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Mara del Carmen Gaybor

Rogelio Maza
Francisco Nez
Mara J os Parra
Maritza Silva
Excelencia organizacional para
enfrentar los retos del mundo de hoy
Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un escenario
altamente inseguro debido a la situacin poltica y econmica
inestable de los pases, se enfrentan a los rpidos cambios
tecnolgicos, a las nuevas exigencias de los clientes y a la
necesidad de alcanzar buenos niveles de desempeo
optimizando escasos recursos. Estos eventos traen como
consecuencia dosnuevosdesafospara la gerencia:
La necesidad de buscar diferenciacin competitiva a travs de
innovacionesy cambiosconstantesen su modelo de negociosy,
El enfoque de su potencial hacia la efectividad en el uso de recursos.
El alineamiento estratgico, es la respuesta para enfrentar los retos
actuales y se convierte en base para la subsistencia y el logro de los
resultadosesperadospor la organizacin. Esdecir la idea esalinear:
El desempeo de cada uno de losdepartamentos
Lasunidadesde negocio y
Losprocesosindependientes.
Una disciplina de implementacin para
la excelencia organizacional
El plan estratgico es un conductor crtico para el xito de los negocios, sin
embargo en muchas organizaciones no es bien aprovechado, ya que en su
elaboracin slo participa la alta direccin en tanto que la implementacin y
ejecucin lo hace toda la empresa, surgiendo una desconexin. A la
planeacin se la debe ver como un proceso en el que se determinan objetivos,
metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de
desempeo a un estado de futuro, satisfaciendo las necesidades de clientes,
empleados, accionistas y alcanzando una ventaja competitiva en el
mercado.
Lasetapasde la excelencia organizacional (estructura del diamante):
Foco estratgico.
Consiste en escoger los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como
estrategia de valor para clientesy concentrar susesfuerzosen crear actividades
para entregar constantemente dicho valor. Algunas de las caractersticas de
las empresas que no tienen un foco claro son: el pobre conocimiento del
entorno, tendenciasy necesidadesde losclientes, poca innovacin, atencin a
demasiados segmentos del mercado, manejo de altos niveles de inventario,
alta necesidad de apalancamiento financiero externo, poca rentabilidad y
flujo de efectivo. Caso contrario constituye Southwest Airlines una empresa con
estrategia innovadora, un foco claro, alto nivel competitivo y un modelo de
negociosque entrega a losclientesla propuesta de valor deseada.
Las etapas de la excelencia organizacional
(estructura del diamante)
Diseo de 3Ms(Medidas, metasy medios)
Los objetivos estratgicos definidos en la etapa anterior deben ser llevados hacia
esquemas de implementacin, seguimiento y ajuste. Uno de los principales
elementos de este enfoque es la integracin de un sistema de mediciones, metas
y medios o matriz de 3Ms. Una de las principales herramientas gerenciales que
han contribuido a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de
planeacin y medicin del desempeo lo constituye el Balanced Scored Card
(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por los doctores Kaplan y
Norton. El BSC permite ver el desempeo integral del negocio de forma rpida
tomando como base cuatro reas claves: la financiera, la del cliente, la de los
procesosinternosy la del aprendizaje y desarrollo.
El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco
estratgico seleccionado, la propuesta del valor y el modelo de negocios a
seguir a travs de acciones concretas. Los elementos crticos necesarios para
determinar adecuadamente las3Msson lossiguientes:
Definicin de objetivos estratgicos claves por perspectiva, en funcin de la
propuesta de valor, losretosestratgicosy el modelo de negociosplanteado.
Definicin del mapa estratgico o modelo causa-efecto
Determinacin de indicadores claves del desempeo que asegurarn
proporcionar informacin que garantice que los objetivos y prioridades se
cumplen.
Definicin operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de
accin y responsables.
Las etapas de la excelencia organizacional
(estructura del diamante)
Alineamiento Estratgico
Al proceso de atraer hacia el foco estratgico los diferentes
componentes de la organizacin se lo denomina Alineamiento
estratgico. La clave radica en que este proceso llegue hasta los
empleados asegurando que su trabajo est directamente ligado al
modelo de negocios que la organizacin impulsa y as lograr una
ventaja competitiva en el mercado.
En este proceso se requiere una comunicacin de doble va,
dilogo abierto, trabajo en equipo entre gerentes, jefes y
empleados. (Catchball).
