RRHH se vuelve ágil

Agile ya no es solo para tecnología. 

Resumen.   

Los negocios y funciones centrales de las empresas han reemplazado en gran medida los modelos de
planificación a largo plazo con métodos que les permiten adaptarse e innovar más rápidamente. Los
departamentos de recursos humanos están comenzando a utilizar prácticas ágiles de talento para reflejar
y respaldar lo que está haciendo el resto de la organización. En cierto sentido, se están volviendo
"ágiles", adoptando los principios generales, pero no todos los protocolos del mundo tecnológico.

A medida que la banca móvil se afianzaba y los clientes eran cada vez más conscientes de lo que podían
hacer por sí mismos, el grupo bancario global ING lanzó una transformación piloto en su unidad
minorista holandesa, reemplazando la mayor parte de su estructura tradicional con una organización
fluida y más receptiva compuesta por tribus. escuadrones y capítulos. Dominic Barton, Dennis Carey y
Ram Charan informan sobre esta nueva forma de trabajar, que se está implementando más ampliamente
en todo el banco.

El paquete completo de Spotlight está disponible en una sola reimpresión.

Agile ya no es solo para tecnología . Se ha abierto camino hacia otras áreas y funciones,
desde el desarrollo de productos hasta la fabricación y el marketing, y ahora está
transformando la forma en que las organizaciones contratan, desarrollan y administran a su
gente.

Se podría decir que RR.HH. se está volviendo "ágil", aplicando los principios generales sin
adoptar todas las herramientas y protocolos del mundo tecnológico. Es un alejamiento de un
enfoque basado en reglas y planificación hacia un modelo más simple y rápido impulsado por
los comentarios de los participantes. Este nuevo paradigma realmente ha despegado en el
área de la gestión del desempeño. (En una encuesta de Deloitte de 2017 , el 79% de los
ejecutivos globales calificaron la gestión ágil del desempeño como una alta prioridad
organizacional). Pero otros procesos de recursos humanos también están comenzando a
cambiar.

En muchas empresas eso está sucediendo de forma gradual, casi orgánica, como un derrame
de TI, donde más del 90% de las organizaciones ya utilizan prácticas ágiles. En el Bank of
Montreal (BMO), por ejemplo, el cambio comenzó cuando los empleados de tecnología se
unieron a equipos de desarrollo de productos multifuncionales para hacer que el banco se
centrara más en el cliente. El lado empresarial ha aprendido los principios ágiles de los
colegas de TI y TI ha aprendido sobre las necesidades de los clientes del negocio. Un
resultado es que BMO ahora piensa en la gestión del desempeño en términos de equipos, no
solo de individuos. En otros lugares, el cambio hacia recursos humanos ágiles ha sido más
rápido y más deliberado. GE es un buen ejemplo. Considerado durante muchos años como un
modelo de gestión a través de sistemas de control, cambió a FastWorks, un enfoque esbelto
que reduce los controles financieros de arriba hacia abajo y permite a los equipos gestionar
proyectos a medida que evolucionan las necesidades.

Los cambios en RR.HH. han tardado en llegar. Después de la Segunda Guerra Mundial,
cuando la manufactura dominaba el panorama industrial, la planificación estaba en el corazón
de los recursos humanos: las empresas reclutaban a personal vitalicio, les asignaban
asignaciones rotativas para apoyar su desarrollo, los preparaban con años de anticipación para
que asumieran roles cada vez más importantes, y vinculaban sus responsabilidades. sube
directamente a cada movimiento incremental en la escalera. La burocracia era el punto: las
organizaciones querían que sus prácticas de talento se basaran en reglas y fueran coherentes
internamente para poder cumplir de manera confiable los planes de cinco años (y a veces de
15 años). Eso tiene sentido. Todos los demás aspectos de las empresas, desde los negocios
centrales hasta las funciones administrativas, tenían una visión a largo plazo en el
establecimiento de objetivos, la elaboración de presupuestos y las operaciones. RR.HH.
reflejó y apoyó lo que estaban haciendo.

