Planificación en una organización ágil.

Febrero 2019 | Artículo

Por Santiago Comella-Dorda , Khushpreet Kaur y Ahmad Zaidi
Las empresas grandes y pequeñas están descubriendo que la agilidad, la capacidad de
reorientar rápidamente la organización hacia oportunidades valiosas, puede mejorar el
desempeño de los grupos de trabajo en toda la empresa. Las formas ágiles de trabajar
también pueden reducir el riesgo y crear flexibilidad, ya que permiten a los equipos probar
y validar ideas antes de que la empresa se comprometa a desarrollarlas. Sin embargo,
estos beneficios pueden reducirse si las empresas no aplican conceptos ágiles a los
procesos de toda la empresa, en particular los procesos de planificación y presupuesto,
mediante los cuales las empresas traducen su estrategia en decisiones sobre cómo asignar
personas y recursos. Cuando los equipos ágiles deben enviar ideas a un comité de
planificación y esperar meses para obtener financiamiento, pueden perder oportunidades
valiosas para ganar clientes o aumentar la eficiencia. A nivel de unidad de negocios, la
compañía puede ser lenta para reasignar dinero y recursos a los esfuerzos que generan el
mayor valor.

La mayoría de las técnicas que utilizan las organizaciones ágiles para hacer que la
planificación sea más dinámica no son nuevas. Más bien, han sido probadas y probadas
por compañías de diferentes industrias y geografías. Sin embargo, lo que es evidente es
que las organizaciones ágiles pueden usarlas para hacer coincidir el ritmo de la
planificación con el ritmo de los equipos ágiles. Estas técnicas ayudan a los planificadores
corporativos a aumentar la frecuencia de las decisiones de asignación de recursos y a
otorgar a los equipos más libertad para gastar sus presupuestos, al tiempo que garantizan
que el dinero y las personas se desplieguen de manera productiva.

Para lograr agilidad en la planificación, las empresas deben combinar elementos que
promuevan la estabilidad y el dinamismo . Los elementos que dan estabilidad a la
planificación ágil son establecer prioridades estratégicas claras y definir objetivos
estrechamente relacionados para los equipos. El dinamismo en la planificación ágil
proviene de la celebración de sesiones de planificación trimestrales, en las que la
financiación se redistribuye entre las unidades de negocios, y brinda apoyo a los equipos
para que utilicen los fondos como mejor les parezca. En este artículo, exploraremos estos
cuatro elementos y los ilustraremos con ejemplos de varias compañías
Centrarse en un pequeño conjunto de prioridades
estratégicas
Si bien un exceso de prioridades estratégicas puede crear dificultades para cualquier
organización, puede ser especialmente problemático para las compañías ágiles, donde los
equipos facultados disfrutan de los derechos para tomar más decisiones diarias que los
equipos de proyectos en las compañías tradicionales de comando y control. Nuestra
experiencia sugiere que, si los equipos ágiles tienen su propia idea acerca de las
prioridades estratégicas de la compañía, estos equipos pueden terminar con esfuerzos
que son demasiado diversos para producir ganancias significativas en el rendimiento en
cualquier área.

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Por lo tanto, los ejecutivos de una empresa ágil deben acordar un conjunto de prioridades
pequeño y bien definido: idealmente, diez o menos. Estas prioridades deben guiar las
decisiones de planificación y presupuesto en todos los niveles de la organización, de modo
que las unidades de negocios reciban fondos adicionales si sus iniciativas principales
apoyan las prioridades estratégicas principales, y las unidades de negocios asignan más
fondos a equipos individuales cuyo trabajo hace una contribución demostrable a las
prioridades estratégicas. Además, estas prioridades deben actualizarse trimestralmente
para garantizar que aún estén en línea con las tendencias cambiantes de los clientes y el
mercado. Eso no quiere decir que las empresas ágiles no deben explorar y
experimentar. La experimentación fuera de los objetivos estratégicos a menudo se logra
otorgando a los equipos e individuos cierta capacidad para perseguir sus esfuerzos
discrecionales. Por ejemplo, Google alienta a sus empleados a dedicar el 20 por ciento de
su tiempo a proyectos que creen que beneficiarán a la empresa.