Este alineamiento se lo puede mejorar constantemente. El plan
estratgico y las mediciones del desempeo permiten conocer
cuando una accin no est alineada y debe reajustarse. Los
componentes de la empresa que deben alinearse a la estrategia
son:
1. Objetivos
2. Metas
3. Mediciones
4. Incentivos
5. Proyectos
6. Recursos
7. Presupuesto
8. Procesos
9. Manejo de recursoshumanosy sistemasde informacin.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)
Cultura de ejecucin
La cultura de ejecucin es la interrelacin de dos
procesos:
1. La ejecucin y
2. La creacin de una cultura de excelencia.
La base de la ejecucin esla medicin, seguimiento y anlisis
del desempeo a nivel de procesos, estrategia y personas.
El concepto de cultura se refiere a cambiar el
comportamiento de los lderes hacia un conjunto de
nuevos comportamientos deseados y fomentar
habilidadesy conocimientosespecficos.
Esto representa la interconexin entre recursos humanos y
estrategia y garantiza la creacin del hbito de
excelencia organizacional.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)
Agilidad Organizacional
Tiene que ver con tres aspectos: La estructura organizacional, los
procesos y las tecnologas de la informacin. Siendo la estructura
organizacional el conjunto de relaciones de trabajo (organigrama)
que existen en la organizacin y que apoyan a la estrategia
definida. Por ejemplo una empresa que est obsesionada con la
innovacin y podemos constatar que la cultura de esa empresa es
buscar constantemente nuevasideas, entoncesse puede decir que
tiene un gran capital organizacional porque su cultura se alinea a
su estrategia.
El concepto de agilidad organizacional tambin se relaciona con
los procesos, dejando claro que para asegurar la ejecucin de la
estrategia se debe asegurar que los procesos no se conviertan en
cuello de botella a la hora de la implementacin.
El tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las
tecnologas de la informacin, es decir la informacin y el
conocimiento que poseen los individuos de una organizacin y que
se encapsula en bases de datos y aplicaciones informticas. Este
componente tambin debe alinearse con la estrategia de la
organizacin para que el gasto en esta rea sea considerado
como una inversin que retorna y que los ejecutivos sientan que las
TI potencian el negocio.
Las etapas de la excelencia
organizacional (estructura del diamante)
Refinamiento
Es un paso fundamental porque asegura la
sostenibilidad del modelo. La auditora de
refinamiento puede determinar el grado de
madurez con el que la organizacin est
gestionando el diamante de la excelencia
organizacional, para lo cual se entrega un
instrumento que permite evaluar cuan cerca est la
organizacin de lo que considera mejores
prcticas.
Si uno de estos elementos del diamante de la
excelencia organizacional falla, todo el sistema
fallar ya que estn ntimamente relacionados.
Cmo lograr el foco estratgico?
Los binoculares nos ayudan a distinguir claramente un
objeto distante; al trasladarnos al mundo empresarial el
equivalente a los binoculares es el mapa estratgico. Este
mapa nos ayuda a alcanzar el foco, ya que selecciona los
objetivosque son crticospara alcanzar la visin.
Para armar el mapa estratgico es necesario conocer la
misin, visin y valoresde la empresa.
La misin es considerada el propsito de organizacin y
debe ser amplio, fundamental y duradero, debe inspirar y
guiar. Para formular la misin podemos contestar las
preguntas: Cul es el mbito de productos/servicios que
ofrecemos?
A quin ofrecemos nuestros productos? Dnde los
ofrecemos? Cul es la diferencia de lo que ofrecemos
respecto a la competencia?
El propsito es buscar la relacin entre lo que se ofrece y lo
que el cliente busca. Luego se procede a elaborar una o
dosfrasesutilizando lasrespuestasa laspreguntasanteriores.
Cmo lograr el foco estratgico?
La visin es el sueo o futuro de la empresa y debe ser
breve, fcilmente entendible, de manera que motive
a los empleados y se pueda transmitir hacia afuera lo
que la empresa quiere ser. Una visin con adecuado
enfoque responde las preguntas cundo? qu? (en
trminos medibles) y cmo? En ocasiones se puede
prescindir del como para que la visin sea precisa.
Los valores de la empresa estn relacionados con el
comportamiento tico de la organizacin.
