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DE TAMAULIPAS AC.
ANTOLOGÍA
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ÍNDICE
OBJETIVO GENERAL DE LA ANTOLOGÍA 4
1.4 Personalidad 10
Síntesis de la Unidad I 19
Síntesis de la Unidad II 40
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UNIDAD III. DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA
BASADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Objetivo de la Unidad 41
de Consultoría 45
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OBJETIVO DE LA ANTOLOGÍA
A través del presente material se provee al alumno del desarrollo de todos los temas
señalados en la carta descriptiva, por lo que resulta un elemento de gran apoyo para el
estudio y aprendizaje de los contenidos temáticos. Es por ello que se sugiere que se
conserve para su constante consulta y lectura.
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UNIDAD I
HABILIDADES GERENCIALES
Objetivo de la Unidad: Conocer las habilidades que los gerentes deben poseer para el
desarrollo laboral en las organizaciones.
a) Procesos Internos:
Se realizan al interior de la empresa y no dependen generalmente de agentes externos a
la empresa, si bien en algunas empresas se vuelven externos mediante el outsorcing
(subcontratación, externalización o tercerización). Los procesos internos se clasifican en:
Productos
Administración Gerencial ( infraestructura)
Investigación y Desarrollo
Control
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b) Procesos Externos:
Se refiere a aquellos en los cuales la empresa interactúa con compañías o personas
externas para proveerlas de servicios o demandar servicios de ellas. Estos procesos se
clasifican de la siguiente manera:
Clientes
Proveedores
Dinero (Documento Planning, 2015)
Las funciones de los gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto
las tareas gerenciales esenciales son: planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
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b) Organización: Es diseñar y determinar la estructura organizacional, prever los
requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad
de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos que
se requieren.
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Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual
efectúa análisis de la situación y evalúa y sopesa las acciones por adoptar y elige
las más conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización,
evalúa la producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las
utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se
estén alcanzando dichas metas.
Es el vocero y representante de la organización ante los representantes de otras
entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y
medios de comunicación.
Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización
ante los proveedores, clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y
no gubernamentales.
Señala y determina los cambios tecnológicos para lograra innovación, crecimiento
y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a
la sociedad, casi como en los procesos organizacionales.
Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la
creatividad, la motivación y el desarrollo de las personas en la empresa.
Fomenta la creación de una filosofía de trabajo que se convierta en la cultura
organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente,
respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.
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Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente
para ser exitoso:
Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar
decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante los distintos tipos de
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinará su nivel en la
organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organización.
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1.4. Personalidad
El gerente es un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene
su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las
características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin
embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa y que nos llevan a enumerar las siguientes
características, rasgos o cualidades que un gerente debe tener:
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establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y
retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.
Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia
las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir
un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad.
Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los
fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por
las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte
trasladado a los negocios. También comprende su entrega al trabajo, la constancia
y perseverancia por alcanzar los objetivos.
Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los
accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben
enmarcarse dentro de una moral y ética intachable.
Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de
incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia
para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando
decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.
(Psicología y Empresa, 2011)
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b) Que cooperar con otros les permite obtener para sí mismos la satisfacción del
deber cumplido.
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el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual
permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.
La Comunicación Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o
por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales o información sobre
actividades informales de los empleados. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan
a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.
La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los
chismes, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada y
que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal.
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Es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que
las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior.
Se utiliza para los propios intereses de las personas dentro de él.
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En el plano de la comunicación organizacional, el gerente tiene por lo tanto que cumplir
una serie de tareas, las cuales se enmarcan a continuación:
Obtener la información necesaria: parte de la responsabilidad de todo gerente
es contar con la información necesaria que le permita desarrollar sus labores
de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, él o
ella debería pugnar por conseguir la información que considera primordial y no
solo quedarse en espera de ella.
Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación: muchos gerentes se
comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o
bien le conceden una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones
manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratará de compartir la información
con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles
conscientes de que eso es precisamente lo que se está buscado hacer.
Desarrollar y mantener la confianza de sus empleados: uno de los elementos
más importantes en toda comunicación, y que en gran medida puede deberse
a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y
receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a la eficacia de la
comunicación. A este aspecto se le conoce como “credibilidad de la fuente o
del emisor”, sino existe confianza, el flujo de comunicación será muy limitado
ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes y menos razones para
creer en los que se reciben.
