APUNTES PARA RENDIR LA

MATERIA GESTION DE CALIDAD

AÑO 2022

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Tabla de contenido
TITULO ................................................................................................................... 1
PROGRAMA DE LA MATERIA ............................................................................... 3
UNIDAD 1........................................................................................................... 3-19

UNIDAD 2......................................................................................................... 19-30

UNIDAD 3......................................................................................................... 30-38
UNIDAD 4......................................................................................................... 38-52

UNIDAD 5......................................................................................................... 52-59

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 PROGRAMA ANALÍTICO

UNIDAD 1: HISTORIA DE LA CALIDAD Y PRINCIPIOS DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

Conceptos básicos, evolución del concepto, importancia estratégica. Edwards Deming, Joshep
Juran. Crosby, Kaoru Ishikawa. Cultura Organizacional, culturas fuertes y débiles, cambio de la
cultura de una organización. Gestión y administración. Condiciones contractuales. Seguros de
riesgos de trabajo. Derechos del trabajador. Obligaciones impositivas. Aportes patronales y
obligatorios. Formas y plazos de pago. Costo de mano de obra por actividad, jornal y mensual.
Propiedad intelectual, marcar patentes. Control de gestión de las actividades comerciales, técnicas,
económicas y de los recursos humanos. Gestión de control e importancia.

UNIDAD 2: LA CALIDAD TOTAL

Calidad total. Proceso de Mejora, principios básicos, mecanismos de control, mejora continua,
innovación, reingeniería de procesos. Enfoque a los clientes, clientes externos e internos,
satisfacción del cliente, relación con proveedores externos.

UNIDAD 3: HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramientas para resolución de problemas, diagrama de Pareto, de causa y efecto, de dispersión,

histograma, grafico de control, ruta de la calidad. Gestión de la calidad y las siete herramientas de
la calidad.

UNIDAD 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Sistemas de gestión de calidad, seguimiento y medición, documentación, Política de calidad,

Manual de Calidad, procedimientos, registros. Normas de calidad: ISO 9000 y 9001. Sistemas de
calidad dentro de un sistema de gestión integrado.

UNIDAD 5: CONTROL Y GESTIÓN COMERCIAL

Auditorias de proceso, producto y sistemas: calidad de productos, servicio post venta, sistema de
compras, evaluación y desarrollo de proveedores.

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 Apuntes de Gestión de la Calidad

UNIDAD 1

HISTORIA DE LA CALIDAD Y PRINCIPIOS DE GESTION DE GESTION

ADMINISTRATIVA

❖ La importancia estratégica que supone un sistema de gestión de calidad

❖ Cultura organizacional: cultura fuerte y débil
❖ Historia y componente

CONCEPTO DE CALIDAD

❖ Los siguientes son algunos de los significados propuestos por algunos de

los destacados estadísticos y consultores de la calidad:
❖ Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto"
❖ Joseph Juran, define calidad como "adecuado para el uso", también la
expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
❖ Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de
la gente que los usa (Montgomery: 1996).
❖ Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby.
❖ Para Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua".
❖ Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
❖ El Dr. Juran dice que ¨La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo
las necesidades del cliente.¨
❖ Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad,
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la
empresa participan activamente en el desarrollo de productos y
servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con
ello mayor productividad".

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En resumen la calidad es:

❖ Hacer las cosas bien, desde la primera vez.

❖ Involucrarse en la mejora continua.
❖ La calidad es algo que puede medirse, porque sólo lo que se puede medir,
se puede corregir.
❖ Calidad es enfocarse en lo más importante
❖ La calidad es una actividad de trabajo de equipo.

EVOLUCION

Antes del nacimiento de Cristo, en el año 2150, la calidad de la construcción de

una casa se regía por el código Hammurabi, donde la regla 229 decía “si un
constructor construye una casa y no lo hace con una buena resistencia y la casa
se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe de ser ejecutado”

Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad,

con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,

ejemplo de ello son las pirámides Egipcias.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de

los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco,
la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su

lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La
era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo
en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos. La función de

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inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo
es producción, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más

complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control, pero fueron
restringidos al área de producción y su crecimiento fue lento

Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no

podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo
cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para
tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron
obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Además,
proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control pudieron
ser reunidas con las otras técnicas adicionales como medición, confiabilidad,
equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y las técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio

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Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción
masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como
proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época,
situación que requirió procedimientos específicos para controlar la calidad de los
productos fabricados.

Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

pasos a los que denominó "cero defectos", a través de los cuales hizo entender a
los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede lograrse, pero para
hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la
calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta
involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en
métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores,
de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administración participativa,
importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad.

En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad,

desde su origen, hasta la actualidad.

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Artesanal Hacer las cosas bien • Satisfacer al cliente.

independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Revolución Hacer muchas cosas no
Industrial importando
que sean de calidad
(Se identifica Producción con
Calidad).
• Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
• Crear un producto único
• Satisfacer una gran demanda de
bienes.
• Obtener beneficios.

Segunda Guerra Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad de un

Mundial armamento armamento eficaz en la cantidad y
sin importar el costo, con la el momento preciso.
mayor y más rápida producción
(Eficacia +Plazo = Calidad)

Posguerra Hacer las cosas bien a la primera • Minimizar costes mediante la

(Japón) Calidad

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 • Satisfacer al cliente
• Ser competitivo

Postguerra Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de

(Resto del bienes causada por la guerra
mundo)

Control de Técnicas de inspección en Satisfacer las necesidades técnicas

Calidad Producción del producto.
para evitar la salida de bienes
defectuosos.

Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la • Satisfacer al cliente.

de la Calidad organización para evitar que se • Prevenir errores.
produzcan bienes defectuosos. • Reducir costes.
• Ser competitivo

Calidad Total Teoría de la administración • Satisfacer tanto al cliente

empresarial centrada en la externo como interno.
permanente empresarial centrada • Ser altamente competitivo.
en la permanente satisfacción de • Mejora Continua
las expectativas del cliente.

LOS EXPONENETES DE LA CALIDAD

❖ W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

❖ JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)
❖ KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)
❖ PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

El método gerencial Deming

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento

gerencial.

Punto 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.

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Punto 2: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los
procesos.
La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el
trabajo.

Punto 3: No depender más de la inspección masiva.

Las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse
a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque
este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El
grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la
Gerencia.

Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que,
casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es
que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera,
que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten
en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al
mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con
mayor comprensión y mejor teoría.

Punto 6: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona
la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto 7: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales
de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el
pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los
talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber
cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto 8: Desterrar el temor.

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Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede
la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una
fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el
miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño
individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en
la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del
desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en
detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía.
Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica Oculta".

Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo
para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto 10: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y
resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas
sin describir cómo han de lograrse es una práctica común entre los gerentes
norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el
Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el
94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes),
y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema
para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es
una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos,
destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.

Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en
que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos
son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la
planificación a largo plazo.

Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación.

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Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar
sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los
aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus
prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía
volar como es debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece
puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.

