GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE

INDG1037

UNIDAD 1: ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO

MSc. María Belen Segovia

FIMCP
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Analizar el ajuste entre la estrategia de cadena de suministro y la estrategia
competitiva de una organización para la evaluación de la pertinencia de sus
decisiones estratégicas.
 1.3 ESTRATEGIAS DE CADENA DE
SUMINISTRO ESBELTAS VS. ÁGILES
ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTRO
ESBELTAS VS. ÁGILES
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CADENA DE
SUMINISTRO
La estrategia competitiva de una empresa define, en relación con sus competidores, el conjunto de
necesidades del cliente que busca satisfacer a través de sus productos y servicios.

Calidad Precio Variedad

Tiempo de Confiabilidad
entrega
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA COMPETITIVA

• La estrategia competitiva se define en función de cómo el cliente prioriza el costo del producto,
el tiempo de entrega, la variedad y la calidad.

• La estrategia competitiva se dirige a uno o más segmentos de clientes y tiene como objetivo
proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades de estos clientes.
 CADENA DE VALOR
Para ver la relación entre las estrategias competitivas y de la cadena de suministro,
comenzamos con la cadena de valor de una organización típica.
Tecnologías Recursos
Finanzas Contabilidad de la Humanos
información

Desarrollo de Márketing y Operaciones Distribución Servicio

nuevo producto Ventas

• La cadena de • El marketing y las • Las operaciones • La distribución • El servicio

valor comienza ventas generan transforman las lleva el responde a las
con el demanda al dar a entradas en producto al solicitudes de
desarrollo de conocer al cliente salidas para cliente o lleva los clientes
nuevos prioridades que los crear el al cliente al durante o
productos, que productos y servicios producto de producto. después de la
crea satisfarán. acuerdo con las venta.
especificaciones • El marketing nuevas
para el también devuelve especificaciones
producto. los comentarios de del producto.
los clientes al
desarrollo de
nuevos productos.
 CADENA DE VALOR
Tecnologías Recursos ▪ Para ejecutar la estrategia
Finanzas Contabilidad de la
información Humanos competitiva de una
empresa, todas estas
funciones juegan un papel y
Desarrollo de nuevo Márketing y Ventas Cadena de
product Suministro cada una debe desarrollar
su propia estrategia.
• Una estrategia • La estrategia de • La estrategia de
de desarrollo de marketing y ventas la cadena de
productos especifica cómo se suministro • Aquí, estrategia se refiere
especifica la segmentará el especifica lo que
cartera de mercado y cómo se funciones de a lo que cada proceso o
nuevos productos posicionará, valorará operaciones,
que una empresa y promocionará el distribución y función intentará hacer
intentará producto. servicio, ya sean particularmente bien.
desarrollar. realizadas
• También dicta si internamente o
el esfuerzo de subcontratadas,
desarrollo se debería hacerlo
hará particularmente
internamente o bien.
subcontratado.
ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO
Una estrategia de cadena de suministro
determina la naturaleza de la adquisición
de materias primas, el transporte de La estrategia de la cadena de suministro
materiales hacia y desde la empresa, la especifica lo que las operaciones, la
fabricación del producto u operación para distribución y las funciones de servicio, ya
brindar el servicio y la distribución del sean realizadas internamente o
producto al cliente, junto con cualquier subcontratadas, deberían funcionar
servicio de seguimiento y una particularmente bien.
especificación de si estos procesos se
realizarán internamente o se subcontratarán.

Para que una empresa

La estrategia de la cadena de suministro
tenga éxito, todas las
también incluye decisiones de diseño con
respecto al inventario, el transporte, las
estrategias funcionales
instalaciones operativas y los flujos de
información.
deben apoyarse entre
sí y la estrategia
competitiva.
 Dada su estrategia competitiva, ¿qué debería
intentar hacer particularmente bien la cadena de
suministro de una empresa?
 AJUSTE ESTRATÉGICO
▪Requiere que tanto la estrategia competitiva como la de la cadena de suministro de
una empresa tengan objetivos alineados.

Prioridades del cliente Capacidades de la

que la estrategia cadena de suministro
competitiva espera que la estrategia de la
satisfacer cadena de suministro
pretende construir.
AJUSTE ESTRATÉGICO
▪Para que una empresa logre un ajuste estratégico, debe lograr lo siguiente:

La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben encajar para formar una
estrategia global coordinada. Cada estrategia funcional debe respaldar otras estrategias
funcionales y ayudar a una empresa a alcanzar su objetivo de estrategia competitiva.

Las diferentes funciones de una empresa deben estructurar adecuadamente sus procesos y
recursos para poder ejecutar estas estrategias con éxito.

