1.

EL LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus
seguidores hacia la consecución de una visión.

Warren Buffett, “el liderazgo parece ser el ordenamiento de habilidades

que posee la mayoría, pero que utiliza la minoría. Sin embargo, es algo que
todos pueden aprender, que puede enseñarse a todos”.

1.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos,

relativamente duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al líder.

1.2 CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LA

PERSONALIDAD DEL LÍDER

Las cualidades más sobresalientes del líder son:

• Visión. Los grandes líderes están apasionados y comprometidos con una

visión (es una imagen de un futuro posible y deseable de la organización)
que confiere sentido y dirección a sus seguidores. Guiar, impulsar y alcanzar
son acciones características de un líder con visión.

Hoy en día, tener una mirada hacia el futuro y comunicar las aspiraciones de
alto desempeño, de la estrategia corporativa o de negocios a los demás son
componentes esenciales de un liderazgo eficaz. Entonces, si una visión
transmite un ideal, comunica acciones de excelencia y una elección clara de
valores positivos. Pero también, las visiones pueden resultar inapropiadas, o
incluso fracasar por diversas razones, por ejemplo, por reflejar únicamente
las necesidades personales del líder. Dicha visión podría fracasar por una
falta de aceptación por los miembros. Y por falta de cambio en la visión.

• Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener la

serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los
subordinados.

• Seguridad en sí mismo. La confianza en sí mismo nace de la certeza del

dominio propio.

• Creatividad e iniciativa. Una característica primordial en el líder es la

iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un
clima de trabajo que motive a la gente y todas las labores que conduzcan
hacia el logro de los objetivos de la organización.

• Sentido común. Si algo necesita un ejecutivo es sentido común para

delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su
gente, para entender a los clientes para establecer estructuras sencillas, etc.

• Actitud positiva. El optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo

que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás.

• Sinceridad, justicia y lealtad. Si la lealtad, la confianza y la sinceridad de

los empleados son valores indispensables para el éxito de la empresa, es
obvio que dichos valores deben ser ejercidos por el líder en su actitud y
comportamiento hacia la organización, los proveedores y los clientes
internos y externos.
Por último, hay una cualidad personal que podría ser la más importante: la
capacidad de percibir las necesidades y los objetivos de otros y de ajustar el
enfoque de liderazgo personal de manera adecuada.
Los líderes efectivos no dependen de un solo estilo de liderazgo; más bien
son capaces de utilizar diferentes estilos según lo requiera la situación.