2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por

el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.

3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una

masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no
ser así la alta gerencia estaría perdida.

4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo

Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más
asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio
requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como
tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos
insertaremos en el futuro.
Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud
7. Costos de garantía excesiva, gastos legales demasiado altos.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)

Su aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:

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1. Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.

c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de

los clientes.

d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características

del producto.

e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza

operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima
efectiva, se logra con ello:

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad. Este proceso es una acción premeditada y determinada

por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un
sistema, para ello se requiere:

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.

b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad

clara de llevar el proyecto a buen fin.

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d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipo

• Diagnostiquen las causas.

• Fomenten el establecimiento de un remedio.
• Establezcan los controles para mantener los beneficios.

El fundamento básico de la calidad, para Juran; es que sólo puede tener efecto en
una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que
incorporarla dentro del propio proceso productivo.

KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las

causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas,
sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que
buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido
como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias
de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

A principios de 1998 publicó su libro "Quality and Me" (su autobiografía) y

posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY

En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos

tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la
posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por
parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones
humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

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1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse
en una política de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante

los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización

4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización

enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles

desviaciones.

7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el

objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo

elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización

experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del

programa de actuación error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan

las metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la

comunicación.

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14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.

CULTURA ORGANIZACIONAL: DEBIL Y FUERTE

Entendemos como cultura organizacional aquellas normas y valores por los que
se rige una empresa. Unos principios relacionados con la estructura de la
compañía, con los métodos de desempeño del trabajo, y hasta el modo en que se
relaciona la plantilla.

Llegados a este punto podemos establecer algunos componentes básicos de la

cultura organizacional de una empresa. Estos son:

• Las normas organizacionales

• Estructura de poder o tipo de liderazgo

• Las relaciones de la plantilla

• Los valores de la empresa

Normas organizacionales: componente de la cultura

organizacional
Las normas organizacionales establecen las pautas, normativas y principios de
la empresa en relación a diferentes aspectos. Por ejemplo, las normas –o
regulación– pueden referirse a:

• El salario: hay que tener en cuenta si existen objetivos ligados a incentivos,

de qué tipo, cómo se planea el aumento salarial en la progresión de
carrera…

• El código de conducta: todos los comportamientos establecidos,

determinadas formalidades en las reuniones, ciertas normas de cómo estar
en el espacio de trabajo, etc. Lo que mejor te lo puede aclarar es el
vestuario. Piensa en una consultoría en la que hay que ir a trabajar en traje
y compáralo con una tienda de ropa en la que los dependientes van con la

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 ropa del establecimiento. Una de los códigos de conducta más evidente es
el de Apple, mira como es una tienda suya, cómo visten sus dependientes y
cómo se comportan, eso es código de conducta.

• Los procedimientos operativos: por los que funciona la compañía. Para

que nos entendamos, una empresa como Toyota sigue el método lean para
producir, mientras que Adobe sigue una metodología Agile. Esos métodos
de producción dicen mucho de ellas y ayudan a definir su cultura
organizacional.

• La misión y visión: ¿cuáles son los objetivos de la compañía? ¿Qué

puesto pretende ocupar en el mercado? ¿Cuáles son las aportaciones que
pretende dar al mundo? Todos tienen una visión a largo plazo, un dónde
quieren llegar y eso es fundamental.

La estructura de poder define la cultura organizacional

La estructura de poder o estructura en general de la empresa es otro de los
elementos que ayudan a definir la cultura organizacional. No estamos
hablando de las relaciones entre los empleados, sino de quién lidera y de cómo
lo hace. Incluso de los sistemas y plataformas que hacen posible esta cadena
de mando.
La estructura de poder queda reflejada habitualmente en el organigrama
empresarial. Esta herramienta, además, resulta de gran ayuda cuando nos
encontramos ante una nueva incorporación.
Ayuda al nuevo empleado a hacerse una composición de lugar de la
disposición de los roles de trabajo, pero también de una parte de la cultura
organizacional.

Las relaciones definen la cultura organizacional

Directamente entroncado con lo anterior, otro de los componentes básicos de la
cultura organizacional son las relaciones. Resumidamente, se pueden dar las
siguientes relaciones:

• Relaciones verticales: es decir, entre la parte baja del organigrama y otras

más altas.

• Relaciones horizontales: Entre personal del mismo nivel.

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• Percepciones ajenas: Se trata de clientes y proveedores, la relación con
ellos y cómo perciben a la compañía.

Estas relaciones son las que definen cuál es el clima de la compañía, que es
uno de los factores que más ayuda a distinguir a una empresas de otras. Para
cuidarlas y favorecer la comunicación interna será fundamental contar con las
herramientas adecuadas. Es el caso de los portales del empleado y el mánager:
un canal de comunicación bidireccional clave de esta relación.

Valores: elemento de la cultura organizacional

El punto de los valores es un poco controvertido y como se estudia desde
diversas ópticas y es difícil encontrar puntos en común

Algunos ponen este mismo elemento de los valores en otro lugar del análisis.
Para aclarar, basta decir que se trata de lo que la empresa considera
como guía en sus dinámicas sociales. Vamos a explicarnos mejor, piensa en
las reuniones. No todos tienen el mismo tipo de reuniones, la forma de
presentar es distinta, la forma de expresarse, incluso cómo se sienta la gente.
Todo eso son normas sociales.

Para identificar la cultura organizacional de una empresa contamos con lo

que se conoce como el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional
(OCAI, por sus siglas en inglés) y que la analiza atendiendo precisamente a:

• El clima organizacional.

• Los valores de la organización.

• El tipo de líder que es más común en la compañía.

Se trata, en cada uno de estos factores, de observar si son más centrados en el

producto o en el método de producción y si se caracterizan por la libertad o por
el control. Todo ello permite conocer en qué espectro se encuentra la compañía
y permite categorizarla.

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Para fijar la cultura organizacional, para contar con unos principios sólidos que
rijan nuestra empresa y que sean inamovibles deberemos:

1. Definir los VALORES de nuestra compañía: qué quiere conseguir, por qué
hace lo que hace y en que cree.

2. Observaremos como quedaría nuestra cultura y si necesita CAMBIOS: En

este punto se pueden hacer grupos de discusión sobre estos valores
establecidos y tratar de poner sobre la mesa problemas que se quieran
enfrentar por medio de la cultura.

3. IDENTIFICAR o CONTRATAR a personas que se ajusten a esa cultura:

Las personas hacen a la empresa, una vez se tienen fijados los valores y
objetivos hay que tratar de saber qué tipo de persona establecería esos
valores. Eso sí, cuidado con contratar gente que sea exactamente como
nosotros, nosotros no somos la compañía.

4. Invertir en la MARCA: aunque el sistema de Netflix no fue el más óptimo

para transmitirlo, es importante comunicar cómo es la cultura
organizacional.

