UNIVERSIDAD PUBLICA DE EL ALTO

TEMA: GESTIÓN DE INSTITUCIONESMICROFINANCIERAS

LIC: Felipe Sandoval Marino

INTEGRANTES:
1.Limberth Alvarez Altamirano
2.Jessica Mamani Quispe
3.Marisol Viveros Cruz
4.Alexander Mamani Palli
5.Prisila Berrios
1: EL MANDATO DEL GERENTE.
En cualquier jornada laboral, un típico gerente de
microfinanzas pasa su tiempo realizando una amplia
variedad de actividades: hablar con los clientes;
preparar informes; supervisar, entrenar y disciplinar
empleados etc. Esta amplia variedad de actividades
nubla la mente de los gerentes y les impide reconocer
cuál es exactamente su trabajo.
se ven limitados en su capacidad en este primer módulo
define lo que es el mandato del gerente y cómo puede
ser eficaz en su realización
¿QUE ES LA GERENCIA?
Gerencia = es el proceso de lograr que se realicen actividades
de manera eficiente y efectiva con y por medio de otras
personas.
Esta definición incluye dos importantes componentes: primero,
“realizar actividades” y, segundo, trabajar “con y por
medio de otras personas”. Lo que distingue a los gerentes
no es cuán duro trabajan, ni siquiera el tipo de trabajo que
realizan, sino más bien si producen o no producen
resultados. En cuanto a la segunda parte, para que los gerentes
de una institución microfinanciera logren resultados deben
relacionarse, comunicarse y colaborar con representantes de
diferentes entidades (incluidos clientes, colegas, subordinados,
supervisores, socios y proveedores).
Las cuatro funciones de un gerente
Un gerente cumple con su mandato si realiza bien cuatro funciones
importantes: planificación, organización, liderazgo y control.
1. LA FUNCION DE PLANIFICACION.
La gerencia eficiente comienza con una planificación eficiente. La
buena planificación permite cerciorarse de que se están
cumpliendo las acciones adecuadas. Esto implica:
• determinar la situación actual y establecer a dónde se quiere llegar;
• establecer qué es lo que se necesita para crear ese futuro panorama
deseado;
• fijar objetivos y metas;
• definir actividades y cronogramas;
• acordar cuáles serán los indicadores de medición.
En resumen, “planear” significa definir metas y decidir cuál es la
mejor manera para alcanzarlas. Hay muchos tipos de planes:
presupuestos, planes estratégicos, planes de negocio, planes operativos,
proyecciones mensuales de flujo de liquidez, etc
2. La función de organización
En su capacidad como organizadores, los gerentes
deben asegurarse de que los recursos financieros,
físicos y humanos necesarios para el éxito de un plan
se encuentren en el tiempo y lugar adecuados, y en la
cantidad adecuada, y que sean utilizados de manera
eficiente.
Deben asignar las tareas a los individuos o a los
grupos de acuerdo a las habilidades de cada uno.
Deben también coordinar la ejecución de las tareas
de manera que las actividades relacionadas se realicen
a un mismo ritmo y de manera sincronizada
Los gerentes tienen que cerciorarse de que
cada persona que depende de ellos entienda
su rol y la importancia del mismo para el éxito
general de la institución. Tienen que delegar
transmitiendo instrucciones claras y
orientaciones adecuadas.
Dentro de la función de organización, una de
las responsabilidades más importantes de un
gerente es la de establecer y mantener canales
de comunicación claros y apropiados, no
solamente dentro del departamento que
manejan, sino también con otros departamentos
y con niveles más altos de la gerencia.
3. Función de liderazgo
Al cumplir con la función de liderazgo, el gerente se asegura de que la
gente está haciendo las cosas de manera correcta. Después de todo, el
gerente no es gerente si lo hace todo por sí mismo. Los gerentes
eficientes son aquellos que dirigen de manera apropiada y motivan a
la gente de su equipo de modo que cada uno contribuya al logro de los
resultados esperados. Para ello un gerente debe:
• Definir una visión.
• Fijar prioridades.
• Guiar y motivar a los empleados para cumplir con sus actividades.
