El Camino Hacia Una Organización Ágil - McKinsey

16/11/22, 9:56 El camino hacia una organización ágil | McKinsey
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El camino hacia una organización
ágil
10 de mayo de 2019
| Artículo
La mayoría de nosotros conoce qué es una organización ágil y cuál es

su importancia. Pero descifrar cómo llevar a cabo una transformación
Agile es otro tema.
Por Daniel Brosseau , Sherina Ebrahim , Christopher Handscomb , y Shail Thaker
RECURSOS DESCARGABLES
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Artículo (PDF-1MB)
La agilidad es un concepto en boga, y sus beneficios transformacionales son cada vez
más reconocidos. Pero pasar a un modelo operativo Agile es complejo, particularmente
para las empresas consolidadas. Existen varios caminos hacia la agilidad, como también
varios puntos de partida diferentes; no obstante ello, todas las transformaciones Agile
exitosas tienen en común los elementos que describimos en este artículo.
Las organizaciones ágiles son diferentes. Las compañías tradicionales están construidas
en torno a una jerarquía estática, estructural y en silos, mientras que las organizaciones
ágiles se caracterizan por una red de equipos que operan en ciclos de aprendizaje y
decisión rápidos. Las entidades tradicionales colocan a sus órganos de gobierno en la
cúspide, y los derechos de decisión fluyen a través de los múltiples niveles jerárquicos; a
diferencia de ello, las organizaciones ágiles comunican un propósito común y emplean
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-journey-to-an-agile-organization/es-CL 1/18
nuevos datos para asignar poder de decisión a los equipos más cercanos a las fuentes
de información. Idealmente, una organización ágil puede combinar velocidad y
adaptabilidad con estabilidad y eficiencia.[ 1 ]
La transformación a un modelo operativo
Agile
Toda transformación Agile a nivel empresarial debe ser a la vez exhaustiva e iterativa:
Exhaustiva en el sentido de incluir la estrategia, la estructura, las personas, los procesos
y la tecnología, e iterativa porque no todos sus elementos pueden ser planificados de
antemano (Gráfico 1).
Gráfico 1
Existen varios caminos diferentes para alcanzar la agilidad empresarial. Algunas

organizaciones nacen ágiles – es decir, utilizan un modelo operativo Agile desde el
principio. Para el resto, en términos generales, observamos tres tipos de recorridos hacia
Agile: “Inclusivo”, que implica el compromiso de toda la organización para ser ágiles y una
serie de olas de transformación; “paso a paso”, que involucra un abordaje sistemático y
más moderado; y “emergente”, que constituye básicamente una metodología en sentido

ascendente o “bottom-up”.
Las organizaciones ágiles “nativas” son bastante comunes en el sector de tecnología (por
citar algunas, Spotify o Riot Games[ 2 ]
), con ejemplos aislados en otras industrias
(Hilcorp, una compañía norteamericana de petróleo y gas, es una buena muestra[ 3 ]

). La
mayoría de las empresas deben atravesar una transformación para abrazar la agilidad
empresarial. Estas transformaciones varían en cuanto a ritmo, alcance y metodología,
pero todas contienen un conjunto de elementos comunes a lo largo de dos etapas

principales (Gráfico 2).
Gráfico 2
En primer lugar, una transformación exitosa comienza con un esfuerzo por definir la
aspiración, diseñar y realizar pilotos del nuevo modelo operativo. Estos elementos
pueden ocurrir en cualquier orden, y a menudo suceden en paralelo. Segundo, el ímpetu

para escalar y mejorar implica incrementar el número de células. Sin embargo, esto
significa mucho más que lanzar más pilotos. Las organizaciones pueden iterar entre
estas etapas mientras despliegan agilidad en más y más de las partes que las componen.
Definir la aspiración, diseñar y realizar

pilotos
La mayor parte de las transformaciones comienzan con la definición de un entendimiento

y de las aspiraciones del equipo directivo, la creación de un blueprint para identificar de
qué manera la agilidad agregará valor, y el aprendizaje por medio de pilotos. Estos tres
elementos se alimentan mutuamente y a menudo se superponen.
Aspiración del equipo directivo