5. Busca como REFORZAR NUESTRA MARCA: Hay diversas maneras como

cursos de formación, viajes…

6. MEDIR: siempre debe ser la parte final de toda estrategia, en este caso,
comprobar si atraemos el talento correcto y si nuestro talento actual está
motivado.

Un software de encuestas te permitirá consultar el ambiente de tu

organización, descubrir las necesidades, preocupaciones o deseos de tu
plantilla.

Todo por un único objetivo: contar con la información necesaria para tomar
decisiones. Un sistema para conocer mejor a tus empleados y fortalecer la
empresa.

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CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE Y DEBIL

Se diría que en unas organizaciones encuentras una visión compartida en las

diversas áreas que la componen y en otras parece que te muevas en empresas
distintas dependiendo de dónde estás. Es lo que se caracteriza a las
organizaciones con culturas fuertes o débiles.

Una cultura fuerte es aquella que es fundamentalmente coherente en todos

los lugares de la organización y una débil es aquella en la que podemos
encontrar “islas” de culturas distintas en la misma organización. Es una cultura
“fragmentada“.

¿Qué es cultura organizacional fuerte?

La cultura organizacional tiene una clasificación, puede ser fuerte o débil.

Cuando es fuerte es porque si no la mayoría, todos los empleados están
comprometidos y asumen las políticas de la organización, entonces todos
comparten los valores de la empresa y hay un verdadero y legítimo compromiso
hacia la organización.

¿Qué es la cultura organizacional débil?

Una cultura organizacional débil es una cultura en la cual los objetivos no

están claros, la misión y la visión de la empresa tampoco; todos ven a la
compañía de una forma distinta y cada uno busca lograr sus objetivos por
caminos diferentes; en organizaciones con cultura organizacional débil reina la
falta de comunicación, de procesos y de estandarizaciones; constantemente se
producen choques entre valores, actitudes y formas de pensar de los miembros
de la empresa, lo cual genera malos ambientes de trabajo, gente desmotivada y
poca productividad.

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UNIDAD 2

CALIDAD TOTAL

Calidad total. Procesos de mejora, principios básicos, mecanismos de control,

mejora continua, innovación, reingeniería de procesos. Enfoque a los clientes,
clientes internos y externos, satisfacción del cliente, relación con proveedores
externos

Unificar criterios de los 7 u 8 principios básicos de un SGC con los que

aparecen en la norma ISO 9000

Calidad total

Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el

continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un coste real
continuamente menor. Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un
área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel;
trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos
los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia
delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad
total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves
para el éxito organizativo.

Principios de la Calidad Total

La calidad total se basa en tres principios básicos

• Un enfoque en los clientes y accionistas: el cliente es el juez principal

de la calidad. Por ello la empresa debe de esforzarse para que el
producto no solamente sea cuestión de corregirle algunos defectos sino
además que también que complazca al usuario y al mercado, a través de
la innovación. En el cliente se ve reflejada no solo su satisfacción sino
también su lealtad
• La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización

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 Centra la atención en las relaciones cliente-proveedor y fomenta la
participación de toda la fuerza laboral en la resolución de problemas, en
especial de aquellos que sobrepasan los limites funcionales

• Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el

aprendizaje continuo

Se enfoca en la secuencia de actividades y va modificándolas en el trayecto

para ir mejorando, siempre apuntando a la producción

Reingeniería de procesos

La Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process Reengineering) se

define como «revisión fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez». La reingeniería como sistema
permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a través de la
reducción de los costes, de los plazos de entrega y la mejora de la calidad del
producto y servicio al cliente. La reingeniería se presenta actualmente como
una técnica para la mejora de todos los procesos de la empresa basada en el
rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que permiten
avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de aquellos
procesos que no añaden valor, en lugar de la simple reestructuración de
procesos seguida en los métodos tradicionales.

La Gestión de la Calidad Total, como filosofía de gestión, constituye el marco

idóneo para respaldar la reingeniería, ya que para que éste funcione se
requieren principios como los que promueve la GCT, por ejemplo, la orientación
al cliente, liderazgo de la dirección, cambio de valores y creencias en la
organización, compromiso de los trabajadores, concentración en los procesos y
no en las funciones, etc.

Características de la Reingeniería

1. Combinar varios puestos en uno

21
2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: reducir el grado de especialización
vertical. Los propios trabajadores toman decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo (el trabajador se convierte en su
propio jefe). Los beneficios son la reducción de costes y de los plazos, al
comprimirse la estructura de la organización tanto vertical como horizontal.

3. Las fases en los procesos en su orden natural: cambio del orden

secuencial por el natural en los procesos, con la consecuente reducción de los
plazos, ya que los procesos no tienen por qué seguir una secuencia lineal.

4. Los procesos con varias versiones: se realizan diferentes versiones del

proceso en función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a
prestar. Así, se consigue una mayor adaptación a las necesidades y
preferencias de los clientes.

5. El trabajo se hace donde tiene lógica: la reducción en el grado de

especialización de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el
trabajo a través de distintos departamentos.

6. Reducción de controles y comprobaciones: sólo se aplican controles allá

donde se justifica económicamente. Se eliminan todas las actividades de control
y revisión que no añaden valor. De esta forma, se flexibiliza la estructura
organizativa

7. La conciliación se minimiza: otras actividades que no añade valor son las

de conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del
proceso. Con ello se reducen las probabilidades de que se reciba información
incompatible que requiera conciliación.

8. Directivo de contacto: se interpone entre el agente externo y el proceso un

directivo que actúa como dispositivo de enlace; ante el agente aparece como el
responsable de todo el proceso y en el seno de la empresa actúa como
coordinador.

22
9. Organizaciones «Front-End / Back-End»: la reingeniería da lugar a
organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados
en las fases iniciales y descentralizados en las finales; de otro modo, existe
centralización en las actividades iniciales de la cadena de valor y
descentralización en aquellas que están más próximas al cliente.

Principios fundamentales de la Reingeniería

Los principios clave en los que se basa la reingeniería son (Mateos, 2001):

• Liderazgo de la dirección en el desarrollo de todo el programa.

• La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de

reingeniería en su objetivo de crear ventajas competitivas.

• El objetivo último es crear valor para el cliente.

• Observación continúa de las necesidades de los clientes y su grado de

satisfacción.

• Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores capacidades

y habilidades.

• Es necesaria la flexibilidad en la implantación del programa. Ha de ser posible

modificar los planes de actuación a medida que se desarrolla el programa de
reingeniería y se observan y evalúan los resultados obtenidos.

• Establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los

objetivos.

• Poner atención al cambio, especialmente a la dimensión humana para intentar

evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual podría producir retrasos en el
programa e incluso el fracaso. Hay que evaluar, planificar y poner en marcha el
cambio, teniendo la capacidad de visualizar y simular los cambios propuestos y
habilidad para analizar el impacto total de dichos cambios.

23
• La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo en el que se
plantean siempre nuevos retos, y no como un proceso único que se lleve a cabo
solamente una vez dentro de la organización.

• La comunicación es un elemento esencial para el correcto desarrollo y éxito

del programa, no sólo a todos los niveles de la organización sino también fuera
de ella.

