Estrategia Competitiva

Para ver
competencia, el futuro
mirede la
Netflix
por Bill Taylor
Julio 18, 2018

Noam Galai/Contributor/Getty Images

Resumen. Si hubiera un espectáculo de los premios de la Academia por

rendimiento empresarial, Netflix arrasaría en las categorías de este año, el
equivalente corporativo de «Titanic» o «El señor de los anillos». ¿Creación de
riqueza? La empresa, que apenas tiene 20 años, tiene un valor bursátil de 170 000
millones de dólares. ¿Influencia cultural? Netflix obtuvo recientemente 112
nominaciones a los premios Emmy. ¿Credo de gestión? Su reputación es tan sólida
que más de 18 millones de veces se ha visto una sencilla presentación de
diapositivas en PowerPoint sobre su cultura y sus políticas de RRHH. No hay duda
de que muchos líderes pueden vislumbrar el futuro de la competencia y la
innovación observando cómo hace negocios la empresa.
Por un lado, Netflix ha demostrado que el big data es poderoso, pero el big data
más las grandes ideas es transformador. La tecnología es lo más importante
cuando se pone al servicio de una estrategia convincente. Netflix también ha
demostrado que si pretende generar disrupción una industria, debe estar
dispuesto a hacer la generar disrupción usted mismo. Y, por último, la empresa ha
hecho de la cultura su estrategia. En cuanto a quién contrata y qué les promete,
cómo toma decisiones y comparte información, incluso lo que hace con las
vacaciones, Netflix ha inventado (y reinventado) una serie de prácticas diseñadas
explícitamente para conectar lo que la empresa pretende lograr en el mercado con
la forma en que organiza el lugar de trabajo. cerrar

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Noam Galai/Colaborador/Getty Images

Llevo siguiendo Netflix desde 2005, cuando visité por primera vez
su sede en Silicon Valley y entrevisté a Reed Hastings, su
fundador y CEO. Creo que no he aprendido más sobre estrategia,
tecnología y cultura en ninguna otra empresa que haya estudiado.
Es exagerado afirmar que todo lo que sé sobre los negocios lo
aprendí viendo Netflix, pero no hay duda de que muchos líderes
pueden vislumbrar el futuro de la competencia y la innovación
observando cómo hace negocios la empresa.
A pesar de las noticias de esta semana de que la compañía había
añadido menos suscriptores de los esperados, si hubiera un
programa de los premios de la Academia por rendimiento
empresarial, Netflix seguiría arrasando en las categorías de este
año, el equivalente corporativo de «Titanic» o «El señor de los
anillos». ¿Creación de riqueza? La empresa, que tiene apenas 20
años, tiene un valor bursátil de casi 165 000 millones de dólares,
más que Disney. ¿Influencia cultural? Netflix recibió
recientemente 112 nominaciones a los Emmy, la mayor cantidad
de cualquier red o servicio de streaming, superando a HBO, que
había recibido la mayor cantidad de nominaciones en 17 años.
¿Credo de gestión? Su reputación es tan fuerte que un sencilla
presentación de diapositivas de PowerPoint sobre sus políticas
culturales y de RRHH ha sido reproducida más de 18 millones de
veces

Aquí hay tres lecciones del auge de Netflix que se aplican a todas
las empresas:

El big data es poderoso, pero el big data más las grandes ideas
es transformador. Netflix es un gigante de la tecnología cuyos
análisis, algoritmos e innovaciones en streaming digital han
cambiado la forma en que los clientes ven películas y programas
de televisión. Pero esta tecnología siempre ha estado al servicio de
un punto de vista único: construir una plataforma que dé forma
qué los clientes ven, no solo cómo ven. La empresa tiene grandes
cantidades de datos sobre los hábitos de visualización de sus 125
millones de suscriptores, desde las películas y programas de
televisión que les gustaron o no hasta el tiempo que vieron un
episodio individual o cuánto se dieron maratones en una nueva
serie Este poderoso sistema de datos crea una rica sociales sistema
que influye en las películas y programas que ven los miembros, en
función en parte de los programas que les han gustado en el
pasado, lo que ven y les gusta a otros suscriptores.
He aquí cómo Reed Hastings explicado en 2005, cuando la
empresa tenía solo 3,5 millones de suscriptores. «Es posible
malinterpretar totalmente Netflix», me dijo. «El verdadero
problema que intentamos resolver es: ¿cómo transforma la
selección para que los consumidores puedan encontrar un flujo
constante de [entretenimiento] que les encanta? Le damos a todos
una plataforma para ampliar sus gustos». Este punto de vista ha
impulsado a Netflix desde el principio y subraya el poder de las
ideas originales en el éxito empresarial. La conclusión principal:
la tecnología es lo que más importa cuando se pone al servicio de
una estrategia convincente.

