UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE LICENCIATURA EN MARKETING

MATERIA:

EMPRENDIMIENTO

CURSO:

5to Marketing “A”

ESTUDIANTE:

AVILES INTRIAGO ANGEL EZEQUIEL

AYALA VELASQUEZ FRANK ANTONIO

MORA ALVAREZ BRIGGITTE CAROLY

PARRALES YUGCHA FREDDY RENATO

SOTOMAYOR YANCE ARIANA NATALY

DOCENTE:

SANDRA CECILIA MUÑOZ MACIAS

QUEVEDO – LOS RÍOS

 MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

El Proceso De Cambio

Jim Zawacki, presidente de GR Spring & Stamping Inc., un proveedor de

productos y grabados en metal de Grand Rapids, Michigan, es como muchos
otros gerentes actuales que están tomando medidas para hacer que sus centros
de trabajo sean más eficientes y flexibles. ¿Por qué? En el caso de Zawacki, por
la amenaza de perder trabajos de manufactura por causa de países que pagan
bajos salarios, como China.2 Zawacki está haciendo lo que todos los gerentes
deben hacer: ¡cambiar!

DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de

cambio. Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza
por un mar en calma. El capitán del barco y la tripulación saben exactamente
hacia dónde se dirigen porque han realizado ese viaje muchas otras veces.

El cambio se presenta en forma de una tormenta ocasional, una breve distracción

en un viaje de otro modo tranquilo y predecible. En la metáfora de las aguas
tranquilas, el cambio es considerado como un trastorno ocasional en el curso
normal de sucesos.

Metáfora de las aguas tranquilas.

Hasta finales de la década

de 1980, la metáfora de las
aguas tranquilas describía
bastante bien la situación
que enfrentaban los
gerentes. El proceso de cambio de tres etapas de Kurt Lewin la ilustra mejor De
acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere
descongelar el status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el status quo
para que el cambio sea permanente. El status quo es considerado como el
equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo cual
puede pensarse como una preparación para el cambio necesario.
Una vez que se descongela, el cambio puede implementarse. Sin embargo, el
solo hecho de implantar el cambio no garantiza que perdurará. La nueva
situación se debe recongelar para que pueda mantenerse con el tiempo.

El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del
estado de equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas
tranquilas donde un trastorno ocasional (una “tormenta”) implica cambiar para
lidiar con dicho trastorno.

Metáfora de las aguas turbulentas.

Susan Whiting es presidenta de Nielsen Media Research, una empresa mejor

conocida por sus índices de audiencia en televisión, los cuales frecuentemente
se utilizan para determinar cuánto pagan los anunciantes por anuncios de TV.
Sin embargo, el negocio de la investigación de medios no es lo que solía ser, ya
que Internet, video on demand, teléfonos celulares, iPods, grabadoras de video
digital y otras tecnologías cambiantes, han hecho que la recolección de
información sea más complicada.

Ésa es una descripción bastante precisa de cómo es el cambio en la metáfora

de las aguas turbulentas. También coincide con un mundo que cada vez está
más dominado por la información, las ideas y el conocimiento.

¿La metáfora de las aguas turbulentas es una exageración? ¡Probablemente no!

Aunque en las industrias de alta tecnología sería de esperarse un entorno caótico
y dinámico, también las empresas que no son de alta tecnología enfrentan un
cambio constante. Considere el caso de Electrolux, una compañía sueca de
aparatos electrodomésticos. Podría pensar que la industria de los
electrodomésticos no es en absoluto difícil (después de todo, la mayoría de los
hogares necesitan los productos, los cuales son poco complicados), pero esa
impresión sería errónea. El director ejecutivo de Electrolux, Hans Straberg, ha
enfrentado diversos cambios.