Implantación de la Reingeniería de procesos

La implantación de un programa de reingeniería consta de ocho pasos, cuya

ejecución no es necesariamente secuencial sino que pueden realizarse algunos
de ellos de forma simultánea y teniendo en cuenta que la reingeniería debe
basarse en resultados y no en tareas.

Ciclo de Deming

El ciclo de Deming cuenta en 4 etapas: planear, hacer, estudiar (antes llamado

evaluar) y actuar

24
El ciclo de Deming se enfoca tanto a la mejora continua a corto plazo como
hacia el aprendizaje organizacional a largo plazo. Debe de contestar tres
preguntas fundamentales:

✓ ¿Que se trata de lograr?

✓ ¿Qué cambios se puede hacer que den como resultado una mejora?
✓ ¿Cómo se sabrá que un cambio es una mejora?

Principios de calidad (Norma ISO 9000)

• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Compromisos de las personas
• Enfoque a procesos
• Mejora
• Toma de decisiones
• Gestión de las relaciones

Enfoque al cliente

El enfoque principal de la gestión de calidad es cumplir los requisitos del cliente

y tratar de exceder las expectativas del cliente

El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la

confianza de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Cada
aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más
valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes
y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización

Liderazgo

Los lideres en todos los niveles establecen el nivel de propósito y la dirección y

crean condiciones en el que las personas se implican en el logro de los
objetivos de la calidad de la organización

25
La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas
permiten a una organización alienar sus estrategias, políticas y procesos y
recursos para lograr sus objetivos

Compromisos de las personas

Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la

organización son esenciales para aumentarla capacidad de la organización para
generar y proporcionar valor

Para gestionar una organización eficaz y eficiente es importante respetar e

implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El
reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilita el
compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la
organización

Enfoque a procesos

Se alcanza resultado coherente y previsible de manera más eficaz y eficiente

cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos
interrelacionado que funcionan como un sistema coherente

El sistema de gestión de calidad consta de procesos interrelacionados.

Entender como este sistema produce los resultados permite a una organización
optimizar el sistema y su desempeño

Mejora

Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora

La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles

actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y
externas y cree nuevas oportunidades

26
Toma de decisiones

Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información

tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta

incertidumbre. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas, a si
como su interpretación que puede ser subjetiva. Es importante entender las
relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales no previstas. El
análisis de los hechos, así evidencia y los datos conduce a una mayor
objetividad y confianza en la toma de decisiones

Gestión de las relaciones

Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las
partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores

Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una

organización. Es más probable lograr el éxito sostenido cuando una
organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD (libro “Control de Calidad”)

Los ocho principios e la gestión de calidad que se identifican en la introducción

de la norma ISO-9000 y que se aplican en diferentes partes de otras normas,
son los siguientes:

1. Enfoque del cliente: Que obliga a las empresas a reconocer que dependen
de sus clientes y que por lo tanto, se deben comprender las necesidades
actuales y futuras de ellos. Los clientes son el primer factor de base para la
gestión y administración de la calidad, ya que de no atender las necesidades de
estos, la empresa los aleja y se vuelven clientes de quienes si les toman en
consideración. Un elemento de trascendental importancia es que el cliente, es
quien juzga y define la calidad. Es por ello que existe la necesidad de orientar
las políticas de gestión de mercados, comunicaciones y atención hacia los

27
clientes de la empresa. Es importante reconocer que cuando el cliente adquiere
un producto o servicio, también esta pagando la atención que se le brinda. Las
cuatro condiciones para un buen servicio son:

✓ Poner interés en el contacto con el cliente.

✓ Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
✓ Flexibilidad
✓ Arreglo inmediato cuando las cosas salen mal.

2. Liderazgo: Es necesaria la acentuación del liderazgo en las organizaciones,

con el fin, de que, cada una de las personas, unidades o dependencias
involucradas en el proceso; puedan enfocarse al logro de las metas
establecidas y al cumplimiento del objetivo. Se requiere un estilo de liderazgo
profundamente comprometido con la calidad en la organización, ya que el líder
es el que sirve de modelo y de ejemplo de comportamiento ético y congruente,
al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo y así mismo desarrollar nuevos
líderes y reconocer el desempeño de los empleados. Es importante mencionar
que los líderes deben estar en todos los niveles de la organización.

3. Participación del personal: La columna vertebral de la administración de

calidad, es la participación activa de todos los miembros de la organización. Es
por ello que la fluidez de la información, la capacitación y la conciencia de la
importancia de las personas, es el elemento de éxito al momento de establecer
y dar seguimiento a los procesos de mejora.

4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un
proceso. En esta etapa es necesario reconocer que el proceso es una cadena
de servicios, es así; que cada uno de los involucrados en el proceso, espera
recibir un servicio de calidad de parte de quien hizo el servicio en un momento
anterior.

28
 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender, gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: La mejora continúa del desempeño global de la

organización debería ser un objeto permanente de esta. ya que el principio es
claro y la mejora debe hacerse de forma global, involucrando a todos los
sectores de la organización. Siempre debemos pensar que la mejora continua
es consecuencia de una forma ordenada de administrar.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Uno de las frases
más famosas en calidad total es ¨No se mejorara, lo que no se puede medir¨.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por
una parte habrá un proveedor con cliente satisfecho y por la otra este cliente
hará uso de los productos y servicios del mismo

Satisfacción al cliente: la organización debe realizar un seguimiento de las

percepciones del cliente teniendo en cuenta en que grado se cumplen sus
necesidades y expectativas

Relación con proveedores externos: la organización debe asegurarse de la

adecuación de los requisitos antes de informarle al proveedor externo. Esto es
para:

• Comunicar los procesos, productos y servicios a proporcionar

• La aprobación de productos y servicios como así también los procesos y
métodos y su posterior liberación de los mismos
• La competencia ( de las personas, su calificación)
• Interacción proveedor externo-organización
• Control y desempeño del proveedor externo seguido por la organización

29
 • Las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente
pretende llevara a cabo

Auditoría interna: la organización debe realizar auditorías internas en intervalos

planificados para ir evaluando el impacto de la utilización del sistema de gestión
de calidad. Debe de tener en cuenta:

• Los requisitos propios de la organización

• Los requisitos de esta norma
• Si su implementación es mantenida eficazmente

Como a su vez también:

• Planificar: mantener e implementar varios programas de auditoría para que

la exanimación sea continua
• Definir criterios de la auditoria
• Seleccionar los auditores
• Asegurarse que los resultados de la auditoria se informen
• Realizar las correcciones necesarias
• Conservar la información documentada

UNIDAD 3

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Profundizar los 7 (siete) herramientas de Calidad total

El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de

la mejora continua que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e
indicarle la importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que
se eligieron han tenido algún efecto. Las funciones de las herramientas de la
calidad, son las siguientes:

a) Encontrar problemas: Por lo regular es un problema reducir la fracción

efectiva de un proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las

30
 Hojas de Chequeo o de Registro, y las Gráficas de Control son de gran utilidad
para encontrar dichos problemas.

b) Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: El diagrama de Pareto y el