Qu es un mapa estratgico y
cmo se disea?
Es una representacin grfica de cmo la empresa
piensa desarrollar su estrategia y un modelo de
cmo busca agregar valor en los tres prximos
aos.
Un mapa estratgico debe ser: Claro, transmitir
claramente cmo ejecutar la estrategia,
focalizado, integral, estructurable en una pgina.
Diversas herramientas gerenciales utilizan un
enfoque particular proporcionndole al mapa una
personalidad especial, as por ejemplo el mapa de
BSC tiene cuatro perspectivas: Finanzas, clientes,
procesos y capital intangible (humano,
tecnolgico y cultura organizacional), dndole
especial importancia a esta ltima que es la que
aporta el valor.
La segunda etapa del modelo corresponden al
diseo de las matrices 3Ms que permiten la
operacionalizacin de la estrategia.
El propsito de 3Ms es llevar a cabo los objetivos
estratgicos definidos en la etapa de enfoque
hacia modelos de implementacin, seguimiento,
y ajuste (ejecucin) a travsdel uso de:
Tablerosde control
Cuadro de mando
performance, scorecards
Matriz de 3Ms
Lo que se busca en una empresa es determinar
los objetivos planteados en el mapa estratgico
enfocarse a donde se quiere llegar en un corto,
mediano y largo plazo; los recursos requeridos, el
sistema de indicadores, alertas tempranas para
ajustar el plan a cambiosposibles.
Por qu operacionalizar la
estrategia?
Es fundamental pasar de la definicin del
plan a la ejecucin:
De acuerdo a Kaplan y Norton, ms del 90%
de las estrategias fracasan ya que son bien
diseadas pero ineficientemente
implementadas.
Revista Fortune aos1999 publica, menosdel 10%
de estrategiasformuladasson ejecutadas.
J ack Welch indica que la estrategia es 10%
inspiracin y 90%trasnspiracin.
Cmo operacionalizar la
estrategia?
OBJETIVO
MEDICIONES
META
MEDIOS
PLANES DE ACCIN
Impacto y Direccin
deseada
Control del nivel de
logros y brechas
Resultado esperado
Planes y/o proyectos
para lograr obj.
Implementacin, avance y
aprendizaje
Qu queremos?
Cmo sabemos si vamos
bien?
Cunto lograremos?
Cmo lo lograremos?
Acciones, productos,
tiempo, respons. Recursos?
Sinergia y Aprendizaje Organizacional
a travs de 3Ms
Las 3Ms son el fundamento de la operacionalizacin de la
estrategia, y representa la garanta de la sinergia organizacional y
el modelo de aprendizaje institucional.
En base a las consultoras se ha verificado las enormes prdidas de
recursos econmicos , humanos y resultados por no tener un
enfoque integral de la ejecucin de la estrategia.
A pesar de que las empresas cuenten con objetivos, metas,
recursos, proyectos, presupuestos, sistemas de seguimiento, etc. no
alinean estos elementos y no se logra un buen desempeo ya que
cada uno funciona por su lado.
Al utilizar 3Mspodemos:
Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo.
Garantizar impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia.
Maximizar losrecursos.
Qu son los KPIs?
Los Key Perfomance Indicators son indicadores alineados
completamente a los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Los KPIs deben cumplir con varios elementos para ser
considerados como informacin estratgica como:
Tener conexin con objetivosestratgicos.
Tener a un responsable
Contar con una frmula, alcance, dimensin o unidad de
medida, etc.
Contar con frecuenciasde revisin y actuacin.
Disponer de lasfuentesde captura de informacin
Determinar nivelesbase
Definir metascuantificables
Determinar lmitesde actuacin.
Tipos de KPIs
KPIs impulsores o predictores de resultado (de
causa): sirven para gestionar el negocio y nos
indican las formas para incrementar los
resultados, tambin son utilizados para
predecir potenciales problemas.
KPIs de resultado (de efecto): nos proveen la
informacin para evaluar el xito de la gestin
de la organizacin adems nos da datos
finales para medir resultados.
Operacionalizacin de objetivos a
travs de KPIs
La definicin de KPIs para cada
uno de los objetivos permite que:
Sean medibles.
Marquen tendencias.
Sean alcanzables.
Sean desafiantesy exigentes.
Involucren y responsabilicen al
personal por su logro.
