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CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment)
po está compuesto por miembros poco capacitados
y experimentados, su eficacia se verá bastante afec-
tada.
4. Las decisiones grupales no definen claramente las respon-
sabilidades. En la toma individual de decisiones, la
responsabilidad de los resultados corresponde a una
persona, pero en el proceso de grupo la responsabili-
dad es general y compartida, y es imposible atribuir-
la a un solo miembro.
La toma de decisiones en grupo es más común en
aquellos que tienen una interacción directa, frente a
frente, utilizando comunicación verbal y no verbal. No
obstante, los participantes de esos grupos por lo general
se censuran inconscientemente y presionan a los demás
miembros para que acepten una sola opinión.
Existen algunas herramientas para reducir los pro-
blemas inherentes a la interacción de los grupos tradi-
cionales:
1. La lluvia de ideas es una técnica que tiene por objeto
superar las presiones que buscan la conformidad, las
cuales dificultan el desarrollo de opciones creativas e
innovadoras.44 Las lluvias de ideas estimulan la bús-
queda de alternativas sin críticas o restricciones. Una
sesión de lluvia de ideas reúne a entre seis y 12 perso-
nas, seleccionadas en forma aleatoria. El líder expone
el problema con claridad, de modo que todos los par-
ticipantes lo entiendan. Por turno, cada participante
presenta el mayor número posible de opciones sin
hacer juicios de valor. No se permite criticar las ideas.
Todas son registradas y anotadas para su posterior
discusión y análisis. Como una idea estimula otra, se
alienta a los participantes a pensar libremente, aun
en lo que parezca imposible. Éste es sólo un proceso
para generar ideas, sin importar su viabilidad, cali-
dad o pertinencia.
2. La técnica de grupo nominal es un método para la toma
de decisiones colectiva. Los miembros se reúnen pa-
ra escoger una solución de manera sistemática, pero
independiente. Esta técnica funciona así:
a) Las personas se reúnen en grupo.
b) Se expone el problema a todos los miembros.
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c) Cada miembro escribe sus ideas sobre el proble-
ma.
d) Después de este método silencioso, cada miem-
bro presenta su idea al grupo. No se permite dis-
cusión alguna hasta que el último miembro ha
planteado su posición.
e) El grupo discute las ideas presentadas para acla-
rarlas y entenderlas.
f) El grupo evalúa las ideas presentadas.
g) Cada miembro califica las ideas presentadas.
h) La idea que recibe el mayor número de votos será
la decisión del grupo.
La ventaja principal de esta técnica es que
permite que el grupo se reúna formalmente sin
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restringir el pensamiento independiente, como
ocurre con un grupo de interacción.
3. Junta electrónica. Es una mezcla de la técnica de gru-
po nominal con tecnología de la información.45 Se le
puede llamar técnica de grupo apoyada por compu-
tadora o junta virtual. Con la tecnología disponible,
hasta 50 personas se pueden sentar a una mesa en
forma de herradura, cada una con una computadora.
Los miembros también pueden estar ante sus termi-
nales en lugares distantes. Se hacen preguntas y los
participantes escriben las respuestas en sus compu-
tadoras. Los comentarios y votos individuales apare-
▲ DECISIONES EN GRUPO
Muchas empresas que administran fondos de inversión
utilizan las decisiones en grupo para comprar y vender
acciones. United Asset Management tiene ocho coadmi-
nistradores de fondos que se reúnen todos los días para
discutir, evaluar y decidir qué acciones de su cartera com-
prar o vender. La reunión puede ser física o virtual. Cada
coadministrador tiene derecho a un voto y se necesitan
cinco votos para que el grupo tome una decisión de com-
pra o venta. Cada coadministrador es un especialista en un
sector de la economía (energía, comunicaciones, ventas
al menudeo, finanzas, etc.). Este método parece funcio-
nar mejor que la decisión individual, pues la diversidad de
puntos de vista genera decisiones de mejor calidad. ●
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284 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO
cen en una pantalla de proyección colocada en la sala
o en el monitor de cada participante. Las ventajas de
este método son anonimato, honestidad, productivi-
dad, velocidad y bajo costo.
Equipos
La palabra equipo no es nueva en las organizaciones. El
concepto de espíritu de equipo ha cobrado importancia
desde que Joseph Juran, el conocido gurú de la calidad,
planteó el enfoque de equipos para la solución de pro-
blemas en las empresas japonesas en la década de 1950
y alrededor de 1980 en Estados Unidos, con base en las
siguientes ideas:46
1. Muchas organizaciones utilizan equipos de proyec-
tos, formados por gerentes y trabajadores profesio-
nales que trabajan juntos durante un periodo defini-
do, el cual se puede extender.
2. La gran mayoría utiliza equipos que funcionan en
forma paralela a la estructura organizacional con-
vencional.
3. La mayoría dispone de equipos permanentes de tra-
bajo con unidades autosuficientes y responsables de
ciertos productos o servicios.
Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado
equivocadamente en forma indistinta. Existen diferen-
cias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a
resultados. El desempeño de un grupo de trabajo de-
pende de lo que hace cada uno de sus miembros. El
desempeño de un equipo incluye los resultados indivi-
duales y lo que llamamos el producto del trabajo colec-
tivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen
juntos como aportación real.47 Las principales diferen-
cias entre los grupos de trabajo y los equipos son las si-
guientes:48
1. El grupo de trabajo tiene un solo líder muy fuerte,
mientras que el equipo tiene funciones de liderazgo
que son compartidas.
2. El grupo de trabajo tiene una responsabilidad indivi-
dualizada, mientras que el equipo tiene una respon-
sabilidad individual y colectiva.
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3. El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que
el de la organización, mientras que el equipo tiene un
propósito específico.
4. El grupo de trabajo genera productos individuali-
zados, mientras que el equipo crea productos colec-
tivos.
5. El grupo de trabajo promueve reuniones eficientes,
