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TEMAS Y SUBTEMAS 1. Antecedentes y fundamentos sobre calidad. 2. Teoras y modelos sobre calidad 2.1 Feigenbaum 2.2 Deming 2.

3 Juran 2.4 Crosby 2.5 Masaki Imai 2.6 Ishikawa 2.7 Mizuno 2.8 Shingo 2.9 Taguchi 2.10 Shewart 3. Fundamentos y herramientas sobre calidad en el servicio y niveles de satisfaccin. 4. Aseguramiento de la calidad y las herramientas estadsticas. 4.1 Normas Iso-9000 4.2 Nomcc 4.3 Premio Nacional de Calidad y Malcolm Baldrige 4.4 Benchmarking 4.5 Reingeniera 4.6 Justo a tiempo 4.7 Seis Sigma 4.8 Poka Yoke 5. Cambio corporativo hacia la calidad INDICE 1. Antecedentes y fundamentos sobre calidad.4 Teoras y modelos sobre calidad 2. Feigenbaum...6 3. Deming9 4. Juran..14 5. Crosby...19 6. Masaki Imai...21 7. Ishikawa.25 8. Mizuno32 9. Shingo38 10. Taguchi.43 11. Shewart.45

12. Fundamentos y herramientas sobre calidad en el servicio y niveles de satisfaccin..48 13. Aseguramiento de la calidad y las herramientas estadsticas...51 14. Normas Iso-9000.62 15. Nomcc...65 16. Premio Nacional de Calidad y Malcolm Baldrige...74 17. Benchmarking..79 18. Reingeniera...104 19. Justo a Tiempo..110 20. Seis Sigma.122 21. Poka Yoke..129 22. Cambio corporativo hacia la calidad..134 1. Antecedentes y Fundamentos Sobre Calidad La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario

introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin. Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. 2. Teoras y Modelos Sobre Calidad 2.1 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. La definicin de Feigenbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la definicin y el comentario acompaando son notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes. Los puntos esenciales de Feigenbaum son: La Calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente. La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinmica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "Un papel de calidad crucial de direccin de la cima es reconocer esta evolucin en la definicin del cliente de calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto."

l la valoracin de calidad depende del cliente y nosotros necesitamos a un substituto para calidad mientras el producto est fabricndose, entonces nosotros debemos poder traducir satisfaccin del cliente en las caractersticas del producto. Feigenbaum observa ese mercadeo evala el nivel de clientes de calidad quiere y para legando pagar, y diseando reduce esta evaluacin del mercadeo para exigir especificaciones. Esta necesidad de determinar a qu clientes para legando pagar para obtener una aproximacin de su producto ideal (o servicio) y entonces traduce esa informacin en las especificaciones para una variedad de producto (o servicio) las caractersticas son la pesadilla que desafa a cada experto de direccin de calidad total. El discurso de Feigenbaum parece bastante dbil en el asunto de traducir expectativas del cliente en producto o caractersticas de servicio. Por otro lado, es difcil de encontrar un contorno mejor de los componentes bsicos y problemas de una calidad moderna enfocado organizacin que el uno present en el libro de Feigenbaum el Mando de Calidad Total. El libro es bien organizado, comprensivo y conciso. Un la copia debe estar en el escritorio o todos que tenemos responsabilidad especial por asegurar calidad Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas inciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes. Establecer estndares. Actuar cuando los estndares se exceden. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso. Costos de Calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. 2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING Naci el 14 de Octubre de 1900 y muri el 20 de Diciembre de 1993 Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Naci en Sioux City, en una familia humilde y la preocupacin por su situacin obligo a Deming a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. A sus 17 aos se fue a Laraman, a la Universidad de Wyoming. Termino la carrera en 1921 con un B.S. en Wyoming. Termino la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera electrnica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 el doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.S. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en Estados Unidos y la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos. Entre Junio y Agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. En EEUU se encargo de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haban alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que cuales nunca hubiera trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los alemanes. Las ideas de Deming se resumen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia. LOS 14 PUNTOS DE DEMING Deming ofreci 14 puntos fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the crisis (salir de la crisis). Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de

cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Falta de constancia en los propsitos. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de meritos o revisin anual de resultados anual. Movilidad de los ejecutivos. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas. El ciclo PDCA tambin conocido como CIRCULO DE DEMING O CIRCULO DE GABO, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Waller A. Shewhart. Tambin se denomina a espiral de mejora Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC). Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequea Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequea escalar para probar los resultados. 1.-Identificar proceso que se quiere mejorar. 2.-Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. 3.-Anlisis e interpretacin de los datos 4.-Establecer los objetivos de mejora 5.Detallar las especificaciones de los resultados esperados 6.-Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver. Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones inciales, para evaluar si se ha producido la mejora Monitorear la Implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones. ACT (Actuar) Documentar el ciclo En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Ofrecer una retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. 2.3 JOSEPH MOSES JURAN Bibliografa Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. Su padre, Jakob, era zapatero de la aldea. En ese mismo ao, en 1904, la familia se traslad a Gurahumora, una aldea en la montaa, que en ese entonces era parte del imperio hngaro. Cinco aos ms adelante, en 1909, Jakob su padre, y su familia salen de Rumania para los Estados Unidos, establecindose en Minnesota. En su infancia trabaj como vendedor de zapatos, lustrabotas, vendedor de comestibles hasta tenedor de libros para un local comercial. CRONOLOGIA 1924: Se gradu en B.S. En Ingeniera Elctrica. 1928: Publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado Mtodos estadsticos aplicados a problemas industriales.

