Cómo implementar una nueva estrategia

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

sin interrumpir su organización

A
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
De la edición de marzo 2006

lo largo de la mayor parte de la historia empresarial moderna, las corporaciones

han intentado desbloquear valor ajustando sus estructuras a sus estrategias. A
medida que la producción en masa se asienta en el siglo XIX, por ejemplo, las
empresas generaron enormes economías de escala al centralizar funciones clave
como operaciones, ventas y finanzas. Pocas décadas después, a medida que las empresas
diversificaron sus ofertas y se trasladaron a nuevas regiones, surgió un modelo rival.
Corporaciones como General Motors y DuPont crearon unidades de negocio estructuradas
en torno a productos y mercados geográficos. Las unidades empresariales más pequeñas
sacrificaron algunas economías de escala, pero eran más flexibles y adaptables a las
condiciones locales.

Estos dos modelos de negocio, centralizados por función frente a relativamente

descentralizados por producto y región, resultaron duraderos durante mucho tiempo, en
gran medida porque la evolución de la organización empresarial fue bastante incremental.
De hecho, la estructura de división de productos siguió siendo el modelo dominante
durante 50 años o más. Pero a medida que la competencia se intensificó en el último
cuarto del siglo XX, los problemas con ambos modelos se hicieron evidentes, y las
empresas buscaron nuevas formas de organizarse para desbloquear el valor corporativo.

/
Muchas multinacionales adoptaron un arreglo matricial en la creencia de que podían
conservar tanto las economías de escala de las funciones centralizadas como la flexibilidad
de sus líneas de productos y unidades de negocio geográficas. Pero las organizaciones
matrices eran difíciles de coordinar. Los gerentes que operan en una intersección de
matriz tuvieron que hacer malabares con los dictados de dos maestros, lo que llevó a
conflictos y demoras. El movimiento de reingeniería de los procesos de negocio de la
década de 1990 introdujo otro modelo, en el que la corporación se organizó en torno a sus
diversos procesos en lugar de sus tradicionales límites funcionales, de producto y
geográficos. Sin embargo, varias unidades centradas en procesos todavía tenían problemas
para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo ya sea un proceso de negocio,
una función o un grupo de productos. Más recientemente, hemos oído hablar de
organizaciones «virtuales» y «conectadas en red» que operan a través de las fronteras
tradicionales y de la «organización Velcro», una empresa capaz de ser separada y
reensamblada de nuevas maneras para responder a las oportunidades cambiantes.

La búsqueda continua de nuevas formas organizativas está impulsada por cambios básicos
en la naturaleza de la competencia y de la economía. En primer lugar, hoy en día la ventaja
se deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros y más de la manera en que las
empresas alinean activos intangibles tales como trabajadores del conocimiento, I+D y IT a
las demandas de sus clientes. En segundo lugar, las oportunidades y desafíos que ofrece la
globalización están obligando a las empresas a revisar muchas suposiciones sobre el
control y la gestión de sus activos físicos e intangibles. La empresa informática de hoy, por
ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en México, enviarlos a
Europa y prestar servicio a los compradores de centros de llamadas en la India. Esta
dispersión crea demandas de nuevas estructuras para alinear unidades internas y
externalizadas en todo el mundo.

A medida que las empresas han luchado con estos problemas, muchas se han visto
atrapadas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un caso
clásico: la empresa pasó por una reorganización tras otra tras su primer experimento con
la forma matricial a finales de los años 80. Como describe Pankaj Ghemawat de Harvard
Business School en su artículo de la HBR de noviembre de 2003, «La estrategia olvidada»,
/
esta reestructuración es costosa y a menudo crea nuevos problemas organizativos tan
malos como los que resuelven. Se necesita tiempo para que los empleados se adapten a las
nuevas estructuras, y una gran cantidad de conocimiento tácito, precisamente el que se ha
vuelto más valioso, se pierde en el proceso, a medida que los empleados descontentos se
van. Además, las empresas se cargan con los vestigios de decisiones organizativas
anteriores, como las oficinas centrales locales y regionales obsoletas y las infraestructuras
de IT heredadas. Dados los costos y las dificultades que implica encontrar formas
estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta: ¿Es el cambio
estructural la herramienta adecuada para el trabajo?