De acuerdo a Kaplan y Norton las 3 FCEs
para integrar un Balanced scorecard (BSC)
Para cada una de las cuatro
perspectivas son:
1. FINANCIERA
1. Valor para accionistas
2. Crecimiento de ingresos
3. Productividad financiera
2. CLIENTES
4. Atributos del producto
5. Diferenciadores del
servicio
6. Imagen de marca
3. PROCESOS
7. Procesos operativos
8. Procesos de
relacionamiento con clientes
9. Procesos de innovacin
10. Procesos regulatorios
4. APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
11. Capital humano
12. Capital organizacional
(cultura)
13. Capital de informacin
Las metas deben ser:
ESPECFICA: no se deben definir metas ambiguas,
sino que deben ser concretas y asignarse a una
persona en particular para la ejecucin.
MEDIBLE: deber ser seguidas peridicamente
mediante losKPIs.
ORIENTADA A LA ACCIN: deben ser exigentes
pero alcanzables.
RELEVANTE: se deben dedicar recursos (tiempo,
dinero y personas).
TEMPORAL: se deben expresar en un tiempo
especfico (ao, semestre, mes, etc) para
responsabilizar a laspersonaspor su logro.
ALINEAMIENTO ESTRATGICO
Vincular el desempeo de las diversas unidades y
departamentos hacia la ejecucin de la estrategia
organizacional, llegando en este proceso hasta el
nivel del empleado, de forma de asegurar que
todas las personas, de todos los niveles y todos los
das, trabajan, toman decisiones y actan para
lograr la visin, objetivos y metas de la
organizacin.
El alineamiento estratgico tiene como propsito
eslabonar las 3Ms segn el quehacer de las reas o
procesosde la denominada cadena de valor.
Debe permitir la vinculacin causa-efecto de la
estrategia con las unidades operacionales de la
organizacin, para posteriormente poder vincularse
con los elementos de la cadena de suministro
(proveedores, intermediarios y clientes) y finalmente
con el desempeo individual de las personas
(conocimientos, habilidadesy conductas.
CONEXINCAUSA EFECTO:
La conexin causa efecto entre las operaciones del
negocio y los procesos de la estrategia organizacional
se entiende como la vinculacin causal entre la
eficiencia de las operaciones y la efectividad de la
estrategia.
EFICIENCIA DELASOPERACIONES:
Hacer lascosasbien en la primera
EFECTIVIDADESTRATGICA:
Hacer lascosascorrectas
Para lograr este alineamiento entre las operaciones y la
estrategia, todas las personas de todos los niveles deben
estar adecuadamente alineadas con la ejecucin de la
estrategia.
La relacin entre las partes es ms importante que las
partes individuales en s mismas; esto quiere decir que el
desempeo de un sistema integrado es ms relevante que
el desempeo de laspartesindependientes.
El proceso de alinear las unidades operacionales con la
estrategia organizacional no es una meta sino ms bien es
un proceso permanente de mejora que requiere un
constante y rpido reenfoque y re alineamiento.
ALINEAMIENTO DELASUNIDADESOPERACIONALES
Es alinear los objetivos y las 3Ms de todas las reas
(segundo nivel) con lo objetivos y 3Ms de la
organizacin (primer nivel), de manera de asegurar
que los POA de las diferentes reas o componentes de
la organizacin estn adecuadamente eslabonados
con los objetivos y metas del primer nivel, para as
asegurar contribuciones causa efecto o
eslabonamientos entre resultados esperados (primer
nivel) y lospredictoresde losmismos(segundo nivel).
FOCO ESTRATGICO Y 3Ms
DE PRIMER NIVEL
FOCO ESTRATGICO Y 3Ms
DE LAS UNIDADES
ALINEAMIENTO DE LAS
UNIDADES OPERACIONALES
GERENTE GENERAL
GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3
SUBGERE 1 SUBGERE 2
ALINEAMIENTO HORIZONTAL
Comprender y traducir los objetivos estratgicos de la
organizacin para garantizar que la cadena de procesos
internos (cadena de valor) de la organizacin trabaje
sincronizadamente a travs de un flujo coordinado de
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, lo cual
garantice entregar consistentemente (todo el tiempo) los
resultadosesperadospor la organizacin.