• Establecer expectativas, políticas y pautas claras.
• Crear un ambiente donde todos pueden crecer personal y
profesionalmente.
• Ayudar a las personas a adaptarse y cambiar.
• Mostrar un pensamiento innovador y capacidad para la resolución de
problemas.
• Promover un espíritu de equipo.
4. Función de control
La cuarta función de la gerencia es la función de control, que a veces se
asemeja a la función de supervisión. Dentro de esta área, los gerentes
son responsables de:
• supervisar las actividades.
• asegurarse de que todo vaya según lo planeado;
• medir los resultados.
• comparar los resultados obtenidos con los previstos.
• si es necesario, tomar una acción correctiva para obtener resultados
más próximos a los esperados.
• elaborar informes que ayuden a otros a hacer un seguimiento del
desempeño.
El objetivo de la función de control, es asegurarse de que se cumpla el
mandato del gerente, se alcancen realmente los resultados deseados y no
dominar o manipular a los subordinados. Se trata de supervisar el
bienestar y el desempeño del personal, así como la devolución de los
créditos, el número de clientes y los cambios en el entorno competitivo.
Estilos de gerencia
Así como los gerentes tienen diversos enfoques de
la función de control, pueden también tener diversos
enfoques de las otras funciones de la gerencia.
Estos enfoques son los diferentes estilos de la
gerencia. Los libros sobre administración de
empresas hablan de seis estilos de gerencia:
autocrático, carismático, burocrático,
democrático, flexible y colaborador.
Ningún estilo es mejor que otro, pero cada uno
tiene sus fortalezas y debilidades, tal como se
demuestra en el siguiente cuadro. Algunos son más
adecuados que otros dependiendo del entorno
 Estilo Descripción
Autocrático enérgico, autoridad tenaz,
logra que las cosas funcionen
Carismático lidera dando el ejemplo, con
una personalidad dinámica
Burocrático sigue las reglas y se cerciora
que los demás hagan lo
mismo
Democrático implica activamente a los
subordinados en el proceso de la sucesión
toma de decisiones
Flexible otorga total libertad al
personal para obtener los
resultados
Cooperador asiste emocional y
profesionalmente al personal
Fortalezas Debilidades
adopción rápida de decisiones, renovación de personal, difícil
entrega de los resultados sucesión
indicados
personal motivado e inspirado falta de disciplina y de enfoque,
que disfruta de su ambiente de posibles expectativas no
trabajo realistas, sucesión
probablemente difícil
bajo riesgo, reduce falta de creatividad, no es
ambigüedad, evita favoritismo empresarial
altamente participativo, facilita pérdida de tiempo, trámites
antes que resultados
impulsa la iniciativa y alto riesgo, porque las señales
creatividad del personal de falta de rendimiento llegan
tarde
personal motivado que resultados institucionales
progresa constantemente pueden verse comprometidos
debido a necesidades
personales
¿QUE HACE QUE UN GERENTE SEA EFICIENTE?
Los estudiosos han desarrollado largas listas de las características que un gerente eficiente debe
tener, pero no todos los gerentes eficaces presentaron las mismas características. Por tanto, las
listas ofrecen una guía relativa con respecto a las habilidades que un gerente eficiente debe
desarrollar
CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE EFICIENTE
• Inteligente • Centrado • Comunicador
• Seguro • Persuasivo • Atento
• Íntegro • Decidido • “Incluyente”
• Sociable • Determinado • No “excluyente”
• Actitud positiva • Alentador • Consecuente
• Buen juicio • Astuto • Sincero
• Creativo • Multifuncional • Valiente
• Organizado • Multicultural • Justo
• Deseoso de aprender • Eficiente • Entusiasta
• Resuelve problemas • Orientado a los • Receptivo
• Delega resultados • Realista
• Facilitador
2. Los servicios financieros y la población pobre.
Las microfinanzas buscan proveer servicios
financieros a la población pobre de una manera
sostenible.
Al igual que otras estrategias de desarrollo, las
microfinanzas incorporan una combinación viable
de equidad y eficiencia, porque el acceso a los
servicios financieros protege y, a la vez, empodera a los
pobres ofreciéndoles alternativas.