Dados los costos y las dificultades que implica

encontrar formas estructurales para
desbloquear el valor, es justo plantear la
pregunta: ¿Es el cambio estructural la
herramienta adecuada para el trabajo?
Creemos que la respuesta suele ser no. La lección que hemos extraído de nuestro trabajo
con cientos de organizaciones en mapas de estrategia y cuadros de mando equilibrados es
que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como
demostraremos en las páginas siguientes, un enfoque mucho más eficaz es elegir una
estructura organizativa que funcione sin conflictos importantes y luego diseñar un sistema
estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia.

Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes, Dupont Engineering Polymers y la Real
Policía Montada Canadiense, tomaron sus estructuras existentes como dadas en la
creencia de que retocar y realinear los derechos de autoridad, responsabilidad y decisión
no producirían la magia necesaria para alcanzar el nivel corporativo. sinergias. En cambio,
los ejecutivos de estas dos organizaciones utilizaron las herramientas del sistema de
gestión de la estrategia del cuadro de mando integral para orientar a las dependencias
descentralizadas en su búsqueda de beneficios locales, incluso cuando determinaron
formas de contribuir a los objetivos de toda la empresa.

¿Qué tipo de sistema necesita? /

Un sistema de administración se puede definir como el conjunto de procesos y prácticas
utilizados para alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los
procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones, para establecer
presupuestos de capital y operaciones, para medir y recompensar el desempeño, y para
informar sobre los progresos realizados y celebrar reuniones. Es justo decir que,
históricamente, la mayoría de las empresas han dependido enteramente de los sistemas
financieros, generalmente centrados en el presupuesto, para estos diversos procesos y
prácticas. Sin embargo, el hecho de depender del presupuesto como principal sistema de
gestión hizo que las consideraciones financieras a corto plazo superaran los objetivos
estratégicos a más largo plazo. En las décadas de 1980 y 1990, muchas empresas
introdujeron la gestión de la calidad total como un nuevo sistema de gestión. Sin embargo,
aunque la GCT permitió a las empresas centrarse más eficazmente en las mejoras de los
procesos, la capacidad de implementar estrategias en todas las unidades organizativas
seguía siendo difícil de alcanzar. Los sistemas de gestión de las empresas seguían siendo
tácticos y operativos, no estratégicos.

Según nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el marco de cuadro de mando

equilibrado es la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura. Los gerentes de
todos los niveles de la corporación, desde gerentes de ventas regionales hasta directores
generales de grupo, pueden utilizar las herramientas del marco para impulsar el
rendimiento de su unidad. Los mapas de estrategia permiten a los administradores definir
y comunicar las relaciones de causa y efecto que proporcionan la propuesta de valor de su
unidad, y el cuadro de mando es una poderosa herramienta para implementar y supervisar
la estrategia de la unidad. Por lo tanto, un sistema basado en un cuadro de mando
equilibrado proporciona una plantilla y un lenguaje común para ensamblar y comunicar
información sobre la creación de valor. (Nos referimos a lectores que no estén
familiarizados con el marco de cuadro de mando equilibrado a nuestro libro La
Organización centrada en la estrategia, Harvard Business School Press, 2000).

La mayoría de nuestros escritos se han centrado en implementar estrategias para unidades

de negocio, con sus clientes únicos, competidores, tecnologías y mano de obra. Más
recientemente, las empresas han aplicado el marco a su estrategia a nivel corporativo para
/
describir cómo la sede crea valor más allá de lo que sus unidades de negocio y apoyo
individuales generan por sí mismas. El cuadro de mando corporativo y el mapa identifican
y miden las fuentes de creación de valor corporativo en cada uno de los cuatro niveles, o
«perspectivas»: financiero, de cliente, de proceso y de aprendizaje y crecimiento.

Las perspectivas financieras.

Incluso las sociedades holding diversificadas pueden crear valor a nivel empresarial
mediante el establecimiento de procesos eficaces para la asignación de recursos, para el
gobierno corporativo, para la adquisición e integración de nuevas unidades de negocio, y
para la realización de negociaciones con entidades externas como gobiernos, sindicatos,
proveedores de capital y proveedores. Es precisamente haciendo bien estas cosas que las
empresas crean sinergias financieras. Las empresas con participaciones tan diversas como
las que componen Kohlberg Kravis Roberts y General Electric añaden valor a través de
adquisiciones inteligentes respaldadas por sólidos procesos de gobernanza.