ALINEAMIENTO VERTICAL
Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical,
los empleados de todos los niveles comprenden no slo
cules son los principales objetivos, metas y medios que
la organizacin busca, sino tambin, cul es su rol para
alcanzarlos.
PROCESO DEESLABONAMIENTO:
El proceso de eslabonamiento de objetivos, metas
e iniciativas se da a travs de una cascada de
alineamiento, la que permite conectar a todos los
colaboradorescon la estrategia de alto nivel.
En este cascadeo, los objetivos, medidas, metas y
medios de un nivel superior (el qu) se convierte
en la direccin o el resultado a los que se debe
apuntar el nivel inferior. As este nivel desarrolla sus
propios objetivos, medidas, metas y medios (el
cmo) para apoyar el logro de los objetivos y 3Ms
del nivel superior, y as sucesivamente hasta llegar al
nivel de equiposy personas.
Empleados (5 Nivel)
Mandos Medios (3 Nivel)
Gerencias (2 Nivel)
Empresa (1 Nivel)
CASCADA DE DESPLIEGUE
Supervisin (4 Nivel)
TIPOSDEALINEAMIENTO
GERENTE
GENERAL
AREA 1 AREA 2 AREA 3
SUBGERE
1
SUBGERE
2
ALINEAMIENTO DE
UNIDADES
OPERACIONALES
SINCRONIZACIN
HORIZONTAL
DESPLIEGUE
VERTICAL
Generar una cultura de ejecucin es
fundamental para implementar la estrategia y
ganar ventaja competitiva.
Ejecutar la estrategia es transformarla en
accin, y sta es resultados
Uno de los elementos que garantizan la
ejecucin exitosa es la capacidad de las
empresas para aprender de los errores.
Prcticas de gestin de capital humano
orientadas a la ejecucin.
El capital humano se consigue si
logramos que los procesos y las
prcticas de la gestin de los RRHH
impacten en la ejecucin de la
estrategia y en la creacin de mayor
valor para la organizacin.
Las 8C como generadores de valor
Una cosa es que el empleado est
satisfecho, otra cosa es que est
involucrado y sea leal y otra muy
distinta es que est realmente
comprometido con la organizacin.
Se requiere satisfaccin, lealtad y
compromiso de los empleados para
conseguir los resultados esperados.
Desarrolle las competencias
Conocimientos, habilidades y comportamientos que
deben poseer las personas para desempear sus roles y
funciones de forma excelente.
Es clave desarrollar el disear y la gestin de las
competencias para garantizar los resultados estratgicos
que esperamos.
Competencias organizacionales: se orientan a los valores,
cultura y estrategia institucional
Competencias de gestin: conductas orientadas al
cumplimiento de objetivos de las diferentes familias
ocupacionales.
Competencias tcnicas: Compuestas por conocimientos
con sus respectivas habilidades asociadas.
Las competencias y conductas de los lderes es la brecha
nmero uno para la gestin de la estrategia.
Aspectos claves para la ejecucin del negocio
Direccin de futuro: definicin, comunicacin y
refuerzo de la visin de futuro.
Consistencia: mantener un sistema adecuado
de coordinacin operativa en todas las reas y
procesos.
Involucramiento: facultar a los equipos y
personas a tomar decisiones y enfrentar retos.
Adaptabilidad: enfocarse continuamente a los
cambios, para ajustar la estrategia a cualquier
modificacin.
Evale el desempeo y provea
retroalimentacin para mejorar (coaching)
Procedimiento estructurado para
medir, evaluar e influir en los ATRIBUTOS,
CONOCIMIENTOS, habilidades,
comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo de las
personas, con e fin de descubrir en que
medida han sido productivos y si
podrn mejorar su rendimiento futuro
Tipos de coaching
Desarrollo de conocimientos y habilidades: apoyar el
desarrollo.
Modelaje de conductas: mentor debe asegurar que se
adquieran y practiquen conductas requeridas para
generar una cultura de ejecucin.
Alineamiento del trabajo diario: mentor debe dar
seguimiento y retroalimentacin a su personal sobre su
trabajo.
Seguimiento a los avances de proyectos y planes de
accin: asegurar que las actividades se realizan de
acuerdo a lo establecido.