Desarrollar un plan de comunicación: para ser efectivo, es obvio que hay que
conocerlo lo más posible. Ello implica que, idealmente, la comunicación oficial
de nuestros superiores debería ser siempre la primera en llegar. Este plan
podría comenzar tomando en cuenta lo siguiente:
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2. Mantenga una política de puertas abiertas: este tipo de práctica radica en
el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para
hablar directamente de todo aspecto que él o ella consideren de interés o de
importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante
para que la comunicación ascendente fluya. El principal problema para que
esta práctica de resultados, sería saber si el gerente que está detrás tiene en
realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres
para cruzarlas.
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1.6. Administración del Tiempo
El tiempo es uno de los recursos más importantes para el Directivo, hay que tener en
cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el máximo partido de nuestro tiempo
tiene que ser y estar organizados.
Una mala organización nos hará perder mucho tiempo y esto irá ligado a perder dinero o
dejar de ganarlo. Junto con una buena organización del tiempo tiene que ir ligada una
buena coordinación del personal de nuestra empresa. Aprovechar las cualidades de cada
empleado, que no se repitan tareas, que estén comunicados los departamentos dentro de
una misma empresa.
Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo.
Principio de Pareto: según este principio los directivos utilizan la mayor parte de su tiempo
en solucionar problemas, en un negocio, el 20 por 100 de los problemas afectan al 80 por
100 de resultados y, a su vez, el 80 por 100 de los problemas sólo afecta al 20 por 100 de
los resultados.
Hay una elevada cantidad de personas que trabajan muchas horas todos los días
sentadas en una mesa. Disponen de la más moderna tecnología. Su buen uso, junto a
una buena organización, dará como resultado una labor bastante más eficiente.
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Desorganización de los colaboradores
Exceso de urgencias
Llamadas telefónicas
Errores de terceros
Visitas al exterior
Incompetencia de los jefes
El tiempo vale oro, y aún más en una compañía, por lo tanto, directivos como empleados
deben de estar conscientes de la importancia que reviste este tema, y no utilizarlo de
manera errónea. (Beckhard, 2015)
1. Ensayo “Las Habilidades Gerenciales que requieren las Empresas hoy en Día “.
2. Participación en Foro “Importancia de las Habilidades Gerenciales en una
Empresa”
3. Contestación del Cuestionario de Recapitulación
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Síntesis de la Unidad I
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UNIDAD II
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación,
persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos.
Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más
amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias
y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al
medio en el que existen y funcionan.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización, por lo
tanto pueden consistir en:
Cambio en la estructura básica de la organización (fusiones, fuentes de
financiación )
Cambios en las tareas y actividades (mercados atendidos, clientes )
Cambios en la tecnología utilizada (tecnología de oficina)
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Cambios en las estructuras y procedimientos de gestión (sistemas de información)
Cambios en la cultura de la organización (valores, tradiciones)
Cambios en el personal (motivaciones, conducta, eficacia en el trabajo )
Cambios en el rendimiento de la organización (financiero, económico, social )
Cambios en la imagen de la organización en los círculos empresariales y en la
sociedad.
Parte fundamental de este cambio en las organizaciones, su personal, por lo tanto, debe
cambiar también, debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar
nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos y muy a menudo modificar sus
hábitos de trabajo, sus valores y sus actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar
en la organización. Los cambios de valores y actitud son esenciales, Probablemente no
hay ninguna modificación real sin un cambio de actitudes. (Kubr, 2009)
Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien, deben estar dispuestos a
analizar y a modificar su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y actitudes. Esta
es una regla de oro con respecto a la transformación de las organizaciones.
Pero, ¿Cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un
cambio de comportamiento?
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto
del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin. Se trata de un modelo secuencial
que comprende tres etapas:
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normal, que provoca una necesidad perceptible de cambio. Por ejemplo: una falta de
fuentes de información, las rutinas habituales, y la disminución del amor propio individual.
Actualmente, son muchos los cambios en el contexto económico y social. Asistimos como
testigos a la variación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones –
por no decir en la mayoría, transforman los hábitos sociales. La innovación tecnológica,
los cambios organizativos y productivos, la internacionalización de los mercados o la
entrada de nuevos competidores hacen que, hoy día, las empresas estén en continuo
cambio para permanecer en el mercado. De lo contrario, el propio entorno acabará con
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ellas. Por ello, la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio
resulta cada vía más indiscutible.