La perspectiva del cliente.

También se pueden generar sinergias corporativas aprovechando las relaciones entre
varias unidades de negocio para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor
comodidad o soluciones más completas de lo que los competidores especializados pueden
proporcionar. Por ejemplo, Media General implementó una estrategia efectiva de
convergencia compartiendo procesos editoriales y contenidos publicitarios entre sus
estaciones de televisión regionales, periódicos y propiedades interactivas de medios en
línea. Esta integración entre unidades creó una propuesta de valor única para los clientes
comunes, anunciantes y suscriptores, que era mejor de lo que cualquier propiedad podía
ofrecer por sí sola. Las sinergias de los clientes también surgen cuando empresas
minoristas como cadenas hoteleras, bancos de consumo o restaurantes de servicio rápido
ofrecen constantemente la misma propuesta de valor a través de una red geográficamente
dispersa de puntos de venta. Hoteles Hilton y McDonald's son buenos ejemplos aquí.

La perspectiva del proceso.

La tercera perspectiva del cuadro de mando integral describe las sinergias corporativas que
se obtienen cuando varias unidades de negocio obtienen ahorros al compartir procesos
comunes, como las compras, la fabricación, la distribución y la investigación. Hace más de
/
un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante a través de las economías de escala de
sus grandes refinerías y sistema de distribución. Hoy en día, megabancks como Citigroup
y Bank of America crean economías de escala integrando y consolidando las operaciones
de back-office y los sistemas informáticos de las instituciones financieras que adquieren.
Las empresas también pueden capturar economías de alcance de procesos aprovechando
las competencias básicas en tecnologías específicas, como óptica, miniaturización o
pantallas, en múltiples unidades de negocio. Por ejemplo, Canon incorpora sus
capacidades ópticas de clase mundial en productos tan diversos como cámaras,
binoculares, fotocopiadoras, dispositivos de imágenes médicas y equipos de fotolitografía
de semiconductores.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva final permite a las empresas explotar su alcance para crear valor a nivel
empresarial a partir de actividades relacionadas con el desarrollo del capital humano
(incluidas las actividades de reclutamiento, capacitación y desarrollo del liderazgo) y la
gestión del conocimiento (como sistemas basados en TI para capturar, almacenar y
comunicar los conocimientos y las mejores prácticas a través de diversas dependencias
orgánicas). Al centrarse en las oportunidades de desarrollo profesional disponibles en sus
unidades geográficas y de productos lejanos, por ejemplo, GE ha creado un cuadro
formidable y sumamente valioso de directivos a todos los niveles. Dado que los activos
intangibles pueden representar el 80% del valor de una organización en la economía del
conocimiento actual, el beneficio corporativo de una colaboración efectiva entre unidades
—por ejemplo, para desarrollar capital humano — es un gran motor de sinergias a nivel
empresarial.

Ponerlo todo en conjunto: Temas estratégicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el cuadro de mando integral
no es tan simple como exigir a los gerentes de todas las unidades de negocio y soporte que
creen cuadros de mando locales individuales y, de alguna manera, sumándolos todos
juntos. Tampoco debe repetirse un cuadro de mando institucional en toda la organización
sin tener en cuenta las diferentes realidades operativas de cada dependencia.

/
La sede alinea las estrategias institucionales y de las unidades de negocio articulando
primero su teoría de la sinergia y luego alentando a las unidades de negocio a que elaboren
estrategias que contribuyan a esos objetivos a nivel de la empresa, al tiempo que abordan
su situación competitiva local. Es aquí donde fallan la mayor parte de los sistemas de toda
la empresa utilizados actualmente para medir el rendimiento y asignar responsabilidades.
La mayoría de estos sistemas (por ejemplo, el sistema de presupuestación) hacen hincapié
en medidas y acciones controlables localmente. Sin embargo, este énfasis alienta a las
unidades y funciones de negocio a convertirse en silos que funcionan bien en sus medidas
locales pero no contribuyen a las sinergias divisionales y corporativas. Los fracasos de la
reestructuración de ABB pueden atribuirse en parte a que sigue utilizando el sistema de
presupuestación como principal mecanismo de coordinación de sus complejas estructuras
matrices.