Histograma, por lo general sirven para reducir el número de los problemas de

menor importancia al concentrarse en los vitales.

c) Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: El

diagrama de causa y efecto, permite seleccionar las causas que originan el
problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben
generar datos para confirmar si realmente es la causa del problema en
cuestión; y sí la que seleccionó no lo es se elige otra y así sucesivamente.

d) Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias

en la solución de los problemas: Sí el tipo de dato generado para confirmar el
efecto de una causa sobre una característica de calidad es de tipo discreto, se
debe de usar una Estratificación; sí es de tipo continuo se usará el diagrama de
dispersión, el histograma o las gráficas. Para prevenir negligencias y poder
descubrir claramente el problema se usan las hojas de chequeo.

e) Confirmar el efecto de la mejora: Se usa la misma técnica o herramienta con

que se detectó y planteó el problema, con el propósito de observar si en verdad
hubo alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construyó un diagrama de
Pareto para detectar el área o factor problema, se deberá trazar, después de la
mejora, otro diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la magnitud de la
mejora.

f) Detectar anormalidades en el proceso: La Gráfica de Control cumple con esta

función, ya que por medio de ella es fácil detectar anormalidades en el proceso.

Descripción de las herramientas estadísticas

✓ HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE

REGISTRO

31
 ✓ HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
✓ PARETO
✓ DIAGRAMA DE ISHIKAWA
✓ DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
✓ GRÁFICO DE CONTROL
✓ DIAGRAMA DE FLUJO

HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE REGISTRO

Es un formato para recopilar datos en forma ordenada y de manera simultánea al

proceso. Es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos de la solución de
conflictos.

Las recomendaciones más importantes para el uso de esta herramienta de son:

1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que

se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de datos o que información se
requieren. Esto evitara el uso excesivo de esta herramienta. (Las hojas de
verificación pueden variar de acorde a la necesidad de información que se
requiere en ese momento.)

32
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.

3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la

información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina, proceso,
quien toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de
su comportamiento. Para ello se deben de utilizar graficas.

Asimismo se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que
cada día sean más claros y más útiles. Esta práctica debe hacerse guardando
copia de los formatos anteriores, de esta manera se estará documentando el
proceso de mejora.

HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Es una gráfica de barras que tiene por objetivo resumir en forma lógica y fácil de
leer un grupo de datos del proceso que nos ayude a evaluar la distribución de sus
variaciones.

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto
permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones y cual es la
dispersión alrededor de ese valor central

PARETO

33
Es una gráfica que organiza los elementos en el orden descendente de
frecuencias, esta técnica es muy útil para escoger qué conflicto atacar y en que
orden (Regla del 80-20 "pocos vitales, muchos triviales”). Con esta regla se
demuestra que una gran cantidad de problemas, son ocasionados por una minoría
de los mismos, pero que son de vital importancia para la solución de los que son
mayoría

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de

ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe
profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen.

Esta técnica también es conocida como diagrama de Ishikawa o espina de

pescado, por su estructura.

34
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera
vez por Kaoru Ishikawa.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y efecto para
corroborar si existe dicha relación.

35
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la
relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta
el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde
se cortan las coordenadas de X e Y:

GRÁFICO DE CONTROL

Es una herramienta estadística que nos da un panorama claro de las variaciones

normales y anormales de un proceso.

36
DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados
usualmente. Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o
menos normalizados: Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante
es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo
siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación
de una resina (Reacción de Polimerización):

37
UNIDAD 4

SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Sistema de control de calidad, seguimiento, medición, documentación, política de

calidad. Manual de calidad, procedimientos, registros. Normas de calidad ISO
9000 y 9001. Sistema de calidad dentro de un sistema de gestión integrado

Leer las normas ISO 9000-9001-9004, unificar criterios de documentación con las
que aparecen en la misma ISO 9000

ISO 9001: sistema de gestión de calidad, sus requisitos:

Sistema de gestión de calidad:

▪ Concepto
▪ Beneficios
▪ Principios
▪ Auditoría interna
▪ Satisfacción al cliente
▪ Proveedores externos

ISO 9000: Sistema de Control de la Calidad: Fundamentos y Vocabulario

Calidad: de los productos y servicios de una organización está determinada por la

capacidad de satisfacer a los clientes y por el impacto previsto y no previsto sobre
las partes interesadas

38
Sistema de gestión de calidad: son las actividades mediante que la organización
identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr
los resultados deseados

Principios de la administración de la calidad:

▪ Enfoque al cliente
▪ Liderazgo
▪ Compromiso de las personas
▪ Enfoque a procesos

ISO 9004: Gestión de Calidad- Calidad de una organización- Orientacion para

lograr el éxito sostenido

Calidad de la organización y el éxito sostenido

La calidad de la organización: es el grado en que las características inherentes

de la organización cumplen las necesidades y expectativas de sus clientes y otras
partes interesadas. Es facultad de la organización determinan que es pertinente
para lograr el éxito sostenido. Esta calidad se mejora y se puede lograr el éxito
sostenido al satisfacer sistemáticamente las necesidades y expectativas de sus
partes interesadas a largo plazo. Los objetivos a corto y mediano plazo deberían
respaldar esta estrategia a largo plazo. Para lo que la alta dirección deberá:

• Realizar el seguimiento y la revisión regularmente del contexto de la

organización
• Determinar, implementar y comunicar la misión, la visión y los valores de la
organización y promover una cultura alineada
• Determinar los riesgos y las oportunidades a corto y largo plazo
• Determinar, implementar y comunicar las políticas, la estrategia y los
objetivos de la organización
• Determinar y gestionar los procesos pertinentes
• Realizar el seguimiento y revisión del desempeño de la organización

39
 • Establecer un proceso para la mejora, el aprendizaje y la innovación para
apoyar la capacidad de la organización para que pueda responder a los
cambios en el contexto de la organización

Al considerar las necesidades y expectativas de las partes interesadas permite

a la organización:

• Lograr los objetivos eficaz y eficientemente

• Eliminar las responsabilidades y las relaciones conflictivas
• Armonizar y optimizar las practicas
• Crear coherencia
• Mejorar la comunicación
• Facilitar la formación, aprendizaje y desarrollo personal
• Facilitar el enfoque en las características más relevantes de la
organización
• Gestionar los riesgos y oportunidades para su marca o su reputación
• Adquirir y compartir el conocimiento

El contexto de la organización

Partes interesadas: son aquellas que pueden afectar, verse afectadas o

percibirse como afectadas por una decisión o una actividad de la organización. La
organización deberá determinar que partes interesadas son pertinentes (riesgo
para su éxito y proporcionar oportunidades, identificando las necesidades)

❖ Cuestiones externas: son factores que existen fuera de la organización,

que pueden afectar a la capacidad de la organización para lograr el éxito
sostenido
❖ Cuestiones internas: factores que existen dentro de la misma
organización que pueden afectar a la capacidad de la organización para
lograr el éxito sostenido

40
Identidad de una organización

Incluye:

❖ Misión: propósito de existencia de la organización

❖ Visión: aspiración de lo que una organización querría convertirse
❖ Valores: principios y/o los modelos de pensamiento que se pretende que
jueguen un rol en el modelado de la cultura de la organización y para
determinar lo importante con respecto a la misión y visión de la
organización
❖ Cultura: las creencias, la historia, la ética, el comportamiento observado y
las actitudes que están interrelacionadas con la identidad de la organización

Liderazgo: promover la adopci0on de la misión, visión y valores de la organización,

crear un ambiente interno done las personas se involucren con el logro de
objetivos, como así también alentar a los directores para promover todo lo anterior
dicho

Política y estrategia: La alta dirección debería establecer las intenciones y la

dirección en la organización a través de la política de la organización para tratar
aspectos como el cumplimiento, la calidad, el medio ambiente, la energía, el
empleo y al experiencia del cliente.

