¿Sigue vigente el modelo global de servicios de negocio?

La respuesta es “sí”, pero el éxito de estos grupos centralizados en la era digital requiere un
liderazgo centrado en la agilidad, el servicio al cliente y el desarrollo de talento, además de
reducción de costos y eficiencia de procesos.

En las últimas dos décadas, las empresas en diversos sectores se han orientado hacia las
oportunidades que brindan los servicios compartidos mediante la implementación del
modelo global de servicios de negocio (GBS, por sus siglas en inglés). Los grupos GBS se
enfocan en gestionar gran parte de las tareas generales y administrativas que conforman
el back-end de una transacción, dejando a las unidades de negocios más tiempo para
enfocarse en tareas específicas a clientes o productos. Las organizaciones tradicionales de
servicios compartidos se centran en tareas de apoyo relativas a una sola función. Por el
contrario, los grupos GBS reúnen a especialistas de diversas áreas funcionales: TI,
Finanzas, Recursos Humanos, y áreas afines. Se ocupan de una gama de tareas de extremo
a extremo, como el ciclo que abarca el procurement-to-payment y el proceso de
incorporación de personal. La misión principal de los grupos GBS es brindar una gama
integral de servicios a las empresas a bajo costo y con los niveles de calidad pre-acordados.

Sin embargo, son muchas las empresas que, por diversos motivos, están reconsiderando su
compromiso con el modelo GBS, y hasta dejándolo atrás en algunos casos. Algunas
empresas sostienen que el modelo significó una mayor complejidad organizacional, aunque
no necesariamente un mejor desempeño. Específicamente, hemos oído lo siguiente de los
ejecutivos:

 El valor que los grupos GBS generan para las organizaciones no ha sido claramente
establecido, de manera que algunas empresas se preguntan si sus inversiones en
nuevas tecnologías y procesos realmente valdrán la pena.
 El gobierno de los grupos GBS continúa siendo engorroso, y no se puede hacer un
buen seguimiento de los resultados del equipo. Como resultado, la percepción de
determinadas empresas es que los equipos GBS no brindan respuestas efectivas, ni
tampoco atienden a sus necesidades comerciales o introducen innovaciones.
 Los equipos GBS no están atrayendo al talento adecuado; puede resultar difícil
hallar personal con la experiencia funcional necesaria y una sólida orientación de
servicio al cliente.
 Gracias a las tecnologías digitales como la automatización de procesos, la robótica y
el machine learning, las empresas pueden atender a las necesidades de servicio de
sus unidades de negocios con celeridad y eficiencia, evitándose la ardua tarea de
implementar una estructura GBS.
 Las empresas enfrentan una presión cada vez mayor para aumentar su agilidad, y los
líderes senior se preguntan si los grupos GBS tienen suficiente capacidad de
respuesta.
Antes estas tendencias e inquietudes, bien vale la pena preguntarnos si los modelos GBS
siguen vigentes. Nuestra investigación indica que los gastos administrativos de empresas
que implementaron modelos GBS suelen ser menores que en las empresas donde no se
implementa este modelo. Muchas de estas empresas redujeron sus costos en el orden del 20
y el 30 por ciento, a la vez que aumentaron su productividad mediante enfoques agile para
procesar y gestionar su demanda. Además de los beneficios a corto plazo en materia de
costo —lo cual es una ventaja importante, según revela nuestra investigación—¿por qué
motivo las empresas deberían molestarse en generar o mantener un grupo GBS?