Las empresas (tanto públicas como privadas) deben enfrentarse hoy día a un entorno
político, económico, social y cultural en constante cambio donde especialmente el poder
del factor humano conducirá la transición al cambio y la implementación de éste dentro de
la organización. Es preciso tener claros los siguientes puntos (simples pero relevantes) en
todo proceso de cambio:
Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con
aquellas personas que se oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan
beneficiadas ambas partes. Las organizaciones empresariales se ven envueltas hoy día
en un entorno que cambia de forma tan vertiginosa que deben adaptarse a él, so pena del
riesgo de sucumbir y, por consiguiente, desaparecer del mercado. Cuando hablamos de
entorno, nos referimos no sólo al político, económico, social, cultural, tecnológico,
científico o administrativo, sino también (y sobre todo) a las expectativas de las personas
que trabajan en una organización. Así, podemos decir que son muchos los factores que
afectan de un modo u otro a una organización, provocando en ellas una necesidad de
cambio. Estas fuerzas impulsoras del cambio pueden provenir tanto del interior de la
organización como de fuera. Las fuerzas externas del cambio tienen un gran efecto sobre
el cambio organizacional, puesto que la dirección ejerce poco control sobre ellas y,
además, suelen ser muy numerosas. Sin embargo, una organización debe depender e
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interactuar con su ambiente externo si quiere sobrevivir, puesto que sus recursos
financieros, físicos y humanos se obtienen del exterior, así como los clientes, los
productos y servicios con los que cuenta.
2.- Como un proceso proactivo. En este caso, existen acciones deliberadas para
modificar el statu quo (se traduce como “estado del momento actual”), puesto que lo que
se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la
organización y encontrar las formas de salir con éxito de las nuevas situaciones.
Ante un cambio que acontece a la organización, las reacciones –tanto en los directivos
como en los empleados– resultan muy diversas. Las más comunes son las siguientes:
Negar que el cambio está teniendo lugar.
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Ignorar el cambio, en la falsa esperanza de que los problemas desaparezcan por
sí solos con el transcurso del tiempo.
Plantear resistencias al cambio (miedo, incomprensión del cambio, etc.).
Aceptar el cambio y adaptarse a él, concibiéndolo como una nueva forma de vida.
Anticiparse al cambio y planificar, como hacen las empresas más progresistas.
El tipo de cambio más adecuado es el tercero, pero no se puede afirmar con rotundidad
que siempre lo sea. En efecto, poner en práctica uno u otro dependerá de la organización
en concreto (estructura, sector, entorno, personal, etc.).
Se pueden formular las consideraciones siguientes sobre todos los tipos de cambio
existentes:
Cualquier cambio que se da en una parte de la empresa afecta a ésta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual.
Los cambios en la empresa deben partir de los cambios en (y por) los individuos
que la integran.
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Los cambios requieren tiempo y, generalmente, suelen ser irreversibles sobre
todo, sus efectos y resultar necesarios para la consecución de los objetivos
planteados para el éxito de la empresa.
El cambio es algo situacional, es decir, no puede dirigirse, sino únicamente
facilitarse, puesto que en él están involucradas personas cuyas reacciones ante
los nuevos estímulos que se producen en el seno de su trabajo no son
susceptibles de ser planificadas. Para su gestión óptima, el proceso de cambio
necesita tutela constante por parte de los agentes del cambio. El cambio supone
una transición continua desde las viejas maneras de hacer, pensar, estructurar,
etc. hacia los nuevos modelos exigidos por la visión organizacional. El cambio
supone, por lo tanto, un proceso evolutivo.
El cambio es un reto tanto humano como técnico, es una transición tanto individual
como organizativa.
Los líderes deben velar y cooperar para la adaptación de los miembros de la
organización a las nuevas circunstancias.
Los cambios en una organización pueden parecer injustificados cuando no se
comunican claramente los beneficios que compensan los costos de la transición.
Si los líderes hacen que todos los afectados por el cambio participen activamente
en el proceso, se lograrán niveles de apertura y colaboración muy superiores a los
que se obtendrían si aquéllos se limitaran a informarles de las variables del
cambio.
Aunque sean los líderes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los implicados y de su actitud hacia dicho cambio.
(Kubr, 2009)
La Historia de la humanidad nos ha enseñado que en definitiva, que el ser humano posee
una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los
acepta como algo natural.
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¿Porque entonces la resistencia individual en las organizaciones al cambio?