Un proveedor norteamericano de servicios financieros y de software desarrolló una

estrategia de cinco años que consta de tres pilares y ocho habilitadores que se tradujeron
en más de 25 prioridades. Dado que cada prioridad requeriría una ejecución rápida y un
monitoreo frecuente, el liderazgo pronto se dio cuenta de que no podía atender tantas
prioridades a la vez, y mucho menos explicarlas todas a la fuerza laboral de la
compañía. Para enfocar su atención, el equipo ejecutivo eligió identificar no más de cinco
prioridades estratégicas para perseguir cada año. Los ejecutivos también establecen
objetivos claros y medibles que podrían utilizar en las revisiones trimestrales del progreso
de la compañía hacia sus prioridades estratégicas, una práctica que exploramos más en la
siguiente sección.
Hay que asegurar que los equipos tengan objetivos
claros y específicos.
Una vez que los ejecutivos han establecido las prioridades estratégicas de la empresa,
deben transmitirlas al personal en todos los niveles de la organización. Los gerentes y
otros empleados pueden estar trabajando en cientos de actividades que parecen
importantes desde sus puntos de vista, por lo que es importante asegurarse de que todos
pongan la mayor parte de su energía en esfuerzos que correspondan a las prioridades de
la compañía. Hemos encontrado que articular las prioridades de la compañía en una nota
concisa y distribuirla a toda la compañía ayuda enormemente a orientar a los equipos
ágiles hacia el mismo conjunto de prioridades de alto nivel.

Sin embargo, los memos de estrategia son generalmente demasiado generales para que
los equipos los utilicen como guía para sus decisiones diarias. Por lo tanto, las
organizaciones ágiles deben traducir las prioridades estratégicas en objetivos más
específicos en los que los equipos pueden trabajar. 4 Una forma en que las organizaciones
ágiles pueden hacer esto es estableciendo objetivos y resultados clave (OKR). Un OKR
detalla las prioridades de la compañía en términos de logros específicos y mejoras de
rendimiento. El objetivo consiste en un cambio cualitativo claramente definido, mientras
que el resultado clave es un objetivo de rendimiento específico, a menudo cuantitativo,
que debe cumplirse. Las organizaciones ágiles deben establecer OKR anualmente y evaluar
el progreso en su contra en forma trimestral.

La configuración de los OKR no debe ser estrictamente un ejercicio de arriba hacia

abajo. Idealmente, el personal de cada nivel podrá sugerir cambios en los OKR y delinear
el presupuesto que necesitarán para cumplirlos. Estas sugerencias deben agregarse,
conciliarse y tomarse en cuenta. La idea no es desafiar y debatir la premisa de cada OKR
(como lo podría hacer una organización en un enfoque de presupuesto basado en cero),
sino realizar ajustes razonables en los OKR. La mayoría de las organizaciones establecerán
sobres de presupuesto (montos fijos de fondos, asignados por una duración) a diferentes
niveles para acelerar el proceso y reducir la variabilidad.

Por ejemplo, una institución financiera global establece una prioridad estratégica para
hacer que su viaje de servicio al cliente sea más eficiente. En línea con esa estrategia,
estableció un OKR para reducir el costo del servicio a los clientes (el objetivo) en un 50 por
ciento (el resultado clave). Lograr el OKR requeriría un esfuerzo coordinado entre los
"escuadrones" o equipos, trabajando en diferentes aspectos del proceso de servicio al
cliente, como producto, tecnología, política y riesgo. Para promover la alineación entre los
escuadrones, los ejecutivos reunieron a los líderes de los escuadrones para discutir las
oportunidades de reducción de costos y lo que cada escuadrón podría hacer para
capturarlos. A partir de entonces, cada escuadrón fue evaluado con respecto a una sola
métrica: reducción en el costo de servicio a los clientes. El único OKR alentó a los equipos
a centrarse en iniciativas de reducción de costos y a desestimar otras actividades,
Acelere los ciclos de planificación para reasignar los
recursos con más frecuencia
Los equipos ágiles pueden generar productos viables mínimos (MVP) en solo unas pocas
semanas, y reasignan el financiamiento continuamente, con prioridades que se refinan en
cada carrera. 5 Debido a que su tasa de trabajo es tan alta, estos equipos pueden verse
limitados o incluso paralizados si deben esperar a que los fondos se dispensen en ciclos
anuales. Por ejemplo, un gran proveedor de seguros de América del Norte que asignó
fondos en forma anual luchó por financiar rápidamente ideas innovadoras una vez que sus
equipos de atención al cliente adoptaron formas ágiles de trabajar. Un equipo que
concibiera un concepto de producto prometedor tendría que esperar hasta el final del año
antes de poder comenzar a trabajar en él, momento en el que los competidores ya
habrían lanzado productos similares.

Para ayudar a los equipos a obtener financiamiento más rápidamente, el proveedor de

seguros asigna una parte de su presupuesto para que se asigne trimestralmente. Luego, la
compañía invitó a equipos ágiles a solicitar el financiamiento que necesitarían para
desarrollar nuevas ideas. Sin embargo, en lugar de financiar por completo una idea nueva
por adelantado, el comité de planificación asignó a cada equipo solo los fondos suficientes
para alcanzar el siguiente hito en un proyecto, y luego evaluó el resultado antes de liberar
más fondos.