Porque el modelo sigue vigente. Los equipos GBS son capaces de lograr las mismas
ventajas en cuanto a costos y productividad que siempre han logrado, pero el auge de la
digitalización les permite lograr beneficios más allá de los costos. Los equipos GBS
pueden incorporar automatización, virtualización, analytics, y demás herramientas y
recursos digitales a sus operaciones existentes, y así generar e implementar maneras más
efectivas de brindar apoyo a las unidad de negocios. Estas innovaciones hacen posible un
crecimiento organizacional importante (Anexo 1). Sin embargo, los ejecutivos de negocios
y los líderes GBS continúan enfrentándose a un desafío central: el reinventar cómo
deberían ser los servicios generales y de soporte administrativo en la era digital. En este
artículo, les sugerimos un camino a seguir.
Desarrollando el caso de negocios – y las capacidades – para el modelo GBS

¿Quiénes están desplegando el modelo GBS? Según estudios publicados, alrededor del 30
por ciento de las empresas mundiales de la lista Fortune 50 están procurando lograr cierto
nivel de migración hacia el modelo GBS. La dimensión promedio de una organización que
aplica el modelo GBS varía según la dimensión de su empresa matriz, pero una
organización de este tipo puede llegar a tener miles de integrantes en su equipo (Anexo 2).
Según nuestra encuesta entre las empresas que aplican el modelo GBS, la mayoría de ellas
tienen planeado ampliar el alcance de sus programas, incorporando funciones complejas
como tareas jurídicas y planificación estratégica al mix de actividades (ver información en

la barra lateral: “El futuro del modelo GBS: resultados de la encuesta de McKinsey”).
Asimismo, aproximadamente el 70 por ciento de las empresas que participaron en la
encuesta indica estar viendo los beneficios iniciales de desplegar tecnologías de
automatización dentro de la estructura tradicional del modelo GBS; por ejemplo, notan una
disminución de errores y mejoras en los plazos de entrega de servicios gracias al
procesamiento automatizado de pedidos.

Sin embargo, nuestra investigación también indica que generar y mantener un programa
GBS exitoso en una época de digitalización no es algo sencillo. Migrar hacia un modelo de
servicios empresariales globales puede generar interrogantes sobre estructura
organizacional, capacidades tecnológicas, ownership de procesos y gobierno general. Por
ejemplo, algunos usuarios del negocio se frustran al no poder retener el control de tareas
importantes en su labor diaria —como cuentas a pagar—que ahora quedan en manos de la
gestión central del equipo GBS. Son muchas las empresas que se ven complicadas a causa
de sistemas de TI desconectados que pueden disminuir la capacidad de los grupos GBS de
integrar procesos, simplificar transacciones y brindar servicios innovadores a sus clientes.
Además, según nos indica una gran cantidad de ejecutivos, los grupos GBS están afectados
por una notable escasez de talento.
Consideramos que, para que los programas GBS puedan prosperar en esta época, es
necesario que las empresas se concentren en cinco factores críticos relacionados a la
composición y gestión de sus grupos globales de servicios de negocio. En particular, es
necesario que las empresas diseñen servicios de negocio globales con mayor foco en el
cliente, permitan que los equipos GBS lideren desde el centro, adopten una cultura agile y
de cambio, diseñen servicios de negocio globales a largo plazo, y gestionen el desarrollo de
talento de manera agresiva. Centrarse en estos cinco puntos permite que las empresas y sus
equipos GBS logren no solo los ahorros de costos que desean, sino también una mayor
rapidez en la entrega de servicios, una mayor satisfacción del cliente, y una mayor
flexibilidad organizacional.
Foco en el cliente

Centralizar múltiples funciones en un modelo GBS significa un ahorro en dinero para las
empresas. No obstante, para muchos clientes GBS, este beneficio no es muy visible. Lo
más importante para ellos, sobre todo en una era de negocios digitales, es lograr calidad y
rapidez. Los líderes GBS están acostumbrados a medir el desempeño de sus equipos por
ahorro en costos y eficiencia. En cambio, se necesita un mayor foco en mejorar la
satisfacción del cliente y crear servicios innovadores a la altura de las necesidades
emergentes de sus clientes. En efecto, los equipos GBS deben tratar a sus clientes como
socios estratégicos, y no simplemente como usuarios finales. A su vez, es necesario que los
jefes de unidades de negocios y grupos funcionales vean al modelo GBS como una fuente
de creación de valor y no simplemente como un centro de costos.