En la década de 1990, a medida que los negocios se volvían menos predecibles y las
empresas necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente, ese enfoque tradicional
comenzó a doblarse, pero no se rompió del todo. La contratación lateral desde el exterior,
para obtener más flexibilidad, reemplazó gran parte del desarrollo interno y las promociones.
La compensación de "banda ancha" dio a los gerentes una mayor libertad para recompensar a
las personas por su crecimiento y logros dentro de sus funciones. Sin embargo, en su mayor
parte, persistió el modelo antiguo. Al igual que otras funciones, RR.HH. se construyó a largo
plazo. La planificación de la fuerza laboral y la sucesión continuó, a pesar de que los cambios
en la economía y en el negocio a menudo hicieron que esos planes fueran irrelevantes.
Continuaron las tasaciones anuales, a pesar del descontento casi universal con ellas.

Ahora estamos viendo una transformación más radical. ¿Por qué es este el momento para
ello? Porque la innovación rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la
mayoría de las empresas, no solo en un subconjunto. Para conseguirlo, las empresas han
recurrido a Silicon Valley y, en particular, a las empresas de software, emulando sus prácticas
ágiles para la gestión de proyectos. Por lo tanto, los modelos de planificación de arriba hacia
abajo están dando paso a métodos más ágiles e impulsados por el usuario que se adaptan
mejor a la adaptación a corto plazo, como la creación rápida de prototipos, la
retroalimentación iterativa, las decisiones basadas en equipos y los "sprints" centrados en las
tareas. Como dice la directora de transformación de BMO, Lynn Roger, "la velocidad es la
nueva moneda empresarial".

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Con la justificación empresarial de los antiguos sistemas de recursos humanos desaparecida y

el ágil libro de jugadas disponible para copiar, la gestión de personas finalmente también está
recibiendo su tan esperada revisión. En este artículo, ilustraremos algunos de los profundos
cambios que las empresas están realizando en sus prácticas de talento y describiremos los
desafíos que enfrentan en su transición a RR.HH. ágiles.
Dónde estamos viendo los cambios más grandes
Debido a que RR.HH. toca todos los aspectos, y todos los empleados, de una organización, su
transformación ágil puede ser incluso más extensa (y más difícil) que los cambios en otras
funciones. Las empresas están rediseñando sus prácticas de talento en las siguientes áreas:

Evaluación de Rendimiento.

Cuando las empresas adoptaron métodos ágiles en sus operaciones centrales, abandonaron la
farsa de tratar de planificar con un año o más de anticipación cómo irían los proyectos y
cuándo terminarían. Por eso, en muchos casos, la primera práctica tradicional de RR.HH. fue
la revisión anual del desempeño, junto con las metas de los empleados que descendían en
cascada desde los objetivos comerciales y de la unidad cada año. A medida que los
individuos trabajaban en proyectos a corto plazo de varias longitudes, a menudo dirigidos por
diferentes líderes y organizados en equipos, la noción de que la retroalimentación del
desempeño vendría una vez al año, de un jefe, tenía poco sentido. Necesitaban más, más a
menudo, de más personas.

Una encuesta de CEB de los primeros días sugirió que las personas en realidad
recibieron menos comentarios y apoyo cuando sus empleadores dejaron de revisar las
revisiones anuales. Sin embargo, eso se debe a que muchas empresas no ponen nada en su
lugar. Los gerentes no sintieron la necesidad urgente de adoptar un nuevo modelo de
retroalimentación y cambiaron su atención a otras prioridades. Pero abandonar las tasaciones
sin un plan para llenar el vacío era, por supuesto, una receta para el fracaso.