Estas decisiones se tomaron durante las sesiones de planificación trimestrales: reuniones

de líderes empresariales de múltiples funciones, donde los equipos describen su progreso
y los resultados comerciales con respecto a los OKR y delinean sus planes para los
trimestres futuros. El grupo de liderazgo luego evalúa las propuestas de financiamiento, ya
sea para nuevos proyectos o para la continuación de proyectos existentes, y decide qué
financiar.

Aquí hay un ejemplo de la compañía de seguros mencionada anteriormente. En una

sesión de planificación trimestral, un equipo de la empresa de beneficios para empleados
señaló que necesitaba un nuevo sistema de intercambio de archivos. El equipo había
observado que los clientes no estaban contentos con tener que gastar tiempo y recursos
significativos para preparar archivos sin formato con detalles de los beneficiarios, qué
equipos de operaciones de la aseguradora revisarían y corregirían, y plantearían más
demandas a los clientes. El comité de planificación le otorgó al equipo suficiente
financiamiento para llevar a cabo la investigación de los usuarios, lo que confirmó que
estos intercambios de archivos propensos a errores representaron retrasos importantes
en el tiempo de respuesta. En la siguiente sesión de planificación trimestral, el equipo
presentó su investigación, describió un concepto para el sistema de intercambio de
archivos y solicitó financiamiento para crear un MVP. El comité de planificación cumplió
con la solicitud de financiamiento del equipo,
Habilitar equipos en lugar de dirigirlos.
Una vez que los líderes de una organización ágil han articulado claramente las prioridades
estratégicas y las han transmitido a toda la organización en forma de OKR claros, deben
concentrarse en capacitar a los equipos e individuos para que ejecuten sus planes para
lograr los OKR. Esto a menudo requiere que los líderes desistan de decirle a los equipos
qué hacer y cómo hacerlo, y en su lugar, les permiten a los equipos determinar sus
propios cursos de acción. Luego, los líderes ayudan a los equipos a llevar a cabo sus planes
proporcionándoles los recursos adecuados, como se describe anteriormente, y eliminando
los obstáculos institucionales.

Un ejemplo de este enfoque de liderazgo se puede encontrar en un proveedor de

software norteamericano. Al crear la versión anterior de una plataforma de banca en
línea, el liderazgo de la compañía había adoptado un enfoque altamente directivo. Sin
embargo, un año después del proceso de desarrollo, la compañía descubrió que el diseño
de la plataforma, tal como lo especifica el liderazgo, no aprovechaba las tecnologías
basadas en la nube que harían que la plataforma fuera altamente escalable.

Cuando llegó el momento de desarrollar una nueva versión de la plataforma, los líderes de
la compañía restringieron su función a la definición de la visión y brindaron orientación
sobre qué características incluir. Luego permitieron que el equipo de desarrollo
descubriera la mejor manera de construir la plataforma. Los desarrolladores optaron por
crear un MVP mediante la adaptación de una plataforma bancaria de terceros basada en
la nube. Ese enfoque demostró ser más eficiente, escalable y técnicamente confiable que
la codificación desde cero, una instancia en la que la deferencia del liderazgo hacia los
expertos técnicos produjo un resultado superior: el MVP se lanzó dentro de cinco meses
(luego de demoras anteriores de más de un año y medio) .

Para muchos ejecutivos, gerentes y trabajadores, la agilidad organizacional ya es una alta

prioridad. Sin embargo, en algunas empresas que están pasando por transformaciones
ágiles, los equipos individuales no han podido implementar plenamente las formas ágiles
de trabajar porque están paralizados por los procesos de planificación burocráticos. Para
ayudar a estos equipos ágiles a realizar su potencial, los ejecutivos deben
integrar principios ágiles.en sus métodos de planificación y sistemas. Las prioridades
estratégicas estables a nivel de toda la empresa proporcionan la base para los objetivos
específicos y los resultados clave en los que los equipos deben trabajar. Con esas
prioridades y objetivos en mente, el grupo de planificación revisa los presupuestos cada
trimestre, en lugar de anualmente, para que pueda reasignar los recursos con mayor
frecuencia a los equipos que crean el mayor valor. Esos equipos, a su vez, reciben más
autoridad para desplegar fondos al servicio de sus objetivos y más apoyo por parte de los
ejecutivos, dándose cuenta de la agilidad que conduce al éxito de la organización.