1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1951: Publicacin del Manual de Calidad. 1964: Publica Managerial Breaktrough. 1979: Funda el Instituto Juran Inc. 1986: Publica Triloga de la Calidad. 1987: Se retira para dedicarse a su familia y a dictar conferencias. IDEAS DE JOSEPH JURAN Simplificar los procesos de manufactura dando como resultado la reduccin de costos y el aumento de las utilidades. Concepto de calidad aplicado en los servicios, que se refiere al mejoramiento de la atencin al cliente. Destac que la calidad esta en el campo de los recursos humanos. La base de este cambio radica en la confianza que se deposita en las personas. Insisti en que el productor no debe preocuparse slo por la calidad del producto final. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. Segn el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseo y finaliza con un cliente satisfecho. Juran afirma, entre otras cosas, que la Calidad es un proceso que comienza con la planeacin, el control, y mejoramiento continuo de la Calidad. Juran define la calidad como: a) Ausencia de deficiencias (retraso en la entrega, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.). b) Adecuacin al uso. Implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre ser determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto. Calidad de diseo. Calidad de conformancia. Disponibilidad. Servicio tcnico. TRILOGIA DE LA CALIDAD El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : Planeacin de la Calidad Control de la Calidad Mejoramiento de la Calidad Planeacin: Identificacin de los clientes Determinacin de las necesidades de los clientes

Desarrollo de las caractersticas del producto Establecimiento de las metas de calidad Desarrollo de un proceso Comprobacin de las virtudes del proceso Control: Seleccin de los objetos de control Seleccin de las unidades de medicin Fijacin de las mediciones Establecimiento de los estndares de desempeo Medicin del desempeo real Interpretacin de las diferencias Correccin de las diferencias Mejoramiento: Demostracin de la necesidad de la mejora. Identificacin de los proyectos especficos para las mejoras. Organizacin para dirigir los proyectos. Organizacin para el diagnstico - descubrimiento de las causas. Diagnstico para determinar las causas. Definicin de las correcciones. Comprobacin de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operacin. Implantacin de los controles para conservar lo ganado. Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crnicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva. Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa, porque son cambiantes en el tiempo. La estrategia en un sistema de calidad total no ser corregir los problemas una vez que se han detectado, sino ms bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raz. AUTOCONTROL LA ESPIRAL DE CALIDAD SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO Juran identific que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos Diagnstico o anlisis del comportamiento actual. 2.4 PHILIP BAYARD CROSBY Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario

norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad. Biografa Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos. En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos: la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevencin un manejo estndar equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad. De los cuales se deprenden sus catorce principios: 1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de calidad. 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo. 3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la organizacin. 4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. 6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que puedan llegar a suceder. 8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora. 9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin. 10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de cero defectos. 12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin. 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo. La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free"). 2.5 MASAKI IMAI Nace en Tokio en 1930. Se licencio en la cuidad de Tokio en 1955. Trabajo 5 aos en Washington (Japanese Productivity Center). En 1962 fund la Cambridge Corp. Visito ms de 200 compaas extranjeras.

President de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations 1976 -1986). En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN instituto que se dedica al trabajo de consultora para implementar la mejora continua en las empresa, de forma que a travs de la aplicacin de sistemas de gestin Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos. Kaizen KAI: Cambio ZEN: Bueno Filosofa de la mejora contina El sistema Kaizen, es una filosofa, pero tambin abarca una serie de componentes o disciplinas administrativas tendientes al mejoramiento de la gestin: (KAIZEN) Control de calidad Sistemas de sugerencias Disciplina Mejoramiento de la calidad y productividad Etc. El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados. El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Algunos de los mtodos del Kaizen Orientacin al cliente Control total de calidad Robtica Crculos de control calidad Sistema de sugerencias Automatizacin Desarrollo de nuevos productos Cero defectos Actividades de grupos pequeos Metodologa 5 S Fase 1: Seiri seleccin y despeje Fase 2: Seiton Orden y organizacin Fase 3:

Seiso Limpieza y mantenimiento Fase 4: Seiketsu Estandarizacin y bienestar personal. Fase 5: Shitsuke Disciplina y seguimiento Las 5 S de Masaaki Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no los son, implicar separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de items necesarios. Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los items por uso y disponerlos como corresponden para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo incluidas maquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, etc. Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares. El Kaizen enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los mismos. El Kaizen es tambin un proceso para la resolucin sistemtica de problemas. Le Kaizen no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implementar Kaizen solo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Histograma Grafica de control Diagrama de dispersin Hojas de comprobacin Estratificacin

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