Desde que aprendieron esa dura lección, muchas organizaciones han cambiado a
evaluaciones de desempeño frecuentes, a menudo realizadas proyecto por proyecto. Este
cambio se ha extendido a una serie de industrias, incluidas la venta minorista (Gap), las
grandes farmacéuticas (Pfizer), los seguros (Cigna), las inversiones (OppenheimerFunds), los
productos de consumo (P&G) y la contabilidad (todas las cuatro grandes empresas). Es más
famoso en GE, en toda la gama de negocios de la empresa y en IBM. En general, la atención
se centra en brindar comentarios más inmediatos durante todo el año para que los equipos
puedan volverse más ágiles, corregir errores en el curso, mejorar el rendimiento y aprender a
través de la iteración, todos ellos principios ágiles clave.

De manera centrada en el usuario, los gerentes y empleados han participado en la

configuración, prueba y perfeccionamiento de nuevos procesos. Por ejemplo, Johnson &
Johnson ofreció a sus empresas la oportunidad de participar en un experimento: podían
probar un nuevo proceso de retroalimentación continua, utilizando una aplicación
personalizada con la que los empleados, compañeros y jefes podían intercambiar comentarios
en tiempo real.

El nuevo proceso fue un intento de alejarse del marco de "cinco conversaciones" impulsado
por eventos de J&J (que se centró en el establecimiento de objetivos, la discusión de la
carrera, una revisión de desempeño a mitad de año, una evaluación de fin de año y una
revisión de compensación) y hacia un modelo de diálogo continuo. A los que lo probaron se
les pidió que compartieran qué tan bien funcionaba todo, cuáles eran los errores, etc. El
experimento duró tres meses. Al principio, solo el 20% de los gerentes del piloto participaron
activamente. La inercia de las evaluaciones anuales de años anteriores fue difícil de superar.
Pero luego la empresa utilizó la capacitación para mostrar a los gerentes cómo podría ser una
buena retroalimentación y designó "campeones del cambio" para modelar los
comportamientos deseados en sus equipos. Al final de los tres meses, el 46% de los gerentes
del grupo piloto se habían unido e intercambiaron 3.000 comentarios.

Regeneron Pharmaceuticals, una empresa de biotecnología de rápido crecimiento, va aún más

lejos con la revisión de sus tasaciones. Michelle Weitzman-García, jefa de desarrollo de la
fuerza laboral de Regeneron, argumentó que el desempeño de los científicos que trabajan en
el desarrollo de medicamentos, el grupo de suministro de productos, la fuerza de ventas de
campo y las funciones corporativas no deben medirse en el mismo ciclo o de la misma
manera. . Observó que estos grupos de empleados necesitaban diferentes comentarios y que
incluso operaban en diferentes calendarios.

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La división de servicios financieros de Intuit comenzó a cambiar a ágil en 2009, pero pasaron
cuatro años antes de que se convirtiera en estándar ...

Por eso, la empresa creó cuatro procesos de evaluación distintos, adaptados a las necesidades
de los distintos grupos. Los científicos de investigación y los posdoctorados, por ejemplo,
anhelan métricas y están interesados en evaluar las competencias, por lo que se reúnen con
los gerentes dos veces al año para evaluar las competencias y revisar los hitos. Los grupos de
cara al cliente incluyen comentarios de clientes y clientes en sus evaluaciones. Aunque tener
que administrar cuatro procesos separados agrega complejidad, todos refuerzan la nueva
norma de retroalimentación continua. Y Weitzman-García dice que los beneficios para la
organización superan con creces los costos de RR.HH.

Entrenamiento.

Las empresas que adoptan prácticas ágiles de talento con mayor eficacia invierten en
perfeccionar las habilidades de coaching de los gerentes. Los supervisores de Cigna pasan
por la capacitación de “asesores” diseñada para gerentes ocupados: se divide en videos
semanales de 90 minutos que se pueden ver a medida que la gente tiene tiempo. Los
supervisores también participan en sesiones de aprendizaje que, como los "sprints de
aprendizaje" en la gestión ágil de proyectos, son breves y dispersas para permitir que las
personas reflexionen y prueben nuevas habilidades en el trabajo. La retroalimentación entre
pares también se incorpora en la capacitación para gerentes de Cigna: los colegas forman
grupos de aprendizaje para compartir ideas y tácticas. Están teniendo el tipo de
conversaciones que las empresas quieren que los supervisores tengan con sus subordinados
directos, pero se sienten más libres para compartir errores entre ellos, sin el miedo a la
"evaluación" que se cierne sobre sus cabezas.