Las declaraciones de la política deberán incluir compromisos son satisfacer las

necesidades y expectativas de las partes interesadas y para promover las mejoras

Información documentada

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad,

b) un manual de la calidad,

41
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y

d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que

incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión (véase 1.2),

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la

calidad, o referencia a los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la

calidad.

Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben

controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4. Debe establecerse un
procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente

de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso,

42
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,

f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización

determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de
gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una

identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

Control de los registros

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad
deben controlarse. La organización debe establecer un procedimiento
documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los
registros.

Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

• Manuales de calidad
• Procedimientos
• Instrucciones de trabajo o tareas
• Formatos, registros, documentos, libros y archivos

43
44
45
ISO 14000: Gestión Ambiental (certificación)

Normas ISO. ¿Qué son y cuáles son las más

importantes?

Cada vez es más habitual que las empresas se apoyen en certificaciones

ISO para mejorar sus procesos, servicios y productos y conseguir que el cliente
aumente el grado de confianza en ellos.

Existen múltiples normas ISO relacionadas con todos los tipos de industrias, pero
realmente sabes ¿Qué son las normas ISO? ¿Qué ventajas ofrece una
certificación ISO? ¿Cuáles son las nomas ISO? A continuación, daremos
respuesta a estas preguntas.

Qué son las normas ISO

ISO (International Standarization Organization) es la organización que se encarga

de la creación de normas de fabricación, comercio y comunicación que tienen un
alcance internacional. La obtención de una certificación ISO en alguna de sus

46
normas, garantiza que la empresa o profesional que la posea sigue las normas o
estándares para asegurar la calidad, seguridad y eficiencia de sus servicios o
productos.

Esta organización fue creada el 23 de febrero de 1947 por 25 países en la ciudad

de Londres, aunque hoy en día tiene su sede en la ciudad suiza de Ginebra,
contando con 165 países miembros. Actualmente dispone de más de 22.000
normas que abarcan todos los sectores de la industria.

Cómo se obtiene un certificado ISO

Para conseguir una certificación ISO las empresas

deben cumplir los requisitos impuestos por cada norma en particular. Para ello,
deben adaptar su filosofía, forma de trabajo, sistemas, tecnología, y todo aquello
que sea necesario para cumplir con los criterios de la norma. Una vez se cumplan
los requerimientos, una entidad homologada examinará a la empresa para ver si
supera las exigencias de la norma y consigue la certificación.

Beneficios de las normas ISO

Los principales beneficios que proporciona el cumplimiento de las normas ISO

son:

• Mejoran los procesos y aumentan la productividad.

• Mejoran el reconocimiento de la marca y la reputación de la empresa.

• Asegura las mejores prácticas a nivel internacional.

• Dan acceso a licitaciones públicas que exigen cumplir normativas ISO.

• Ayudan a proteger el medio ambiente.

• Facilita la colaboración y el comercio entre empresas certificadas.

47
Cuáles son las normas ISO más utilizadas

A pesar de la larga lista de normas que contiene la organización ISO, algunas de

ellas son las más utilizadas por las empresas.

ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad

Se trata de una norma que incide en el enfoque de las empresas hacia el

cliente para ofrecer unos productos y servicios de mayor calidad. Un sistema de
gestión de calidad ISO 9001 ayuda a las empresas a controlar de forma
continuada la calidad en todos sus procesos. Es la norma que más certificaciones
tiene emitidas, siendo muy valorada en el entorno del mercado actual.

Los principales beneficios de la norma ISO 9001 son:

• Aumenta la competitividad.

• Ayuda a mejorar la satisfacción del cliente.

• Reduce los errores.

• Aumenta la implicación del personal.

• Mejora el servicio de atención al cliente, consiguiendo clientes de mayor

valor.

• Amplía las oportunidades de negocio.

ISO 14001: Sistemas de Gestión de Medio Ambiente

Esta norma permite que una empresa controle las actividades, productos y
servicios que pueden ocasionar un impacto negativo sobre el medio ambiente.
Esta norma está basada en la “causa y efecto”, es decir, cada acción que realiza
la empresa debe tener un impacto mínimo en el medio ambiente.

La gestión medio ambiental de esta norma está estrechamente relacionada con

los sistemas de gestión de calidad que permiten conseguir una mejora continua.

48
Los principales beneficios para una empresa que disponga de
la certificación ISO 14001 son:

• Reducción de costes por el uso optimizado de recursos.

• Aumento de la rentabilidad al reducir el coste energético y las emisiones.

• Mejora de la reputación y la imagen de marca.

• Aumenta la eficacia en los procesos.

• Minimiza el riesgo de accidentes medioambientales.

• Implica a los empleados con la protección del medio ambiente.

ISO 28001: Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Cadena de Suministro

Esta norma atañe a la mejora en la seguridad con el uso de los procedimientos y

buenas prácticas, en toda la cadena de suministro, desde la provisión de materias
primas, el transporte y almacenaje de los alimentos, hasta la entrega del producto
al cliente final.

Algunas de las ventajas de esta certificación para la empresa son:

• Reduce los riesgos del comercio internacional

• Mejora la productividad y por lo tanto la competitividad.

• Abre nuevas oportunidades de negocio en mercados internacionales.

• Mejora la imagen y reputación de la empresa.

• Minimiza pérdidas económicas por ineficiencia.

• Amplía y mejora el control y la trazabilidad en la cadena de suministro.

• Garantiza la seguridad en toda la cadena de suministro.

ISO 27001: Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información

49
Esta norma ISO es muy importante en la actualidad ya que se encarga de
asegurar las buenas prácticas y gestiones de la información que maneja una
empresa. La norma ISO 27001 protege la confidencialidad, disponibilidad e
integridad de los datos de una empresa, mediante un sistema de análisis de los
principales riesgos y amenazas que podrían afectar a la información.

Las principales ventajas de disponer de una certificación ISO 27001 para una
empresa son:

• Se minimiza la posibilidad de tener un incidente que comprometa la

información o las identidades.