Lo que distingue a las microfinanzas de las finanzas
convencionales es el objetivo de servir a este sector
de la sociedad, sin subsidios permanentes, que
generalmente están fuera del alcance del mercado
financiero formal.
Los diversos servicios financieros
Las microfinanzas están generalmente asociadas a
los pequeños créditos de capital circulante que se
invierten en microempresas o en actividades para la
generación de ingresos. Aunque los créditos a la
microempresa son una parte importante de la oferta
de servicios microfinancieros, demuestra que las
personas de bajos ingresos necesitan también una
gama de servicios financieros.
No todos los integrantes de una comunidad pobre
son empresarios, también los que no poseen un
negocio precisan servicios financieros. Asimismo,
los que son empresarios no quieren estar siempre
endeudados
LOS PRODUCTOS TIPICOS EN MICROFINANZAS
no todas las instituciones microfinancieras ofrecen una
gama de servicios financieros. El sistema regulador puede
evitar que dichas instituciones ofrezcan algunos servicios
como, por ejemplo, el ahorro y los seguros. Las
instituciones pueden no tener la infraestructura o la
capacidad de ofrecer algunos servicios como la
transferencia de dinero. Puede que las instituciones
microfinancieras no ofrezcan créditos a largo plazo
porque no tienen acceso a las fuentes de financiamiento a
largo plazo etc.
Aunque solamente algunas instituciones microfinancieras ofrecen todos estos servicios, un
rápido análisis de todo el sector microfinanciero revela una serie de productos y de servicios que
pueden encontrarse en la mayoría de los países, aunque no en una sola institución los cuales son:
• Créditos que generan ingresos: crédito para la microempresa o para la generación de ingresos.
• Créditos de emergencia o de consume: muchas instituciones microfinancieras ofrecen
también créditos pequeños, inmediatamente disponibles, con el fin de ayudar a los clientes para
hacer frente a gastos inesperados.
• Créditos para la vivienda: ayuda a los hogares de bajos ingresos a hacer mejoras en sus
viviendas.
• Arriendo financiero (leasing):permite al cliente comprar (o usar) activos sin ningún pago
inicial y sin garantía adicional
• Ahorros.
• Pólizas de seguro:ayudar a los clientes y a sus familias a manejar los riesgos (incluidas la
muerte, la incapacidad, la enfermedad y la pérdida de propiedades)
• Servicios de pago: Han comenzado a ofrecer servicios de transferencia de dinero, de modo
que sus clientes puedan enviar o recibir dinero de personas en otros países o en otras partes
de su propio país
Estos productos y servicios microfinancieros, tomados en su conjunto, intentan ayudar a la
población pobre para que logre mejorar su situación socioeconómica, en cuatro aspectos
principales:
Creación de empleo: los créditos facilitan las pequeñas inversiones
en las micro y pequeñas empresas, ya que permiten a los empresarios
crear y sostener trabajos para sí mismos y para otros.
Constitución de activos: los productos de ahorro a largo plazo, los
créditos para la vivienda y algunas pólizas de seguro, e incluso las
remesas, pueden ayudar a las personas de bajos ingresos a constituir
activos.
Reducción de la pobreza: los ahorros, los créditos de emergencia y
los productos de seguros estabilizan los niveles de ingresos.
Empoderamiento: las técnicas de entrega de los productos en las
microfinanzas pueden desarrollar un sentido de responsabilidad y de
liderazgo, consolidan el capital social, empoderan a la población
pobre (especialmente a las mujeres) y crean una base para la acción
colectiva.