DigitalOcean, una empresa emergente con sede en Nueva York centrada en la infraestructura
de software como servicio (SaaS), contrata a un entrenador profesional a tiempo completo en
el sitio para ayudar a todos los gerentes a brindar una mejor retroalimentación a los
empleados y, de manera más amplia, a desarrollar capacidades internas de entrenamiento. .
La idea es que una vez que uno experimenta un buen entrenamiento, se convierte en un mejor
entrenador. No se espera que todo el mundo se convierta en un gran entrenador (aquellos en
la empresa que prefieren la codificación al coaching pueden avanzar a lo largo de una carrera
técnica), pero las habilidades de coaching se consideran fundamentales para una carrera
gerencial.

P&G también tiene la intención de convertir a los gerentes en mejores entrenadores. Eso es
parte de un esfuerzo mayor para reconstruir la capacitación y el desarrollo de los supervisores
y mejorar su rol en la organización. Al simplificar el proceso de revisión del desempeño,
separar la evaluación de las discusiones de desarrollo y eliminar las sesiones de calibración
de talentos (el intercambio arbitrario entre supervisores que a menudo viene con un modelo
de clasificación subjetivo y politizado), P&G ha liberado mucho tiempo para dedicarlo a los
empleados. crecimiento. Pero lograr que los supervisores pasen de juzgar a los empleados a
asesorarlos en su trabajo diario ha sido un desafío en la cultura rica en tradiciones de P&G.
Por lo tanto, la empresa ha invertido mucho en capacitar a los supervisores en temas como
cómo establecer las prioridades y objetivos de los empleados, cómo brindar retroalimentación
sobre las contribuciones,y cómo alinear las aspiraciones profesionales de los empleados con
las necesidades comerciales y los planes de aprendizaje y desarrollo. La apuesta es que
desarrollar las capacidades de los empleados y las relaciones con los supervisores aumentará
el compromiso y, por lo tanto, ayudará a la empresa a innovar y avanzar más rápido. Aunque
el jurado aún está deliberando sobre el cambio de cultura de toda la empresa, P&G ya está
informando mejoras en estas áreas, en todos los niveles de gestión.

Equipos.

Los recursos humanos tradicionales se centraron en las personas: sus objetivos, su

desempeño, sus necesidades. Pero ahora que tantas empresas están organizando su trabajo
proyecto a proyecto, sus sistemas de gestión y talento se están volviendo más centrados en el
equipo. Los grupos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos y tareas con scrums,
a nivel de equipo, en el momento, para adaptarse rápidamente a la nueva información a
medida que llega. ("Scrum" puede ser el término más conocido en el léxico ágil. (Proviene
del rugby, donde los jugadores empacan juntos para reiniciar el juego). También se están
encargando de hacer un seguimiento de su propio progreso, identificar obstáculos, evaluar su
liderazgo y generar ideas sobre cómo mejorar el rendimiento.

En ese contexto, las organizaciones deben aprender a lidiar con:

Retroalimentación multidireccional. La retroalimentación de los compañeros es esencial para