La gente se resiste al cambio e intenta evitarlos cuando les produce un empeoramiento de
situación con respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga de trabajo. Aunque
puede haber muchas razones para resistirse al cambio, las más importantes parecen ser
las siguientes:
Falta de convicción de que el cambio es necesario: Si no se informa
adecuadamente y no se explica el motivo del cambio, es posible que el personal
piense que la situación presente es satisfactoria, y que todo esfuerzo por
modificarla e inútil y perturbador.
Aversión al cambio impuesto: En general a nadie le gusta ser tratado como un
objeto pasivo. Cualquier persona reciente un cambio que se le impone y sobre el
cual no puede manifestar opinión alguna.
Aversión a las sorpresas: A la gente no le gusta que se le mantenga al margen de
cualquier cambio que se esté preparando. Las decisiones de la dirección de una
empresa que entrañan cambios importantes suelen ser mal acogidas si se
presentan por sorpresa.
Temor a lo desconocido: Básicamente a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y
un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares: los gerentes y directores al igual
que otras personas a menudo prefieren evitar la realidad desagradable y la
adopción de medidas impopulares incluso que si se dan cuenta de que eso no se
podrá hacer por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptación y al fracaso: A muchas personas les preocupa su
capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en
una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y
dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas.
Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones: Como resultado de un cambio
en la organización, prácticas bien establecidas y plenamente dominadas y hábitos
de trabajo pueden pasar a ser obsoletos y relaciones familiares pueden alterar o
destruir totalmente. Esto puede ocasionar considerablemente frustración e
insatisfacción.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio: Los cambios propuestos
por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa
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cuya competencia y motivos no se conocen y entienden pueden despertar
sospechas.
La palabra agente significa “aquel que practica la acción, que actúa”. Es el autor, el
causante, el promotor o el propulsor. El agente del cambio es capaz de desarrollar en la
organización actitudes y procesos que permiten a la organización interactuar
proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. El gestor del
cambio es la persona que trata de hacer más fácil a las personas la transición desde la
situación actual a la situación deseada por la empresa. Debe involucrar a los empleados
en los valores que la compañía desea inculcar para su nueva estrategia de negocio; para
ello, tiene que vencer las resistencias mencionadas, tratando los sentimientos de los
empleados y animando a éstos en la ejecución de sus tareas.
Cabe afirmar, sin duda, que el agente del cambio ha de ser un verdadero líder. Sin
embargo, ante esta afirmación cabe preguntarnos lo siguiente: ¿qué diferencia hay entre
líder y gestor? Durante muchos años, liderazgo y administración o gerencia venían a ser
términos equivalentes, pero ya no cabe discrepar en que los roles desempeñados por uno
y otro son totalmente diferentes. Así, la gerencia responde a las necesidades a corto
plazo, a los desafíos operativos cotidianos de la organización; por su parte, el liderazgo se
concentra sobre los problemas a largo plazo: dónde debería estar la organización en el
futuro. La gerencia obtiene un compromiso para el rendimiento a través de los acuerdos
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contractuales; el liderazgo, a través de la capacitación y la delegación. A medida que el
mundo empresarial ha llegado a ser más consciente de estas distinciones fundamentales,
se han destinado cada vez más recursos para el entrenamiento y la educación en las
competencias para el liderazgo.
El agente del cambio puede pertenecer a la organización o ser una persona ajena a ella
(por ejemplo, un consultor).Veamos el perfil de cada uno de ellos:
Las desventajas de emplear un agente de cambio interno provienen del conocimiento que
el personal tiene de él. Esto puede provocar que no todos lo consideren un experto;
además, puede sentirse frenado por los niveles directivos, dada la autoridad que se ejerce
sobre él; y, en todo caso, su experiencia puede limitarse a esa organización.
Entre las desventajas de utilizar esta figura cabe citar su desconocimiento de algunos
detalles formales e informales de la organización, lo que les obliga a necesitar más tiempo
para informarse. Otro inconveniente es la falta de confianza que puede generar en
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determinados grupos, al ser una persona externa y, por tanto, desvinculada a la
organización
Existen unas técnicas generales para facilitar todo proceso de cambio. Son las siguientes:
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El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los
siguientes beneficios:
8. Diagnosticar las necesidades. Es una de las fases más importantes del proceso
de cambio. Se parte del entendimiento integral de la organización y de los motivos que
impulsan o motivan a ésta para el cambio, y da origen, en la etapa siguiente, a las
acciones, con las cuales se impulsará una estrategia particular para el cambio
organizacional. Si se comunican al individuo los resultados obtenidos, su responsabilidad
para actuar de manera consecuente será mayor feedback (retroalimentación de datos).