Si su objetivo es generar disrupción una industria, debe estar

dispuesto a generar disrupción usted mismo. Netflix podría
ser la definición del diccionario de un disruptor de Silicon Valley,
un nuevo participante que reformó la lógica de toda una
industria. Sin embargo, lo que es realmente notable de la
trayectoria de la empresa en las últimas dos décadas es lo
dramáticamente que ha alterado sí mismo al servicio de su misión.
Netflix comenzó, por supuesto, con una innovación bastante
simple: aplastó a Blockbuster enviando DVD por correo y
aboliendo los recargos por mora. Luego pasó de enviar contenido
a la transmisión de películas y programas de televisión en formato
digital. Hoy en día, Netflix es más notable como creador de
contenido; gastará la asombrosa cantidad de 12 000 millones de
dólares solo este año en programación.

Una vez más, Netflix está entrando en una industria desafiando

sus convenciones. Como historia de portada reciente en Nueva
York señaló que el enfoque de la empresa con respecto a la
programación «ha cambiado tantas normas del negocio de la
televisión», desde eliminar episodios piloto hasta inventar «la
idea de ver en exceso» o reemplazar «la demografía por lo que
llama «grupos de gustos», un enfoque de la programación de
nicho impulsado por la tecnología. A cada paso, los dramáticos
movimientos estratégicos de Netflix invitaban al escepticismo
externo y requerían un profundo replanteamiento interno de lo
que había funcionado antes. La lección clave: tanto para las
empresas como para los líderes, no puede dejar que lo que sabe,
todo su éxito pasado, limite lo que se imagina en el futuro.

La estrategia es cultura, la cultura es estrategia. La mayoría de

los análisis del auge y la reinvención de Netflix hacen hincapié en
su estrategia y tecnología (como yo lo he hecho hasta ahora). Pero
lo que me llamó la atención de Reed Hastings desde la primera
vez que lo conocí es que él y sus colegas piensan tan
rigurosamente en las personas y la cultura como en la transmisión
digital y el contenido. En cuanto a quién contrata y qué les
promete, cómo toma decisiones y comparte información, incluso
lo que hace con las vacaciones, Netflix ha inventado (y
reinventado) una serie de prácticas diseñadas explícitamente para
conectar lo que la empresa pretende lograr en el mercado con la
forma en que organiza el lugar de trabajo.

El año pasado, la empresa actualizó su manifiesto sobre la cultura

de Netflix, una declaración detallada de sus principios, políticas y
prácticas con respecto al factor humano en los negocios. Lo
inusual del manifiesto es lo afilado que es el lenguaje; no hay
indicios de texto repetitivo de RRHH. «Muchas empresas tienen
declaraciones de valores», comienza, «pero a menudo estos
valores escritos son vagos y se ignoran. Los verdaderos valores de
una empresa los muestran quién recibe la recompensa o lo deja
ir». Entonces, ¿qué tipo de gente recibe recompensas en Netflix?
«Usted dice lo que piensa, cuando es lo mejor para Netflix, aunque
sea incómodo», dice el manifiesto. «Está dispuesto a criticar el
statu quo» y «Toma decisiones difíciles sin angustiarse». Además,
«Puede ser vulnerable en busca de la verdad». El punto esencial:
las grandes empresas entienden que tienen que trabajar de
manera tan distintiva como esperan competir.

Siempre es peligroso tratar de aprender demasiado del

rendimiento de una sola organización, incluso las empresas más
exitosas sufrirán contratiempos y decepciones. (Después de todo,
no fue hace mucho tiempo que se consideraba a GE un modelo de
 gestión de clase mundial). Aun así, a medida que más y más de
nosotros recurrimos a Netflix para entretenernos, la empresa
tiene que mirar como fuente de información sobre el futuro de los
negocios y el trabajo.

Bill Taylor is the cofounder of Fast

Company and the author, most recently,
of Simply Brilliant: How Great Organizations
Do Ordinary Things in Extraordinary
Ways. Learn more at williamctaylor.com.

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