Por el contrario, la empresa diversificada Ingersoll-Rand utiliza un mapa de estrategia

corporativa y un cuadro de mando equilibrado para fomentar lo que el CEO Herb Henkel
llama «doble ciudadanía», en el que todos los empleados no solo son miembros de su
unidad de negocio individual, sino que también tienen la responsabilidad de contribuir a
las prioridades corporativas. Esto se debe a que el mapa de estrategia y el cuadro de
mando equilibrado de cada unidad están vinculados al cuadro de mando corporativo. De
esta manera, los administradores de cada unidad tienen medidas y objetivos claros que
vinculan sus propias actividades a la propuesta de valor empresarial.

Varias organizaciones han adoptado una forma particularmente eficaz de comunicar las
prioridades institucionales a las dependencias empresariales y de apoyo. Identifican de tres
a cinco temas estratégicos para describir la propuesta de valor empresarial. Cada tema
consiste en una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que vincula objetivos,
medidas e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas de cuadro de mando equilibrado.
La colección de temas estratégicos articula cómo las unidades de negocio y de apoyo
pueden trabajar juntas para crear las sinergias necesarias para realizar la propuesta de
valor de la empresa. Los gerentes locales utilizan los temas para vincular sus estrategias
locales y determinar la colaboración entre unidades necesaria para cumplir esta propuesta
de valor.
/
Para ver el poder de un tema estratégico, considere una gran empresa de servicios
financieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios
asequibles al mercado masivo. Podría dividir esa propuesta en tres temas estratégicos
distintos: Reducir el costo de servir a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes
rentables y profundizar las relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de
productos y servicios adicionales.

La exposición «Mapping a Strategic Theme» muestra cómo el tema de la venta cruzada

está representado por objetivos, medidas e iniciativas vinculados que se extienden a lo
largo de las cuatro perspectivas. Cada objetivo y medida del tema cuenta con el apoyo de
una o más iniciativas estratégicas. La cartera completa de iniciativas estratégicas define los
recursos y acciones necesarios para implementar el tema estratégico. El objetivo de
aprendizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, incluye el desarrollo de nuevas
habilidades para los empleados (gestión de relaciones y planificación financiera), la
introducción de nuevos sistemas de información (bases de datos de clientes y sistemas de
planificación financiera) y la alineación de los objetivos e incentivos personales de los
empleados para motivarlos a lograr un objetivo de proceso de invertir más tiempo con
clientes de alto potencial. La teoría subyacente a este tema estratégico es que si se logran
los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los empleados podrán vender soluciones
financieras más completas a los clientes (a nivel de proceso), lo que aumentará la
participación de la compañía en las transacciones financieras y los dólares de inversión de
los clientes ( a nivel de clientes), lo que en última instancia conduce a mayores ingresos y
márgenes (a nivel financiero).

Una cosa es establecer una serie de temas en

Mapeo de un Tema
Estratégico
Un tema estratégico agrupa diferentes
objetivos, medidas e iniciativas a nivel de
las empresas a través de las diversas
perspectivas del marco del cuadro de
mando integral. La primera columna
muestra para cada perspectiva cómo los
el papel, otra para usarlos realmente como
base para la estrategia corporativa. Para ello,
la empresa sigue varios pasos de
implementación. Primero, a través de los
temas estratégicos de su mapa de estrategia a
nivel corporativo, los altos ejecutivos
articulan la teoría de la ventaja corporativa:
/
 objetivos de creación de valor están cómo el conjunto es más valioso que la suma
vinculados al tema. La siguiente columna de las partes. En segundo lugar, asignan a un
muestra para cada perspectiva las alto ejecutivo para que se encargue de cada
medidas y metas necesarias para realizar tema estratégico. Por lo general, este
el aspecto apropiado de los objetivos del ejecutivo también tiene otra línea o puesto de
tema. En la última columna se enumeran
proyectos específicos interdependencias personal, ya que ser propietario de un tema
o multifuncionales destinados a lograr es un trabajo a tiempo parcial. La función del
sinergias para cada perspectiva y los propietario del tema es la coordinación y el
dólares presupuestados para ellos. monitoreo; la responsabilidad final de la
ejecución recae en las unidades de negocio.
Los propietarios de temas supervisan y
aprueban la forma en que los objetivos,
medidas y metas del tema se aplican a los
mapas estratégicos y los cuadros de mando
de las unidades operativas. Convocan
reuniones periódicas, con participación de
particulares de todas las dependencias
empresariales afectadas, para examinar los
progresos y las iniciativas y revisar los planes
de acción relacionados con los objetivos
temáticos. Además, supervisan los informes
de datos y los utilizan para mantener
discusiones basadas en hechos con los
gerentes de unidades de negocio acerca de lo
bien que están apoyando el tema. De esta
manera, todas las unidades de negocio deben
rendir cuentas no sólo de su desempeño local sino también de su contribución a las
prioridades estratégicas a nivel de las empresas.