• Aumenta la confianza de clientes, proveedores y otras entidades, en los

servicios de la empresa.

• Aumenta el prestigio y proyecta una imagen de profesionalidad.

• Permite cumplir la legislación vigente en materia de seguridad de la

información.

ISO 20000: Sistema de Gestión de Servicios de TI

Esta norma ISO garantiza que los servicios gestionados de TI adoptan un enfoque
de procesos integrados basados en la mejora continua con el objetivo de
satisfacer los requisitos del negocio, bien de la propia organización, o bien de
clientes externos.

Con la implantación de esta norma, se consigue que los servicios TI estén

orientados al negocio para dar un servicio de máxima calidad y seguridad,
considerando los riesgos de TI.

Ventajas para la empresa:

• Alinear los servicios de TI a las necesidades de negocio.

• Ofrecer una gestión de calidad del servicio de TI.

50
 • Reducir los riesgos asociados a los servicios de TI.

• Reducir costes y aumentar la satisfacción del cliente y de los proveedores.

• Minimizar el tiempo del ciclo de incidentes y cambios

• Mejorar resultados y decisiones basadas en métricas y en indicadores de

negocio, KPI.

• Aportar un valor añadido de confianza y distinción frente a la competencia.

ISO 22000: Sistema de Gestión Alimentario

Esta norma ISO marca las condiciones que deben cumplirse para asegurar
la inocuidad de los alimentos durante todo su ciclo (desde su elaboración,
pasando por el transporte, hasta llegar al consumidor final). Las normas afectan a
los procesos productivos, de conservación, almacenaje, etiquetado y transporte de
productos alimentarios.

La norma ISO 22000 no es una norma de calidad, ya que solo garantiza que los
productos se elaboran y manipulan de forma que son aptos para el consumo.

Las principales ventajas de adaptar una empresa a la normativa ISO 22000 son:

• Aumenta la confianza del consumidor sobre los productos de la empresa.

• Mejora la comunicación interna y externa de la empresa.

• Agiliza los procesos ahorrando costos.

• Aumenta la competitividad de la empresa.

• Es adaptable con ISO 9001 de calidad.

• Disminuye las incidencias con los productos y la retirada de los mismos del
mercado.

Conseguir una certificación ISO implica un gran cambio en la empresa para poder
adaptarse a los requisitos que exige cada norma. Los beneficios que se obtienen

51
con este tipo de certificaciones son muy variados, desde una mejora de la imagen,
reputación y confianza de los clientes, hasta una mejora de los procesos que
reducen costos, aceleran las actividades y hacen a la empresa más competitiva en
el mercado

UNIDAD 5

CONTROL Y GESTION COMERCIAL

Ver y repasar auditorias, clientes internos y externos y post venta. Sistema

Integrado de Gestión

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

Los clientes externos son los consumidores de los productos y servicios de una
empresa, mientras que los clientes internos son los propios empleados, gerentes o
socios que participan en un negocio.

Siendo así, el servicio al cliente interno es el que permite que estas personas den
lo mejor de sí en el servicio al cliente externo.

Promueve la satisfacción de los empleados, aumenta su productividad, mejora el

entorno de trabajo, optimiza las relaciones dentro de la compañía y soluciona los
problemas, para que todos puedan dedicarse a lograr los objetivos de la empresa.

A continuación, profundizaremos más en el tema para comprender la relación

entre los clientes internos y externos, y cómo varía la experiencia de usuario en
cada caso.

Cliente interno

El cliente interno es el consumidor de los servicios que posibilitan la mejora de la

productividad y, por ende, la rentabilidad de la compañía. Por ese motivo, la
experiencia de los clientes internos debe ser tan satisfactoria como la de los
clientes externos, pues les ayuda a hacer mejor su trabajo.

52
Cuando los empleados se sienten a gusto, en un ambiente positivo y donde sus
capacidades son valoradas, se desempeñan mejor e incluso hacen un esfuerzo
adicional que optimiza los resultados en beneficio de la empresa.

Un cliente interno fidelizado se siente orgulloso de ser el representante de la

marca. Por eso, el departamento de recursos humanos debe tener un enfoque
dirigido al cliente interno y a todos los aspectos que puedan hacer que los
empleados mejoren su servicio al cliente o su productividad.

Cliente externo

El cliente externo es la razón de ser de toda empresa. Es quien consume los

productos y servicios que esta produce, y recibe un servicio al cliente de parte del
personal de la empresa, es decir, de los clientes internos.

Desarrollar una buena relación con los clientes externos es fundamental para la
gestión de la marca. Más allá de contar con un buen producto, un buen precio y un
empaque atractivo, los consumidores toman decisiones de compra
basándose en la experiencia con los miembros de la cadena de suministro.

SERVICIO DE POSTVENTA

¿Qué es post venta? Se le conoce como postventa a toda acción de seguimiento

que la empresa ejerce con el comprador después de haber efectuado la compra.
Esto ayuda a medir el nivel de satisfacción del cliente y en consecuencia mejorar
su experiencia

Tres ventajas de contar con una estrategia de postventa alineada con las
necesidades de los clientes:

• Contribuye con la fidelización: el 51% de clientes es leal a una marca que

interactúa con ellos. Independientemente del tipo de servicio post venta que
se implemente, las personas crearán más empatía con la marca si sienten
que la empresa está interesada en saber sobre su experiencia con un

53
 producto, si ha surgido un problema o si todo anda bien, o para indagar su
interés sobre otro nuevo producto.

• Mejora la reputación: una estrategia postventa bien establecida mejora la

imagen que los consumidores tienen de ella y cabe recordar que las
empresas con mejor reputación en el mundo han aumentado su valor de
mercado hasta en 150% en los últimos años, así que invertir en este
aspecto nunca está de más.

• Aumenta la satisfacción del cliente: si el cliente sale satisfecho muy bien,

tarea cumplida. En caso contrario, un servicio postventa puede ayudar a
cambiar la percepción de un cliente descontento. El 70% de los clientes
insatisfechos están dispuestos a perdonar y comprar nuevamente con una
empresa si esta le resuelve un problema.

Sistema Integrado de Gestión (SIG)

Todos los modelos normativos imponen como obligación la instauración y

mantenimiento de un sistema de gestión acorde con los requisitos que
establezcan y la mejora continua de su eficacia

Los requisitos exigidos en el diseño de dichos sistemas de gestión tienen su

margen de especificidad según la norma a la cual la empresa recurra, lo que ha
llevado en una primera fase a configurar sistemas de gestión satélites
independientes entre sí ( pero estos últimos han llevado a una gran confuncion ya
que presta solo su metodología de realizar procedimientos y documentación que
en casos es incompatible con algunas empresas)

Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) implica heredar los elementos valiosos

ya incorporados a estos distintos sistemas parciales, pero aplicándolos ahora de
una manera más flexible y abierta. También significa que los esfuerzos en Gestión
de la Calidad deberán orientarse en el futuro hacia la erradicación de
duplicaciones costosas para el despliegue independiente de cada estándar,
asegurando el desarrollo integrador y compatible de los sistemas de gestión de

54
modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de interés críticos
para la organización, internos y externos a ella.