Blake y Mouthon. Estos autores, a raíz del estudio de los estilos de liderazgo
en las organizaciones, determinan la dinámica en los estilos de liderazgo por
medio del GRID gerencial.
Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses
básicos en todo dirigente, uno es la producción o los resultados y otro son
las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés
por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por los
resultados aparece en el eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en
donde el número nueve corresponde al grado más alto y el 1 al más bajo.
Blake y Mouton postulan que predominan cinco estilos básicos de dirección,
aunque existen 81 formas de dirección en total, que son el número de rejillas
que tiene el Grid. Los cinco estilos son predominantes, aunque no únicos, ya
que éstos pueden manifestarse solos o combinados.
En el extremo inferior derecho del Grid se encuentra el estilo 9.1 o
autocrático, caracterizado por un alto interés por los resultados y una mínima
preocupación por la gente. El directivo 9.1 resuelve los conflictos
imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina
descontentos no explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja
productividad y a la larga en rebeldía.
En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo
1.9 o paternalista, que hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los
resultados. Por lo general, el dirigente 1.9 considera que proporcionarle toda
clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin medidas de
control, será suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la
productividad. Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que
el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que se le otorguen
satisfactores materiales, crecerán sus necesidades y considerará que la
empresa tiene la “obligación” de con-cederle cada vez mayores estímulos
para producir. Bajo este patrón de liderazgo los miembros de la empresa
están satisfechos y tranquilos, pero la productividad se descuida y los
resultados son muy pobres.
El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo,
corresponde al dirigente que no se compromete. El dirigente 1.1 no tiene
interés ni por la gente ni por los resultados y permite que los subordinados
trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar
situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente, el dirigente
1.1 obtiene los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el
personal se torna indiferente, flojo y poco productivo.
El dirigente 5.5 o demócrata, es el “hombre organización”, es justo pero
firme, hace concesiones a cambio de resultados, acepta los arreglos de las
prácticas culturales y busca mejoras, soluciona los conflictos mediante la
negociación de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la
productividad y la satisfacción de los empleados a nivel promedio, pero no
logra el óptimo de resultados porque al ser una negociación la relación jefe-
subordinado, nunca se logra el compromiso total.
El estilo 9.9 es la manera más adecuada para lograr la máxima productividad.
Se distingue por un alto grado de interés por los resultados unido a un gran
interés por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan
de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un
compromiso total de todos los miembros de la empresa y la ciudadanía hacia
la consecución de las metas.
El estilo 9.9 promueve óptimas condiciones en las relaciones humanas y en
los resultados, propiciando una cultura organizacional que trata a los
individuos como adultos, mediante la creación de un trabajo significativo
que los compromete a lograr productivamente los objetivos de la empresa,
mismos que se identifican con los propósitos de productividad y calidad de
vida. De esta manera se combinan las necesidades organizacionales con las
del personal.
Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos
de dirección, aunque puede suceder que prevalezca uno de ellos en la
mayoría de los dirigentes confiriendo así estas características a toda la
empresa.
Lo verdaderamente importante del Grid gerencial es que ayuda a los
dirigentes a determinar su estilo de liderazgo y el estilo predominante en la
empresa, presentando la alternativa 9.9 como un medio para lograr la
excelencia.
Desarrollar este estilo requiere, por supuesto, desarrollar habilidades
directivas por medio de capacitación y experiencia.

Para entender lo que realmente hacen los líderes organizacionales y para

aprender lo que en verdad se requiere a fin de convertirse en un líder
verdaderamente sobresaliente, se debe explorar más allá de la simple
definición.

¿Qué queremos de nuestros líderes?

¿Qué quiere la gente de sus líderes? En sentido amplio, quiere ayuda para
alcanzar sus objetivos.
Los líderes sirven mejor a la gente cuando les ayudan a desarrollar sus
propias iniciativas y su buen juicio, permitiéndoles crecer y apoyándoles
para convertirse en mejores colaboradores.

¿Qué necesitan las organizaciones? Requieren que la gente de todos los

niveles sea líder. Necesitan líderes en toda la organización para hacer las
cosas que su personal quiere, pero también para ayudar a crear e implementar
una dirección estratégica. Así, las organizaciones colocan a las personas en
papeles de liderazgo formal para que estos líderes puedan alcanzar no sus
objetivos personales, sino los de la organización.
Así los líderes:

 Desafían el proceso. Desafían las prácticas y creencias

convencionales, y crean un cambio.

 Inspiran una visión compartida. Motivan a la gente para que se

preocupe por una misión importante.

 Permiten actuar a otros. Brindan a las personas acceso a la

información y le dan el poder de desempeñarse al máximo de su
potencial.

 Ponen el ejemplo. son ejemplos vivientes de los ideales en los que

creen.

 Alientan. Muestran agradecimiento, otorgan incentivos y utilizan

distintos enfoques para motivar a la gente de forma positiva.
 2. ENFOQUES
2.1 ENFOQUES TRADICIONALES PARA COMPRENDER EL
LIDERAZGO
Existen tres enfoques tradicionales para estudiar el liderazgo que son el
enfoque de características, el enfoque conductual y el enfoque situacional.