Para ser exitosa, una transformación Agile requiere un liderazgo fuerte y alineado desde
lo más alto. Una aspiración convincente, con un entendimiento común y con la que todos
se sientan identificados es vital para el éxito.
El blueprint debería, en principio, consistir en un producto viable mínimo (MVP)
desarrollado en forma acelerada e iterativa y que provea suficiente orientación a la
compañía para comenzar a evaluar el diseño.
Adoptar un modelo operativo Agile puede aliviar los desafíos de la organización actual
(como rendición de cuentas poco clara, interfaces problemáticas o lentitud en la toma de

decisiones). Pero no basta con el deseo de abordar los puntos problemáticos; hay un
objetivo más alto. Un CEO lo planteó de esta manera: “Nunca habría lanzado la
transformación Agile si lo único que buscaba era eliminar puntos problemáticos; lo
hicimos porque necesitamos transformar radicalmente la compañía para poder competir

en el futuro”. Esto está en línea con investigaciones de McKinsey que demuestran que
las transformaciones que ponen énfasis en las fortalezas y en los desafíos
simultáneamente tienen el triple de probabilidades de éxito.[ 4 ]
Para definir el entendimiento y la aspiración del equipo directivo, no hay nada mejor que
realizar visitas a compañías que ya han atravesado una transformación Agile. Por
ejemplo, el equipo de liderazgo completo de una compañía global de telecomunicaciones
dedicó una semana a visitar ING (banco holandés), TDC (empresa de telecomunicaciones
danesa), Spotify, Entel (compañía de telecomunicaciones chilena) y otras organizaciones
antes de lanzar su propia transformación.[ 5 ]
Blueprint
El blueprint para un modelo operativo Agile es mucho más que un diagrama
organizacional, y debe aportar una visión y un diseño claros acerca del posible
funcionamiento del nuevo modelo operativo (Gráfico 3). Una transformación Agile cambia
radicalmente la manera de trabajar; por ello, el diseño del blueprint también debe
identificar cambios en los elementos de personal, procesos y tecnología del modelo
operativo. El blueprint debería, en principio, consistir en un producto viable mínimo
(MVP) desarrollado en forma acelerada e iterativa y que provea suficiente orientación a la

compañía para comenzar a evaluar el diseño.
Gráfico 3
El primer paso para el diseño del blueprint es poner en claro dónde reside el valor. El
diseño completo del modelo operativo se debe basar en el entendimiento de cómo se
crea valor en la industria y en la organización en particular. Esto, a su vez, se vincula
íntimamente con la estrategia.
Luego viene la estructura. Una organización Agile no trabaja conforme a un organigrama

clásico; en lugar de ello, se la puede asimilar a una serie de células (“equipos”, “squads” o
“pools”) agrupados en torno a misiones comunes, por lo general denominados “tribus”. El

elemento de blueprinting debe generar un “mapa de tribus” para ilustrar la manera en
que cada grupo de individuos realiza su trabajo, además de un diagrama organizacional
más reconocible que muestre el eje de capacidades a lo largo del cual se asignan y
gestionan las competencias comunes (Gráfico 4).
Gráfico 4
Las células Agile individuales son definidas por resultados o misiones más que por
insumos en forma de acciones o capacidades. Los equipos que llevan a cabo distintos
tipos de misiones probablemente utilicen modelos Agile diferentes. No obstante ello,

existen tres clases de células más comunes. Primero, los equipos multi-funcionales
entregan productos, proyectos o actividades. Poseen los conocimientos y las habilidades
necesarias y deben contar con una misión que represente la ejecución de principio a fin
del flujo de valor asociado. El modelo de “squads y tribus” desarrollado por Spotify y
utilizado por ING, entre otros, es un ejemplo de ello.[ 6 ]