Siguiendo el marco de la UNE 66177:2005, la integración es la «acción y efecto de

aunar, dos o más políticas, conceptos, corrientes, etc., divergentes entre sí,
fusionándolos en una sola que las sintetice La integración de los distintos
estándares de gestión proporciona el marco de referencia que dominará en el
futuro el desarrollo de las actividades relacionadas con la calidad en las
organizaciones

Es la propia naturaleza de los sistemas de gestión la que aconseja y hace

necesaria su integración, para hacer a cada uno de ellos plenamente efectivo. La
idoneidad de la integración viene propiciada por un común denominador de los
sistemas de gestión estandarizados, cual es un conjunto de requisitos y una
metodología de gestión idénticas. Por ello, no se han hecho tardar las propuestas
de desarrollar sistemas unificados que contemplen y unifiquen las actividades, las
estructuras, los procesos, los recursos y los documentos desplegados para
gestionar la calidad, el medio ambiente, e incluso la prevención de riesgos
laborales y la ética empresarial.

La ISO 9000:2000 avanza en la misma dirección de la integración de calidad y

medio ambiente cuando indica (punto 2.11):

«Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización tales como

aquellos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio
ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión
de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la
calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto
puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización».

Igualmente, los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

comparten muchos aspectos con la gestión de la calidad y la gestión
medioambiental, como el enfoque hacia la mejora continua y la integración de la

55
acción preventiva en las políticas empresariales, que prometen beneficios cuando
están perfectamente alineados (Ortiz, 1999). La Ley 31/1995 de Prevención de
Riesgos Laborales camina en el mismo sentido cuando en su artículo 16 dice,
refiriéndose a las actuaciones preventivas, que «deberán integrarse en el conjunto de
las actividades de la empresa y en todos los niveles jerárquicos de la misma». El
Reglamento de los Servicios de Prevención, en su artículo 1.1, reafirma esta regla,
añadiendo que «la integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la
empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de
incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas
las decisiones que adopten».

Beneficios

• La sinergia entre los sistemas, habida cuenta de que comparten normalmente un mismo
responsable encargado de activar e impulsar los sistemas, una misma filosofía de gestión
y unos mismos valores. Esta sinergia ayuda a:
➢ Prevenir los problemas ocasionados por medidas unilaterales tomadas en un sistema
de gestión, que pueden repercutir negativamente en otros.
➢ Desplegar procedimientos unificados de gestión, supervisión y evaluación, más
fácilmente aceptados e implantados en todos los ámbitos.
➢ Aumentar la eficacia en la gestión de los sistemas, en la toma de decisiones y en la
consecución de los objetivos.

• La simplificación de la documentación y de la gestión documental, unificando en

un mismo manual, diseñando procedimientos de gestión e instrucciones de trabajo
comunes, y compilando los registros en una misma base de datos, aunque haya
algunos documentos que sean más específicos para ciertos procesos. Esta
simplificación documental permite eliminar duplicaciones de procedimientos o
documentos que pueden ser comunes, agilizando la gestión.

• La simplificación e integración documental, junto a la mayor coordinación de

tareas facilitada por la integración de procedimientos y la unificación de
responsables de sistemas, propicia la mejora de la gestión global y de la eficiencia
de la empresa.

• La reducción de costes propiciada por:

56
➢ La unificación y simplificación de la base documental, que repercute en los
costes operativos al compartirse gastos (por ejemplo, aprovechando una
documentación y una organización comunes).

➢ La minoración de recursos y del tiempo empleado en el desarrollo de los procesos

integrados.

➢ La integración y unificación de los procesos de implantación, evaluación y acreditación

de los sistemas, que repercute en los costes de asesoramiento, auditorías y de
certificación, que pueden ejecutarse simultáneamente para varias normas.

• Optimización de la formación del personal gracias a la integración de procesos.

• Mejora de la percepción y de la implicación del personal en los sistemas de gestión,

favoreciendo que toda la organización hable un mismo lenguaje.

• Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas

necesidades o expectativas de las partes interesadas.

• Mejora de la comunicación tanto interna como externa, que puede brindar una
mayor confianza de los grupos de interés relacionados con la organización. Sin
embargo, la integración de sistemas de gestión no está libre de riesgos y de
problemas.

Las dificultades

• Diferencias en los factores inductores de la adopción y difusión de los modelos

de SGC y SIGMA. Aunque en trabajos como el de Corbett y Kirsch (2001) se
concluye que los factores motores en la difusión de la norma ISO 14001 coinciden
sustancialmente con los de la norma ISO 9001, en otras investigaciones se
aprecian divergencias en las fuerzas que las impulsan (Angell, 2001).

• La inexistencia de una norma internacional comúnmente aceptada que señale los

requisitos del SIG.

• Las resistencias normales a los procesos de cambio, que exigen un esfuerzo

organizativo y humano importante. Por ejemplo, pueden producirse conflictos de

57
competencias entre los responsables de los distintos sistemas de gestión, que
tradicionalmente han pertenecido a distintos departamentos.

• Los distintos grados de implantación de los propios sistemas

• El grado de compatibilidad entre los principios que guían cada sistema. A los
principios que sustentan el enfoque de Gestión de la Calidad, habría que añadir el
desarrollo de valores de protección y mejora medioambiental, de prevención de
riesgos laborales e incluso de ética y responsabilidad social. Aunque la literatura
sugiere que las iniciativas en gestión de la calidad y gestión medioambiental están
estrechamente relacionadas, persisten entre ellas ciertas diferencias significativas.

• La necesidad de recursos y capacidades adicionales para planificar y ejecutar el

plan de integración, que puede chocar con los recursos y capacidades disponibles.
En especial, cabe apuntar la escasez de personal cualificado en los diversos
sistemas de gestión, que requieren aptitudes y actitudes heterogéneas, que obliga
a una mayor inversión en formación del personal implicado en el SIG.

• Las propias estrategia, estructura y cultura de la empresa.

• Problemas en el desarrollo de la documentación integrada.

• La dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de

la organización.

CONCEPTO DE SIG

Tomando como base la definición aportada por la norma UNE 66177:2005 (Guía
para la integración de sistemas de gestión, permite disponer de una serie de
herramientas, métodos, ejemplos y notas de probada eficacia.), un sistema
integrado de gestión es el «conjunto formado por la estructura de la organización,
las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas».
Consecuentemente, la gestión integrada se concibe como la «parte de la gestión
general de la organización que determina y aplica la política integrada de gestión».

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Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es una plataforma común para unificar los
sistemas de gestión de la organización en distintos ámbitos en uno solo,
recogiendo en una base documental única los antes independientes manuales de
gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros,
realizando una sola auditoría y bajo un único mando que centraliza el proceso de
revisión por la dirección.

Un SIG verdadero surgirá cuando no existan varios sistemas integrados, sino un

solo sistema de gestión.

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