En tercer lugar, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas (por lo general las
que abarcan los límites de las unidades de negocio) que apoyan cada tema y autoriza los
recursos —dinero y personas— necesarios para implementar cada iniciativa. Los
/
propietarios de temas ejecutivos, junto con el equipo de alta dirección, revisan
periódicamente el desempeño de las iniciativas y ponen a prueba la teoría subyacente de
cada uno. Después de todo, las estrategias corporativas y los temas estratégicos son solo
hipótesis sobre la creación de valor. Al traducir las hipótesis de un tema estratégico en
objetivos y medidas vinculados, los ejecutivos pueden probar la estrategia y determinar si
las conexiones causales realmente existen. De lo contrario, los ejecutivos de las empresas
pueden y deben revisar los temas destinados a crear sinergia corporativa.

Un sistema basado en un cuadro de mando equilibrado para establecer estrategias y medir

el desempeño vinculado entre sí por temas estratégicos específicos proporciona a los
ejecutivos de las sedes corporativas una manera de comunicar las prioridades compartidas
y motivar a las personas a compartirlas incluso en las empresas más complejas. En efecto,
los temas describen una organización virtual en la que las unidades descentralizadas
persiguen sus estrategias locales y contribuyen simultáneamente a las prioridades
corporativas. Pasemos ahora a mirar en detalle a un par de organizaciones que han
utilizado temas estratégicos de esta manera innovadora.

Superando Silos en DuPont

En 2000, la división DuPont Engineering Polymers (EP) tuvo $2.5 mil millones en ventas y
empleó a 4.500 personas en 30 instalaciones en todo el mundo. EP, al igual que muchas
organizaciones multinacionales y multiproductos, tenía problemas para implementar una
estrategia coherente en sus ocho empresas de productos globales, tres regiones y seis
unidades de servicio compartido. Durante los cinco años anteriores a la adopción del
cuadro de mando, los beneficios del EP crecieron a una tasa anual compuesta del 10%,
pero esto se logró principalmente mediante la reducción de costes y la mejora de la
productividad, ya que el crecimiento anual de los ingresos se estancó en tan solo el 2,5%.
Craig Naylor, vicepresidente del grupo DuPont y gerente general de EP, vio que el cuadro
de mando equilibrado podría alinear a todos los empleados, unidades de negocio y
servicios compartidos en torno a una estrategia común que implica no solo mejoras en la
productividad, sino también el crecimiento de los ingresos.

/
El equipo directivo superior de EP, con la asistencia del consultor Francis Gouillart,
elaboró un mapa de estrategia de cuadro de mando equilibrado de división que contenía
cinco temas estratégicos que describían cómo las unidades podían alinear sus acciones
para alcanzar los objetivos financieros de crecimiento de ingresos y reducción de costos.
Específicamente EP:

Implemente herramientas de mejora de procesos como Six Sigma para ofrecer mejoras
significativas en la productividad.

A través de la excelencia logística, reduzca el ciclo de pedido a efectivo y acorte los

plazos de entrega para los clientes.

Centrarse en la producción y venta de productos y aplicaciones existentes con los

márgenes más altos, e introducir nuevos productos y aplicaciones.