El diseño de la cadena de suministro general y el papel de cada etapa deben estar alineados
para respaldar la estrategia de la cadena de suministro.
¿Cómo se logra
el ajuste 3. Lograr el
estratégico? 2. Entender las
ajuste
estratégico.
capacidades
de la cadena
de suministro.
1. Entender al
cliente y la
incertidumbre
de la cadena
de suministro.
 ENTENDER AL CLIENTE Y
1 LA INCERTIDUMBRE DE Una empresa debe
comprender las necesidades
LA CADENA DE SUMINISTRO. del cliente para cada
segmento objetivo y la
incertidumbre que estas
necesidades imponen en la
cadena de suministro.

Estas necesidades ayudan a la

empresa a definir el costo
deseado y los requisitos de
servicio.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Demanda de clientes
de diferentes
segmentos varía a
lo largo de varios
atributos.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Cantidad de Tiempo de El objetivo es identificar una medida clave para
producto necesaria respuesta que los combinar todos estos atributos. Esta única medida
en cada lote. clientes están ayuda a definir lo que la cadena de suministro debería
dispuestos a tolerar. hacer particularmente bien.

Variedad de Nivel de servicio

productos requerido
necesarios

Tasa deseada de
Precio del producto innovación en el
producto
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Métrica de La incertidumbre de la
demanda impuesta a la
incertidumbre cadena de suministro
Necesidad del cliente
implícita de la debido a las necesidades
demanda que el cliente busca
satisfacer.

La incertidumbre implícita de la
La incertidumbre de la demanda demanda, por el contrario, es la
refleja la incertidumbre de la incertidumbre resultante solo
demanda de un producto por para la parte de la demanda
parte de los clientes. que la cadena de suministro
planea satisfacer en función de
los atributos que desea el cliente.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE DE LA CADENA DE
1 SUMINISTRO.
Impacto de las necesidades del cliente en la incertidumbre implícita de la demanda
Necesidad del cliente Lo que hace que la incertidumbre implícita de la demanda
se..
Rango de cantidad requerida aumenta Incremente porque un amplio rango de la cantidad requerida
implica una mayor varianza en la demanda.

Que se reduzca el tiempo de entrega Incremente porque se dispone de menos tiempo para
reaccionar ante los pedidos.
Que se incremente la variedad de los productos requeridos Incremente porque la demanda por producto se disgrega

Que se incremente el número de canales a través de los cuales Incremente porque la demanda total del cliente ahora está
se puede adquirir el producto. más disgregada en más canales.
Que se incremente la tasa de innovación Incremente porque los productos nuevos tienden a una
demanda más incierta.
Que se incremente el nivel de servicio requerido Incremente porque ahora la empresa tiene que manejar
aumentos repentinos inusuales de la demanda
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE DE LA CADENA DE
1 SUMINISTRO.
▪Fisher (1997) señaló que la incertidumbre implícita de la demanda a menudo se
correlaciona con otras características de la demanda.
Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos
competencia directa. Como resultado, los márgenes tienden a ser altos.

El pronóstico es más preciso cuando la demanda tiene menos incertidumbre.

El aumento de la incertidumbre implícita de la demanda conduce a una mayor dificultad

para hacer coincidir la oferta con la demanda.

Para un producto dado, esta dinámica puede llevar a un desabastecimiento o una

situación de exceso de oferta.

Por tanto, una mayor incertidumbre implícita de la demanda conduce tanto a un mayor
exceso de oferta como a una mayor tasa de desabastecimiento.

Las rebajas son altas para productos con mayor incertidumbre implícita en la demanda
porque a menudo se produce un exceso de oferta.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
• La sal tiene un margen bajo
• Pronósticos precisos de la
demanda.
• Bajas tasas de desabastecimiento.
• No hay rebajas.
• Un nuevo modelo de celular tiene
alta incertidumbre implícita de la
demanda.
• Margen alto.
• Pronósticos poco precisos.
• Altas tasas de desabastecimiento
(si tiene éxito)
• Grandes rebajas (si es un fracaso)

Producto con baja Producto con alta

incertidumbre incertidumbre
implícita de la implícita de la
demanda. demanda.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Productos
maduros Mayor incertidumbre en
el suministro debido a
Nuevo productos que se que los diseños y los
introducen procesos de producción
todavía están
evolucionando

menos
incertidumbre
en la oferta
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
 ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE
1 DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

• Oferta y demanda • Oferta predecible y • Oferta y demanda

predecibles demanda incierta, u altamente inciertas.
oferta incierta y
demanda predecible,
o bien oferta y
demanda algo
inciertas
Sal en un Un modelo de Un nuevo
supermercado carro existente modelo de
celular
 ¿Cómo satisface mejor
ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA la empresa la demanda
2 CADENA DE SUMINISTRO.
en ese entorno incierto?