Alcance y sostenibilidad
El proceso de ofrecer estos servicios a la población pobre de
una manera sostenible requiere una fusión entre los objetivos
sociales y los objetivos comerciales. Por un lado, las
instituciones microfinancieras se están esforzando para paliar
la pobreza. Por otro lado, están intentando generar un
superávit que permita atraer un capital adicional y beneficiar a
más gente. Esta unión crea una tensión continua
Finalmente, las microfinanzas siempre implicarán el equilibrio
de estos aspectos. El desafío al cual se enfrentan las
instituciones microfinancieras es encontrar maneras de reducir
al mínimo los desequilibrios
Seis grados de alcance
Otro gran pensador en la comunidad de las
microfinanzas, Mark Schreiner (2002), sugiere que la
dualidad entre el enfoque para reducir la pobreza y
el enfoque para lograr la autosostenibilidad tal vez
sea demasiado simplista. Por ello, propone un marco
analítico más complejo que considera.
seis aspectos del alcance de los servicios: 1) valor
para los clientes, 2) costo para los clientes, 3)
profundidad, 4) amplitud, 5) duración y 6)
diversidad.
1. Valor para los clientes. Para los clientes, el VALOR refleja su disponibilidad de pago. El valor
depende del diseño del producto de crédito o de ahorro, así como de las preferencias, de las
restricciones y de las oportunidades que tienen los clientes
2. Costo para los clientes. El COSTO es la suma de los costos explícitos, tal como la tasa de interés,
los honorarios y los costos de transacción.
3. Profundidad. La PROFUNDIDAD generalmente se refiere al nivel de pobreza de los clientes de una
institución microfinanciera
4. Amplitud. La AMPLITUD es el número de clientes. Ésta es importante por las limitaciones del
presupuesto, ya que los deseos y las necesidades de la población pobre exceden los recursos que le
son asignados
5. Duración. La DURACIÓN es esencialmente la sostenibilidad de la institución microfinanciera. Si ésta
puede ofrecer servicios financieros por un largo período de tiempo, entonces cumple con el criterio
de duración
6. Diversidad. La DIVERSIDAD refleja la variedad de los servicios financieros que ofrece una institución
microfinanciera, tanto la diversidad de productos como la diversidad de opciones dentro de cada línea
de producto (por ejemplo, créditos colectivos e individuales, o créditos a corto y largo plazo).
3. Opciones institucionales
El campo de las microfinanzas es diverso y en constante evolución,
al inicio sólo se refería a los planes de crédito promovidos externamente
por las organizaciones no gubernamentales (ONG).
Hoy en día, las microfinanzas abarcan una variedad de estructuras de
propiedad y gobernanza, fuentes de capital, niveles de regulación
externa, motivaciones, servicios disponibles y grados de éxito.
Este módulo examina los diferentes tipos de instituciones
microfinancieras y analiza las ventajas, desventajas e implicaciones de
cada uno de ellos. El análisis brinda los elementos para saber cuál es el
tipo institucional apropiado para una organización de acuerdo con su
misión y entorno operativo.
Este módulo abarca los cuatro temas siguientes:
Tipología de las instituciones microfinancieras.
El análisis del ambiente financiero muestra que
existen tres tipos principales de proveedores de
servicios microfinacieros: formal, semiformal
e informal. La principal distinción entre ellos es el
nivel de supervisión al cual están sometidos por las
organizaciones externas.
Las instituciones financieras formales están
sujetas no solamente a las leyes, sino también a la
regulación y supervisión del Banco Central, del
Ministerio de Hacienda o de un organismo
gubernamental específico.
Las instituciones semiformales son entidades
registradas, sometidas a todas las leyes generales
pertinentes, pero habitualmente no están sometidas a la
supervisión de un banco o autoridad financiera. En otras
palabras, han recibido la autorización del gobierno, pero
su supervisión corre a cargo de sus consejos de
administración, una federación o asociación, u otras partes
interesadas.
Los proveedores informales de servicios no se han
registrado ni están reconocidos por las entidades
gubernamentales y su supervisión sólo corre a cargo de
sus miembros o de la comunidad a la cual están prestando
el servicio
 IMPLICACIONES DEL TIPO INSTITUCIONAL
Estos tipos de entidades microfinancieras tienen distintas fortalezas y debilidades, tal como se resume en el cuadro
Instituciones microfinancieras
formales
Duración: los propietarios tienden a
Ventajas, fortalezas y beneficios
orientarse hacia los beneficios,
creando incentivos para aumentar la
eficiencia y reducir los costos.