En segundo lugar, los equipos
auto-gestionados realizan actividades básicas y son relativamente estables a lo largo del
tiempo. Estos equipos establecen la mejor manera de fijar objetivos, priorizar actividades
y enfocar los esfuerzos. Los equipos de fabricación Lean o las cuadrillas de

mantenimiento son buenos ejemplos de esta metodología. De hecho, en sentido más
amplio, las herramientas y prácticas de Lean Management se complementan muy bien

con la agilidad empresarial. El tercer tipo consiste en pools de individuos asignados a
tiempo completo a diferentes tareas según la prioridad de cada necesidad bajo una
metodología “flow-to-work”. Equipos funcionales como RRHH o recursos escasos como

arquitectos empresariales son a menudo considerados recursos de “flujo”.
Una empresa de telecomunicaciones identificó cinco actividades principales en su
negocio y seleccionó una metodología Agile para cada una: los canales y las unidades de
ejecución (por ejemplo, tiendas) fueron organizadas como equipos auto-gestionados
para aumentar la flexibilidad local con responsabilidad compartida; la gestión de
segmentos, el desarrollo de productos y los equipos facilitadores fueron organizados en

squads y tribus multi-funcionales; y para el resto de las actividades se utilizaron centros
de excelencia (incluidos expertos en temas específicos y actividades de soporte

corporativo) que combinaron equipos multi-funcionales temporarios y flow-to-work para
tareas puntuales.
Trabajar en equipos puede parecer familiar, pero para hacerlo a escala son necesarios
cambios en todo el modelo operativo que provean un mecanismo de gobierno y

coordinación adecuadas. La columna vertebral o “backbone” de la organización
comprende los componentes estables de un modelo operativo Agile esenciales para
posibilitar el funcionamiento de los equipos. Típicamente, estos elementos centrales

incluyen los procesos clave (como gestión de talento, presupuesto, planeación, gestión
del desempeño y riesgo), elementos de personal (incluida una “Estrella Polar” para
marcar el rumbo,[ 7 ]
valores centrales y comportamientos esperados del liderazgo) y
componentes tecnológicos. Al intentar aumentar la escala, muchas transformaciones
fracasan porque se limitan a lanzar más equipos sin abordar estos elementos
fundamentales.
El paso final del blueprinting es diseñar una hoja de ruta para la implementación. Esta
hoja de ruta debe contener, como mínimo, una perspectiva acerca del alcance y el ritmo
generales de la transformación, y una lista (o “backlog”) de tareas.
Los cinco pasos del blueprint constituyen un abordaje coherente. Una aseguradora
comercial de América del Norte utilizó un blueprint Agile para acelerar la innovación de
los procesos de negocios y digitales. Así, definió una estructura organizacional basada
en “capítulos”, y creó una nueva organización de gerentes de producto (que
desempeñaron el rol de “dueños de producto” en los equipos Agile) para guiar a los
equipos hacia los resultados deseados para el negocio. La organización formó una
estructura de equipos alineada principalmente con los recorridos de clientes y usuarios
internos, con equipos dedicados para expandir negocios seleccionados. Establecieron

un backbone estable de planeación y gestión del desempeño, así como una cultura de
asunción de riesgos, y utilizaron una hoja de ruta a 18 meses para crear todos los nuevos
puestos, entrenar al personal en esos roles, e implementar los cambios en su totalidad.
No hay nada que convenza mejor a los ejecutivos escépticos que equipos de sus propios
empleados logrando impacto comprobable bajo métodos de trabajo ágiles. Por ejemplo,
una compañía de petróleo y gas lanzó una serie de pilotos mediante los cuales equipos
multi-funcionales lograron diseñar pozos en un tiempo 50 a 75 por ciento inferior al
promedio histórico.
Pilotos Agile
El objetivo de un piloto es demostrar el valor de los métodos de trabajo ágiles por medio
de resultados tangibles. Los experimentos iniciales pueden estar limitados a equipos
individuales, pero la mayoría de los pilotos involucran múltiples equipos para testear los
elementos más amplios de la agilidad empresarial. No hay nada que convenza mejor a los
ejecutivos escépticos que equipos de sus propios empleados logrando impacto
comprobable bajo métodos de trabajo ágiles. Por ejemplo, una compañía de petróleo y
gas lanzó una serie de pilotos mediante los cuales equipos multi-funcionales lograron
diseñar pozos en un tiempo 50 a 75 por ciento inferior al promedio histórico.
Como primera medida se debe definir el alcance del piloto y formar el equipo teniendo
en mente un fin práctico; esto podría incluir decisiones sobre conformación del grupo,
estructura, espacio de trabajo, instalaciones y recursos. Luego se debe delinear la forma
en que se ejecutará el piloto en lo referido a la estructura, los procesos y las personas;