Para ello se utilizan distintas herramientas metodológicas que reflejan las conexiones de
las variables relevantes de la organización (contextuales, estructurales y funcionales), que
servirán para asociarlas variables comportamentales impulsoras del cambio (Quirant &
Ortega, 2015)
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2.6. El Desarrollo Organizacional
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La organización como un todo, las subpartes y los individuos realizan su trabajo
basándose en los objetivos y planes establecidos.
La función determina la forma. Las decisiones se toman por parte de las fuentes
de información y cerca de ellas, prescindiendo de la ubicación de estas fuentes
dentro del cuadro de la organización. El sistema de remuneraciones es tal, que
los gerentes y supervisores son recompensados y sancionados justamente.
La comunicación horizontal y vertical, relativamente no se distorsiona.
Hay una mínima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre
individuos y grupos.
Hay un gran “choque de ideas” acerca de las tareas y proyectos y relativamente
poca energía gastada en conflictos por dificultades interpersonales, pues de
acuerdo a este planteamiento, éstas debían estar superadas de antemano.
La organización y sus partes se consideran a sí mismas como un “sistema
abierto”. Es decir, con interacciones entre sí y con un ambiente con mayor
amplitud.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales
ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan
depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes,
proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
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Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos
que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos
equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración
individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para
el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un
progreso satisfactorio.
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Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno
de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse
la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la
relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las
actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que
confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se
oponen a ello.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organización:
1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias.
2) Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y
3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los
equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.
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organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de
cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. (Bennis,
2012)
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Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de conocimientos:
el saber qué (Know-What), el saber por qué (Know-Why), el saber cómo (Know-
How) y el saber quién (Know-Who).
Optimizar recursos y elevar la competitividad a través del desarrollo de
organizaciones basadas en el conocimiento.
Formalizar el aprendizaje permanente a través de factores humanos,
organizacionales y tecnológicos para la integración de equipos de trabajo
comprometidos: Auto dirigidos, Grupos dinámicos (Hot groups) y Mejores
Prácticas (Best Practices Replications).
Contribuir a la generación de valor añadido en los productos generados por la
empresa y adquiridos o contratados por los clientes.
Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del factor
humano, para adquirir el carácter de exclusividad.
Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansión y la
diversificación, bajo modelos de: e-business (negocio electrónico) y empresa red.
Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la transferencia del
conocimiento
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2.9. El Consultor como Agente del Desarrollo Organizacional
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Ayudar a desarrollar los potenciales de sus clientes y sus recursos para así lograr
los objetivos propuestos.
Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la
correspondiente experiencia práctica. El consultor puede tener todo el conocimiento
práctico deseable, pero si no tiene una personalidad abierta a los problemas de desarrollo
de las organizaciones, no podrá tener éxito. (Introducción al Desarrollo Organizacional,
2015)
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Síntesis de la Unidad II
Tanto las organizaciones como los individuos deben estar preparados para el cambio en
condiciones de asumirlo a fin de sobrevivir y prosperar en un medio ambiente que está en
constante mutación.
La resistencia al cambio constituye una conducta natural del ser humano ante cada
situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y de acción vigente. Los obstáculos para el
cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio.
Con frecuencia, las personas levantan barreras para el cambio por temor a lo
desconocido, por desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introducción del cambio es que
algunas personas se benefician, mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se
resisten a él al verse afectadas de modos distintos.
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UNIDAD III
DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PROGRAMA DE CONSULTORÍA BASADO EN
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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2. Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado
en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase el consultor y
el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones de cómo orientar el trabajo
con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y
se obtengan los beneficios deseados.
3. Planificación de Medidas
La tercera fase tiene como objeto encontrar la solución del problema. Abarca el estudio de
las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para
introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que este adopte una
decisión.
Elaboración de soluciones
Evaluación de opciones
Propuestas al cliente
Planificación de la aplicación de Medidas
4. Aplicación
La puesta en práctica de esta cuarta fase constituye una prueba definitiva con respecto la
pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con
su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Aquí pueden
surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos. La resistencia al cambio puede ser
muy distinta a la que se esperaba en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea
necesario corregir el diseño original y el plan de acción.