Cada uno de los

muchos tipos de cadena
de suministro está
diseñado para realizar
bien diferentes tareas.

Una empresa debe

comprender para qué
está diseñada su
cadena de suministro.
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.
Dos categorías de cadena de suministro:

Físicamente Sensibles al
Eficientes o Esbeltas Mercado o Ágiles
(Efficient / Lean ) (Market
Responsive/ Agile ).
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.
Crear un ajuste estratégico se trata de diseñar una cadena de suministro cuya
capacidad de respuesta se alinee con la incertidumbre implícita a la que se
enfrenta.
Algunas definiciones…

Capacidad para:
• Responder a una amplia gama de
cantidades demandadas.
La capacidad de • Cumplir con plazos de entrega cortos.
respuesta de la cadena de • Manejar una gran variedad de productos.
• Construya productos altamente innovadores.
suministro
• Cumplir con un alto nivel de servicio.
• Manejar la incertidumbre del suministro
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.
▪La capacidad de respuesta, sin embargo, tiene un costo.
▪Por ejemplo, para responder a una gama más amplia de cantidades demandadas,
se debe aumentar la capacidad, lo que aumenta los costos.

La eficiencia de la Para cada elección

cadena de suministro es estratégica para aumentar
la inversa del costo de la capacidad de respuesta,
fabricación y entrega de un existen costos adicionales
producto al cliente. que reducen la eficiencia.
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.
La frontera eficiente de la capacidad de respuesta a los costos es la curva de la
Figura mostrando el costo más bajo posible para un nivel dado de capacidad de
respuesta.
▪ No todas las empresas pueden operar en la
frontera eficiente, que representa el
desempeño de la capacidad de respuesta de
costos de las mejores cadenas de suministro.
▪ Una empresa que no está en la frontera de la
eficiencia puede mejorar tanto su capacidad
de respuesta como su rendimiento de costos al
El costo más bajo
avanzar hacia la eficiencia frontera. se define con
▪ Una empresa en la frontera eficiente puede base en la
mejorar su capacidad de respuesta sólo tecnología
aumentando el costo y volviéndose menos existente.
eficiente. Figura: Frontera eficiente de rentabilidad
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.
Espectro de capacidad de respuesta:
Altamente Poca capacidad Alta capacidad
eficientes Algo eficientes de respuesta de respuesta
Fábricas de acero Algunos La mayoría de la Caso marca de
integradas: fabricantes producción ropa Zara:
producción tradicionales de automotriz: Cambios en los
programada con ropa que entrega larga productos
semanas o meses producen para variedad de innovadores
de anticipación, mantener productos en un (nuevos diseños),
poca variedad. inventarios, con par de semanas. semanalmente.
tiempos de
entrega de
producción de
varias semanas.
 ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA
2 CADENA DE SUMINISTRO.

El segundo paso para lograr un ajuste estratégico entre las estrategias

competitivas y de la cadena de suministro es comprender la cadena de
suministro y mapearla en el espectro de capacidad de respuesta.
3 LOGRAR EL AJUSTE
ESTRATÉGICO.

Si existe un desajuste entre lo que

la cadena de suministro hace
particularmente bien y las
necesidades deseadas del cliente,
la empresa deberá reestructurar la
cadena de suministro para
respaldar la estrategia competitiva
o alterar su estrategia competitiva.
 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
Después de mapear el nivel de incertidumbre implícita y comprender la posición de
la cadena de suministro en el espectro de capacidad de respuesta, el tercer y último
paso es garantizar que el grado de capacidad de respuesta de la cadena de
suministro sea coherente con la incertidumbre implícita.
El objetivo es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de
suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita, y eficiencia para una
cadena de suministro que enfrenta una baja incertidumbre implícita.
 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
▪ El aumento de la incertidumbre implícita de los
clientes y las fuentes de suministro se sirve mejor
aumentando la capacidad de respuesta de la
cadena de suministro.
▪ Para un alto nivel de desempeño, las empresas
deben mover su estrategia competitiva (y la
incertidumbre implícita resultante) y la estrategia
de la cadena de suministro (y la capacidad de
respuesta resultante) hacia la zona de ajuste
estratégico.

Figura: Encontrar la zona de ajuste estratégico

 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
• El siguiente paso para lograr un ajuste
estratégico es asignar roles a las diferentes
etapas de la cadena de suministro que
aseguren el nivel adecuado de capacidad de
respuesta.