estos elementos suelen ser compilados en un manual que constituye la base para las
comunicaciones con los involucrados en el piloto
Escalar y mejorar
Las transformaciones Agile reconocen que no es posible conocer y planificar todo, y
que la mejor manera de implementarla es realizando ajustes a medida que se avanza.
Escalar más allá de unos pocos pilotos no es tarea fácil; es en este punto donde fracasan
la mayor parte de las transformaciones. Es necesario que el liderazgo esté al tanto de
que el aumento de escala requerirá una mentalidad iterativa que incorpore los
aprendizajes al plan rápidamente. Para ello se necesita tiempo suficiente – una porción
significativa del tiempo de los líderes –, así como voluntad para modelar los nuevos
comportamientos y mentalidades. Las transformaciones Agile reconocen que no es

posible conocer y planificar todo, y que la mejor manera de implementarla es realizando
ajustes a medida que se avanza. Por ejemplo, un banco europeo líder desplegó
inicialmente cuatro tribus “de avanzada” para testear el blueprint en el terreno y adaptó
elementos importantes de éste a lo largo de la ejecución. Un abordaje de despliegue
iterativo como el descripto posibilita un perfeccionamiento continuo sobre la base de

retroalimentación y capacitación constantes para los roles clave en toda la organización,
incluidos coaches, dueños de producto, Scrum masters y alta dirección.
Despliegue de células y soporte

Para escalar la transformación, el primer paso es constituir más células ágiles. Sin
embargo, una organización no puede perseguir la agilidad empresarial únicamente con

pilotos. La transformación debe adaptarse a la cadencia, el contexto y la aspiración de la
organización. Pero en cierto punto, es necesario dar el salto hacia el nuevo modelo
operativo, las formas de trabajar y la cultura Agile. Para las empresas más grandes, no es
necesario establecer un “Día 1” para toda la organización, sino que es posible avanzar
mediante una serie de olas.
Muchas optan por comenzar por la transformación de su casa matriz y sus

organizaciones de desarrollo de productos, antes de intervenir en las unidades de la
primera línea o que interactúan con clientes (call centers, tiendas o plantas de
fabricación). Es posible transformar una fábrica o un recorrido de cliente de principio a

fin por vez, aunque las funciones muy interconectadas del centro corporativo podrían
requerir un abordaje que combine todo al mismo tiempo.
El tamaño y el alcance de las olas dependerán del contexto y la aspiración. Por ejemplo,
un gran banco de Europa Oriental diseñó olas de nueve meses de duración, donde el
diagnóstico, el diseño y la selección de 10 tribus, 150 squads y 1.500 roles se llevó a

cabo en los primeros tres meses, y luego se los desplegó a lo largo de los seis meses
restantes, con una nueva tribu lanzada cada dos semanas. Adicionalmente, el
escalamiento representó una prioridad para los altos ejecutivos, quienes dedicaron más
del 10 por ciento de su tiempo a la transformación.
Los recursos para dar soporte a las nuevas células ágiles – por ejemplo, disponibilidad
de coaches Agile o espacios de trabajo apropiados – pueden limitar la velocidad del

aumento de escala. Si no se aborda el aspecto del soporte a las nuevas células, ello
podría provocar fricción y demoras en la transformación.
Transformación del backbone

Reflexionando acerca de su experiencia antes de aumentar la escala, un ejecutivo
observó: “La mayoría de nuestros pilotos Agile están funcionando bien, no diría gracias
sino más bien pese a nuestro “tejido” organizacional [procesos, sistemas, valores y
creencias], que constituye lo que llamamos la columna vertebral de una organización”.

Esa columna vertebral gobierna la forma en que se toman las decisiones, cómo se
despliegan las personas, los recursos y el capital, y cómo se administran los riesgos.
Llevar a una organización hacia un modelo operativo Agile exige transformar esa
columna vertebral (Gráfico 5).
Gráfico 5
Acelerador de capacidades
Para escalar exitosamente un modelo operativo Agile se necesitan nuevas habilidades,
comportamientos y mentalidades a lo largo de toda la organización. Este aspecto tiene
vital importancia y constituye una fase intensiva de una transformación. Muchas

organizaciones delegan los nuevos roles y responsabilidades en el personal existente, y
para ello necesitan un método para desarrollar las nuevas competencias.