2.1.1 El enfoque en las características, es la más antigua perspectiva

de liderazgo; se concentra en líderes individuales y busca
determinar las características personales (rasgos) que comparten
los grandes líderes. líderes. ¿Qué separa del resto de la multitud a
Winston Churchill, Alejandro Magno, Gandhi o Martin Luther
King Jr.? El enfoque en las características asume la existencia
de una personalidad de liderazgo y supone que los líderes nacen,
no se hacen.

2.1.2 El enfoque conductual del liderazgo, pretende identificar los

comportamientos que tienen los líderes. En el enfoque conductual,
las características personales se consideran menos importantes que
el comportamiento real del líder.
Tres categorías generales de conducta del líder han recibido
particular atención: comportamientos relacionados con el
desempeño de tareas, el mantenimiento del grupo y la
participación de los empleados en la toma de decisiones.

2.1.3 El enfoque situacional de liderazgo, no existen rasgos y

comportamientos universalmente importantes. Que la consideran
que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una
situación a otra. El líder debe analizar la situación en primer lugar
y después decidir qué hacer. En otras palabras, observar antes de
dirigir.
El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto en 1958
por Tannenbaum y Schmidt. En su artículo clásico en Harvard
Business Review, estos autores describen los tres factores que los
administradores deberían considerar antes de decidir cómo dirigir:
la fuerza del administrador, la fuerza del subordinado y la fuerza
de la situación. La fuerza del administrador incluye sus valores
personales, inclinaciones, sentimientos de seguridad y confianza
en sus subordinados. La fuerza del subordinado incluye su
conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su
responsabilidad en la toma de decisiones, interés en la tarea o en
el problema, y entendimiento y aceptación de los objetivos de la
organización. La fuerza de la situación incluye el tipo de liderazgo
 que valora la organización, a qué grado trabaja con efectividad el
grupo como una unidad, el problema en sí y el tipo de información
necesaria para resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene
el líder para tomar la decisión.

Debe considerarse cuáles de estas fuerzas constituyen un estilo

autocrático más apropiado y cuáles dictan un estilo democrático,
participativo. Al hacer este ejercicio, se estará construyendo una
teoría situacional de liderazgo.

3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE EL

LIDERAZGO

3.1 LÍDER CARISMÁTICO

Como muchos grandes líderes, Ronald Reagan tenía carisma. Thomas

Watson, Steve Jobs y Richard Branson son buenos ejemplos de líderes
carismáticos en la industria.
De acuerdo con una definición, “el carisma es un golpe emocional muy
fuerte para los seguidores, más allá de la estima ordinaria, el afecto, la
admiración, la confianza…No obstante, los líderes carismáticos que
muestran valores apropiados y aprovechan su carisma para lograr objetivos
adecuados fungen como modelos éticos para otros.
El líder carismático articula objetivos ideológicos y hace sacrificios para
alcanzar sus metas. Martin Luther King Jr. soñaba con un mundo mejor y
John F. Kennedy habló de llevar a un ser humano a la Luna. En otras
palabras, estos líderes tienen una visión convincente. El líder carismático
también es capaz de despertar una sensación de entusiasmo y aventura. Walt
Disney cautivaba a la gente con su forma de contar historias; tenía un enorme
talento creativo e inculcó en su organización fuertes valores de buen gusto,
toma de riesgos e innovación.
Los líderes que poseen estas características o que hacen estas cosas inspiran
certeza, confianza, aceptación, vinculación emocional, afecto, admiración y
un alto desempeño en sus seguidores.