las correcciones del curso y el desarrollo de los empleados en un entorno ágil, porque los
miembros del equipo saben mejor que nadie lo que cada persona está contribuyendo. Rara
vez es un proceso formal y los comentarios generalmente se dirigen al empleado, no al
supervisor. Eso mantiene la aportación constructiva y evita el debilitamiento de los
colegas que a veces ocurre en lugares de trabajo hipercompetitivos.
Pero algunos ejecutivos creen que la retroalimentación de los compañeros debería tener un
impacto en las evaluaciones de desempeño. Diane Gherson, directora de recursos humanos de
IBM, explica que "las relaciones entre gerentes y empleados cambian en el contexto de una
red [la colección de proyectos en los que trabajan los empleados]". Debido a que un entorno
ágil hace que sea prácticamente imposible "monitorear" el desempeño en el sentido antiguo,
los gerentes de IBM solicitan información de otros para ayudarlos a identificar y abordar los
problemas desde el principio. A menos que sea sensible, esa información se comparte en las
reuniones diarias del equipo y se captura en una aplicación. Los empleados pueden elegir si
incluir a los gerentes y otras personas en sus comentarios a sus compañeros. El riesgo de un
comportamiento despiadado se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros
al supervisor también se dirigen al equipo. Cualquiera que intente socavar a sus colegas
quedará expuesto.

En las organizaciones ágiles, la retroalimentación "ascendente" de los empleados a los líderes

de equipo y supervisores también es muy valorada. Los centros de investigación sin fines de
lucro de Mitre Corporation han tomado medidas para fomentarlo, pero están descubriendo
que esto requiere un esfuerzo concentrado. Comenzaron con encuestas periódicas
confidenciales a los empleados y grupos focales para descubrir qué temas la gente quería
discutir con sus gerentes. HR luego destiló esos datos para que los supervisores informaran
sus conversaciones con subordinados directos. Sin embargo, los empleados inicialmente se
mostraron reacios a proporcionar comentarios ascendentes, a pesar de que eran anónimos y se
usaban solo con fines de desarrollo, porque no estaban acostumbrados a expresar sus
pensamientos sobre lo que estaba haciendo la gerencia.

Mitre también aprendió que el factor más crítico para lograr que los subordinados fueran
sinceros era que los gerentes dijesen explícitamente que querían y apreciaban los
comentarios. De lo contrario, la gente podría preocuparse, razonablemente, de que sus líderes
no estuvieran realmente abiertos a la retroalimentación y listos para aplicarla. Al igual que
con cualquier encuesta de empleados, solicitar comentarios ascendentes y no actuar en
consecuencia tiene un efecto de disminución en la participación; erosiona la confianza ganada
con tanto esfuerzo entre los empleados y sus gerentes. Cuando comenzó el nuevo proceso de
gestión del desempeño y retroalimentación de Mitre, el CEO reconoció que los centros de
investigación necesitarían iterar y realizar mejoras. Este año se implementará un sistema
revisado de retroalimentación ascendente.

Debido a que la retroalimentación fluye en todas las direcciones en los equipos, muchas
empresas utilizan la tecnología para gestionar su gran volumen. Las aplicaciones permiten
que los supervisores, compañeros de trabajo y clientes se den retroalimentación inmediata
desde cualquier lugar. Fundamentalmente, los supervisores pueden descargar todos los
comentarios más adelante, cuando sea el momento de hacer evaluaciones. En algunas
aplicaciones, los empleados y supervisores pueden puntuar el progreso en los objetivos; al
menos uno ayuda a los gerentes a analizar las conversaciones en plataformas de gestión de
proyectos como Slack para proporcionar comentarios sobre la colaboración. Cisco utiliza
tecnología patentada para recopilar datos sin procesar semanales, o "migas de pan", de los
empleados sobre el desempeño de sus pares. Estas herramientas permiten a los gerentes ver
las fluctuaciones en el desempeño individual a lo largo del tiempo, incluso dentro de los
equipos. Las aplicaciones no proporcionan un registro oficial de rendimiento, por supuesto,y
los empleados pueden querer discutir los problemas cara a cara para evitar que se registren en
un archivo que se pueda descargar. Lo sabemosSin embargo, las empresas reconocen y
recompensan la mejora , así como el desempeño real, por lo que ocultar los problemas no
siempre resulta rentable para los empleados.