Ofrezca soluciones completas a clientes específicos ofreciendo un paquete único de

productos robustos, bajo costo y excelencia en el suministro.

Diseñe formas completamente nuevas de llegar y dar servicio a los clientes de uso final.

La secuencia de temas correspondía a los plazos necesarios para una aplicación

satisfactoria: la mejora de los procesos operativos y de la logística arroja resultados a corto
plazo (de nueve a 15 meses). Llevaría de dos a tres años crear nuevas carteras de productos
que pudieran proporcionar soluciones más completas al cliente. Darse cuenta de los
beneficios de desarrollar e instalar un modelo de negocio completamente nuevo para llegar
a nuevos clientes llevaría de tres a cuatro años.

DuPont EP veía los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código que se integraría
en cada unidad de negocio y unidad de servicio compartido. Desarrolló mapas de
estrategia y asignó un gerente senior para cada tema (los mapas de cada uno se muestran
en la exposición «Mapping Corporate Strategy at DuPont»). A continuación, se
examinaron en cascada los temas estratégicos de alto nivel de la organización. Cada una de
/
las principales regiones geográficas y dependencias de productos creó su propio sistema
de puntuación, en el que se destacaban sus objetivos e iniciativas singulares para la
estrategia local, pero también se aclaraba cómo aplicaría los cinco temas a nivel local. Este
enfoque hizo que las oportunidades de sinergia entre las unidades de negocio sean mucho
más visibles. Y las seis unidades de soporte crearon sus cuadros de mando para impulsar
las estrategias de las unidades de negocio.

EP, sin embargo, se enfrentó a un conflicto

Mapeo de la estrategia
corporativa en DuPont
La división Engineering Polymers (EP) de
DuPont creó un mapa de estrategia a
nivel corporativo que consistía en cinco
temas distintos, cada uno representado
por una cadena vertical de relaciones de
causa y efecto que abarca las cuatro
perspectivas de cuadro de mando
equilibrado. Por ejemplo, el objetivo
financiero para el tema de la excelencia
operacional es minimizar los costos
operativos, lo que requerirá optimizar la
utilización de activos a nivel de proceso,
lo que a su vez requiere la integración
con un nuevo modelo de ventas, descrito
en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
clásico. Las unidades locales y sus empleados
querían centrarse en dirigir sus negocios de
manera eficiente día a día. Fue difícil
conseguir que prestaran atención a las
iniciativas relacionadas con los cinco nuevos
temas estratégicos del PE en el marco de
todos los demás programas ya en curso. Así
que EP «animó» a sus gerentes locales a
detener cualquier proyecto que no estuviera
contribuyendo a uno o más de los cinco
temas. Al reducir el desorden de las
operaciones diarias, EP liberó espacio para
nuevas iniciativas (pero aún locales) que
apoyarían los temas estratégicos de la
división y los integrarían en las rutinas de los
empleados.

La nueva actitud se manifestó pronto en las

interacciones de EP con uno de sus mayores
clientes, un fabricante de molduras plásticas.
El cuarto tema requería que los gerentes de
productos de EP se alinearan mejor con sus
clientes para que pudieran transformar una
relación antes transaccional, en la que el
/
 precio era el tema principal del diálogo, en
una asociación estratégica. En consecuencia,
los gerentes de productos de EP de varias
unidades participaron en un taller con el
gran cliente para construir un cuadro de
mando equilibrado que describa los
beneficios que podrían derivarse de una
mejor relación entre las dos empresas.

Durante el taller, el fabricante de plásticos

expresó su frustración con sus propios
procesos de diseño de productos, en
particular el largo tiempo necesario para
solucionar los problemas detectados en los
primeros prototipos. El taller concluyó con la decisión de que DuPont se encargue del
proceso de desarrollo de nuevas piezas de plástico dentro de algunas de las instalaciones
del cliente. El fabricante consideró que EP haría un mejor trabajo porque DuPont tenía una
comprensión más holística de los materiales plásticos y su fabricación. Esta iniciativa fue
un claro éxito para el tema de la construcción de soluciones completas para los clientes.