• Es importante comprender que el nivel

deseado de capacidad de respuesta requerido
en toda la cadena de suministro puede
lograrse asignando diferentes niveles de
capacidad de respuesta y eficiencia a cada
etapa de la cadena de suministro.

Figura: Encontrar la zona de ajuste estratégico

 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
▪ La figura muestra dos cadenas de
suministro que enfrentan la misma
incertidumbre implícita pero logran el nivel
deseado de capacidad de respuesta con
diferentes asignaciones de incertidumbre y
capacidad de respuesta en toda la cadena
de suministro.

Supply Chain I tiene un Supply Chain II, por el

minorista muy receptivo que
absorbe la mayor parte de la
incertidumbre, lo que permite
(en realidad requiere) que el
fabricante y el proveedor
sean eficientes.
contrario, tiene un fabricante
muy receptivo que absorbe la
mayor parte de la
incertidumbre, lo que permite
que las otras etapas se
centren en la eficiencia.
 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
Poca incertidumbre. Los
fabricantes tienden a estar
ubicados en países de
bajo costo y se enfocan en
la eficiencia.
Proveedor Manufacturero
Grado de incertidumbre implícita en la cadena de suministro
IKEA es un minorista de muebles sueco con
grandes tiendas en más de cuarenta países.
La gran escala de cada
tienda y la variedad
limitada de muebles (a
través del diseño
modular) disminuyen la
incertidumbre implícita
que enfrenta la cadena
de suministro.
Retailer/tiendas
3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
Objetivo principal
Estrategia de diseño de producto
Estrategia para colocar precios
Estrategia de manufactura
Estrategia de inventario
Estrategia de tiempo de entrega
Estrategia de proveedores
Cadenas de suministro eficientes Cadenas de suministro receptivas
Oferta de demanda al menor costo Responda rápidamente a la demanda
Maximice el rendimiento a un costo Crear modularidad para permitir el
mínimo del producto aplazamiento de la diferenciación de
productos.
Márgenes más bajos porque el precio Márgenes más altos porque el precio es
es un factor principal para el cliente no es un conductor principal del cliente
Costos más bajos a través de alta Mantener la flexibilidad de la
utilización capacidad para amortiguar la
incertidumbre de la oferta y la
demanda
Minimice el inventario para reducir el Mantener un inventario de reserva para
costo hacer frente a la incertidumbre de la
oferta y la demanda.
Reducir, pero no a expensas de los Reducir agresivamente, incluso si los
costos costos son significativos
Seleccione según el costo y la calidad Seleccione en función de la velocidad,
la flexibilidad, la fiabilidad y la
calidad
 3 LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO.
▪Para lograr un ajuste estratégico completo, una empresa también debe asegurarse de que
todas sus funciones mantengan estrategias consistentes que respalden la estrategia
competitiva.
▪Todas las estrategias funcionales deben apoyar los objetivos de la estrategia competitiva.
▪Todas las subestrategias dentro de la cadena de suministro, como la fabricación, el
inventario y las compras, también deben ser coherentes con el nivel de capacidad de
respuesta de la cadena de suministro.
▪El último paso para lograr un ajuste estratégico es hacer coincidir la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro con la incertidumbre implícita de la oferta y la
demanda. El diseño de la cadena de suministro y todas las estrategias funcionales dentro de
la empresa también deben respaldar el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de
suministro.
 1.3 ESTRATEGIA DE LA
PERSONALIZACIÓN MASIVA
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE PERSONALIZACIÓN
MASIVA
▪Estrategia que implica la habilidad de personalizar grandes volúmenes de productos
y proveerlos a un costo cercano al de un producto de producción masiva.
▪Muchas empresas han adoptado la personalización masiva para evitar los costos
innecesarios de atender a todos y cada uno de los deseos de los clientes.
▪Las estrategias de personalización masiva utilizan un método similar al diseñar el
producto de modo que el inventario pueda mantenerse en una forma que permita
agregar múltiples productos finales.
▪El objetivo es diseñar un producto de modo que la personalización ocurra según una
combinación de las tres siguientes categorías de personalización: modular, ajustable
y dimensional.
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
El objetivo es diseñar un producto de modo que la personalización ocurra según una
combinación de las tres siguientes categorías de personalización: modular, ajustable
y dimensional.

Modular Ajustable Dimensional

1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
▪Se utilizan cuatro enfoques básicos individualmente o en combinación y son:

Colaborativo Adaptativo

Cosmético Transparente
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
Colaborativo
• Implica un diálogo entre los firma y sus clientes

Adaptativo
• Implica la creación de un estándar que el cliente puede modificar.