Diversidad: la regularización suele
ser un requisito previo para ofrecer
servicios de ahorro.
Amplitud: alto potencial para
acceder a capital o créditos
comerciales y movilizar ahorros, a fin
de financiar un crecimiento a gran
escala. Capacidad de servir a más
personas y de brindar créditos más
grandes en la medida en que
aumenten sus clientes. Valor: puede
mejorar la capacidad del personal y
de los sistemas, lo que permite
ofrecer servicios personalizados.
Instituciones microfinancieras
semiformales
Profundidad: las instituciones semiformales
pueden centrarse en servir al mercado más
pobre, ya que la maximización de los
beneficios es lo menos importante. Los
subsidios ayudan a cubrir los costos de servir
mercados costosos y complicados.
Diversidad: a veces altamente innovadoras,
las instituciones microfinancieras semiformales
no están limitadas por regulaciones, pueden
tener acceso a fondos y a asistencia técnica
para experimentar.
Valor: los servicios son normalmente
accesibles, cercanos al hogar o al lugar de
trabajo del mercado meta.
Grupos microfinancieros
informales
Costo: los servicios son generalmente menos
costosos que los demás.
Profundidad: puede llegar a zonas remotas.
Generalmente estos grupos llegan a mujeres
que no se sienten cómodas al tratar con
instituciones formales.
Amplitud: las cajas comunales o los grupos
de autoayuda pueden alcanzar un tamaño con
gastos generales relativamente bajos.
Diversidad: estos grupos pueden
experimentar con nuevos productos, porque
están libres de regulaciones y de la estructura
pesada de las instituciones microfinancieras.
Valor: la renta de los intereses se queda en el
grupo; es posible adaptar los productos a las
necesidades de los miembros si el grupo tiene
la suficiente capacidad
 Instituciones microfinancieras
formales
Duración: los límites de las tasas
de interés pueden inhibir la
Restricciones, limitaciones y desafíos
sostenibilidad.
Costo: los requisitos formales
pueden aumentar los costos para
los clientes, si las regulaciones
exigen más sistemas, tiempo del
personal, reservas o impuestos.
Profundidad: costos más altos y
una gama más amplia de servicios
pueden limitar la profundidad del
alcance. Si la institución financiera
tiene fines de lucro, puede
orientarse hacia un estrato superior
del mercado.
Diversidad: la innovación de los
productos puede sufrir cierto
menoscabo si las regulaciones
restringen los productos y los
sistemas de entrega.
Valor: generalmente no está
localizado cerca del micromercado.
Instituciones microfinancieras Grupos microfinancieros
semiformales informales
Amplitud: sin acceso a capital o créditos Duración: se requiere la ayuda de los
comerciales, los fondos pueden ser donantes para formar y capacitar a los
insuficientes para servir a un número grupos Sin una continua ayuda externa los
importante de clientes. grupos a menudo se disuelven. Estos grupos
Diversidad: las instituciones son vulnerables a los riesgos covariantes.
microfinancieras semiformales generalmente Diversidad: la flexibilidad y la variedad de
no tienen el estatus legal para ofrecer los productos pueden verse seriamente
cuentas de ahorros o remesas. limitadas por la capacidad organizativa.
Duración: puede que las instituciones Amplitud: sin otros vínculos, el monto de
microfinancieras no sean transparentes y que ahorros del grupo limita el número de
el consejo de administración no esté prestatarios.
ejerciendo una suficiente fiscalización. La
estabilidad de la organización está
generalmente ligada a algunos miembros
claves del personal. Puede ser que los
subsidios no sean fiables y muchas veces
requieren numerosos y largos informes.
Costo: si no se ven presionadas por obtener
resultados, las instituciones microfinancieras
informales pueden volverse ineficientes.
EL CAMBIO DE UN TIPO INSTITUCIONAL A OTRO
Teniendo en cuenta las ventajas de la formalización (en términos
de diversidad, escala y duración), muchas instituciones
microfinancieras consideran la transformación como
estrategia para mejorar su desempeño. Las Asociaciones
Rotativas de Ahorro y Crédito se transforman a veces en cajas
comunales y éstas en cooperativas. La transformación mejor
conocida y de mayor impacto es la de una ONG en una
institución financiera regulada.