Específicamente, toda transformación Agile exitosa deberá invariablemente crear un
acelerador de capacidades para entrenar y reorganizar al personal, comunicar a todos los
nuevos conceptos, y desarrollar las aptitudes esenciales en la organización.
Un proceso de capacitación típico puede incluir múltiples fases. Primero, la organización
debe identificar el número de entrenadores (coaches Agile) necesarios; no hacerlo puede

causar demoras y bloqueos al extender la transformación al resto de la organización. En
segundo lugar, como parte de la capacitación, la compañía tiene que definir los nuevos
roles (coaches, dueños de producto, líderes de tribu y líderes de capítulo, por ejemplo),
junto con una idea clara acerca del resultado deseado para cada rol. Tercero, establecer
planes de aprendizaje y de carrera para todo el personal, especificando las
oportunidades que plantea la transformación. Cuarto, la organización necesita facilitar el

aprendizaje y la mejora continuas en toda la organización (lo que trae consigo un
programa digital y de comunicaciones de gran escala). Por último, se debe diseñar y
llevar a cabo una iniciativa de gran alcance para mejorar los conocimientos de la
metodología (a menudo recurriendo a boot camps intensivos) y verificar que los nuevos
empleados completen su adaptación correctamente. Las organizaciones más grandes
suelen crear una “academia” para consolidar y formalizar estas funciones.
La importancia de invertir en la cultura y el cambio en el recorrido hacia la agilidad no

puede ser pasada por alto. Agile es, por sobre todo, un modo de pensar. Sin la mentalidad
correcta, todas las demás piezas del sistema operativo pueden estar presentes, pero las
compañías difícilmente capturarán beneficios significativos.
Poner el foco en la cultura y en el equipo
de la transformación
Un equipo responsable por la cultura y el cambio es un elemento esencial para coordinar
una transformación Agile. No se trata de una oficina de gestión de proyecto tradicional;

en efecto, el énfasis debe colocarse en posibilitar los demás elementos de la
transformación, ayudando a eliminar los impedimentos y a catalizar el cambio cultural.
Por ejemplo, Roche, una reconocida empresa del sector de la salud, lanzó una iniciativa
global de liderazgo como elemento central de su transformación para volverse más ágil.[ ]
El esfuerzo incluyó el diseño de un programa de cuatro días con un enfoque combinado
en la transformación personal y organizacional. Hasta ahora, más de 4.000 líderes han

participado en la iniciativa, ayudando a actualizar el conocimiento colectivo y las
capacidades de los líderes para implementar los cambios.
La importancia de invertir en la cultura y el cambio en el recorrido hacia la agilidad no

puede ser pasada por alto. Agile es, por sobre todo, un modo de pensar. Sin la
mentalidad correcta, todas las demás piezas del sistema operativo pueden estar
presentes, pero las compañías difícilmente capturarán beneficios significativos. A la
inversa, cuando líderes y equipos cuentan con una mentalidad sólida, una aspiración
clara suele ser más que suficiente para el surgimiento de un modelo operativo ágil
exitoso.
Entender los arquetipos de
transformación
Todas las transformaciones empresariales Agile exitosas incluyen los elementos antes
descriptos, si bien existen diferentes maneras de combinarlos y secuenciarlos. Como
mencionamos anteriormente, los arquetipos de transformación principales son tres:
1. Paso a paso.. Para muchos líderes, transformarse en una organización Agile puede
parecerse a caminar en la oscuridad. Comprensiblemente, el arquetipo de

transformación más común muestra una distinción clara entre la fase de definir la
aspiración, diseñar y realizar pilotos, y la fase de escalar y mejorar. Muchas
compañías llevan a cabo múltiples rondas de pilotos e iteran su blueprint varias
veces antes de decidirse a escalarlo al resto de la organización. No es raro que