Cosmético
• La presentación de un standard varía según el tipo de cliente

Transparente
• Diferentes productos están hechos para cada cliente
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
▪Al diseñar o rediseñar un producto, proceso o unidad de negocio, los gerentes deben
examinar cada uno de los enfoques en busca de posibles conocimientos sobre la
mejor manera de servir a sus clientes.
▪En algunos casos, un solo enfoque dominará el diseño. Sin embargo, con mayor
frecuencia, los gerentes descubrirán que necesitan una combinación de algunos o
todos los cuatro enfoques para atender a su propio grupo particular de clientes.
1.4. LA ESTRATEGIA DE CADENA DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
▪Los personalizadores colaborativos mantienen un diálogo con los clientes
individuales para ayudarlos a articular sus necesidades, identificar la oferta
precisa que satisfaga esas necesidades y hacer productos personalizados para
ellos.
▪El enfoque que se asocia con mayor frecuencia con el término personalización
colaborativa masiva es apropiado para empresas cuyos clientes no pueden
articular fácilmente lo que quieren y se sienten frustrados cuando se ven obligados
a seleccionar entre una gran cantidad de opciones.
PERSONALIZACIÓN COLABORATIVA
▪ La compañía pasó cinco años desarrollando
el sistema de diseño Mikissimes (que se
llamará Eye Tailor en los Estados Unidos).

▪ El sistema primero toma una fotografía

digital del rostro de cada consumidor,
analiza sus atributos, así como un conjunto
de declaraciones enviadas por el cliente
sobre el tipo de apariencia que desea,
recomienda un tamaño y forma de lente
distintivos y muestra las lentes en el imagen
digital del rostro del consumidor.

▪ A continuación, el consumidor y el óptico

colaboran para ajustar la forma y el
tamaño de las lentes hasta que ambos estén
satisfechos con la mirada.
PERSONALIZACIÓN ADAPTATIVA
▪Los personalizadores adaptables ofrecen un producto estándar, pero personalizable,
que está diseñado para que los usuarios puedan modificarlo ellos mismos.
▪El enfoque adaptativo es apropiado para las empresas cuyos clientes desean que el
producto funcione de diferentes maneras en diferentes ocasiones, y la tecnología
disponible les permite personalizar el producto por su cuenta.
PERSONALIZACIÓN ADAPTATIVA
▪ Los clientes de Lutron pueden usar sus sistemas
para maximizar la productividad en la oficina
o para crear ambientes apropiados en casa sin
tener que experimentar con múltiples
interruptores cada vez que deseen un nuevo
efecto.

▪ Lutron Grafik Eye System, por ejemplo, conecta

diferentes luces en una habitación y permite al
usuario programar diferentes efectos para,
digamos, fiestas animadas, momentos
relajantes, noches tranquilas de lectura.
PERSONALIZACIÓN COSMÉTICA
▪Los personalizadores cosméticos presentan un
producto estándar de manera diferente a
diferentes clientes.
▪El enfoque cosmético es apropiado cuando los
clientes usan un producto de la misma manera
y solo difieren en cómo quieren que se presente.
En lugar de personalizarse o personalizarse, la
oferta estándar se empaqueta especialmente
para cada cliente.
PERSONALIZACIÓN TRANSPARENTE
▪Los personalizadores transparentes proporcionan a los clientes individuales bienes o
servicios únicos sin dejarles saber explícitamente que esos productos y servicios se
han personalizado para ellos.
▪El enfoque transparente de la personalización es apropiado cuando las
necesidades específicas de los clientes son predecibles o pueden deducirse
fácilmente, y especialmente cuando los clientes no quieren expresar sus necesidades
repetidamente.
▪Los personalizadores transparentes observan el comportamiento de los clientes sin
interacción directa y luego personalizan discretamente sus ofertas dentro de un
paquete estándar.
PERSONALIZACIÓN TRANSPARENTE
▪ Después de analizar de forma independiente las
necesidades de cada cliente, ChemStation
formula a medida la mezcla correcta de jabón,
que se coloca en un tanque ChemStation
estándar en las instalaciones del cliente.
▪ A través del monitoreo constante de sus tanques
de 80 a 1,000 galones, la compañía obtiene el
patrón de uso de cada cliente y entrega más
jabón antes de que el cliente tenga que
preguntar.
▪ Esta práctica elimina la necesidad de que los
clientes dediquen tiempo a crear o revisar
pedidos.
▪ No saben qué formulación de jabón tienen,
cuánto hay en el inventario o cuándo se entregó
el jabón.
▪ Solo saben, y les importa, que el jabón funciona
y siempre está ahí cuando lo necesitan.