Este enfoque marca un cambio definitivo para la mayoría de los lideres GBS y de negocios.
No obstante, existen herramientas y tecnologías que pueden ayudarles en esta adaptación.
Como mínimo, los equipos GBS deben llevar cabo tareas periódicas de alcance y encuestas
para asegurarse de captar las necesidades del cliente. Deben desarrollar un conjunto
focalizado de métricas de satisfacción del cliente e incorporarlas a sus planes de trabajo.
Los líderes GBS deberían realizar check-ins periódicos con las funciones a las cuales
brindan apoyo y comunicar los resultados a los integrantes de su equipo. Los integrantes
del equipo pueden usar esta información para medir su desempeño y elevar el estándar de
los niveles del servicio que brindan como parte de sus esfuerzos por lograr los mayores
puntajes de satisfacción del cliente en forma mensual o trimestral. Un monitoreo frecuente
hace posible que los equipos GBS reaccionen con mayor celeridad a las necesidades
cambiantes del cliente.

Los equipos GBS están usando cada vez más plataformas de gestión de casos alojadas en la
nube, tecnologías de procesamiento cognitivo, y analytics de avanzada para racionalizar la
interacción con el cliente y hacer un seguimiento de su desempeño. Por ejemplo, una
empresa creó un “storefront” de servicio interno—una intranet con catálogos de servicios,
bases de datos para compartir conocimientos, e información en tiempo real sobre el estado
de solicitudes abiertas y tendencias de servicio.
Liderazgo desde el centro

Los grupos de servicios de negocio globales son dueños de tres de los activos más
importantes de una empresa, o bien interactúan con ellos. Gestionan las tareas asociadas a
gran parte de los procesos y sistemas de TI que hacen que la empresa funcione. Procesan
gran parte de los datos principales que los ejecutivos necesitan para tomar decisiones
comerciales críticas. Y están en contacto permanente con gran parte del personal de la
empresa. Por consiguiente, los grupos GBS se encuentran en una situación privilegiada por
naturaleza, tanto en experiencia como en acceso, que les permite lograr un gran impacto en
todos estos activos. Por lo tanto, deben participar activamente en toda iniciativa crítica de
cambio y crecimiento que implique a estos activos.

Los equipos GBS pueden ser un hub de innovación—incubando nuevas ofertas de negocio
y facilitando la difusión de mejores prácticas y nuevas capacidades entre las funciones de la
empresa. Un equipo GBS puede jugar un papel crítico en programas de analytics de datos
avanzados, por ejemplo, ayudando a que los equipos obtengan y analicen datos alojados en
sistemas centrales de back-office, junto con datos que son soporte de grupos dedicados a
Producto y Marketing. Un grupo GBS puede ayudar a los equipos de RR.HH. a medir el
éxito de los planes y procesos de gestión de talento de su empresa. También puede ayudar a
los equipos de Finanzas a crear nuevas metodologías para el desarrollo de indicadores
críticos de desempeño financiero. Debido a que los equipos GBS están al tanto del
funcionamiento interno de la mayoría de las áreas funcionales de la empresa (cuando no de
todas), pueden ayudar a identificar oportunidades de automatización de procesos y usos
innovadores para tecnologías digitales.

En una empresa global de gestión hotelera, el equipo GBS ayudó a la gerencia senior con la
automatización y racionalización de sus actividades críticas de planificación y análisis
financiero (FP&A). Había redundancias en procesos FP&A existentes, con una gran
cantidad de informes creados ad-hoc tanto a nivel corporativo como de cada propiedad, lo
cual generaba costos y también confusión. Se generaban casi 1.000 informes mensuales que
se alojaban en almacenes de datos de difícil acceso para los usuarios autorizados. La
empresa automatizó el proceso de presentación de informes financieros y puso a un equipo
GBS a cargo de analizar los datos y desarrollar conclusiones. La información crítica para la
planificación financiera ahora se almacena en forma central, se genera de manera más
efectiva en cuanto a costos y es de fácil acceso para los usuarios debidamente autorizados.
Además, los miembros del equipo GBS están liderando una función crítica que genera un
valor importante para el equipo de líderes ejecutivos de la empresa.
Adopción de una cultura agile y de cambio

Las empresas están dejando atrás los grandes proyectos tecnológicos costosos y a plazos
extensos, y están usando cada vez más los métodos agile para desarrollar y entregar
productos y servicios.