Contribuir a la aplicación
Propuestas de ajustes
Capacitación
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5. Terminación
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrán que ser por el cliente y por la organización
de consultoría. Se presentan y se aprueban los informes finales. Se establecen los
compromisos mutuos.
Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro áreas siguientes:
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a) Inducción: Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de Recursos
Humanos establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y
planificada.
d) Desarrollo de Jefes: Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de
capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el
compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo
gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con
reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la
administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y
otros.
También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las
mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor
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esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos
realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados
hipercompetitivos que llegaron para quedarse. (Frigo, 2015)
En este mundo globalizado lo más importante para las pequeñas, medianas, pero sobre
todo las grandes empresas, es el hecho de sobrevivir ante los continuos cambios
tecnológicos, económicos, sociales, financieros, administrativos etc., para enfrentar o
evitar futuros problemas para seguir siendo una empresa totalmente rentable. Las
empresas necesitan programas de consultoría que les permitan ser competitivas y
estratégicas, y que al mismo tiempo reduzcan los costos de adquisición y retención de
clientes.
Los programas de consultoría son herramientas que nos ayudan a integrar la información
de las distintas áreas organizacionales dentro de la empresa, para así mejorar la
eficiencia de los procesos y llevar la información oportunamente, confiable y precisa, para
que la administración obtenga una mejor visión de los todos los movimientos que realicen
sus distintos departamentos. Son estrategias de negocios cuyos resultados optimizan la
rentabilidad, los ingresos y la satisfacción del cliente.
Los programas de consultoría deben permitir un mejor entendimiento entre las diferentes
áreas y departamentos que posee una empresa, porque de ellos dependen la existencia y
crecimiento de las mismas, en otras palabras, los clientes son como una mina de oro
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La necesidad de implementar un programa de consultoría surge cuando hay necesidad de
cambio. Lo cual es descubierto al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de
perfil de puesto.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.
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Paso # 2: Implemente y haga que la evaluación sea parte de la vida de la empresa
1) Comunicar a todo el personal los objetivos, alcance y beneficios para la
empresa y para ellos de poner en práctica un programa de consultoría.
2) Nombrar y presentar a las personas responsables de llevar a cabo su
ejecución. Podría ser aconsejable que un comité o equipo, cuente con la presencia de
trabajadores líderes por departamento. Si es una empresa pequeña, con menos de 25
trabajadores, esta recomendación también se aplica.
3) Establezca y comunique de manera sencilla; pero clara, cuáles serán los
diversos cambios que serán realizados.
4) Establezca las herramientas y mecanismos necesarios para obtener la
información que se requiere para medir el rendimiento de cada departamento, de cada
puesto y de cada trabajador.
5) Elabore y no deje de mejorar la entrevista que servirá de guía para reconocer el
logro y progreso de cada empleado.
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Está comprobado y usted lo comprobará que obtendrá múltiples beneficios al implementar
programas de evaluación del rendimiento en su empresa y más si estos programas se
convierten en parte de su vida misma.
Los trabajadores son individuos, personas, tienen familias, una historia, desean mejorar
su propia situación.
El valor más grande de un negocio es su gente. Para formar grupos ganadores, necesitas
motivar a tu personal y fomentar la comunicación. Un buen líder es aquel que reconoce
que el éxito de su negocio está en manos de sus colaboradores y en cómo desempeñen
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sus labores. Pero para que los resultados sean positivos dentro de la organización, no
basta con cumplir tareas y objetivos. Se necesita utilizar un arma secreta: el trabajo en
equipo.
Aceptar que tus empleados son el alma de tu negocio es sólo el primer paso. Lo siguiente,
es rodearte de personas que se identifiquen con la filosofía de la compañía, que adopten
el espíritu de colaboración y compartan tus objetivos. Esas son las cualidades de un
equipo exitoso.
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Para ello, es indispensable que conozcas las capacidades de cada uno de los integrantes
del grupo. Prueba sus habilidades con diferentes tareas y determina cuál será su posición
dentro de la agrupación.
Una vez identificados sus talentos, capacítalos con cursos o talleres de acuerdo a sus
áreas laborales, redacta planes de crecimiento y enfréntalos a situaciones demandantes y
complejas, ya sea en comités de alto nivel o en proyectos específicos. Y no te olvides de
reconocer sus logros y darles su crédito.