Al formalizarse, las instituciones microfinancieras pueden
obtener capital de una gran variedad de fuentes, desarrollar su
capacidad para apalancar sus activos y crear una base de
financiamiento más estable y confiable.
Por supuesto, estas ventajas tienen un costo. La
transformación puede ser bastante cara. Las ONG que
han creado instituciones reguladas han gastado en el
proceso desde algunos miles hasta un par de millones
de dólares. La transformación requiere un fuerte
compromiso del personal en todos los niveles y una
gran inversión de tiempo, energía y recursos humanos.

En la decisión de transformarse en una institución

regulada influyen mucho la misión y los valores de una
institución microfinanciera, las circunstancias
competitivas, las opciones institucionales disponibles y
el entorno legal y normativo.
COMBINACIÓN DE OPCIONES INSTITUCIONALES
En vista de las desventajas de la transformación, se hace
necesario considerar también otras alternativas. Una opción
cada vez más eficaz para mejorar el desempeño es la
combinación de diferentes opciones institucionales.
Durante la década pasada, las instituciones microfinancieras
innovadoras han demostrado que las alianzas entre las
instituciones pueden resultar a veces tan ventajosas como la
transformación, en términos de diversidad, escala y acceso al
capital.
Las alianzas permiten a las instituciones superar una
debilidad interna o una limitación externa más rápidamente,
con menos recursos y con mayor flexibilidad que una
transformación. A continuación se exponen brevemente
varios ejemplos.
Fusiones y adquisiciones. En un mercado competitivo, las fusiones y adquisiciones pueden ser una estrategia
eficaz para formar o construir instituciones más fuertes.
Instituciones microfinancieras y compañías privadas. Las instituciones microfinancieras pueden asociarse con
otras compañías para proveer los servicios financieros que por sí solas no pueden ofrecer debido a la regulación o a
su capacidad.
Instituciones microfinancieras y proveedores de servicios de desarrollo empresarial. Los proveedores de
servicios de desarrollo empresarial son socios naturales para las instituciones microfinancieras.
Instituciones principales u organismos de coordinación. Algunas instituciones microfinancieras,
especialmente las que están asociadas con ONG internacionales, han elegido crear “instituciones principales”
(también llamadas organismos de coordinación) como una manera de controlar su crecimiento y tener acceso a
fondos adicionales.
Las ONG y el sistema postal. Un modelo prometedor está emergiendo en África, donde las instituciones
microfinancieras, que tienen por objetivo eliminar la pobreza, se están asociando con el sistema postal. Debido a que
el trabajo con el sistema postal no requiere que la ONG contrate personal adicional, resulta un método
relativamente barato de entrega.
Las ONG y las cooperativas financieras. Otro enfoque prometedor esla incorporación de las actividades de las
cajas comunales en cooperativas existentes.
Grupos de autoayuda, ONG y bancos. Los grupos de autoayuda pueden también asociarse a bancos
comerciales. Bajo este modelo de alianza con los bancos, una ONG ofrece capacitación para apoyar a un grupo de
autoayuda a pedir un préstamo a un banco.
4. DIRECCION ESTRATEGICA.
La gerencia implica, por definición, lograr resultados. Pero
para llegar a este fin, los gerentes necesitan saber qué clase
de resultados se espera que entreguen. Una de las primeras
y más importantes tareas para mejorar la gestión en
microfinanzas es saber a dónde se dirige la institución
microfinanciera. ¿Cuáles son las metas de la organización?
¿Qué desea lograr? En síntesis, ¿cuál es la dirección
estratégica?
Este módulo explora los cuatro elementos más importantes
que definen la dirección estratégica de una institución
microfinanciera:
1. visión
2. misión
3. valores
4. objetivos
 VISIÓN
Una visión es la imagen de un gran cuadro que ilustra dónde
quiere llegar una institución microfinanciera y lo que quisiera
que el futuro le depare. Es una descripción de lo que quiere
llegar a ser y de cómo sería el mundo si cumple su misión. Una
visión es a largo plazo, puede ser que tome más de una
generación en lograrse.