Delegacin para apoyar el
crecimiento y desarrollo personal
Delegacin de tareas
Administracin de tiempo
Desempeo individual y logro de objetivos y
metas
Revisar el avance del desempeo de
los objetivos
El sistema de evaluacin se basa
directamente en el logro de objetivos,
metas y prioridades relacionadas con
el plan estratgico
Evaluacin de desempeo, 3 puntos
de vista en cuanto a resultados:
Individual,
Equipo y
Empresa.
Recompense el logro de resultados
Proceso de retroalimentacin del
desempeo, en forma peridica.
Procesos de capacitacin y
desarrollo de habilidades laborales.
Retenga y promueva el talento
Retener y mantener el talento captado.
Planes de carrera; Profesionales preparados se
encuentran en bsqueda de su crecimiento,
Tomar en cuenta la capacidad de algunas personas
de asimilar y aprender conceptos con mayor rapidez.
Tipos de ascensos:
- Carrera vertical: profesional del rea financiera a jefe de
unidad- jefe de departamento.
- Carrera horizontal: profesional del rea financiera jefe de
seccin en el rea de informtica.
- Carrera en espiral: profesional del rea financiera jefe de
unidad en el rea financiera jefe de departamento del
rea de informtica.
Matriz de desempeo- potencial
MANTENGA COMUNICACIN
CONSTANTE
Comunicacin en doble va
Desarrollo de procesos de
comunicacin
INFORMACIN ACCIONABLE
Informacin crtica, accionable, concreta,
exacta y oportuna para encontrar la raz de
los problemas.
A ms datos, menos informacin precisa
para actuar
La direccin necesita informacin accionable:
informacin que se debe tener para tomar
decisiones.
Salas de toma de decisiones STD (nivel
estratgico)
Tableros de monitoreo operativo TMO (nivel
operativo)
Ritmo y frecuencia en la rendicin de
cuentas
Es una medida que nos indica el nmero de repeticiones
de cualquier fenmeno o suceso en una unidad de
tiempo
Frecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo
transcurrido
Onda 1: mayor frecuencia, mayores repeticiones
Frecuencia con la que revisamos los datos, para que las
personas asuman responsabilidad personal en los
resultados obtenidos, y mejoren su desempeo
Decisiones basadas en anlisis
estadstico de la informacin
La analtica es entendida como
el proceso extensivo de anlisis de
datos, por medios estadsticos y
cuantitativos, cuyo objetivo es
desarrollar modelos predictivos que
apoyan la administracin basada
en datos y hechos para guiar la
toma de decisiones.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
La agilidad organizacional facilita la
implementacin de la estrategia evitando los
cuellosde botella.
Se deben analizar los aspectos
organizacionales que puedan degenerar en
problemas para la implementacin de la
estrategia, utilizando la mejora continua o en
casosextremosla reingeniera.
Una de lasbasesde la AGILIDAD esanalizar la
estructura organizacional de la empresa para
identificar fortalezas y puntos en los que se
puede trabajar para lograr la mejora.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Cuando se examina una estructura
organizacional se debe tomar en cuenta tres
aspectosfundamentales:
1. Las fronteras organizacionales (qu se hace
dentro de la empresa y qu fuera)
2. La divisin del trabajo (quin hace qu)
3. La coordinacin (cmo se relacionan las
distintasreas)
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
1. LASFRONTERASORGANIZACIONALES
Esclave definir qu eslo que se har interna y
externamente en la empresa.
Pese a que la tendencia general es
externalizar las actividades que no son parte
del negocio principal, est decisin debe
tomarse con mucha cautela y anlisis.
Se debe estar consciente de que no
necesariamente lo clave eslo estratgico.
Todo lo que genere ventaja competitiva se
vuelve estratgico.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISINDELTRABAJO
La divisin del trabajo es la asignacin de tareas
y responsabilidades (quin hace qu) y toma
en cuenta 4 aspectos:
1. MBITO DECONTROL
2. GRADO DECENTRALIZACIN
3. GRADO DEESTANDARIZACIN
4. AGRUPACIN DEL TRABAJ O
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISINDELTRABAJO
2.1. MBITO DECONTROL
Se definen el nmero de personas que deben
reportar al siguiente nivel. La coordinacin se
realiza por supervisin directa.
El nmero de personas definir el tipo de
estructura, muchas personas estructuras
planas. Pocas personas generan estructuras
altas
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISINDELTRABAJO
2.2. GRADO DECENTRALIZACIN
Determina el nivel de control. Cuando se centralizan las
decisiones se consigue mayor alineacin con la
estrategia (dependiendo de la naturaleza de la
organizacin).