El sello distintivo del desarrollo agile, presente en la industria del software desde hace

tiempo, es una mayor colaboración entre los empleados que trabajan en distintas funciones,
una rápida iteración, la capacidad de “adelantar fallas”, y un cierto nivel de confort al
lanzar productos mínimamente viables para probarlos con los clientes. Los equipos GBS
pueden facilitar proyectos agile en las unidades de negocios mediante un entorno
estandarizado y favorable a este tipo de proyectos—por ejemplo, asegurando que los
desarrolladores cuenten con herramientas y maneras de trabajo que posibiliten que los
grupos GBS atiendan a las solicitudes de respuesta de soporte back-end por parte de
equipos agile.

Los miembros del equipo GBS deben poder crear, lanzar y aumentar a escala sus propios
servicios con rapidez, en experimentos controlados y sin temor a fallar. Los miembros del
equipo y los clientes del negocio deben colaborar desde el principio y con frecuencia. En
una empresa, un especialista en Finanzas del equipo GBS participó directamente en los
ciclos de desarrollo rápido (o sprints) para la nueva característica de un producto. Gracias a
su participación directa, el especialista en Finanzas pudo ayudar al responsable del
producto dentro del equipo agile a enfocarse en los esfuerzos del grupo y decidir si el caso
de negocios era suficiente para seguir avanzando con el desarrollo del producto.
Diseño de un modelo GBS a largo plazo

Nuestra experiencia indica que gran cantidad de programas GBS no logran su impacto total,
ya que fueron diseñados para lograr alcanzar resultados inmediatos o bien responder ante
una necesidad a corto plazo. Inicialmente, los líderes senior suelen ir detrás de un modelo
GBS enfocado en costos; tercerizan o derivan determinados servicios a sedes offshore, y
luego consolidan o reorganizan los servicios restantes sin efectivamente considerar otras
ventajas que el modelo podría ofrecerles, más allá de los costos.

Un enfoque más efectivo consiste en definir una visión a alcanzar en la empresa en cuanto a
entrega centralizada de servicios, y luego trabajar en forma inversa. En esta época de
digitalización, los líderes GBS y los jefes de las unidades de negocios deben llegar a un
entendimiento común acerca de los procesos que podrían automatizarse, o bien adaptarse a
las tecnologías, y los procesos y las decisiones comerciales críticas para los cuales sigue
siendo principalmente necesaria la intervención humana. Los líderes GBS deberían trabajar
con los jefes de funciones y unidades de negocios para catalogar todos los procesos y flujos
de trabajo que afectan a las transacciones del cliente dentro del grupo GBS. Con esta
información, los líderes GBS pueden aprovechar las oportunidades de mejorar la
experiencia mediante la introducción de nuevas tecnologías y capacidades digitales en
forma racionalizada e integral.

Tomemos como ejemplo la incorporación de personal. Mediante un enfoque de

planificación integral, los grupos GBS pueden repensar y mejorar las tareas que implica
recibir a un nuevo empleado en la empresa—por ejemplo, automatizando el proceso en su
totalidad, lo cual incluye el ingreso de datos personales, la verificación de antecedentes, la
inscripción en los planes de beneficios de la empresa, la programación de orientación y
capacitación, y el procesamiento de tareas de seguridad, como la creación de credenciales
de acceso y autorizaciones para el uso del correo electrónico. El equipo GBS podría ayudar
a racionalizar los procesos de incorporación de personal para distintos grupos de empleados
—como trabajadores temporarios, ejecutivos senior y gerentes de línea—sobre la base de
factores tales como el volumen de personal contratado y funciones de negocios que implica
esta tarea. El equipo también podría ayudar a determinar las instancias en las cuales tiene
sentido recurrir a opciones de autoservicio, y aquellas en las que continúan siendo
relevantes los procesos manuales.
Gestión agresiva del desarrollo de talento

