de confianza, apertura y credibilidad.

3. Administrar desde el futuro: Es pararse desde la visión de lo que se desea ser

como organización.

4. Dominar los reveses: Tiene relación con la capacidad de resignificar los fraca-
sos. Los individuos tienen a reaccionar de manera negativa frente al fracaso y
olvidan que es precisamente en él donde surge la oportunidad de tener éxito.

5. Promover la responsabilidad de la inventiva: Se requiere de habilidades y

capacidad de improvisar para solucionar los problemas. Es decir, adoptar iniciati-
vas creativas a partir de la base de la capacidad profesional.

6. Comprender el quid pro quio (una cosa por otra): Procurar que los trabajado-
res reciban compensaciones equivalentes al esfuerzo. Se deben considerar al
menos tres factores en este punto: a) empleabilidad (entrenamiento en nuevas
habilidades que pueda utilizar); b) encontrarle un sentido potente al trabajo que se
realiza; c) comprender hacia dónde va la empresa y así saber qué pueden aportar.

7. Crear una incomodidad permanente con el statu quo: Tiene relación con la
mejora continua, que todos los individuos pueden mejorar.

¿Cómo tiendes a responder a los cambios?

¿Te ha tocado liderar o acompañar un proceso de cambio? ¿Qué
habilidades descubriste en ti en ese proceso?

10
1.4 RESISTENCIA AL CAMBIO

Posiblemente, alguno de ustedes alquiló una película en Blockbuster. Esta empresa fue
fundada en 1985, llegando a ser la nº1 en su rubro.

¿QUÉ FUTURO TIENE ESO?

Pero en 1997 aparece en el mercado Netflix, con una oferta de películas y series en
línea que puso en jaque la estrategia de Blockbuster. En el año 2000, la empresa tuvo
la oportunidad de comprar Netflix, pero sus directivos consideraron que era más renta-
ble para el negocio apostar a que el cliente fuera a la tienda.

¿Qué sucedió? Blockbuster fue liquidada en el año 2011.

LINK
DE INTERÉS Puedes leer más sobre la historia de Blockbuster en:

https://bit.ly/2RXFcIR

Historias como la de Blockbuster, con certeza, hay muchas. Y es que pese a que los
cambios son evidentes, el temor nubla la toma de decisiones.

Independientemente de los motivos por el que el CEO de Blockbuster tomó la decisión

de no comprar Netflix, el no adaptarse al cambio terminó por acabar con la compañía.
Una de las cosas que se ha descubierto en diferentes estudios sobre el comportamien-
to de los individuos y organización es la resistencia al cambio. Incluso, cuando se
puede demostrar con claridad la necesidad de un cambio, las personas tienden a
mencionar datos que pueden demostrar que todo está bien y que no hay necesidad de
cambiar. ¿Por qué? Porque el cambio constituye una amenaza.

La resistencia al cambio, según Davis y Newstron (1999) es una conducta tendiente a

impedir la materialización de un cambio en la organización. Los trabajadores se resis-
ten porque el cambio amenaza su seguridad, interacción social, prestigio o autoestima.
Sin embargo, la resistencia tiene algo de positivo, en la medida que hace que el com-
portamiento sea predecible y puede ser fuente de un conflicto funcional, que abra al
debate acerca de las ideas y así poder tomar una mejor decisión.

11
 La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. La resistencia abierta
es más fácil de administrar, puesto que el comportamiento es visible e identificable. Si
además es inmediata, por ejemplo, una queja, fácilmente se puede discernir que se
está frente a la resistencia a un cambio determinado.

No así cuando la resistencia es implícita o sutil, donde lo que se comienza a observar

es falta de lealtad con la organización o desmotivación frente al trabajo y, por lo mismo,
es difícil detectar.

¿Porqué existe la resistencia? Davis y Newstron (1999) señalan que existen 3 razones.
La primera es porque a los individuos no les gustan los cambios, ya que de alguna
manera el cambio afecta sus valores, o sienten miedo o incertidumbre; acá se trata de
factores más bien individuales. En segundo lugar, porque se generan problemas
relacionados por el método o la forma en que se introduce el cambio, principalmente
dados por la mala comunicación del cambio por parte de la organización. Y, en tercer
lugar, por percepciones de inequidad, cuando unos sienten que son obligados a cam-
biar, pero que los beneficios del cambio lo reciben otros.