este proceso insuma uno o dos años, durante los cuales los líderes y la
organización se familiarizan con la agilidad y se demuestran a sí mismos que los

métodos de trabajo ágiles pueden aportar valor a su empresa. Las organizaciones
también pueden atravesar varias rondas sucesivas de aspiración, diseño y pilotos
antes de dar inicio al escalamiento.
2. Inclusivo.. Aunque menos común, una cantidad creciente de compañías

desarrollan convicción rápidamente y se comprometen por completo a conducir a
la organización hacia un modelo Agile. Los líderes de estas organizaciones definen
un plan para ejecutar todos los pasos de la transformación a la mayor brevedad

posible. Igualmente, aun en estos tipos de transformación, es raro que la
organización completa se transforme a un modelo Agile en un único “Big Bang”; en
lugar de ello, lo que suele suceder es que la transformación avance a través de una
serie de olas planificadas.
3. Emergente. Resulta imposible – y no muy ágil – planificar una transformación
Agile en detalle desde el comienzo. Por tal motivo, la mayoría de las

transformaciones se caracterizan por elementos emergentes. Algunas empresas
optaron por avanzar con sus transformaciones utilizando un abordaje “bottom-up”.
Bajo este arquetipo, la aspiración de los más altos líderes establece una dirección
clara, para luego dedicar un esfuerzo sustancial a desarrollar mentalidades y
capacidades entre los líderes.
“Sería algo así:”, explicó un CEO. “Somos 3.000 personas en un gran barco. Pero lo que
necesitamos lograr son 3.000 personas en cientos de botes. La pregunta es, ¿cómo
mover a estas personas en forma segura a los botes más pequeños?” Así, la discusión
mutó de determinar si un modelo Agile era aplicable a cómo podrían los líderes contribuir
a la transformación de su organización. Conducir a una organización hacia un modelo
operativo Agile no es tarea fácil. Los elementos descriptos en este artículo proveen una
guía para ayudar a lograrlo.
1.
Wouter Aghina, Aaron de Smet y Kirsten Weerda, “Agility: It rhymes with stability” [Agilidad rima
con estabilidad], McKinsey Quarterly, diciembre de 2015, McKinsey.com.
2.
Stephen Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets
Done, Nueva York: AMACOM, 2018.
3.
“Digging deep for organizational innovation: An interview with Greg Lalicker” [La innovación
organizacional en profundidad: Entrevista con Greg Lalicker], McKinsey Quarterly, abril de 2018,
McKinsey.com.
4.
Scott Keller, Mary Meaney y Caroline Pung, “What successful transformations share” [Los
elementos comunes de las transformaciones exitosas], marzo de 2010, McKinsey.com.
5.
Bo Krag Esbensen, Klemens Hjartar, David Pralong y Olli Salo, “A tale of two agile paths: How a
pair of operators set up their organizational transformations” [Historia de dos caminos a Agile: Cómo
estructuraron dos operadores sus transformaciones organizacionales], febrero de 2019,
McKinsey.com.
6.
“ING’s agile transformation: An interview with Bart Schlatmann” [La transformación Agile de ING:
Entrevista con Bart Schlatmann], McKinsey Quarterly, enero de 2017, McKinsey.com.
7.
Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuidos, las organizaciones
ágiles establecen un propósito y una visión comunes – la llamada “Estrella Polar” – para la
organización, que ayuda a las personas a sentirse personal y emocionalmente involucradas. Para
conocer más sobre este tema, ver Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie y
Monica Murarka, The five trademarks of agile organizations [Las cinco marcas registradas de una
organización Agile], enero de 2018, McKinsey.com.
8.
SOBRE EL/LOS AUTOR(ES)

Daniel Brosseau es Socio de la oficina de McKinsey en Montreal; Sherina
Ebrahim es Socia Senior de la oficina de Nueva Jersey; y Christopher
Handscomb es Socio de la oficina de Londres, de la cual Shail Thaker es
Socio Senior.
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La mayoría de nosotros conoce qué es una organización ágil y cuál es

Por Daniel Brosseau , Sherina Ebrahim , Christopher Handscomb , y Shail Thaker

La agilidad es un concepto en boga, y sus beneficios transformacionales son cada vez

más reconocidos. Pero pasar a un modelo operativo Agile es complejo, particularmente

exitosas tienen en común los elementos que describimos en este artículo.