Primero, el desafío de desarrollar productos que interesen a una amplia variedad

de clientes globales. Luego, el desafío de alternativas menos costosas que
inundan el mercado.
En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un trastorno
ocasional en un mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo.
Demasiadas cosas están cambiando muy rápidamente, como para que una
organización o sus gerentes sean indiferentes.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Los gerentes de Hallmark, la compañía de tarjetas de felicitación más grande del

mundo, saben que debido a que los valores culturales y los estilos de vida de la
gente cambian, también cambia el tipo de tarjetas que los clientes buscan.
Algunas de las nuevas tendencias de consumo que identificaron incluyen “de mí
para nosotros” (las decisiones que tomamos, inevitablemente afectan a alguien
más), “grandes expectativas; no” (lo que comenzó como un deseo por mejorar y
mejorar, y más y más, derivará en expectativas irreales), y “¡ésta es mi película!”
(un profundo egoísmo que va en aumento).9 Para ajustarse a estas tendencias,
los gerentes de Hallmark podrían necesitar un cambio en los productos de la
compañía, en publicidad, e incluso tal vez en sus prácticas de RH.

¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán que cambiar algunas

cosas en sus centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como
cambio organizacional, el cual es cualquier modificación de personal, estructura
o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe
como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio;
es decir, un agente de cambio.

Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún

otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al
departamento de RH o incluso un consultor externo. Para cambios importantes,
por lo general una organización contrata consultores externos que les brinden
consejo y apoyo.

TIPOS DE CAMBIO

Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la

estructura, en la tecnología y en el personal Los cambios en la estructura
incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión
a los empleados o rediseño de puestos. Los cambios de tecnología abarcan las
modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y
equipos utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud,
expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos.

Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar

las estrategias puede dar como resultado cambios en la estructura
organizacional. La estructura de una organización está definida por su
especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
control, centralización y descentralización, y formalización; los gerentes pueden
modificar uno o más de estos componentes estructurales.

Cambios en la tecnología. Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada

para convertir insumos en productos. Casi todos los primeros estudios sobre
administración abordaron los cambios en tecnología. La administración científica
implementó cambios que aumentarían la eficiencia de la producción. Hoy en día,
los cambios tecnológicos por lo general significan la introducción de nuevo
equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización.

Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes,

expectativas, percepciones y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos.
El desarrollo organizacional (DO) es el término utilizado para describir métodos
de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las
relaciones laborales interpersonales.
Cada una pretende lograr cambios en el personal de la organización y hacer que
trabajen mejor juntos. Por ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank, uno de los cinco
bancos canadienses más grandes, sabían que el éxito de una nueva estrategia
de ventas y servicio al cliente dependía de cambiar las actitudes y
comportamiento de los empleados.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Siempre que el jefe de personal del SAS Institute daba un discurso sobre cómo
ganarse la lealtad de los empleados, no pasaba mucho tiempo sin que alguien
de la audiencia levantara la mano y diera excusas sobre por qué eso no era
posible. El cambio puede representar una amenaza para la gente de una
organización. Las empresas pueden generar una inercia que motive a la gente a
resistirse a cambiar su status quo, incluso si el cambio pudiera ser benéfico. ¿Por
qué las personas se resisten al cambio, y qué puede hacerse para minimizar su
resistencia?

¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?

Con frecuencia se dice que la mayoría de las personas odia cualquier tipo de
cambio que no suene en sus bolsillos. La resistencia al cambio está bien
documentada. ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Las razones principales
incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre pérdidas personales y la
creencia de que el cambio no es bueno para la organización.

El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste

asistir a la universidad, pero al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando
salga de la escuela hacia el mundo de un trabajo de tiempo completo, cambiará
lo conocido por lo desconocido.

Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hábito. Si usted es como
la mayoría de las personas, es probable que cuando se dirige día a día a la
escuela o al trabajo tome el mismo camino.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El

cambio amenaza la inversión que usted ya ha hecho en el status quo. Cuanto
más grande es la inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten
al cambio. ¿Por qué? Porque temen perder el estatus, dinero, autoridad,
amistades, conveniencias personales, u otros beneficios económicos que
valoran.

Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio

es incompatible con los objetivos e intereses de la organización. Por ejemplo, es
de esperarse que un empleado que cree que una propuesta para un nuevo
procedimiento de trabajo reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al
cambio.

TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden

utilizar cualquiera de las siete acciones para lidiar con la resistencia.19 Estas
siete acciones se describen. Los gerentes deben considerar estas técnicas como
herramientas y, de acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia, utilizar la más
adecuada.

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando el ex presidente de 3M Company, W. James McNerney, Jr., llegó a la

compañía, llevó a la empresa métodos gerenciales de su antiguo empleador,
General Electric. Pronto descubrió que lo que era rutinario en GE, era insólito en
3M. Por ejemplo, él era el único que se presentaba a las reuniones sin corbata.
Su estilo franco, realista y perspicaz de hacer preguntas tomó desprevenidos a
muchos gerentes de 3M. McNerney pronto se dio cuenta de que antes de intentar
cualquier cambio organizacional necesario, tendría que enfrentar cuestiones
culturales.

Comprensión de los factores situacionales.

¿Qué “condiciones favorables” facilitan el cambio cultural? Uno es que ocurra

una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente
importante, o una innovación tecnológica importante de un competidor. Una
sacudida como éstas puede debilitar el status quo y hacer que las personas
comiencen a pensar en la importancia de la cultura actual.

O que el liderazgo cambie de manos. Un nuevo liderazgo de alto nivel puede

proporcionar un conjunto alterno de valores clave y podría ser percibido como
más capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes. Otra “condición
favorable” es que la organización sea joven y pequeña.

Cómo lograr cambios en la cultura.

Si las condiciones son correctas, ¿cómo pueden los gerentes cambiar la cultura?
Ninguna acción aislada tendrá el efecto necesario para cambiar algo que está
arraigado y que es muy valorado. Los gerentes necesitan una estrategia para
manejar el cambio cultural.

ESTRÉS EN LOS EMPLEADOS

Como estudiante es probable que haya experimentado estrés derivado de

proyectos escolares, exámenes e incluso por hacer malabares entre el trabajo y
la escuela. Luego está el estrés asociado con obtener un empleo decente
después de graduarse. Pero incluso después de haber obtenido ese trabajo, es
probable que el estrés no desaparezca. Para muchos empleados, el cambio
organizacional provoca estrés. Debido al entorno incierto caracterizado por
presiones de tiempo, aumento de cargas de trabajo, fusiones y
reestructuraciones, un gran número de empleados están sobrecargados y
estresados.

¿Qué es el estrés?

El estrés es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a

exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades.29 El estrés no
siempre es malo. Aunque frecuentemente se plantea en un contexto negativo,
éste puede ser positivo, en especial cuando representa un beneficio potencial.

Sin embargo, con mayor frecuencia el estrés se asocia con restricciones y

exigencias. Una restricción evita que usted haga algo que desea; las exigencias
se refieren a la pérdida de algo deseado. Cuando presenta un examen en la
escuela o tiene una evaluación anual de desempeño en el trabajo, siente estrés
porque se confronta con oportunidades, restricciones y exigencias.

¿Qué ocasiona el estrés? El estrés puede ser ocasionado por factores

personales y factores relacionados con el trabajo. Resulta claro que un cambio
de cualquier tipo (personal o laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés,
debido a que involucra exigencias, restricciones u oportunidades.
¿Cuáles son los síntomas del estrés? El estrés se presenta de diversas
maneras. Por ejemplo, un empleado que está experimentando mucho estrés
puede deprimirse, estar propenso a tener accidentes o discusiones; puede tener
dificultad para tomar decisiones de rutina o distraerse fácilmente, etcétera.

¿Cómo reducir el estrés? Como dijimos antes, no todo el estrés es disfuncional.