Una debilidad a menudo fatal de una organización matriz son los interminables debates
entre las unidades de negocio, los departamentos funcionales y las regiones geográficas
sobre la asignación de recursos. El PE informó de que la claridad de los cinco temas
estratégicos, abarcando al igual que lo hicieron en todas las unidades, regiones y
funciones, ponía de relieve eficazmente las prioridades corporativas y hacía más fácil
comprender por qué se asignaban los recursos de la manera en que estaban. Esto condujo
a un debate y un diálogo más productivos basados en una comprensión compartida de los
factores fundamentales del rendimiento general de las empresas. Los individuos utilizaron
la arquitectura y las medidas del cuadro de mando para obtener apoyo para agendas y
proyectos. El entusiasmo y los debates constructivos impregnaron la organización debido a
ese entendimiento común de la estrategia.

Coordinación de la diversidad en la Real Policía Montada del Canadá /

Las empresas del sector público también encuentran los temas estratégicos poderosos para
lograr que sus diversas unidades cooperen de manera que puedan lograr resultados
colectivamente más allá de lo que las unidades lograrían de forma independiente. El
enfoque es particularmente adecuado para este sector, donde las organizaciones son a
menudo muy diversas y, al mismo tiempo, están limitadas políticamente en su libertad
para experimentar con el cambio estructural.

La cartografía de temas estratégicos es

particularmente adecuada para el sector
público, donde las organizaciones tienen una
libertad política limitada para experimentar
con el cambio estructural.
Considere la Real Policía Montada Canadiense, con sus 23.000 empleados y un
presupuesto anual de 3.300 millones de dólares canadienses. La RCMP funciona a cuatro
niveles: internacional, nacional, provincial/territorial y local (más de 200 municipios,
cientos de comunidades rurales, incluidas 566 comunidades aborígenes). En 2000, la Real
Policía Montada se enfrentó a varios problemas. Hay limitaciones presupuestarias y sus
recursos todavía no son suficientes para el entorno policial del siglo XXI. Un nuevo
comisionado de la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, se sentía apasionadamente por
mejorar la gestión; tenía la visión de que la RCMP podría convertirse en una organización
estratégica de excelencia. Sin embargo, incluso con su fuerte liderazgo centralizado y su
visión, Zaccardelli se enfrentó al reto de lograr que todas las unidades de la RCMP,
dispersas en una enorme masa de tierra, se alinearan con las prioridades de nivel
corporativo y contribuyan a ellas.

Un equipo de alto nivel del proyecto de la RCMP inició un proceso para traducir la misión
(«hogares seguros, comunidades seguras») en algo operacional que pudieran entender los
agentes de policía altamente motivados pero también muy tácticos de todo el Canadá. El
núcleo de la estrategia para llevar a cabo la misión estaba contenido en un conjunto de
cinco temas estratégicos generales a nivel institucional que formaban parte de la
perspectiva del proceso y iban más allá de las actividades policiales cotidianas:
/
 Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada.

Reducir la amenaza de actividad terrorista en el Canadá y en el extranjero.

Reducir y prevenir la participación de los jóvenes en la delincuencia, tanto como

delincuentes como como víctimas.

Apoyar eficazmente las operaciones internacionales.

Contribuir a comunidades aborígenes más seguras y saludables.

Los cinco temas requieren una coordinación estratégica a nivel nacional. En consecuencia,
la RCMP elaboró un mapa estratégico separado para cada uno de ellos, con sus propias
iniciativas, objetivos y medidas. A cada tema se le asignó un director ejecutivo superior de
la RCMP, que organizó reuniones periódicas de administradores locales y nacionales para
examinar los progresos realizados en relación con los objetivos del tema. Una vez
completados los mapas estratégicos y los cuadros de mando de la estrategia a nivel
institucional y los cinco temas estratégicos, podría comenzar el proceso de puesta en
marcha en cascada a las dependencias locales. Cada dependencia local de la división
seleccionó hasta diez objetivos para su propia estrategia que ajustaba los temas de alto
nivel a las realidades concretas de sus operaciones. Además, en los mapas de estrategia
local se incorporaron las responsabilidades normales de la División en materia de policía.