Se centraliza mucho cuando se requiere liderazgo o se
resguardo de conocimiento.
La descentralizacin aumenta la motivacin y permite
tener mstiempo para analizar la estrategia.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISINDELTRABAJO
2.3. GRADO DEESTANDARIZACIN
Se definen los procesos de tal modo que es
posible lograr una menor burocratizacin de
la organizacin y por tanto una mayor
flexibilidad en la toma de decisiones. La
desventaja radica en que con procesos de
mucha estandarizacin la libertad y
creatividad pierden dinamismo.
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISINDELTRABAJO
2.4. AGRUPACIN DEL TRABAJ O
Est relacionada con la forma en que se
establecen los grupos de trabajo y los modos
de supervisin. Existen 4 modos de
agrupacin bsicos:
1. VERTICALES
2. HORIZONTALES
3. MATRICIALES
4. HBRIDOSY CELULARES
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESVERTICALES
- Existe supervisin directa
- Las reas estn claramente definidas de
acuerdo a su actividad (Talento Humano,
Contabilidad, Finanzas, etc)
- Lasactividadesse coordinan verticalmente.
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESVERTICALES
DESVENTAJAS VENTAJAS
Se priorizan las metas
departamentales
Sencillez y facilidad de
implantacin
La velocidad de respuesta
ante cambios es baja
Dan orden y seguridad a los
empleados
Hay bajo nivel de
responsabilidad integral
Son eficientes en el uso de
recursos
Se potencia la experiencia y
los conocimientos de las
personas
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESHORIZONTALES
- Se organizan por procesos, por lo que se maximiza la
relacin con losclientes.
- Los procesos se organizan con equipos de trabajo de
distintas reas, y son coordinados por el encargado de
dicho proceso.
- Lasjerarquasson msplanas.
- Lascompensacionesson fruto del esfuerzo de equipo
Los procesos NO SON PROYECTOS, un proceso
es un conjunto estructurado de actividades que
han sido definidas como tales para agregarle
valor al cliente
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE FUNCIONAL
JERRQUICO
Partes que funcionan como un todo
debido a su interaccin.
Partes que no estn conectadas sino
que trabajan individualmente
Todas las partes son dependientes
entre s
Partes independientes entre s
La disposicin de las partes es
fundamental
La disposicin de las partes no es
importante para su funcionamiento
Objetivos de contribucin de cada
parte del sistema sincronizadas entre
s
Objetivos individuales desconectados
entre s
El desempeo de un sistema
depende del grado de interaccin
entre sus partes
El desempeo es cuestin de suerte o
azar
Comparacin entre Organizaciones verticales y horizontales
ORGANIZACIONESHORIZONTALES
DESVENTAJAS VENTAJAS
Dificultad de implementacin Estimula el desarrollo del
espritu de trabajo en equipo
No muchos ejecutivos optan
por este camino por ser poco
conocido
Potencia la satisfaccin del
cliente
Se necesita instaurar un sistema
de administracin de procesos
que queda fuera del diseo
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESMATRICIALES
- Son el producto de cruzar lo vertical con lo
horizontal, en cierto modo se logra
conjugar lo tradicional, con lo novedoso
para poder obtener mayoresrditos.
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESMATRICIALES
DESVENTAJAS VENTAJAS
No se sabe a quin responder La organizacin mejora su
respuesta ante cambios del
entorno
Hay ambigedad en los roles
de los empleados.
La asignacin de recursos es
flexible
Las reuniones de coordinacin
demandan mucho tiempo
No se sabe por dnde hay
oportunidad de crecimiento
No todos los gerentes estn
dispuestos a informar y
compartir el poder
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESHBRIDASYCELULARES
- Las ORGANIZACIONES HBRIDAS son las que
han incorporado a su estructura diversos
elementos de las anteriores y estn
relacionados con la evolucin del mercado
o de losclientes.
- Las ORGANIZACIONES CELULARES agrupan a
sus empleados alrededor de clulas que
acaban conformando una red de empresas
asociadas.