Evitar conflictos
Para prevenir malos resultados, problemas interpersonales, baja productividad y falta de
lealtad, la sugerencia es que encamines a tus empleados a trabajar en beneficio del
negocio y les hagas saber que las medidas que tomas son para alcanzar el bien común.
En tu papel como líder te corresponde estudiar los resultados laborales, investigar lo que
se comenta en el "radio pasillo", preguntar a tus empleados sus dificultades y molestias, y
desarrollar una retroalimentación (feedback) entre todo el equipo, ya sea de manera
individual o grupal.
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Por último, es importante que se tome en cuenta la actitud de la gente durante estas
actividades para identificar posibles focos de atención.
Integración y Comunicación
El esparcimiento es bueno pero se debe concentrar la mayor parte del esfuerzo en
implementar estrategias sólidas y efectivas, más que en los eventos de celebración o
aniversarios. Estas acciones resultan vacías si se dan en exceso y no se les da prioridad
como pieza fundamental para el beneficio de la empresa.
Durante las juntas que se realicen, además de conocerse e integrarse, deben fijarse
objetivos a corto y largo plazo, así como trabajar en planes y actividades para el
desarrollo de las habilidades de liderazgo entre tu equipo. Es necesario que esas metas
sean comunes y se relacionen directamente con los objetivos de la organización, a fin de:
Establecer el respeto mutuo como una forma de trabajo en equipo.
Conocer hacia qué aspectos estratégicos debe orientarse el desempeño del
grupo.
Fomentar y lograr que todo esto se haga dentro de un ambiente de comunicación
honesta y abierta entre el líder y los integrantes.
Evaluación constante
La valoración periódica del estado del negocio es fundamental para conocer el progreso
en el desempeño de tu equipo. Utiliza las encuestas de clima laboral y estudios de
satisfacción de tu personal y del servicio, con las que podrás detectar cuáles son las
áreas en las que deben mejorar su trabajo.
Para facilitar la labor como líder debes elegir desde un principio a personas con talento,
que aporten nuevas ideas y den resultados concretos. Además, para que el negocio
camine de manera más productiva, es importante que se delegue el poder de decisión y
se dividan las funciones entre el personal.
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Toda acción que se emprenda debe ser planteada con responsabilidad y respeto a los
empleados. Se debe actuar con tolerancia y paciencia pero con determinación. Involucra
a la gente en la aplicación de soluciones, además de impulsar su participación abierta y
transparente para hacerlos parte del sueño. (Sámano, 2015)
Los consultores profesionales de empresas pueden cumplir una serie de funciones hoy
en día como son el de proporcionar ayuda para la resolución de cualquier tipo de gestión
en las organizaciones de cualquier clase y de cualquier dimensión.
Una oficina de consultoría podrá abarcar una amplia gama de esferas y funciones de
dirección, incluida la administración general de gestión financiera, la organización y
ordenación de la producción, la comercialización y la gestión de ventas, así como la
administración y el desarrollo de los recursos humanos y de personal. Algunas
organizaciones consultivas brindan conocimientos de especialistas solo en una o en
alguna de estas esferas, lo que puede deberse a cuestiones técnicas, a su limitada
dimensión o a una opción deliberada con respecto a la especialización de servicios.
Sirvan de ejemplo la consultoría con respecto a la estrategia y planificación de las
sociedades, los estudios de mercado, la administración de proyectos, los sistemas de
indemnización, la administración de los almacenes, las empresas mercantiles
internacionales, etc.
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asesoramiento sobre posibilidades de inversión, trabajo estadístico, así como la
transferencia de la tecnología, las patentes, licencias y la creación y puesta a prueba de
productos, el diseño del equipo de control y otras análogas.
Hoy en día la consultoría es un área muy importante para todas las organizaciones, ya
que proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver
problemas prácticos de gestión. A lo largo de los años los consultores pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida, para ayudar a nuevos
clientes o bien a sus anteriores clientes a hacer frente a nuevas situaciones, por lo tanto la
pericia básica y el arte del consultor, no estriba solo en dar un consejo correcto, sino en
darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.
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La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la organización,
tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos
por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su vida.
Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se
produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción;
y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a
conseguir un nuevo empleo.
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BIBLIOGRAFIA Y FUENTES CONSULTADAS
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para lograr el éxito en el proceso del cambio:
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Sámano, E. P. (2015). Promueve el trabajo en Equipo. Recuperado el 15 de marzo de
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