EJERCICIO Imagina la siguiente situación: En la empresa donde

trabajas comenzarán a utilizar un ERP para la gestión de
recursos humanos. Es un gran cambio, tomando en cuenta
que, a la fecha, la mayor parte de la información se lleva en
carpetas (en cárdex) y planillas Excel.

Para implementar el ERP, se debe capacitar al personal del

área, pero el gerente no se muestra muy convencido por el
costo que esta capacitación tendría, tanto en dinero como
en horas de sus trabajadores.

¿A qué tipo de resistencia corresponde?

¿Cómo crees que se debiese manejar la situación, si

estuvieses a cargo de administrar este cambio?

Existen diferentes tipos de resistencia al cambio:

1. Resistencia lógicas o racionales: Tiene relación con las objeciones a la información,

basado en el análisis racional y sustento bibliográfico o basándose en las buenas
prácticas. Se puede relacionar con el tiempo y esfuerzo que el cambio requiere.

2. Resistencias psicológicas: Relacionado con las emociones, sentimientos, actitudes.

Es una perspectiva interna que se traduce en una conducta concreta.

3. Resistencias sociales: Cuando el grupo siente que una de sus normas no es

respetada o afectan los intereses específicos o valores del grupo. Es lógico para el
grupo, pero no necesariamente para la comunidad.

12
Dado lo anterior, vale la pena preguntarse ¿cómo vencer la resistencia al cambio?
Robbins y Judge (2013) plantea 7 técnicas para que los agentes de cambio puedan
enfrentar la resistencia:

1. Educación y comunicación: No cabe duda de que la resistencia se reduce con la

comunicación. Si la resistencia surge por la amenaza percibida, comunicar los
alcances del cambio debiese ayudar a disminuir la sensación de incertidumbre y
amenaza. La comunicación reduce la resistencia en dos niveles: por una parte, evita
malos entendidos y, por otra, ayuda a “vender” la necesidad de cambio.

2. Participación: La participación en el proceso de cambio reduce la resistencia sobre

el mismo. Si el individuo es protagonista, difícilmente se resistirá. Por lo mismo, es
conveniente invitar a participar en los procesos de decisión, de manera que puedan
hacer contribuciones que los participantes consideren significativas, aumentando así
el compromiso.

3. Obtener el apoyo y compromiso: Cuando el temor es muy grande, realizar esfuer-

zos para reducir la resistencia puede tener resultados, como, por ejemplo, consejos,
capacitaciones o vacaciones breves.

4. Implementar los cambios con justicia: Es decir, asegurar justicia en los procedi-
mientos, intentando garantizar que los trabajadores vean cuáles son los motivos del
cambio y que su implementación es consciente y justa.

5. Manipulación y cooptación: Son las técnicas más fáciles de ganar adeptos frente
al cambio, pero también las más riesgosas, puesto que, si se es descubierto, el
agente del cambio pierde credibilidad. La manipulación tiene relación con la distor-
sión de hechos para hacerlos atractivos para otros; mientras que la cooptación
busca comprar a los líderes de un grupo en resistencia para darles un papel clave en
la decisión del cambio.

6. Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Considerar a personas que,

por su personalidad, tienden a adaptarse mejor ante los cambios y a tener actitudes
más positivas frente a este. Tener en cuenta a personas con estas características
puede facilitar el proceso de cambio en la organización.

7. Coerción: Utilizar la amenaza o la fuerza contra quienes se resisten.

El ejercicio planteado anteriormente sugiere que se trata de una resistencia lógica o

racional, puesto que se discute el costo que la implementación de la capacitación
tendrá para el área.

Para implementar este cambio se debe asegurar la participación y comunicar la impor-

tancia que este cambio tendrá en el área, así como evidenciar los beneficios en térmi-
nos de eficiencia de procesos para los participantes.

¿A qué conclusión llegaste tú?

13
2. ADMINISTRAR EL CAMBIO DESDE
LOS RECURSOS HUMANOS

“A partir de un cierto punto, no hay retorno. debido a un cambio en la organización o,

Este es el punto que hay que alcanzar” puede tomar una postura proactiva,
Franz Kafka. planificando acciones para anticiparse a los
cambios.
Hasta ahora, se ha revisado el concepto de
cambio y cómo, pese a las conductas de las
personas y grupos, este es inminente.

La decisión está en cambiar y avanzar, o no

cambiar y quedar atrás.