AGRUPACIN DEL TRABAJ O
ORGANIZACIONESCELULARES
DESVENTAJAS VENTAJAS
Generacin de duplicidad de
recursos
Gran adaptacin frente a
cambios en el mercado
Prdida de conocimiento
corporativo por la dispersin
Facilita la concentracin en el
negocio
Prdida del control sobre
ciertas partes del negocio y
operacin
Facilidad de contraccin y
expansin segn el caso.
Saber manejar contratos de
alianzas y outsourcing
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
3. COORDINACIN
Existen diversos criterios para garantizar la coordinacin
entre lasreasdentro de losque se destacan:
- Definir un rol de vinculacin interdepartamental.
- Definir comits de trabajo que persiguen un objetivo
concreto.
- Equipos de trabajo que se diferencian de los comits
por su carcter permanente.
ALINEAR LA ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA
Algunas claves para conseguir alinear la
estructura con la estrategia son:
- Tomar en cuenta losobjetivosestratgicosdel
mapa, especialmente los de la perspectiva
de procesos.
- Definir para cada objetivo estratgico un
diseo organizacional pertinente.
- Medir la relacin entre el objetivo estratgico
y el tipo de estructura que necesita que lo
soporte.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA
Si se quiere evitar que la tecnologa pase de ser
un aliado a un cuello de botella se debe
tener muy presente las siguientes
consideraciones:
1. CLARIFICAR LA ESTRATEGIA, hay que
asegurarse de que los objetivos estratgicos
estn sustentados tecnolgicamente, para
no detener su ejecucin.
2. ENUNCIAR LA ESTRATEGIA DE TI, determinar
cules son los procesos cruciales y qu tipo
de soporte tecnolgico necesitan.
Procesos Eficientes, Rpidos, De Calidad
Y Alineados Con La Estrategia
Para lograr procesos eficientes y alineados con
la estrategia es necesario conjugar dos
herramientas, SEISSIGMA y LEAN.
SEISSIGMA, fundamentos:
- Reconocer oportunidades y eliminar
desperdiciosde losprocesos.
- Reconocer la variacin de los procesos para
mejorar nuestra capacidad de entregar
productosy serviciosde calidad.
SEISSIGMA, fundamentos:
- Eliminar defectos del proceso o
productos/servicios fuera de lo normal,
ocasionadospor la variabilidad del proceso.
- Eliminar re-procesos y re-trabajos dada la
variabilidad del proceso.
- Mejorar la calidad del proceso.
LEAN, fundamentos:
- Desde la perspectiva del cliente encontrar y
separar el TRABAJ O QUE GENERA VALOR, del
que no lo hace.
- Maximizar la velocidad de los procesos
garantizando flujo continuo.
- Mejorar la velocidad y la eficiencia de los
procesos.
LEAN, fundamentos:
- Cambiar el esquema de las operaciones para
que ste sea jalado por la demanda de los
clientes PULL en lugar de que sea presionado
por los pronsticos de produccin PUSH, para
reducir los excesos de inventarios y de
trabajosen proceso.
El xito de la implementacin de una
metodologa LEAN-SEIS SIGMA viene de
analizar las necesidades, oportunidades y
prioridades estratgicas del negocio, para
identificar potenciales proyectos de mejora y
determinar las herramientas que se debern
emplear.
Se pueden utilizar herramientas como las 5 S,
KAIZEN, MISTAKEPROOF, ETC.
REFINAMIENTO
El refinamiento consiste en darse vueltas
alrededor del sistema construido para
verificar que ste marche correctamente y a
la vez identificando los puntos que requieren
atencin. Garantizando la mejora continua
del sistema y su sostenibilidad.
Estructura Organizacional Para El Refinamiento
(Oficina De Gestin De La Estrategia)
La OGE y la oficina de planificacin NO SONLO
MISMO, el rea de planificacin apoya a la
definicin anual de planes mientras que la
OGE se asegura de que dichos planes sean
desplegados, ejecutados y ajustados de
acuerdo a lascondicionesdel entorno.
Las claves para mantener este modelo es
promover la cultura de la ejecucin y para
esto los lderes deben tener las siguientes
competenciasesenciales:
1. Conocer a la organizacin y a su gente.
2. Insistir en realismo.
3. Definir metasy prioridadesclaras.
4. Proveer seguimiento
5. Reconocer a otros
6. Desarrollar las capacidades de las
personas
7. Conocerse a uno mismo