Debido a que ninguna dependencia organizativa tenía plena implicación, responsabilidad o

rendición de cuentas respecto de ninguno de los temas, el proceso promovió la
cooperación y la integración entre las unidades policiales locales, provinciales y nacionales
que anteriormente eran independientes, lo que les permitió compartir las lecciones
aprendidas y las mejores prácticas. En un caso, por ejemplo, un grupo funcional central, la
Dirección de Inteligencia Criminal, contribuyó a un tema de una manera que nunca lo
habría hecho antes para reducir el tráfico de drogas en varias comunidades aborígenes.
Inicialmente, el tema estratégico para lograr que las comunidades aborígenes sean más
seguras se centró en establecer mejores relaciones con ellas a fin de satisfacer sus
/
necesidades específicas. Sin embargo, cuando la Dirección de Inteligencia Criminal se
incorporó a la estrategia, identificó la necesidad de centrarse también en identificar las
amenazas criminales que estaban siendo víctimas de las comunidades. En consecuencia,
en 2005 la Real Policía Montada emprendió una importante investigación que interrumpió
la entrega de drogas a varias comunidades aborígenes septentrionales aisladas. Antes de
identificar «comunidades aborígenes más seguras y saludables» como tema estratégico, el
grupo central probablemente no habría concentrado sus esfuerzos en lo que de otro modo
podría haberse considerado un problema de tráfico de drogas callejeras de menor nivel.

No todas las unidades contribuyen a todos los temas por igual, por supuesto. En los
Territorios del Noroeste, por ejemplo, la amenaza de actividad terrorista sería baja, por lo
que su mapa estratégico no contiene objetivos que apoyen este tema estratégico. Sin
embargo, la dependencia podría desempeñar sin duda un papel vital en la reducción de la
participación de los jóvenes en la delincuencia y la creación de comunidades aborígenes
más sanas. Por el contrario, una unidad de la RCMP con sede en Toronto tal vez no pueda
hacer una gran contribución a las comunidades aborígenes, pero sería un actor central en
la reducción de las amenazas derivadas de la delincuencia organizada y la actividad
terrorista. De esta manera, todas las unidades desempeñaron un papel en el cumplimiento
de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su trabajo diurno (y nocturno) de
policía local. En conjunto, los resultados de las iniciativas esbozadas en los mapas
estratégicos fueron impresionantes, como demuestra la exposición «Measuring
Satisfaction with the Mounties».

Medición de
los montajes la satisfacción con
Desde que la Real Policía Montada del
Canadá instituyó su enfoque de cuadro de
mando integral para hacer realidad su visión
amplia de «hogares seguros, comunidades
seguras», el nivel de satisfacción del público
con la fuerza ha aumentado.

/
•••
Tanto DuPont EP como la RCMP pudieron utilizar tarjetas de puntuación corporativas y
mapas de estrategia organizados en torno a temas estratégicos para darse cuenta del
enorme valor que representaba su cartera de activos, personas y habilidades. Como
resultado, no tuvieron que soportar los rigores de una serie dolorosa de cambios que
simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra. Se dieron cuenta de que un
enfoque más flexible y menos disruptivo era crear un sistema de gestión que sirviera de
interfaz entre la estrategia y la estructura. Por supuesto, motivar a las unidades de negocio
en torno a temas estratégicos no es la única manera de hacerlo, ni para algunas
corporaciones será la forma más apropiada. Pero no hay duda de que los vínculos
verticales de un tema estratégico a través de los objetivos, medidas e iniciativas del cuadro
de mando equilibrado crean un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir
oportunidades de creación de valor, para comunicar las prioridades corporativas a las

/
unidades locales y para facilitar las revisiones de recursos asignación, estrategia y eficacia
de la gestión. A medida que las empresas buscan formas de implementar estrategias a nivel
corporativo, ahora tienen una nueva herramienta que considerar.

A version of this article appeared in the March 2006 issue of Harvard Business Review.

Robert S. Kaplan is a senior fellow and the Marvin Bower Professor of Leadership
Development, Emeritus, at Harvard Business School. He is a coauthor, with Michael E. Porter, of
“How to Solve the Cost Crisis in Health Care” (HBR, September 2011).

David P. Norton is a founder and director of the Palladium Group and is co-author of The Balanced Scorecard.

/
 Español (América Latina)

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jose paulo 2 years ago

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