Debido a que el estrés no puede ser eliminado totalmente de la vida de una
persona, los gerentes quieren reducir el estrés que conduce a un
comportamiento laboral disfuncional. ¿Cómo? Pueden hacerlo si controlan
ciertos factores organizacionales para reducir el estrés relacionado con el trabajo
y, hasta cierto punto, brindar apoyo para el estrés personal.

ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN
“La forma en que usted prosperará en este entorno es mediante la innovación;
innovar en tecnología, innovar en estrategias, innovar en modelos de negocio”.
Éste es el mensaje que el presidente de IBM, Sam Palmisano expresó ante una
audiencia de ejecutivos en una conferencia sobre innovación y liderazgo. ¡Y cuán
cierto es! El éxito en los negocios de hoy requiere innovación.

CÓMO ESTIMULAR Y CULTIVAR LA INNOVACIÓN

El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de qué forma las

organizaciones se hacen más innovadoras. Obtener los resultados deseados
(productos innovadores y métodos de trabajo) tiene que ver con las aportaciones
de transformación. Estas aportaciones incluyen gente y grupos creativos dentro
de la organización. Pero tener gente creativa no es suficiente. Es necesario un
entorno adecuado para ayudar a las aportaciones de transformación en
productos innovadores o en métodos de trabajo.

Variables estructurales. La investigación del efecto de las variables

estructurales respecto a la innovación muestra cinco aspectos.47 Primero, una
estructura de tipo orgánico influye positivamente en la innovación. Debido a que
esta estructura tiene una baja formalización y una especialización de trabajo,
facilita la flexibilidad y el intercambio de ideas críticas para la innovación.
Segundo, la disponibilidad de recursos plenos proporciona un bloque de
construcción básico para la innovación. Con abundancia de recursos, los
gerentes pueden solventar la compra de innovaciones, y el costo de la institución
de innovaciones, e incluso pueden absorber las fallas. Tercero, la comunicación
frecuente entre las unidades organizacionales ayuda a romper las barreras de la
innovación.

Variables culturales. “Lanzar el conejo” es parte del argot utilizado por el equipo
de desarrollo de producto en la compañía de juguetes Mattel. Hace referencia a
una lección de malabarismo en la cual los miembros del equipo aprenden a hacer
malabares con dos bolas y un conejo relleno. La mayoría de las personas
aprenden fácilmente a hacer malabares con dos bolas, pero no pueden hacerlo
con un tercer objeto.

Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas.52 Promueven

la experimentación, recompensan tanto los éxitos como las fallas, y celebran los
errores. Es muy probable que una organización innovadora haga lo siguiente:

• Aceptar la ambigüedad. Mucho énfasis en la objetividad y las restricciones de

especificidad en la creatividad.

• Tolerar lo impráctico. A las personas que ofrecen respuestas imprácticas,

incluso tontas, a las preguntas qué tal si, no se les reprime. Lo que en principio
parece impráctico podría originar soluciones innovadoras.

• Mantener al mínimo los controles externos. Reglas, regulaciones, políticas

y controles organizacionales similares, se mantienen a un mínimo.
• Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar sin miedo a las
consecuencias de fallar. Los errores se tratan como oportunidades de
aprendizaje.

• Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. No se asume

que la armonía y los acuerdos entre individuos o unidades sean prueba de alto
desempeño.

• Centrarse en los fines y no en los medios. Las metas son claras, y se motiva
a los individuos a, que consideren rutas alternativas hacia el cumplimiento de las
metas. Enfocarse en las metas indica que pueden existir distintas respuestas
para cualquier problema dado.

Variables de recursos humanos. Las organizaciones innovadoras promueven

activamente el entrenamiento y el desarrollo de sus miembros de manera que su
conocimiento permanece actualizado; ofrece a sus empleados alta seguridad en
el trabajo para reducir el temor a ser despedido por cometer errores, y estimula
a los individuos para que se conviertan en campeones de ideas.