Derechos de decisión de primera línea.El cambio fundamental hacia los equipos también ha
afectado los derechos de decisión: las organizaciones los están empujando al frente,
equipando y capacitando a los empleados para que operen de manera más independiente.
Pero ese es un gran cambio de comportamiento y la gente necesita apoyo para lograrlo.
Volvamos al ejemplo del Banco de Montreal para ilustrar cómo puede funcionar. Cuando
BMO introdujo equipos ágiles para diseñar algunos nuevos servicios al cliente, los líderes
sénior no estaban del todo preparados para ceder el control y las personas a su cargo no
estaban acostumbrados a asumirlo. Por eso, el banco incorporó coaches ágiles en los equipos
de negocios. Comenzaron por poner a todos, incluidos los ejecutivos de alto nivel, a través de
“retrospectivas”, sesiones de reflexión y retroalimentación periódicas que se llevan a cabo
después de cada iteración. Éstas son la versión ágil de las revisiones posteriores a la acción;
su propósito es seguir mejorando los procesos.Debido a que las retrospectivas identificaron
rápidamente éxitos concretos, fracasos y causas fundamentales, los líderes sénior de BMO
reconocieron de inmediato su valor, lo que les ayudó a participar con agilidad en general y
aflojar su control sobre la toma de decisiones.

Dinámicas de equipo complejas. Por último, dado que el papel del supervisor se ha alejado
de la mera gestión de personas y se ha pasado a la tarea mucho más complicada de promover
dinámicas de equipo productivas y saludables, las personas a menudo también necesitan
ayuda con eso. La unidad especial de inteligencia de equipo de Cisco proporciona ese tipo de
soporte. Se encarga de identificar los equipos de mejor desempeño de la empresa, analizar
cómo operan y ayudar a otros equipos a aprender cómo llegar a ser más como ellos. Utiliza
una plataforma para toda la empresa llamada Team Space, que rastrea los datos sobre los
proyectos, las necesidades y los logros del equipo para medir y mejorar lo que los equipos
están haciendo dentro de las unidades y en toda la empresa.

Compensación.

El pago también está cambiando. Una adaptación simple al trabajo ágil, que se observa en
empresas minoristas como Macy's, es utilizar bonificaciones al contado para reconocer las
contribuciones cuando suceden, en lugar de depender únicamente de los aumentos salariales
de fin de año. La investigación y la práctica han demostrado que la compensación funciona
mejor como motivador cuando se produce lo antes posible después del comportamiento
deseado. Las recompensas instantáneas refuerzan la retroalimentación instantánea de una
manera poderosa. Los aumentos anuales basados en méritos son menos efectivos porque pasa
demasiado tiempo.

De hecho, Patagonia ha eliminado los aumentos anuales para sus trabajadores del
conocimiento. En cambio, la empresa ajusta los salarios para cada trabajo con mucha más
frecuencia, según la investigación sobre hacia dónde se dirigen las tasas del mercado. Los
aumentos también se pueden asignar cuando los empleados asumen proyectos más difíciles o
van más allá de otras formas. La empresa retiene un presupuesto para el 1% superior de los
contribuyentes individuales, y los supervisores pueden defender cualquier contribución que
amerite esa designación, incluidas las contribuciones a los equipos.

La retroalimentación ascendente de los empleados a los líderes de equipo se valora en

las organizaciones ágiles.

La compensación también se está utilizando para reforzar valores ágiles como el aprendizaje
y el intercambio de conocimientos. En el mundo de las empresas emergentes, por ejemplo, la
empresa de alquiler de ropa en línea Rent the Runway eliminó bonificaciones separadas,
transfiriendo el dinero al salario base. La directora ejecutiva Jennifer Hyman informa que el
programa de bonificación se interponía en el camino de los comentarios honestos de los
compañeros. Los empleados no compartían críticas constructivas, sabiendo que podrían tener
consecuencias financieras negativas para sus colegas. El nuevo sistema evita ese problema
"desenredando los dos", dice Hyman.