Muchos equipos GBS tienen que lidiar con brechas de talento y un alto nivel de rotación de
personal. Como resultado, puede que se torne difícil retener el conocimiento institucional, y
asegurar la viabilidad a largo plazo de los programas GBS. Los empleados con la
mentalidad adecuada, que combina experiencia funcional y servicio al cliente, son muy
difíciles de encontrar. Por ejemplo, es probable que los expertos en Finanzas que se suman
al modelo GBS se cansen fácilmente de la rotación asociada al servicio al cliente, a la vez
que los empleados con una gran capacidad de servicio quizás carezcan de la perspectiva
necesaria para atender a las necesidades de los clientes en el área de Finanzas.

Por lo tanto, al igual que otros grupos en una organización, los equipos GBS deben invertir
fuertemente en la adquisición, la gestión y el desarrollo de talento. Algunas empresas
generaron oportunidades de tres a seis meses para que el personal del modelo GBS pueda
rotar roles en diversos grupos—en algunos casos, para aprender más sobre nuevas
tecnologías o enfoques de gestión. Otras empresas incentivan a los líderes de sus unidades
de negocios a experimentar el modelo GBS en vivo mediante una rotación formal en el
grupo, o bien con ampliados o presentaciones de índole práctica. Estas oportunidades de
cambio de roles resultan críticas para crear una cultura en la cual el tiempo que los
empleados le dedican al modelo GBS pase a ser una parte importante de la progresión
natural de su carrera.

Será necesario que los líderes GBS busquen ayuda no solo entre graduados universitarios
sino también entre empleados con experiencia, a fin de poder ampliar la base de talento. El
equipo GBS también necesita trabajar con RR.HH. para desarrollar programas de
capacitación específicos para el equipo, destinados a crear habilidades funcionales y de
liderazgo. Estos programas deberían incluir sesiones sobre “habilidades blandas” relativas
al servicio al cliente, como la identificación y resolución de problemas.

Otra posibilidad es solicitar que los expertos en temas específicos dentro del equipo GBS
capaciten a sus colegas acerca de las prácticas emergentes en sus respectivas áreas. El área
de RR.HH. también debería ayudar a los líderes GBS a definir planes de carrera claros
dentro del grupo GBS para ampliar las oportunidades de los empleados que provienen de
organizaciones funcionales más tradicionales y mejorar sus índices de retención.
Son muchas las empresas a las que les cuesta trabajar con programas GBS por motivos de
índole práctica, y la presión por demostrar el valor de este modelo es cada vez mayor.
Nuestra investigación y experiencias nos llevan a creer que el modelo GBS sigue estando
vigente. Además, en muchos casos, puede ser un factor de diferenciación crítico para las
empresas que intentan competir en una época de creciente digitalización. Aun así, también
entendemos que el gobierno y la gestión de los equipos GBS debe cambiar con el tiempo.
Los líderes GBS y los jefes de las unidades de negocios deben reconocer que el universo de
provisión de servicios se está tornando más complejo, que las tecnologías digitales están
cambiando tanto el contenido como el propósito de la tarea de los equipos GBS, y que las
expectativas de servicio al cliente son cada vez mayores.

Para poder prosperar en este entorno, los equipos GBS necesitan ir más allá de su foco
tradicional en la eficiencia. Deben incorporar la voz del cliente a sus operaciones y
centrarse en deleitar a los usuarios finales. Deben modificar sus modelos operativos para
poder brindar servicios integrales y responder rápidamente ante los cambios en el entorno
de negocios. Deben construir nuevas plataformas digitales y aprovechar mejor las
existentes para mejorar sus servicios y jugar un papel crítico en cambios de negocio más
amplios. Y también deben adoptar el desarrollo de talento como una verdadera fuente de
diferenciación.