El área de recursos humanos debe tomar

una decisión similar. Puede tomar una
postura reactiva, donde busque implementar
acciones destinadas a restaurar el equilibrio Fuente: https://bit.ly/2VdYSKz

14
 Sea como fuese, la participación del área es fundamental puesto que, como se revisó
en el capítulo anterior, el cambio impacta a las personas y su comportamiento.

Natalia Bochan (2018), en su artículo “¿Cómo preparar a los empleados para un

cambio organizacional?” señala algunos puntos a considerar:
(http://www.rrhhdigital.com/secciones/empresa/129393/Como-preparar-a-los-empleado
s-para-un-cambio-organizacional

1. Involucrar a los directivos

2. Identificar a las personas que facilitan o bloquean el cambio
3. Identificar las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el cambio
4. Planificar el proceso de cambio
5. Cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no se ajusten a la nueva visión
6. Construir un plan de comunicación eficaz
Para la ejecución de los primeros 3 pasos, se debe tener claro cuál es el problema o
necesidad e identificar las causas de este. Es decir, se debe tener un diagnóstico
claro sobre la necesidad de cambio; de lo contrario, difícilmente se logrará involucrar
a la dirección.

El diagnóstico debiese involucrar diferentes aspectos, los que van desde el análisis de
la organización en su conjunto, considerando los puestos de trabajo y las relaciones
interpersonales al interior de la organización.

Con esta información, se puede planificar e implementar el cambio, el cual puede ser
aplicado de manera estructural (por ejemplo, modificaciones de puestos de trabajo), de
procedimiento (cambio en las funciones de un cargo), interpersonal (desarrollo de
equipos, solución de conflictos, etc.) u organizacional (por ejemplo, la administración
por objetivos).

Finalmente, el cambio debe ser evaluado, de manera de asegurar la eficacia de este.

VIDEO Revisa el siguiente video, donde podrás conocer otro

enfoque de administración del cambio: El plan de las 8
etapas de Kotter.

15
3. PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS:
AGENTES DE CAMBIO
Intenta visualizar cómo será tu vida
profesional una vez titulado.
Imagina que trabajas en el área de recursos
humanos, ¿cuál será tu rol?
¿Qué se espera de ti y del área?
¿Cuál crees que será tu rol como
agente de cambio cuando seas
Ingeniero en Recursos Humanos?
El rol tradicional del área de recursos huma-
nos ya no sirve. No basta solo con seleccio-
nar personal, evaluar el desempeño, capacitar
a las personas o calcular las remuneraciones,
sino que debe orientarse al negocio. Es decir,
los subsistemas de recursos humanos se
deben orientar al negocio, a la estrategia de la
organización.
Dentro de las expectativas que hoy se tiene
del profesional del área de recursos humanos
está, precisamente, ser agentes de transfor-
mación continua. Cuando el especialista en el
área es capaz de transformarse en agente de
cambio, se vuelve más fácil para la organiza-
ción manejar los diferentes tipos de cambios
revisados (iniciativa para el cambio, cambio
de proceso, cambio cultural).
16
Para ello, y de acuerdo con lo señalado por Alles (2007), es importante que el
profesional de recursos humanos domine los siguientes puntos:

1. Debe ser un patrocinador, es decir, promover las iniciativas de cambio, representando

a los trabajadores y proponiendo cambios factibles para la estrategia de la
organización.

2. Debe ser un facilitador del cambio, a través del desarrollo e implementación de accio-
nes que permitan el cambio, como la gestión por competencias o la capacitación.

3. Debe ser diseñador de subsistemas de recursos humanos que permitan la

transformación de la cultura organizacional. El profesional del área debe involu-
crarse y velar para que las acciones que se diseñen representen un verdadero
cambio, ajustado a la estrategia y comprendido por los trabajadores.

4. Ser un referente para otros, ya que es el ejemplo que tendrá el resto de la orga-
nización para aceptar el cambio. En el caso de que se deba implementar un
cambio de sistema, recursos humanos debe ser el primero en utilizarlo y promo-
cionarlo. De esta manera, se construye la credibilidad.

Por lo tanto, los profesionales de recursos humanos deben ser socios estratégicos
de la organización, direccionándose hacia el mercado (proponiendo cambios
relevantes) y, por otra parte, se facilitadores, comunicadores y representantes de
los trabajadores frente al cambio.

17
SÍNTESIS DE LA SEMANA

A lo largo de este contenido se han podido revisar los conceptos asociados a la gestión del cambio
organizacional a través de diferentes ejemplos.