DigitalOcean rediseñó sus recompensas para promover un trato equitativo a los empleados y
una cultura de colaboración. Los ajustes salariales ahora ocurren dos veces al año para
responder a los cambios en el mercado laboral externo y en los trabajos y el desempeño. Más
importante aún, DigitalOcean ha cerrado brechas en el pago por trabajo equivalente. Está
evitando deliberadamente la rivalidad interna, dolorosamente consciente de los problemas en
las culturas hipercompetitivas (piense en Microsoft y Amazon). Para personalizar la
compensación, la empresa mapea dónde las personas están teniendo impacto en sus roles y
dónde necesitan crecer y desarrollarse. Los datos sobre el impacto de las personas en el
negocio son un factor clave en las discusiones sobre salarios. Se desaconseja ferozmente
negociar para aumentar su propio salario. Y solo el 1% superior de los logros se recompensa
económicamente; de lo contrario, no existe un proceso de pago por mérito.Todos los
empleados son elegibles para bonificaciones, que se basan en el desempeño de la empresa y
no en las contribuciones individuales. Para respaldar aún más la colaboración, DigitalOcean
está diversificando su cartera de recompensas para incluir obsequios significativos y no
financieros, como un Kindle cargado con las selecciones de los “mejores libros” del CEO.

¿Cómo motiva DigitalOcean a las personas a rendir al máximo sin recompensas financieras
infladas? Matt Hoffman, su vicepresidente de personal, dice que se enfoca en crear una
cultura que inspire propósito y creatividad. Hasta ahora eso parece estar funcionando. La
última encuesta de participación, a través de Culture Amp, clasifica a DigitalOcean 17 puntos
por encima del punto de referencia de la industria en satisfacción con la compensación.

Reclutamiento.

Con las mejoras en la economía desde la Gran Recesión, el reclutamiento y la contratación se

han vuelto más urgentes y más ágiles. Para escalar rápidamente en 2015, la nueva división
digital de GE fue pionera en algunos experimentos de reclutamiento interesantes. Por
ejemplo, un equipo multifuncional trabaja en conjunto en todas las solicitudes de
contratación. Un “director de recuento” representa los intereses de las partes interesadas
internas que quieren que sus puestos se llenen de forma rápida y adecuada. Los gerentes de
contratación rotan dentro y fuera del equipo, dependiendo de si están contratando
actualmente, y un scrum master supervisa el proceso.

Para mantener las cosas en movimiento, el equipo se enfoca en las vacantes que han superado
todos los obstáculos; no es necesario comenzar si el debate aún está en curso sobre los
atributos deseados de los candidatos. Las vacantes se clasifican y el equipo se concentra en
las contrataciones de máxima prioridad hasta que se completan. Funciona en varias
contrataciones a la vez para que los miembros puedan compartir información sobre
candidatos que pueden encajar mejor en otros roles. El equipo realiza un seguimiento de su
tiempo de ciclo para llenar puestos y monitorea todas las solicitudes abiertas en un tablero
kanban para identificar cuellos de botella y procesos bloqueados. IBM ahora adopta un
enfoque similar para la contratación.

Las empresas también dependen más de la tecnología para encontrar y rastrear candidatos
que se adapten bien a un entorno de trabajo ágil. GE, IBM y Cisco están trabajando con el
proveedor Ascendify para crear software que haga precisamente esto. La empresa de
reclutamiento de TI HackerRank ofrece una herramienta en línea con el mismo propósito.

Aprendizaje y desarrollo.

Al igual que la contratación, L&D tuvo que cambiar para traer nuevas habilidades a las
organizaciones más rápidamente. La mayoría de las empresas ya tienen un conjunto de
módulos de aprendizaje en línea a los que los empleados pueden acceder a pedido. Aunque es
útil para aquellos que tienen necesidades claramente definidas, esto es un poco como darle a
un estudiante la llave de una biblioteca y decirle que averigüe lo que debe saber y luego lo
aprenda. Los enfoques más nuevos utilizan el análisis de datos para identificar las habilidades
requeridas para trabajos particulares y para el avance y luego sugerir a los empleados
individuales qué tipo de capacitación y trabajos futuros tienen sentido para ellos, dada su
experiencia e intereses.