decisión rápidos. Las entidades tradicionales colocan a sus órganos de gobierno en la

diferencia de ello, las organizaciones ágiles comunican un propósito común y emplean

de información. Idealmente, una organización ágil puede combinar velocidad y

adaptabilidad con estabilidad y eficiencia.[ 1 ]

La transformación a un modelo operativo

Exhaustiva en el sentido de incluir la estrategia, la estructura, las personas, los procesos

y la tecnología, e iterativa porque no todos sus elementos pueden ser planificados de

antemano (Gráfico 1).

Existen varios caminos diferentes para alcanzar la agilidad empresarial. Algunas

más moderado; y “emergente”, que constituye básicamente una metodología en sentido

(Hilcorp, una compañía norteamericana de petróleo y gas, es una buena muestra[ 3 ]

pero todas contienen un conjunto de elementos comunes a lo largo de dos etapas

pueden ocurrir en cualquier orden, y a menudo suceden en paralelo. Segundo, el ímpetu

Definir la aspiración, diseñar y realizar

La mayor parte de las transformaciones comienzan con la definición de un entendimiento

Aspiración del equipo directivo

se sientan identificados es vital para el éxito.

El blueprint debería, en principio, consistir en un producto viable mínimo (MVP)

desarrollado en forma acelerada e iterativa y que provea suficiente orientación a la

compañía para comenzar a evaluar el diseño.

(como rendición de cuentas poco clara, interfaces problemáticas o lentitud en la toma de

hicimos porque necesitamos transformar radicalmente la compañía para poder competir

(MVP) desarrollado en forma acelerada e iterativa y que provea suficiente orientación a la

crea valor en la industria y en la organización en particular. Esto, a su vez, se vincula

íntimamente con la estrategia.

Luego viene la estructura. Una organización Agile no trabaja conforme a un organigrama

“pools”) agrupados en torno a misiones comunes, por lo general denominados “tribus”. El

que cada grupo de individuos realiza su trabajo, además de un diagrama organizacional

tipos de misiones probablemente utilicen modelos Agile diferentes. No obstante ello,

entregan productos, proyectos o actividades. Poseen los conocimientos y las habilidades

utilizado por ING, entre otros, es un ejemplo de ello.[ 6 ]

y enfocar los esfuerzos. Los equipos de fabricación Lean o las cuadrillas de

amplio, las herramientas y prácticas de Lean Management se complementan muy bien

metodología “flow-to-work”. Equipos funcionales como RRHH o recursos escasos como

Una empresa de telecomunicaciones identificó cinco actividades principales en su

para aumentar la flexibilidad local con responsabilidad compartida; la gestión de

segmentos, el desarrollo de productos y los equipos facilitadores fueron organizados en

de excelencia (incluidos expertos en temas específicos y actividades de soporte

cambios en todo el modelo operativo que provean un mecanismo de gobierno y

comprende los componentes estables de un modelo operativo Agile esenciales para

posibilitar el funcionamiento de los equipos. Típicamente, estos elementos centrales

estructura de equipos alineada principalmente con los recorridos de clientes y usuarios

internos, con equipos dedicados para expandir negocios seleccionados. Establecieron

diseñar pozos en un tiempo 50 a 75 por ciento inferior al promedio histórico.

en que se ejecutará el piloto en lo referido a la estructura, los procesos y las personas;

comunicaciones con los involucrados en el piloto

Las transformaciones Agile reconocen que no es posible conocer y planificar todo, y

que la mejor manera de implementarla es realizando ajustes a medida que se avanza.

comportamientos y mentalidades. Las transformaciones Agile reconocen que no es

elementos importantes de éste a lo largo de la ejecución. Un abordaje de despliegue

iterativo como el descripto posibilita un perfeccionamiento continuo sobre la base de

incluidos coaches, dueños de producto, Scrum masters y alta dirección.

Despliegue de células y soporte

embargo, una organización no puede perseguir la agilidad empresarial únicamente con

mediante una serie de olas.

Muchas optan por comenzar por la transformación de su casa matriz y sus