Cambio organizacional: Es la estrategia que surge ante la necesidad de cambiar para mejorar el
desempeño de la organización en su conjunto. Implica modificar patrones de comportamiento de
grupos e individuos.

El cambio puede ser real, es decir, se evidencia la necesidad y se generan acciones concretas
para ello. O puede ser ficticio, donde se ve la necesidad, pero las acciones no conducen a cam-
bios en la organización.

El cambio puede ser reactivo, es decir, surge como reacción a eventos externos que afectan el
desempeño o proactivo, donde se trabaja sobre las oportunidades de mejora futuras.

Proceso de cambio según Lewin:

Descongelamiento: Necesidad de desaprender conductas para cambiar. Desechar lo viejo para
dar paso a lo nuevo.
Cambio: Adopción de nuevas actitudes, comportamiento y valores.
Recongelación: Cuando la nueva pauta se vuelve la norma.

Se revisaron 3 tipos de respuestas organizacionales frente al cambio:

Iniciativa para el cambio
Cambio de procesos
Cambio cultural

Se recordaron las etapas del cambio a nivel individual:

Negación
Resistencia
Exploración
Aceptación

La resistencia al cambio, según Davis y Newstron (1999) es una conducta tendiente a impedir la
materialización de un cambio en la organización. Los trabajadores se resisten porque el cambio
amenaza su seguridad, interacción social, prestigio o autoestima.

La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.

18
SÍNTESIS DE LA SEMANA

La resistencia existe por tres razones:

Al individuo no le gusta el cambio, o afecta sus valores o genera incertidumbre y miedo.
Porque el método o la forma de conducir el cambio no está bien comunicado.
Percepción de inequidad frente al cambio.

Existen tres tipos de resistencias:

Resistencia lógica o racional
Resistencia psicológica
Resistencia social

Se revisaron 7 técnicas para enfrentar la resistencia:

Educación y comunicación
Participación
Obtener apoyo y compromiso
Implemetar cambios con justicia
Manipulación y cooptación
Seleccionar personas que acepten el cambio
Coerción

Pasos para administrar el cambio:

Involucrar a los directivos
Identificar a las personas que facilitan o bloquean el cambio
Identificar las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el cambio
Planificar el proceso de cambio
Cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no se ajusten a la nueva visión
Construir un plan de comunicación eficaz

Lo anterior se desarrolla en base de una detección de la necesidad de cambio, diagnóstico,

implementación y evaluación del cambio.

Finalmente, es importante considerar al profesional de recursos humanos como un agente de

transformación continua, velando por el negocio y por los trabajadores.

19
COMENTARIO FINAL

Cada día, y con mayor frecuencia, los directivos de las empresas solicitan a recursos humanos que
lideren los procesos de cambio, ya que se comprende que para que el cambio sea efectivo, se
requiere trabajar con el comportamiento de las personas.

Pareciera ser que se ha comprendido que el éxito del cambio está en la observación constante de la
conducta humana, identificando sus temores y resistencias para que, desde ahí, se pueda socializar,
planificar, implementar y evaluar el cambio organizacional.

Por otra parte, el profesional de recursos humanos no debe olvidar que, como agente transformador,
debe orientarse también a la estrategia organizacional. El éxito del cambio se dará en la medida que
recursos humanos vele por el logro de la estrategia de negocio y por el bienestar y compromiso del
capital humano.

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REFERENCIAS

Alles, M. (2008). Comportamiento Organizacional: Cómo lograr un cambio cultural a través de la

gestión por competencias. 1.ª edición. Buenos Aires: Granica.

RRHHDigital. (2018). ¿Cómo preparar a los empleados para un cambio organizacional? Recuperado
de: http://www.rrhhdigital.com/secciones/empresa/129393/Como-pre-
parar-a-los-empleados-para-un-cambio-organizacional

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones.

2.ª edición. Editorial McGraw Hill.

Davis, K. y Newstron, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: Editorial Mc Graw-Hill.

Robbins, S. y Judge T. (2013). Comportamiento organizacional. 15.ª edición. México: Editorial Pearson.

Sherman, A. et al. (1998). Administración de Recursos Humanos. México: International Thomson Editores.

P A REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

PAR
IACC (2019). Dinámicas de la organización: Gestión del cambio organizacional.
Comportamiento Organizacional. Semana 8.

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