IBM utiliza inteligencia artificial para generar dicho asesoramiento, comenzando con los
perfiles de los empleados, que incluyen roles anteriores y actuales, trayectoria profesional
esperada y programas de capacitación completados. La compañía también ha creado
capacitación especial para entornos ágiles, utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas
construidas alrededor de una serie de "personajes" para ilustrar comportamientos útiles, como
ofrecer críticas constructivas.

Lo que RR.HH. puede aprender de la tecnología

Los pioneros ágiles en el mundo de la tecnología están años por delante de todos los demás
en la adopción de la metodología a escala. Entonces quién ...

Tradicionalmente, L&D ha incluido la planificación de la sucesión, el epítome del

pensamiento de arriba hacia abajo y a largo plazo, mediante el cual las personas se eligen con
años de anticipación para asumir los roles de liderazgo más cruciales, generalmente con la
esperanza de que desarrollarán ciertas capacidades a tiempo. Sin embargo, el mundo a
menudo no coopera con esos planes. Las empresas descubren habitualmente que cuando se
abren los puestos de liderazgo senior, sus necesidades han cambiado. La solución más común
es ignorar el plan y comenzar una búsqueda desde cero. Pero las organizaciones a menudo
continúan haciendo planes de sucesión a largo plazo de todos modos. ( Aproximadamente la
mitadde las grandes empresas tienen un plan para desarrollar sucesores para el puesto
principal). Pepsi es una empresa que se aleja un paso de este modelo al acortar el
plazo. Proporciona breves actualizaciones trimestrales sobre el desarrollo de posibles
sucesores, en contraste con las actualizaciones anuales habituales, y retrasa las citas para que
sucedan más cerca de cuando es probable que los sucesores asuman sus funciones.

Desafíos continuos
Sin duda, no todas las organizaciones o grupos buscan una innovación rápida. Algunos
trabajos deben permanecer en gran parte basados en reglas. (Considere el trabajo que realizan
los contadores, los operadores de salas de control nuclear y los cirujanos). En tales casos, las
prácticas ágiles de talento pueden no tener sentido.

E incluso cuando son apropiados, pueden encontrar resistencia, especialmente en RR.HH.

Muchos procesos tienen que cambiar para que una organización se aleje de un modelo de
"cascada" basado en la planificación (que es lineal en lugar de flexible y adaptable), y
algunos de ellos están integrados en sistemas de información, títulos de trabajo, etc. . El
cambio hacia la TI basada en la nube, que se está produciendo de forma independiente, ha
facilitado la adopción de herramientas basadas en aplicaciones. Pero los problemas de
personas siguen siendo un punto de fricción. Muchas tareas de recursos humanos, como los
enfoques tradicionales de contratación, incorporación y coordinación de programas, quedarán
obsoletas, al igual que la experiencia en esas áreas.

Mientras tanto, se están creando nuevas tareas. Ayudar a los supervisores a reemplazar el
juicio por el coaching es un gran desafío, no solo en términos de habilidades, sino también
porque socava su estatus y autoridad formal. Cambiar el enfoque de la administración de los
individuos a los equipos puede ser aún más difícil, porque la dinámica de equipo puede ser
una caja negra para aquellos que todavía están luchando por entender cómo entrenar a los
individuos. La gran pregunta es si las empresas pueden ayudar a los gerentes a asumir todo
esto y ver su valor.

La función de recursos humanos también requerirá volver a capacitarse. Necesitará más

experiencia en soporte de TI, especialmente teniendo en cuenta todos los datos de
rendimiento generados por las nuevas aplicaciones, y un conocimiento más profundo sobre
los equipos y la supervisión práctica. RRHH no ha tenido que cambiar en las últimas décadas
tanto como las operaciones de línea que respalda. Pero ahora hay presión y proviene del nivel
operativo, lo que hace que sea mucho más difícil aferrarse a las prácticas de los viejos
talentos.