mientras que el equipo fomenta reuniones abiertas y
constantes, dirigidas a la resolución de problemas.
6. El grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores
indirectos, como el desempeño financiero de los ne-
gocios globales, mientras el equipo lo mide de mane-
ra directa, por medio de la evaluación de los produc-
tos del trabajo colectivo.
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7. El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras
el equipo discute, decide y hace el trabajo.
La diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo
es la misma que hay entre una casa y un departamento,
entre una ciudad y una comunidad, entre un barrio y
una vecindad. Además:49
1. Los equipos implican relaciones, o sea, conexiones
humanas, en las cuales el todo emerge como algo ma-
yor que la suma de sus partes. El principal secreto del
equipo es que su carácter colectivo provoca un efecto
sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
lo que no se observa en el grupo.
2. Los equipos se basan en relaciones afectivas y emo-
cionales y en conexiones personales entre los miem-
bros. Implican diversidad y unidad, apertura y acep-
tación, honestidad y empatía, críticas y acuerdos,
confianza y aceptación de riesgos para crear algo
único y más grande que aquello que podría lograr-
se mediante la unión de piezas individuales. En los
grupos, el poder generalmente se distribuye en for-
ma jerárquica y las decisiones las toma un pequeño
círculo de individuos a quienes se les aotorga poder
y responsabilidad. Los grupos dependen en gran me-
dida de sus líderes, quienes tienen capacidad para
presionar, reaccionar y manipular a otros.
3. Los equipos no necesitan reaccionar ni presionar a
sus miembros ni requieren su lealtad. Las directri-
ces generales fluyen automáticamente por medio
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CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment)
de la identificación y la integración de la visión, los
objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren
a la subordinación, el miedo o la obediencia. Están
fundados en la interdependencia, la confianza en sí
mismos y la realimentación crítica. No valoran la uni-
formidad ni la obediencia al líder, sino la diversidad,
el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso
y definir un rumbo común.
4. Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su
espíritu colectivo concentrado en las tareas, el afecto
que los miembros manifiestan en sus relaciones y su
satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo.
La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace
poderosos a los equipos. Éstos van constituyendo
gradualmente unidades de energía organizacional,
la cual integran estratégicamente en redes para que
sus miembros abandonen comportamientos excesi-
vamente competitivos e individualistas, orientados
a sacar provecho de la ausencia de restricciones so-
ciales.
5. Las organizaciones democráticas son el mejor en-
torno para que florezcan los equipos exitosos. Éstos
requieren un contexto que incluya valores, ética e
integridad, redes de asociación y procesos de co-
laboración abiertos, así como sistemas complejos de
autocorrección, además de un liderazgo democrático
y comprometido. Participar en un equipo no significa
abandonar la individualidad ni los propios puntos
de vista, sino contribuir para mejorar los productos,
los procesos y las relaciones.
Tipos de equipos
Los principales tipos de equipos son los siguientes:
1. Equipos funcionales cruzados. Al optar por diseños or-
ganizacionales horizontales y reconocer las fallas de
la autonomía funcional burocrática, las organizacio-
nes se orientan hacia los equipos funcionales cruza-
dos, los cuales están constituidos por miembros de
varios departamentos o de diferentes especialidades
funcionales. En general, están sujetos a dos criterios:
uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la or-
ganización). Existen cinco pasos indispensables para
mejorar su dinámica:50
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a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miem-
bros.
b) Definir con claridad el propósito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda có-
mo deberá funcionar el equipo.
d) Formar el equipo en forma intensiva para que ca-
da miembro aprenda a interactuar eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el
ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto
de sus esfuerzos.
Los equipos funcionales cruzados sirven para
unir conocimientos y habilidades de individuos pro-
cedentes de varias áreas de trabajo para solucionar
problemas relacionados con las operaciones.
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2. Equipos virtuales. Con el advenimiento de la informá-
tica, la interacción frente a frente dejó de ser indis-
pensable. Los miembros de los equipos se pueden
comunicar por correo electrónico (e-mail), conversa-
ciones en línea, las salas de chat, conferencias tele-
fónicas, fax, transmisiones vía satélite y páginas de
internet. Las tareas basadas en el conocimiento pue-
den ser desempeñadas por personas que están en
lugares distantes entre sí. Hoy, los equipos virtuales
son evidentes en las operaciones globales y terciari-
zadas (de outsourcing). Una de las claves para utilizar
los equipos virtuales son las tecnologías sincroniza-
das, las cuales permiten a los miembros interactuar
en tiempo real. Las teleconferencias de audio y video
son ejemplos de tecnologías sincronizadas. Por otra
parte, las tecnologías asíncronas, como el correo elec-
trónico, las conversaciones electrónicas, los grupos
programados y las páginas de internet se pueden
utilizar para interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente indepen-
dientes, realizan tareas operativas y asumen respon-
sabilidades administrativas tradicionales, como pla-
near, programar y evaluar el desempeño. Como parte
del movimiento en favor del facultamiento en la toma
de decisiones y de los valores igualitarios, cada vez
más organizaciones utilizan equipos autodirigidos,
que son grupos de personas que administran las ta-
reas técnicas que dan por resultado un producto o ser-
vicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.51
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286 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