El carisma contribuye al liderazgo transformacional. Los líderes de algunas

organizaciones han observado que el liderazgo es cuestión de mucho más
que las características personales, las conductas específicas o las
contingencias particulares. Los líderes transformacionales logran que la
gente trascienda sus intereses personales por el bien de la comunidad.
Generan entusiasmo y revitalizan las organizaciones. El proceso
transformacional va más allá del enfoque transaccional.
Los líderes transaccionales consideran la administración como una serie de
transacciones, en las que utilizan sus poderes legítimos, de recompensa y de
coerción para dar órdenes e intercambiar recompensas por los servicios
prestados. A diferencia del liderazgo transformacional, el liderazgo
transaccional es objetivo; no entusiasma, ni transforma, ni otorga poderes ni
inspira a la gente para que se concentre en los intereses del grupo o de la
organización. Sin embargo, los enfoques transaccionales pueden ser más
efectivos para los individualistas que para los colectivistas.
Los líderes transformacionales generan entusiasmo de distintas maneras. En
primer lugar, son carismáticos. En segundo lugar, brindan a sus seguidores
atención individualizada. Los líderes transformacionales delegan el trabajo
desafiante a la gente que lo merece, mantienen abiertas las líneas de
comunicación y ofrecen apoyo individual como mentores para el desarrollo
de sus seguidores. No tratan a todos por igual, porque no toda la gente es
igual. En tercer lugar, los líderes transformacionales son intelectualmente
estimulantes. Inspiran una conciencia de los problemas y de sus soluciones
potenciales. Articulan las oportunidades de la organización, sus amenazas,
fortalezas y debilidades. Mueven la imaginación y generan introspección.
Por lo tanto, reconocen los problemas y se identifican e implementan
soluciones de gran calidad con el compromiso pleno de los seguidores.

Por lo menos cuatro habilidades o estrategias contribuyen al liderazgo

transformacional.

En primer lugar, los líderes transformacionales tienen una visión: una meta,
una agenda o una orientación hacia resultados que atrapa la atención de la
gente. En segundo lugar, comunican su visión; por medio de palabras,
actitudes o simbolismos, transmiten una imagen convincente del objetivo
último. En tercer lugar, los líderes transformacionales construyen confianza
siendo consistentes, confiables y persistentes. Se posicionan claramente,
eligiendo una dirección y manteniéndose en ella, proyectando así integridad.
Por último, tienen una visión de sí mismos. No se sienten importantes o
complacientes; en cambio, reconocen sus fortalezas personales, compensan
sus debilidades, cultivan y desarrollan continuamente sus talentos y saben
cómo aprender del fracaso. Luchan por el éxito en lugar de conformarse con
evitar el fracaso.

Entre los ejemplos de líderes transformacionales en los negocios destacan

Henry Ford (fundador de Ford MotorCompany), Jeff Bezos (fundador de
Amazon.com), etc. El liderazgo transformacional ha sido identificado en la
industria, el ejército y la política. Pero, es muy importante destacar que el
liderazgo transformacional no es dominio exclusivo de presidentes y
directores ejecutivos. Sin embargo, no hay que olvidar que los mejores
líderes son aquellos que pueden presentar un comportamiento
transformacional y transaccional, apoyada por liderazgo de nivel 5, un
término bien conocido como el estilo máximo de liderazgo. El liderazgo de
nivel 5 es una combinación de fuerte voluntad profesional (determinación) y
humildad personal para construir una grandeza duradera.
Los líderes seudotransformacionales son lo opuesto: hablan mucho, pero
ignoran las necesidades reales de sus seguidores cuando sus intereses propios
(poder, prestigio, control, dinero, fama) adquieren relevancia.

Algunas características de los líderes transformacionales:

Visionarios
Quizá la característica dominante de los líderes transformacionales es su
capacidad para crear una visión que vincula a las personas entre sí y que crea
un futuro nuevo. El famoso discurso “Tengo un sueño” que pronunció el Dr.
Martin Luther King en 1963 convenció a una generación de que debía apoyar
el movimiento de los derechos civiles en Estados Unidos. Los líderes
empresariales también pueden convencer a la gente de que actúe.