No hay procedimiento establecido o recomendado para crear
una visión.
Sin embargo, cuando una organización declara su visión,
establece una gran fuente de inspiración, de motivación y de
orientación. Ofrece un desafío a la institución microfinanciera
para alcanzar aspiraciones altas y nobles, y cumplir con su
compromiso.
MISION.
La palabra “misión” viene de la raíz latina missio, que significa enviar. La
misión de una institución microfinanciera es la declaración de lo que la
institución “envía” de sí misma al mundo como realización; es la razón de
ser de la institución microfinanciera, el núcleo de su propósito.
La declaración de una misión, al igual que una declaración de visión,
debe ser concisa y clara, pero debe ser además específica y exacta. Una
sólida declaración de misión debe contestar a la mayoría de las siguientes
preguntas:
1. ¿Quiénes somos? (nombre, tipo institucional)
2. ¿A quiénes servimos? (mercado meta)
3. ¿Dónde trabajamos? (área geográfica, sector)
4. ¿Qué pretendemos lograr? (objetivos principales)
5. ¿Cómo lo vamos a lograr? (estrategia o medios de proporcionar el
servicio)
6. ¿Por qué existimos? (los fines que estamos intentando alcanzar, el
impacto, el cambio o el
resultado deseado)
Valores
Los valores son los principios que apoyan y guían la misión
y el desempeño de una institución microfinanciera; son los
principios abstractos que influyen en el pensamiento y en la
conducta de la organización; son las cosas que los empleados
defienden con pasión; y son los ideales que desean alcanzar.

Hay dos clases de valores: los valores de la

organización (por ejemplo, la satisfacción del cliente, el
mejoramiento continuo, la competitividad y la eficiencia)
y los valores personales (como la excelencia, el respeto,
la responsabilidad, la imparcialidad y la honradez).
OBJETIVOS.
Los objetivos traducen la misión en metas más pequeñas y más tangibles; ayudan a
coordinar las actividades cotidianas, a asignar los recursos humanos y financieros y a
tomar decisiones. Asimismo, proporcionan la base para supervisar el desempeño y
permiten ajustar las estrategias y actividades en lo que sea necesario para asegurar el
logro de los objetivos.
Los objetivos de la institución (o estratégicos) de alto nivel se establecen
generalmente por medio de un proceso de planificación estratégica, como un
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Este análisis ayuda
a la organización a determinar las áreas principales que deben mejorarse y las nuevas
iniciativas que deben desarrollarse.
Los objetivos estratégicos que resulten, con un horizonte de planificación a largo
plazo entre 3 y 5 años, son traducidos en objetivos operativos con horizontes a corto
plazo.
CONCLUSIÓN.
Para mejorar la eficiencia de la dirección estratégica, la visión, la
misión y los valores deben ser claros y motivadores, concebidos
idealmente por medio de un proceso participativo que incluya a
todo el personal clave. El proceso de establecer e implementar
la dirección estratégica implica naturalmente las cuatro
funciones de la gerencia:

1. la planificación se da en muchos niveles: los gerentes

necesitan coordinar los objetivos de las diferentes áreas de la
organización y asegurarse de que la suma de estos objetivos se
agregue a los objetivos de la institución microfinanciera
2. la organización: el proceso de planificación conlleva
automáticamente la función de organización, ya que se deben
asignar los recursos financieros y humanos para alcanzar los
objetivos;
3. el liderazgo: aunque el personal participe en el
establecimiento de los objetivos, necesita cierto estímulo y
dirección en el desarrollo de las estrategias para alcanzar
resultados, así como apoyo para implementar estas estrategias;
4. el control: los objetivos facilitan el proceso de lograr
resultados asegurándose de que cada uno sabe qué se espera de
él; los gerentes cumplen regularmente con su función de control
comparando el progreso del equipo o de sus empleados para el
logro de los objetivos, haciendo ajustes y tomando medidas
correctivas cuando es necesario.