PROPÓSITO TIPO

• Resolución de problemas • Funcional cruzado

• Presentación de sugerencias • Virtual
• Discusión de innovaciones • Autodirigido
• Reingeniería de procesos • Fuerza de tarea
• Desarrollo de productos
• Evaluación de procesos
• Otros objetivos de la
organización

ESTRUCTURA DURACIÓN

• Administrada • Permanente
• Autodirigida • Temporal (plazo definido)
• Variable (lo que dure la tarea)

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Figura 10.4 Características de los equipos.

1. Objetivos claros y comprensibles para todos los

● CASO DE APOYO
EL BANCO AMERICANO
A fin de implantar el trabajo en equipo en su sucursal,
María Alicia pretende sustituir los grupos por equipos y
avanzar hacia una administración participativa y democrá-
tica. ¿Qué le podría sugerir para ayudarla?
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para
ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez
terminada ésta, el equipo se disuelve.
Cómo desarrollar y administrar
equipos eficaces
Los equipos no surgen al azar ni mejoran automática-
mente su productividad. La organización debe aprender
a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo
utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión
de cultura y estructura. Los equipos eficaces tienen las
siguientes características:
miembros.
2. Miembros con habilidades útiles, de modo que el
equipo disponga de todas las capacidades necesarias
para ejecutar la tarea.
3. Confianza recíproca entre los miembros.
4. Compromiso unánime en torno a los objetivos y los
medios para alcanzarlos.
5. Buena comunicación interna entre los miembros.
6. Habilidades de negociación para lograr el consenso
interno y la aceptación externa.
7. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprove-
char a las personas.
8. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas
las partes de la organización).
Facultamiento en la toma
de decisiones (empowerment)
La creación de organizaciones de aprendizaje va de
la mano de una clara tendencia a delegar facultades a

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