Los líderes transformacionales tienen algo más que una simple visión.
También tienen un mapa de caminos para realizarla. Lo importante es que
los seguidores “compren” esa visión y que el líder tenga un plan para
llenarlos de energía a efecto de que la puedan realizar. Los visionarios
desafían las viejas creencias y maneras de hacer las cosas. Creen con firmeza
en sus ideas y son capaces de comunicarlas con claridad y de usarlas para
emocionar a otros.
Carismáticos y éticos
Los líderes transformacionales son carismáticos, pero no todos los líderes
carismáticos son líderes transformacionales. Un líder carismático es una
persona capaz de influir en otros porque sus cualidades producen inspiración.

Los líderes carismáticos pueden beneficiar a la organización o la sociedad,

pero también las pueden perjudicar. Adolfo Hitler fue un líder carismático
para sus seguidores, pero no para el grueso de la gente. Fue un líder inmoral,
desequilibrado y carente de ética, que sólo se concentraba en sus necesidades
y que no escuchaba las críticas ni las sugerencias. En cambio, piense en
Martin Luther King. Él también fue un líder carismático, pero su visión y
capacidad para comunicar inspiraron a una nación para efectuar cambios
sociales importantes y positivos. Los líderes transformacionales, como
Martin Luther King son carismáticos y éticos.
Con el transcurso del tiempo, los líderes transformacionales inspiran a sus
seguidores y los desarrollan para que sean líderes. Estos líderes no se burlan
de las opiniones de otros, sin importar su estatus y posición. En esencia, los
líderes transformacionales son modelos de roles que los seguidores tratan de
imitar.

Seguros
Como los líderes transformacionales luchan por ser éticos en sus relaciones,
la gente considera que son seguros.
Los empleados que no confían en un líder dudarán si siguen la visión
expresada por el líder e interpretarán sus mensajes inspiradores con
escepticismo. Con frecuencia estos líderes son conocidos por su honestidad
bajo presión, hablan directo y respetan sus compromisos. “Hacen lo que
dicen.” Además de que la gente los percibe como seguros, los líderes
transformacionales confían en sus seguidores. Estos líderes delegan tareas y
facultades a sus seguidores. Asimismo, fomentan de manera muy activa el
flujo de información bilateral.

Pensadores
Los líderes transformacionales son pensadores. Piden a los seguidores que
partan de su visión ofreciéndoles soluciones innovadoras y nuevas ideas.
Fomentan la solución de problemas y los razonamientos positivos. También
creen que se deben asumir riesgos, pero fundan sus acciones en un análisis y
una discusión bien meditados. Fomentan la creatividad. Alientan a los
seguidores a cuestionar los supuestos y las prácticas antiguas y esperan que
así lo hagan.
Considerados
Los líderes transformacionales piensan en las necesidades de terceros y
tienen una enorme capacidad para sentir empatía. Escuchan con atención las
preocupaciones de los empleados, los clientes, los proveedores y el público.
Están dispuestos a aceptar su responsabilidad cuando se presentan los errores
inevitables y respetan y valoran las contribuciones de todos los empleados.

Dignos de confianza
Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza en sí
mismos. Los seguidores deben ver que el líder es un apasionado de una
visión y que confía en que se puede alcanzar, pero no debe ser arrogante.
Estos líderes también demuestran confianza en sus seguidores. Reconocen
que se cometerán errores y saben que, si los errores no se corrigen, los
seguidores sentirán aversión al riesgo. Los líderes transformacionales no
sólo están en puestos gerenciales altos en las organizaciones empresariales.
También están en las organizaciones de caridad, grupos cívicos y de la
comunidad, escuelas, organizaciones estudiantiles, dependencias de
gobierno, negocios grandes y pequeños y en todos los demás tipos de
organización.

3.2 DIFERENCIA ENTRE LOS LÍDERES

TRANSACCIONALES Y TRANSFORMADORES

Los líderes transaccionales, son líderes que determinan qué deben hacer los
subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican y ayudan a los
subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar sus objetivos. Por
otra parte, los líderes transformadores, son líderes que motivan, gracias a
su visión y energías personales, y son fuente de inspiración para los
seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones; también llamados
líderes carismáticos.
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